Лояльность персонала и риски латентной текучести

Лояльность персонала и риски латентной текучести
Наталья Самоукина, консультант в области управления персоналом и оптимизации бизнеспроцессов, генеральный директор «Школы тренинга Натальи Самоукиной», Москва
Журнал "Кадровик.ру"
Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску
компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова
становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность
и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью
персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец,
что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно
сейчас?
Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время
от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места
работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно
меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они
снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернетресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.
Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании
могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих
останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может
оказаться и негативной.
Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и,
соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь
высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо
постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному
жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу
финансовых или семейных обстоятельств.
В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников
в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова
становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности
сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.
Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше –
лояльных или нелояльных. Как же их различить?
Вот характерные приметы лояльного работника:





он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;
сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику
компании;
доверяет руководству компании;
готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля
со стороны начальства;
способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам
себе ОТК»);
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru





стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять
свои обязанности;
заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;
избегает действий, которые могут нанести вред организации;
согласен терпеть временные трудности;
не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску
свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим
положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации:
повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы
персонала о своих перспективах.
Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя
рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят
на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв
такие недовольные работники критикуют действия руководства.
Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат
на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют
распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление.
При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность
снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.
Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними
связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя
в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний.
Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному
желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии
событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет
подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет
неуклонно терять свою стабильность.
Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить
лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам
регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно
выявить пять групп работников:





сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;
удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;
неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;
неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;
сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался
над этим»).
справка
Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям
предприятия и готовых на многое ради его процветания.
Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить
для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной
в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.
Рассмотрим каждую кадровую группу подробно
Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место
Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить,
сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться,
какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании
получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.
Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация,
но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста
и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи
работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации
новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность
для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках
установленного бюджета.
Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы
Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место
жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство
в большинстве случаев не может.
Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие
диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего
роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких
работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых
возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет,
и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры
и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью
в компании они задумываются о смене работы.
Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы,
поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам,
при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания
не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации,
он приступит к поиску другого места.
Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы
Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они
не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого
визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью,
о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка
и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех,
кто пока находится в первой группе.
Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной
заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов
он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию,
необходимую ему для дальнейшей работы.
Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20%
от общей численности персонала компании (подразделения). Однако в моей практике
встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика
опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных
на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо
подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить
перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом,
рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться
для каждого сотрудника.
Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы
Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных
на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует
общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу
балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.
Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти
процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет
неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это
резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического
здоровья команды.
В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди,
но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников
чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко
переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – изза невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют
за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют
люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.
Сотрудники с неопределенной позицией
Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным
причинам, среди которых можно выделить:




общее равнодушие к политике компании, пассивность;
осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения,
что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие
санкции;
апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;
сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.
В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть
в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие
связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением
к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае
рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют
другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют
нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:



отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего
дня;
обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные
дни;
слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить
на них членов семьи – даже за свой счет.
Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы
с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального
характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы
к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных
производственных задач и времени для их выполнения.
Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню
лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности
деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности
проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности
всего кадрового состава организации.
Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных
инструментов, среди которых:






наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;
надежный, развивающийся бизнес;
прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства
и сотрудников для обсуждения текущих проблем;
разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;
позитивная атмосфера в организации;
корпоративные учебные семинары и тренинги.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
Анкета
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru