Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом

Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом от продаж
Дмитрий Гришин | Коммерческий директор. Компания «Аква Стар», Москва




Как влиять на продажи, меняя переменную часть зарплаты
Почему менеджеры не должны заниматься мелкими клиентами
Как мотивировать менеджеров, работающих с VIP-клиентами
Как найти хороших менеджеров по продажам
Если менеджеров по продажам стимулировать только при помощи процентов от продаж,
то у них пропадет желание работать с проектами, важными с точки зрения политики
компании (у нас это VIP-клиенты – очень крупные компании). Если же менеджеры
сидят на зарплате, то заниматься отдельными заказами им становится и вовсе
неинтересно. Так можно ли найти компромиссный вариант оплаты труда, сочетающий
плюсы фиксированной ставки с положительными сторонами выплаты процентов от
продаж? Я попытаюсь ответить на этот вопрос, исходя из опыта работы нашей
компании1.Как влиять на продажи, меняя переменную часть зарплаты
Мы применяем метод прямых продаж: «холодный» обзвон, за которым следуют встречи
и работа с клиентами. Эта схема вырабатывалась у нас достаточно долго. То же
можно сказать и о системе мотивации менеджеров по продажам. Традиционно в ее
основе лежит фиксированный оклад в сочетании с процентом от продаж. При этом для
клиентов у нас организована «служба одного окна»: менеджер, нашедший клиента,
продает ему и оборудование, и сервисные услуги, получая проценты за все
это. Долгое время система оплаты труда была одинаковой для всех менеджеров: оклад
плюс 7 процентов от объема продаж. Устанавливая размер фиксированной части,
придерживались такого принципа: человеку должно хватать денег, например, на съем
жилья, и оставаться еще немного, остальное он должен заработать в виде
процентов. Пока компания была небольшой, эта мотивация была достаточно
эффективной. Однако по мере роста бизнеса возникла проблема: менеджеры перестали
стремиться повышать объемы продаж, так как получали неплохие проценты от
реализации сервисных услуг, а в этом случае почти никаких усилий прилагать не
надо (наша компания предлагает их на очень выгодных для клиентов условиях).Чтобы
менеджеры, которые умеют продавать, действительно стремились это делать, мы
понизили проценты за продажу сервисных услуг. В частности, снизили процент за
продажу вторичного сервиса до 2% и подняли процент на первичный сервис до 10%
(устанавливая аппарат, клиент заключает договор на первичный сервис, через год –
на вторичный). В долгосрочной перспективе компания получает большую прибыль от
первичного сервиса. Кроме того, решается проблема стимулирования менеджеров к
поиску новых клиентов. Результат не заставил себя ждать. Продавцы начали
продавать более интенсивно: теперь им платят больше именно за продажи, а не за
поддержку клиента. Конечно, в идеале нужно было бы создать два отдела – поиска
клиентов и сервисной поддержки, но в нашем случае принцип «службы одного окна»
(маркетинговые исследования целевой группы показали, что клиент хочет решать все
вопросы с одним менеджером, а не искать ответы в разных службах нашей компании)
не позволял до определенного времени сделать это.
Почему менеджеры не должны заниматься мелкими клиентами
Спустя какое-то время мы столкнулись с проблемой появления большого количества
мелких клиентов у каждого менеджера. Все они требовали внимания, однако
существенного дохода уже не приносили (заключали договора лишь на вторичный
сервис). Этот вопрос мы решили, сегментировав нашу базу, в которой к тому
времени было уже около 400 клиентов. Мы выделили потребителей, заинтересованных
только во вторичном сервисе, в отдельную группу и передали взаимодействие с ними
отдельному менеджеру. Он общается с клиентами только по телефону, от него
требуется не искать индивидуальный подход, а четко выполнять регламент работы:
выставить счет, проконтролировать оплату и выполнение сервисных услуг. Так как
мы стараемся не потерять ни одного клиента (сервисное обслуживание оборудования
очень важно для нас), менеджер, выполняющий описанную работу, имеет небольшой
процент с услуг. Таким образом, принцип «службы одного окна» не был нарушен. В то
же время другие менеджеры смогли сосредоточиться исключительно на продаже
оборудования.
Как мотивировать менеджеров, работающих с VIP-клиентами
Следующий этап изменения структуры работы имел отношение к так называемым
политическим продажам – обслуживанию VIP-клиентов. Сначала в нашей базе было
всего 5–10 крупных клиентов, таких как АФК «Система», «Газпром», Сбербанк. Для
работы с ними мы выделили одного человека. Со временем число клиентов
увеличилось, и сейчас за работу с ними отвечают два специалиста. Их задача –
продать как можно больше аппаратов по любой цене, при этом диапазон цен, которым
эти менеджеры могут оперировать, очень велик: нижний предел опущен до дилерского
уровня. Система оплаты труда в этом случае такова: достаточно высокий оклад (я
считаю, что для профессионального продавца, который умеет продавать, он должен
составлять не более 30 тысяч рублей) и процент от прибыли (чтобы менеджеры
все-таки заботились о цене продажи). В качестве дополнительного стимула мы ввели
также премию за продажу каждых десяти аппаратов с сервисным обслуживанием одному
клиенту: 1500 рублей за каждый проданный аппарат. Надо сказать, что работа с
крупными компаниями – это страшная морока, особенно когда наш товар призван
заменить уже имеющееся оборудование. Но полугодовой опыт показывает, что наша
тактика оказалась выигрышной. Во-первых, менеджеры становятся профессионалами в
своем деле, учатся вести стратегическую и тактическую работу с клиентом.
Во-вторых, объем товарного потребления у таких корпораций и холдингов просто
безграничен. В итоге через два-три месяца менеджер начинает понимать все выгоды
своего положения и перевести его на другую работу очень сложно.
Как найти хороших менеджеров по продажам
Грамотный подбор кадров – это одна из самых сложных проблем. Пока мы не
научились качественно решать ее на все 100 процентов, однако сделали для себя
определенные выводы. Во-первых, мы поняли, что брать опытных менеджеров и
платить им большую зарплату – пустая трата денег и времени (найти
суперпрофессионала за три года поисков нам так и не удалось). Во-вторых,
принимать на работу просто хорошего менеджера, уже имеющего определенный опыт в
нужном нашей компании русле, также не выгодно. У него уже есть свое видение
процесса продаж и организации работы. Руководителю придется потратить на такого
специалиста много времени, так же как и на менеджера первого типа. Итог же и в
первом, и во втором случае один: продажи оборудования мгновенно расти не будут.
Даже если я взял лучшего менеджера конкурентов, все, что я смогу сделать, – это
продать большой объем сервисных услуг, используя его базу. А мне нужно продавать
оборудование. Кроме того, в сфере прямых продаж действует правило: если работа
компании организована грамотно, увольнение сотрудника и его переход к
конкурентам не ведут к повальному оттоку клиентов. Поэтому мы остановились на
том, что берем людей без опыта, обучаем их работе по своей системе, а в
дальнейшем удерживаем, чтобы они, расправив крылья, не упорхнули. Мы готовим
себе кадры таким образом уже более полутора лет. Однако такая подготовка кадров
возможна только в стабильно развивающихся компаниях, которые могут позволить
себе в течение трех-четырех месяцев вкладывать деньги в перспективного
сотрудника. Замечу, что окупаются эти затраты всегда сполна.