Область допустимых решений при разработке управленческого решения
advertisement
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ПетрГУ) Институт экономики и права Кафедра Экономической теории и менеджмента Реферат по теме: «Допустимые решения – понятие, процедуры формирования допустимых решений» Работу выполнила студентка 4 курса направления подготовки «Финансовый менеджмент» гр. 86401 Кученкова Елизавета Петрозаводск 2020 2 Оглавление ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..........3 Глава 1:Понятие допустимого решения в разработке управленческих решений…………………………………...……………………………………..4 1.1 Альтернативные решения – понятие, методы формирования .…..4 1.2 Допустимые решение – понятие, отличие от альтернативного решений ………………………………………………………………5 1.3 Существенные ограничители для области допустимых решений..6 Глава 2:Процедуры формирования допустимых решений…………………...8 Заключение……………………………………………………………………..10 Список литературы ……………………………………………………………11 3 ВВЕДЕНИЕ Разработка управленческого решения – сложный и многоуровневый процесс, несмотря на кажущуюся простоту. Он имеет свои этапы и логику построения. Очень важным моментом при разработке решения является наличие альтернатив. Именно благодаря наличию альтернатив лицо, принимающее решение, может: 1) Сделать выбор – ЛПР не принимает решение из соображения «других вариантов нет» и «ситуация имеет только одно решение». Так или иначе происходит отбор; 2) Рассмотреть и оценить проблемную ситуацию с разных точек зрения – альтернативные решения затрагивают разные особенности ситуации и предлагают способы избавления от тех или иных последствий сложившихся обстоятельств; 3) При недостаточной эффективности принятого решения пробовать варианты, которые уже рассматривались на этапе формирования альтернатив, чтобы скорректировать необходимые показатели или явления. Эти и другие возможности появляются при наличии набора решений, которые ЛПР может реализовать. Однако не любое решение может рассматриваться как альтернативное. В самом начале процесса разработки альтернативных решений необходимо определить допустимые решения, чтобы не тратить время и другие ресурсы на неподходящие варианты решения проблемы. Именно о таких решениях пойдет речь в данном реферате. Целью работы является определение понятия допустимых решений в области разработки управленческих решений и ряда процедур для их формирования. 4 Глава 1:Понятие допустимого решения в разработке управленческих решений Альтернативные решения – понятие, методы формирования Чтобы подойти к понятию допустимых решений, необходимо сначала определить понятие альтернатив. Итак, альтернатива в принятии решений – это одно из возможных решений проблемы, столь же правдоподобное, как другие решения, причем оно оспаривает справедливость возможного иного решения. По сути, это — независимые друг от друга варианты решения проблемы, и их как минимум два. Существует ряд методов выработки альтернативных решений. Так, перед тем, как начать генерировать варианты решения проблемы, необходимо помнить несколько правил: - отделение суждений и оценки от выработки идеи. Критический анализ выдвигаемых идей приводит к сокращению числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи; - рассмотрение всех выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей. - установление срока для выполнения задания. Всегда необходимо устанавливать реальные сроки, ограничивая доступное время для его выполнения; - выбор места для творческой работы. Работающие над проблемой не должны отвлекаться и прерывать деятельность по внешним причинам. Необходимо полное сосредоточение на решаемой проблеме; - использование средств для визуализации и фиксирования выдвинутых идей. Внешняя регистрация также позволяет идеям распространяться. При этом увеличиваются шансы создания хорошей идеи или улучшение выдвинутой ранее. 5 При соблюдении данных рекомендаций, альтернативные решения будут качественными и помогут решить существующую проблему и, возможно, предотвратить связанные с ней другие. Наиболее распространенные методы выработки альтернативных решений – это «мозговой штурм» и метод Гордона,. Метод Гордона похож на «мозговой штурм», но лидер заранее знает более точную формулировку проблемы; он запускает обсуждение более широкого контекста проблемы, а затем конкретизирует ее. [1] Допустимые решение – понятие, отличие от альтернативного решения Итак, через альтернативные решения мы подошли к определению допустимых решений. Понятие допустимых решений, на наш взгляд, более узкое, чем понятие альтернативных решений. При разработке альтернативных решений мы руководствуемся сутью проблемы и ищем все возможные решения, независимо от того, насколько в наших силах их осуществить. Казалось бы, бессмысленное занятие, однако в этом есть вполне четкая логика – исследуя все варианты, мы не упустим важных особенностей ситуации, как можно более полно обрисуем сложившуюся картину и посмотрим на проблему под максимально возможным углом. Когда перед нами, по сути, карта возможных исходов, мы выбираем решения, которые, на наш взгляд, являются: 1) достижимыми – здесь уже необходимо, чтобы рассматриваемая альтернатива могла быть реализована в рамках нашей организации, наших ресурсов: 2) полными – они затрагивают все аспекты проблемы (или, если это невозможно, максимальное количество пунктов), в наибольшей мере решают их; 6 предсказуемыми – мы в значительной степени можем 3) оценить, как принятие того или иного решения повлияет на проблемную ситуацию и повлияет ли на что-то еще, зацепит ли то, что не надо или избавит от других возможных проблем (либо останется нейтральным к внутренней и/или внешней среде, помимо причастности к проблеме). По вышеуказанным нами критериям мы, по большому счету, определили допустимые решения. Как и говорилось ранее, понятие допустимых решений более узкое, оно помогает избавиться от неэффективных и неосуществимых альтернатив. Мы получили узкий круг альтернатив, которые непосредственно могут помочь решить проблему согласно необходимым и утвержденным нами условиям. Таким образом, альтернативные решения – основа для формирования области допустимых решений. Чтобы альтернативные решения были качественными, нужно четко и максимально точно сформулировать проблему и избавиться от оценочных суждений, чтобы не упустить важные ее аспекты. После определения области альтернативных решений мы переходим к оценке имеющихся альтернатив. Здесь уже мы сопоставляем имеющиеся ресурсы, оптимальность альтернатив и предсказуемость результатов от реализации. Последнее еще можно назвать рискованностью альтернативы. Теперь поговорим об ограничителях при формировании области допустимых решений. Существенные ограничители для области допустимых решений Для того, чтобы ОДР включала в себя только те варианты, которые мы можем реализовать и которые могут решить проблемную ситуацию, необходимо сформировать существенные ограничители для ОДР. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенным 7 ограничением всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководители), суждение полномочий всех членов организации. Критериями принятия решений выступают стандарты, по которым предстоит определить альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей фирмы. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Далее поговорим о процедурах формирования допустимых решений. Глава 2: Процедуры формирования допустимых решений 8 Перед тем, как перейти к процедурам формирования допустимых решений обратимся к структуре процесса принятия решения. Так, она может быть представлена следующим образом [2]: Рисунок 1. Процесс принятий управленческого решения Как можно заметить исходя из схемы, процесс принятия решения многоуровневый и сложносоставной. И исследуемая нами область лежит на третьей стадии (выбор решения) и возглавляет её. Формирование альтернатив находится на стадию выше, но между этими блоками (как и между всеми другими) наблюдается связь: при определении допустимых решений мы руководствуемся ограничениями, установленными ранее, и 9 непосредственно сформированными альтернативами. В результате анализа этих составляюших появляется своеобразная область допустимых решений. Так, через определение источников формирования допустимых решений, мы подошли к первой процедуре их формирования – формулирование критериев выбора решения (или разработка ограничений) – стандартов, по которым предстоит оценивать допустимые альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, при принятии решения о покупке автомобиля в качестве критериев могут быть использованы: стоимость – не дороже 500 тыс. руб., расход топлива – не более 6 л. бензина на 100 км, вместимость – 5 человек, привлекательность внешняя и внутренняя, надежность. В случае группового ЛПР необходимо на основе выбранного принципа согласования определить функцию группового ограничений служит предпочтения. одной из главных Отметим, причин что несоблюдение принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина этого заключается в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений. Следующей процедурой, на наш взгляд, является автоматизация отбора допустимых решений из альтернативных. Если проблемная ситуация поддается механической оценке, т.е. существуют возможность задать такой критериальный диапазон, который может быть оценен и обработан с помощью программных средств, то лучше автоматизировать этот процесс – это не только сэкономит время при выделении диапазона допустимых решений, но и, возможно, материальные ресурсы. Возвращаясь к примеру с автомобилем, можно это описать так: все выделенные нами критерии 10 допустимых решений могут быть описаны программой. Мы можем зайти на сайт по продаже автомобилей, установить соответствующие фильтры при поиске вариантов. В результате мы получим набор только из тех автомобилей, которые удовлетворяют выделенным критериям. Таким образом, мы рассмотрели процедуры, которые помогают верно сформулировать область допустимых решений при принятии решения. К ним относятся разработка удовлетворительным ограничений, является которые альтернативное определяют, решение для насколько ЛПР, и автоматизация отбора по ряду критериев, если это возможно. Данные процедуры облегчат процесс выделения альтернатив, наиболее подходящих для выхода из данной проблемной ситуации, и сделают дальнейшее определение единственно верного решения более обоснованным. 11 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данном реферате были рассмотрены область допустимых решений в процессе разработки и принятия управленческого решения и процедуры ее формирования. Перед тем, как говорить о допустимых решениях, нам было необходимо разобраться, откуда мы должны брать варианты решений вообще. Такой «базой данных» является набор альтернативных решений. Альтернативные решения вырабатываются посредством ряда методов – это самый популярный метод «мозгового штурма» и метод Гордона. Они похожи, но отличаются в том, что в первом случае нам сразу известна четкая формулировка проблемы, а во втором случае разработку альтернативных решений мы производим в два этапа – разрабатываем решения на более широкий диапазон, а потом уточняем, конкретизируем проблему и сужаем набор альтернативных решений. На основе полученных альтернатив мы формируем область допустимых решений. Данное понятие мы вывели через ряд признаков ОДР – они должны быть достижимыми, полными и предсказуемыми (частично или полностью), а также поговорили про процедуры формирования области допустимых решений, к которым отнесли учет ограничений (разработанных на этапе формирования решений) и попытку автоматизировать процесс отбора вариантов на основе ограничений (критериев). Таким образом, процесс разработки области допустимых решений – важная часть разработки управленческого решения. Без учёта ряда правил и особенностей можно не только не получить эффективное решение проблемы, но и создать новые. 12 Список литературы 1. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник/ О.И. Ларичев. – М.: Логос, 2000. -296 с. – Дата обращения: 01.12.2020. 2. Машунин Ю.К. Разработка управленческого решения/ Ю.К. Мишунин. – Владивосток: Дальневосточный ГУ, 1999. – 111 с. – Дата обращения: 01.12.2020. 3. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / О.И. Елизарова. - Моск. гос. ун-т печати. – М.: МГУП, 2009. - 114 с. – Дата обращения: 01.12.2020.
