0,25

Мотивация персонала
Бизнес – тренер Набоков А.Б.
Email: ecrm@rambler.ru
Как разрешить проблемы Компании
ПРОБЛЕМА
© Набоков А.Б., 2012,
Email: ecrm@rambler.ru
2
Что нужно, чтобы наш человек работал?
Запугать и заплатить
М. Жванецкий
3
4
5
6
7
8
9
Требования к системе мотивации
 Объективность: размер вознаграждения работника должен
определяться на основе объективной оценки результатов его
труда;
 Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение
он получит в зависимости от результатов своего труда;
 Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно
трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности
всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
 Своевременность: вознаграждение должно следовать за
достижением результата как можно быстрее;
 Справедливость: правила определения вознаграждения должны
быть понятны каждому сотруднику организации и быть
справедливыми, в том числе с его точки зрения.
 Значимость: вознаграждение должно быть значимым для
сотрудника; вознаграждение должно быть привязано к
выполнению значимых для компании целей, задач.
Личностные цели персонала должны совпадать с целями
компании – КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?
10
:
Механизм стимулирования должен быть адекватен
механизму мотивации работника.
Стимулирование должно соответствовать потребностям,
интересам, способностям работника
Мотивация
Мотивацион
ные типы
Стимулирова
ние
Формы
стимулиро
вания
11
Два класса мотивационных типов
 избегательная мотивация человек стремится избежать
нежелательных для себя
последствий своего поведения
 достижительная мотивация
- человек ведет себя так, чтобы
достичь определенных
рубежей, к которым он
стремится
Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного
мотивационного типа
Среди рабочих
Среди менеджеров
Инструментальный
44%
9%
Профессиональный
14%
31%
Патриотический
14%
38%
Хозяйский
2%
9%
Люмпенизированный
26%
13%
Пример мотивационного
профиля - сочетание в
некоторых пропорциях пяти
чистых мотивационных типов
12
Наказание как средство мотивации персонала
 Основная цель наказания — это недопущение действий,
которые могут принести вред фирме.
 Ориентировано на оказание требуемого
психологического воздействия на сотрудника и весь
коллектив.
 Наказывая нежелательные действия, поощряем тех
сотрудников, которые работают в разрешенном
направлении.
 При наказании сотрудника обязательно наличие
объяснения, за что и зачем применяется наказание.
Наказание обязательно должно соответствовать проступку.
 Материальное наказание допустимо, когда действиями
сотрудника организации причинен действительно прямой
материальный ущерб, который можно измерить и
просчитать.
13
Мелкая авария
Крупная авария
14
Может ли водитель быть материально – ответственным лицом?
В каких случаях эта ответственность наступает?
В соответствии со статьей 244 Трудового кодекса
РФ письменные договоры о полной индивидуальной
материальной ответственности, то есть о возмещении
работодателю причиненного ущерба в полном размере за
недостачу вверенного работникам имущества,
заключаются с работниками, достигшими возраста
восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими
или использующими денежные, товарные ценности
или иное имущество. Перечень работ и категорий
работников, с которыми могут заключаться указанные
договоры, утвержден Постановлением Минтруда РФ от
31.12.2002 N 85 .
Водителя в этом перечне нет. Тогда какую ответственность несет
водитель?
© Набоков А.Б., 2012
ecrm@rambler.ru
Может ли водитель быть материально – ответственным лицом?
В каких случаях эта ответственность наступает?
Ущерб, причиненный работодателю в результате действий, в том числе
порчи имущества, возмещается в полном объеме при наличии условий,
установленных статьей 243 Трудового кодекса РФ, а именно:
 когда в соответствии с Кодексом или иными федеральными законами на
работника возложена материальная ответственность в полном размере за
ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых
обязанностей;
 умышленного причинения ущерба;
 причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или
токсического опьянения;
 причинения ущерба в результате преступных действий работника,
установленных приговором суда;
 причинения ущерба в результате административного проступка, если
таковой установлен соответствующим государственным органом;
 разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну
(служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных
федеральными законами;
 причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.
В остальных случаях работники несут материальную ответственность в
пределах своего среднего месячного заработка
© Набоков А.Б., 2012
ecrm@rambler.ru
Увольнение по статье
Статья 81 ТК РФ ” Расторжение трудового договора по инициативе
работодателя”
Трудовой договор, может быть, расторгнут работодателем в случаях:
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе
вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами
аттестации;
5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин
трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в
течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее)
продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без
уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня
(смены);
б) появления работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического
или иного токсического опьянения;
в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой,
служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им
трудовых обязанностей, в том числе
разглашения
персональных данных
© Набоков
А.Б., 2012
ecrm@rambler.ru
другого работника.
Шкала коэффициентов трудового вклада
© Набоков А.Б., ecrm@rambler.ru
19
Система мотивации должна быть конкурентоспособной
Зачем обеспечивать конкурентоспособность системы
мотивации?
 Снижения показателей текучести персонала
 Снижения затрат на поиск, обучение, адаптацию
персонала, снижается время вхождения в должность
Конкурентоспособность системы мотивации
обеспечивается:
 Мониторингом компенсационных пакетов компаний –
потенциальных работодателей:
 Мониторятся предложения кадровых агентств,
работодателей на интернет - ресурсах, предложения в
газетах и журналах
 Анкетируются увольняемый персонал , оцениваются
конкурентные предложения
 Результаты мониторинга представляются руководству в
сравнительных аналитических отчетах
20
Разработка компенсационной политики
Диагностика трудовой мотивации, ценностной мотивации персонала компании
Разработка основных принципов компенсационной политики
Определение содержания и структуры компенсационного пакета
Разработка базовой ЗП на
основе внутрифирменной
ценности должностей
Разработка переменной
части денежного
вознаграждения
Разработка социальной
политики компенсации
Разработка внутренних документов , закрепляющих и регулирующих систему
вознаграждения
Обучение персонала службы управления персоналом технологиям внедрения и
оптимизации компенсационного пакета
Мониторинг, аудит и контроль системы вознаграждения
21
Пример структуры компенсационного пакета
Денежное
вознаграждение
Постоянная
часть
Переменная
часть
Социальные
льготы
Медстраховка
Обеды
Базовый
оклад
Надбавки
и доплаты
Премии за
промежуточ
ные результаты
Транспортные
компенсации
Премии за
конечные
результаты
Связь
23
Исправление дисбаланса базовых окладов на предприятии
1
2
Анализ позволяет определить и исключить
 неоправданно большие зарплаты для должностей с небольшими
полномочиями и ответственностью (любимчики) - точка № 1 (должность
переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной
шкале).
 должности с большими полномочиями и оплатой несоразмерной с нагрузкой
точка № 2 (должность переоценена по балльной шкале и недооценена по
шкале должностного оклада).
24
Примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального
характера - материальная денежная форма
 предоставление льготных кредитов;
 расходы на негосударственное медицинское страхование;
 оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при
вступлении в брак);
 оплата обучения работников;
 предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных
учреждениях и их оплата;
 оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с
обучением в соответствии с трудовым законодательством;
 денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с
личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или
праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами,
пожарами …;
 дотации на питание в столовых организации;
 оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному
тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу;
 предоставление в пользование служебного автомобиля…
25
Примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального
характера - материальная не денежная форма
 Выражение общественного признания грамоты, вымпелы,
размещение фотографий, почетные звания, признание высокой
квалификации – комитеты , советники;
 Пользование социальными учреждениями организации;
 Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными
лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
 Повышение технической оснащенности и комфортности
рабочего места;
 Повышение гибкости графика работы;
 Введение сокращенной рабочей недели или дня;
 Предоставление билетов на посещение различных культурных
мероприятий;
 Использования «банка нерабочих дней» - (дни отпуска +
разумное количества отгулов), использование по своему
усмотрению.
Инструменты нематериальной мотивации компании «Агава»
1
Настольный теннис
2
Игра в «Мафию»
3
Свободный график работы
4
Забота о детях сотрудников
5
Общие мероприятия (поход в
кино, театр, кафе, ресторан,
выезд на пикник, игра в
пейнтбол, турпоходы)
6
7
8
Практически нет затрат. Позволяет сотрудникам общаться между собой в
неформальной обстановке. Необходим в компаниях, где работа связана с
постоянным пребыванием за компьютером.
Является эффективным способом для руководителя отдела и для службы HR
отследить перспективных менеджеров, имеющих большой потенциал. Игра
показывает умение вести переговоры, умение склонять на свою сторону в
принятии решений.
Сотрудникам предоставляется возможность свободного графика, однако в
компании определены присутственные обязательные часы. Сотрудник
должен отрабатывать положенные 40 часов в неделю и в компании ведется
отчетность. Тем не менее, у сотрудника есть свобода выбора: он может
прийти на работу в 9 утра, а уйти в 5 вечера или наоборот — подольше
поспать, приехать на работу к 11 утра, а уйти попозже.
Если рождается ребенок, то сотруднику предлагается финансовая помощь
либо подарок. К Новому году делаются сладкие подарки.
В начале года каждому отделу компании на выбор предлагается
мероприятие, либо выделяется бюджет, которым отдел распоряжается по
своему усмотрению.
Хороший метод нематериальной мотивации. Например, подарком может
Общий подарок к Новому году
стать дорогая кофе-машина, необычная офисная мебель, красивые картины
для отдела
и т.д.
Нестандартный способ мотивации. Например, футболка с девизом или
Персональный подарок
слоганом отдела, кружка с ником сотрудника.
В таких письмах, помимо стандартных нововведений в инструкции, могут
быть новости, касающиеся успехов конкретного сотрудника (адресная
мотивация). Также могут быть неформальные новости — поздравления
Корпоративные рассылки,
руководства с рождением ребенка и т. п.
новости
Рассылку по своим сотрудникам делает каждый отдел. В рассылке по отделу
27
также можно представлять новых людей, рассказывать об их опыте работы и
Структура компенсационного пакета
Мировая практика
Российская практика
Оклад
Краткосрочное
вознаграждение
Долгосрочное
вознаграждение
28
Компоненты системы управления эффективностью персонала
Целевые
показатели
компании
Система
стратегических
показателей (ССП)
Система
показателей
эффективности и
результативности
Дерево целей до
подразделений,
ведущих
менеджеров
Процессная
структура
Организацион
ная структура
Основные ,
вспомогательные
процессы,
подпроцессы
разных уровней,
процедуры,
регламенты,
методические
указания.
Модели ,
показатели
процессов.
Программы
оптимизации
процессов
Тип организац.
структуры, звенья
управления
Модели
подразделений –
цели, задачи,
функционал,
матрицы
ответственности,
закрепленные
процессы,
бюджеты,
показатели
Система
мотивации
Базовые оклады
(простая, сложная
схема выравнивания
должностей)
Переменная часть
ЗП – формальная
Переменная часть
ориентированная на
выполнение целей:
 Стратегические
цели
Операционные
цели
Личные цели
Коммуникации
Компетенции
Корпоративные
компетенции
Управленческие
компетенции
Профессиональ
ные компетенции
Инструменты:
Привлечение
Аттестация
Кадровый
резерв
Развитие
Увольнение
Планово – бюджетная система. Система контроля
Контура учета: бухгалтерский учет, налоговый учет, производственный учет, складской учет,
кадровый учет, клиентская аналитика
Управленческий учет
Структура карты эффективности персонала
Ключевые показатели эффективности
1
2
Название
Ед.
изм.
3
4
Прошлый год
Текущий
год
Вес
Целевые планки (рубежи)
для КПЭ
Результаты (заполнять при
оценке достижений)
5
6
9
%
план
факт
план
Порог
(50%
ПФ)
7
Цель
(100%
ПФ)
8
Вызов
(150%
ПФ)
10
%
премии
Значени
за
е
достижение
11
Вклад в
премию
Корпоративные (проектные) KPI – KPIкорп
KPI подразделений – KPIподр
Личные KPI – KPIличн
© Набоков А.Б., 2011
ecrm@rambler.ru
30
Типология целей и показателей для подразделений
Тип
Стратеги
ческие
цели и KPI
Описание
Цели и KPI
проектов
развития ,
планов
модернизации
, инноваций
Период
действия
Дирекция по персоналу и оргразвитию
Назание цели
Повысить квалификацию
ключевых менеджеров
(включая редакторов) в
области маркетинга,
управления проектами и
общего менеджмента
Стратеги
ческий
период
Дирекция по продажам
Повысить скорость и
Назание цели
Увеличить объем продаж в
целевых регионах России до
...(по каждому региону)
Средний % повышения балла по
аттестации по позициям,
охваченным новой программой
повышения квалификации
% кандидатов, прошедших
испытательный срок
Объем продаж
Прирост объема продаж
через интернет
Прирост объема продаж
через не книжные
супермаркеты
Прирост объема продаж
библиотекам
До
следующих
орг.
изменений
100%
долл.
3 месяца
20%
3 месяца
%
%
% выполнения плана
продаж по каждому сегменту
/ нише
50%
%
1 месяц
% соответствия плановой и
фактической наценки
50%
%
3 месяца
Доля коммерческих
Обеспечить плановый уровень
издержек Издательства в
коммерческих издержек
объеме продаж
100%
%
3 месяца
Доля дебиторской
Назание цели
задолженности
в объеме
продаж
33%
% Название
1 месяцKPI
50%
%
100%
%
6 месяцев 6 месяцев 01.01.2008
50%
%
3 месяца
01.01.2008
30%
Личные
цели и KPI
31
Средневзвешенный прирост KPI по позициям до
внедрения системы мотивации / Средневзвешенный
прирост KPI по тем же позициям, после внедрения новой
системой мотивации
Директор по
персоналу и
оргразвитию
Кол-во кандидатов, прошедших испытательный срок /
Общее кол-во кандидатов, принятых на работу с
испытательным сроком. Учет ведется по всем кандидатам,
у которых испытательный срок заканчивается в учетный
Директор по
3 месяца 01.01.2008 период
персоналу и
Отв. лицо за
оргразвитию
Формула расчета KPI
цель и KPI
Средний срок закрытия вакансий дирекцией по персоналу
по профгруппам.
Чистый объем продаж за период в долл. США по курсу ЦБ
РФ
Директор по
продажам
Количество сотрудников из ключевых прогрупп, ушедших
из Издательства по собственному желанию за период /
Численность сотрудников ключевых профгрупп
Объем продаж через интернет в текущем периоде - Объем
продаж через интернет в предыдущем периоде
3 месяца
мес.
Директор по
персоналу и
оргразвитию
Факт / план объема продаж по каждому сегменту / нише
Директор по
продажам
01.01.2008
Факт / План наценки
3 месяца
Факт/план инвестиционного бюджета
издательства по БДДС
33%
%
1 месяц 3 месяца
34%
30%
3 месяца
100 * (Сумма операционных издержек Торгового Дома
издательства + Сумма операционных издержек Дирекции по Директор по
продажам) / Чистый объем продаж Издательства за
продажам
отчетный период
Вес KPI
Ед.
Регулярн. Регулярн.
Дата
сумма
ДЗ (в т.ч. Измер.
просроченной)
на дату расчета / Формула расчета KPI
в Цели, Полная
измере
Измер.
реализац.
продажKPI
за 3 месяца,
предшествующих
дате расчета
% Объем
ния KPI
Цели
Цели
01.01.2008
(Сумма просроченной ДЗ на начало 1-го месяца
+ Сумма сальдо инвестиционного
Фактическое
просроченной ДЗ на начало 2-го месяца + Сумма
бюджета издательства / Запланированное
20%
%
3 месяца
Директорбюджета
по
просроченной ДЗ на начало 3-го месяца) / 3) / Суммарный
сальдо инвестиционного
01.01.2008
продажам
объем ДЗ (в т.ч. просроченной).
признается
3 месяцаПросроченной
01.01.2006 издательства(%)
ДЗ, которая превысила хотя бы на 1 день установленные в
Фактическое сальдо бюджета издательства /
договоре с покупателем сроки оплаты
80%
%
3 месяца
Запланированное сальдо бюджета
издательства (%)
Средневзвешенный по объему продаж срок ДЗ
Доля выплаченных налогов в выручке
Обеспечить уровень накладных издержек
относительно объема продаж не выше
Доля накладных издержек в выручке
23%
Установлен
ный
руководите
лем период
%
1 месяц
Директор по
персоналу и
оргразвитию
Объем продаж через прочие нестандартные каналы в
текущем периоде - Объем продаж через прочие
нестандартные каналы в предыдущем периоде.
Нестандартными каналами являются все каналы кроме
книжных магазинов любого формата
Факт/план операционного бюджета
издательства по БДДС
Средний срок дебиторской
задолженности
Результаты опроса обучающихся и их руководителей
6 месяцев 01.01.2008 Средний балл по итогам предыдущей аттестации
персонала до обучения / Средний балл по итогам
6 месяцев
аттестации этого-же персонала, прошедшего программу
повышения квалификации
3 месяца
3 месяца
Финансовая дирекция
Доля просроченной
Удержать дебиторскую
дебиторской задолженности
задолженность на требуемом
Повысить реализуемость
годовых и
в общем объеме
уровне
квартальных
бюджетов задолженности
дебиторской
6 месяцев
Отв. лицо за
цель и KPI
Формула расчета KPI
6 месяцев 01.01.2008
балл 6 месяцев
Расчитывается на основе опроса сотрудников
Объем продаж через не книжные супермаркеты в текущем
периоде - Объем продаж через не книжные супермаркеты в
предыдущем периоде
% соответствия ЗП сотрудников
ЗП сотрудников по профгруппам/Средняя
ЗП
Директор по
3 месяца 01.01.2008
среднерыночному значению по
40%
%
6 месяцев
соответствующих позиций продажам
на рынке. Показатель является
ключевым профгрупам
средним, взвешенным по зарплате
Объем продаж библиотекам в текущем периоде - Объем
20%
%
3 месяца
продаж библиотекам в предыдущем периоде
10%
Сохранить существующий уровень
налоговых выплат за каждый отчетный
период
Разовые
значимые
задачи/
проекты
балл
3 месяца
Рейтинг удовлетворенности
сотрудников
50%
%
3 месяца
Прирост объема продаж
через прочие
нестандартные каналы
Обеспечить выполнение
плана продаж по целевым
сегментам / нишам при
установленной
рентабельности (наценке)
50%
эффективность подбораВес KPI
Ед.
Регулярн. Регулярн.
Дата
персонала KPI
Название
в Цели, измере Измер.
Измер.
реализац.
%Срок ния
KPI вакансий
KPI по Цели
Цели
закрытия
50%
день
профгруппам
Текучесть кадров по ключевым
профгруппам
Увеличить объем продаж
Издательства через
нестандартные каналы
Операцион
ные цели и
KPI
Рейтинг удовлетворенности
персонала пройденным обучением
Повысить ответственность
ключевых профгрупп за
достижение результатов за Средний % изменений KPI по
счет введения системы
позициям, охваченным новой
мотивации,
системой мотивации
ориентированной на
результат
Повысить лояльность
персонала Издательству
Важные цели
и KPI,
соответствую
щие
функционалу
подразделени
я
Вес KPI
Ед.
Регулярн. Регулярн.
Дата
в Цели, измере Измер.
Измер. реализац.
%
ния KPI
KPI
Цели
Цели
Название KPI
Отв. лицо за
цель и KPI
Финансовый
директор
100%
%
(Налог на прибыль + НДС + Налог на
6 месяцев 6 месяцев 01.01.2006 имущество + ЕСН + Другие налоги) /
Выручка
Финансовый
директор
100%
%
100*Сумма накладных издержек
6 месяцев 6 месяцев 01.01.2006 издательства / Выручка (по оплате)
Издательства за отчетный период
Финансовый
директор
Обеспечить налоговую безопасность
деятельности Издательства в рамках
всего стратегического периода
Удержать уровень налоговых штрафов и
пенни (в т.ч. за несвоевременное
предоставление отчетности по
требованиям налоговых органов) по ООО
«Издательство “ЭКСМО”» и Торговый Дом
«ЭКСМО» в 2005 году на уровне 2 млн.
рублей.»
20%
рубл.
12
месяцев
12
месяцев
Обеспечить возмещение НДС,
накопленного за 2003-2005 г.
% возмещенного НДС
100%
%
проект
проект
Оптимизировать остатки денежных
средств на счетах издательства
Сумма денежных средств на балансе
издательства / Объем расходов за период
100%
%
Обеспечить своевременное
предоставление управленческой
отчетности в действующем в
издательстве формате в течение 2005
года
Факт своевременного предоставления
управленческой отчетности Генеральному
директору
100%
Повысить реализуемость годовых и
ежемесячных бюджетов Финансовой
дирекции
План / Факт бюджета Финансовой дирекции
(по БДДС)
100%
%
3 месяца
3 месяца 01.01.2006 План / Факт бюджета Финансовой дирекции
Финансовый
директор
100%
день
3 месяца
3 месяца 01.01.2006 Анкетирование
Финансовый
директор
Обеспечить релевантность
Рейтинг удовлетворенности внутренних
управленческой информации, исходящей клиентов релевантностью поступившей
из Финансовой Дирекции
информации
Сумма налоговых штрафов и пенни (в т.ч. за
несвоевременное предоставление
отчетности по требованиям налоговых
01.01.2006
органов), начисленная по ООО
«Издательство “ЭКСМО”» и Торговый Дом
«ЭКСМО» в 2005 году
Финансовый
директор
Сумма возмещенного НДС / Сумма
01.01.2008 накопленного НДС к возмещению на
01.07.2005
Финансовый
директор
6 месяцев 6 месяцев 01.01.2006
факт
3 месяца
наличия
3 месяца 01.01.2006
Сумма денежных средств на балансе
издательства / Объем расходов за период
(по операционным счетам и расчетным
счетам юридических лиц)
Финансовый
директор
Факт предоставления полного комплекта
управленческой отчетности в старом
формате Генеральному Директору в
установленные сроки
Финансовый
директор
БЛАНК КАРТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
А. ЦЕЛИ
D. ПРОФИЛЬ УСПЕХА
D1. Корпоративные компетенции
В. ПРОЦЕССЫ
С. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
D2. Управленческие компетенции
С1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
E. ПЛАН РАЗВИТИЯ на 20 г. (по результатам оценки
компетенций)
С2. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
F. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ОЦЕНОЧНОЙ КОММИССИИ по итогам 20 г.
G. КОММЕНТАРИИ СОТРУДНИКА по итогам 20 г.
С3. ИНИЦИАТИВА (действия необходимые для достижения КПЭ)
H. КОММЕНТАРИИ КУРАТОРА
Результаты опроса участников круглого стола
(различия в системах управления эффективностью закупок в компания)



Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании?
Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические
показатели?
До какого уровня в компании «каскадируются» КПЭ?
Количество КПЭ
руководителя закупок
43%
Нет КПЭ
От 1 до 5
КПЭ
36%
От 5 до
10 КПЭ
Более
10 КПЭ
Регулярность постановки
целей по КПЭ
Раз
Раз
вв
год
год
Раз в
полгода
Уровень каскадирования
КПЭ
до
руководи
теля
50% 4
12%
До
начальника
отдела
45%
15%
21%
Раз в
квартал
0
38%
До
специалиста
http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue23/08_0211.aspx
40%
Примеры наиболее часто используемых показателей KPI
 Процент выполнения плана (продаж, закупок
производственного плана…)
 Соблюдение бюджетов, затратных статей, лимитов
бюджетных статей
 Выполнение финансовых, целевых показателей
(рентабельность продаж, коэффициент технической
готовности, удельные затраты, количество простоев,
количество потерянных клиентов…)
 Отсутствие претензий внутренних и внешних клиентов
 Отсутствие штрафов, пени начисленных по результатам
проверок надзорных органов
 Отсутствие фактов нарушений приказов, нормативно
регламентирующих документов
 Отсутствие рекламаций, претензий от клиентов
 Средний KPI сотрудников, находящихся в подчинении
© Набоков А.Б.,
ecrm@rambler.ru
36
Визуализация процесса планирования и контроля исполнения целей и KPI на
базе системы QPR
Детализация
показателей
Организационная
структура
Задачи и показатели
руководителя
Карточка подразделения (руководителя)
Пример KPI водителей, механиков
Показатели премирования для
водителей
Основные показатели : выход на линию,
сохранность техники
Индикативные показатели :
 Дисциплина
 Соблюдение лимитов (ГСМ,
запчастей)
 Внешний вид, состояние техники
 Соблюдение скоростного режима
 Сохранность груза
 Работа с документами, закрытие
путевок
Кто оценивает :
механики, диспетчер, бухгалтерия
Показатели премирования для
механиков
Основные показатели : КТГ, соблюдение
лимитов по закупаемым запчастям (по
цене, по объему)
Индикативные показатели :
 Личная дисциплина
 Контроль за персоналом водителей
 Выпуск машин на линию
 Услуги по ремонту сторонним
заказчикам (стоимость)
 Соблюдение сроков сдачи документов
в бухгалтерию
 Своевременное прохождение ГТО, ТО
 Актуальная база данных по запчастям
и ценам
 Оперативный выезд и ремонт ТС
При неудовлетворительной оценке хотя бы одного индикативного показателя основные
показатели премирования не оцениваются
Способы разработки KPI
1.
Функциональный. Определяются задачи, критерии исполнения задач,
функционал подразделений, на базе которых определяются KPI.
Разрабатываются матрицы распределения ответственности подразделений.
2. Процессный. Выделяются и моделируются бизнес – процессы, которые
закрепляются за подразделениями. Определяются характеристики бизнеспроцессов, которые могут использоваться как KPI подразделений.
3. Опросный. Анкетирование руководителей подразделений, персонала. Анализ,
обсуждение в рабочих группах. Разработка KPI.
4. Декомпозиция целей верхнего уровня на уровень подразделений. Пример BSC. Декомпозиция стратегических показателей до уровня подразделений
(привлекать консалтинг)
P.S. Предварительная разработка финансово – бюджетной модели подразделений (
модели ЦФО или ЦФУ) существенно увеличивает эффективность разработки KPI
всеми способами.
© Набоков А.Б.,
ecrm@rambler.ru
40
www.kpilib.ru
Библиотека показателей (KPI)
Эффективность использования трудовых ресурсов
ОТБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО КРИТЕРИЯМ
Динамика трудовых ресурсов
Определение оптимального набора KPI
1. Определение релевантных показателей для данной цели
Контрольный лист для оценки вариантов KPI
1.
Отражает ли данный показатель реализацию поставленной цели?
2.
Возможно ли контролировать данный показатель?
3.
Измеримый ли это показатель?
4.
Возможно ли получить релевантную информацию по этому показателю, насколько быстро можно получать
обратную связь по показателю?
5.
Зависит ли показатель от влияния внешних факторов?
6.
Прост ли показатель для понимания исполнителем?
7.
Имеем ли мы базу для анализа (есть ли статистическая история)?
8.
Разумны ли затраты на сбор и анализ информации по данному показателю?
2. Определение оптимальной комбинации показателей для данной цели (не более 3-х)
Контрольный лист для оценки комбинации KPI
1.
Определите приоритетность показателей.
2.
Не дублируют ли показатели друг друга? Если да – один из них должен быть исключен.
3.
Не противоречат ли показатели друг другу? Если да – какой из них более приоритетный.
4.
Определите взаимное влияние показателей. Можно ли определить интегральный показатель на основе
выделенных? Будет ли он соответствовать всем требованиям к KPI (см.выше)
5.
Понимает ли исполнитель, как он сможет влиять на набор данных показателей?
42
АНКЕТИРОВАНИЕ: Примеры вопросов для определения KPI подразделений
ССП компании
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
Финансы
Клиенты
Корпоративные цели
Целевые показатели развития компании
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и
развитие
Целевые программы, инициативы развития компании
ССП подразделения ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
Финансы
Клиенты
Внутренние
бизнес-процессы
ССП отдела
Обучение и
развитие
Цели подразделения
Показатели результативности и эффективности
подразделения, целевые значения
Действия по совершенствованию для подразделения
ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
Финансы
Внутренние
бизнес-процессы
Клиенты
Обучение и
развитие
Цели отдела
Показатели результативности и эффективности
отдела, целевые значения
Действия по совершенствованию для отдела
ССП сотрудника ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
Финансы
Внутренние
бизнес-процессы
© Набоков А.Б.,
ecrm@rambler.ru
Клиенты
Обучение и
развитие
Индивидуальные задачи сотрудника
Показатели результативности и эффективности
сотрудника, целевые значения
43
 Для чего вообще
существует этот
подразделение?
 Какие основные задачи
оно выполняет?
 Каким образом
реализация
поставленных задач
позволяет
подразделению
зарабатывать деньги
для компании?
 Как мы узнаем, что
задачи выполняются в
полном объеме, в срок и
без нарушений?
 С помощью каких
критериев (показателей)
мы можем отследить
качество и
своевременность
выполнения задач?
Варианты задач, функций, KPI АХО (I)
Критерии исполнения
(KPI)
Задачи второго
уровня
Поддержание
Отсутствие аварийных Проведение
зданий, офисных
ситуаций в процессе технического
помещений в
эксплуатации зданий надзора за
рабочем состоянии офисных помещений состоянием зданий
и офисных
помещений
Задачи
Организация
благоустройства и
озеленения
территорий
организации
Отсутствие
предписаний,
замечаний от
административных
органов за
неудовлетворитель
ное содержания
территории
Организация
закупки канцеляр
ских и хозяйствен
ных товаров
Закупка в рамках
бюджета. Отсутст
вие рекламаций от
подразделений
© Набоков А.Б., 2012,
Email: ecrm@rambler.ru
Критерии
исполнения (KPI)
Выполнение планов
периодических
обследований и
утверждение плана
мероприятий по
ремонтным работам
-
-
44
Функции
 Разработка планов и проведение
периодических обследований состояния
зданий и офисных помещений
 Сбор заявок от служб компании на
проведение ремонтных работ
 Определение мероприятий по
организации и контролю выполнения
ремонтных работ
-
 Закрепление территории за
исполнителями
 Доведение до исполнителей перечня
и показателей качества требуемых работ
 Выделение инструмента для
выполнения работ
 Утверждение схемы премирования
исполнителей
-
 Мониторинг поставщиков
 Договорная работа
 Сбор заявок подразделений
 Анализ и лимитирование запасов
Варианты задач, функций, KPI АХО (II)
Задачи
Обеспечение
правильной
эксплуатации,
сохранности,
проведение
своевременного
ремонта
закрепленных
зданий, помещений
Критерии
исполнения (KPI)
Задачи второго
уровня
Критерии
исполнения (KPI)
1. Проведение
технического
надзора за
эксплуатации зданий, состоянием зданий
, помещений
помещений
Выполнение планов
периодических
обследований и
утверждение плана
мероприятий по
ремонтным работам
- Разработка планов и проведение
периодических обследований
состояния зданий и сооружений
- Сбор заявок от подразделений на
проведение ремонтных работ
- Определение мероприятий по
ремонтным работам
Организация
ремонтных работ с
заданным качеством в
заданные сроки в
рамках выделенных
бюджетов
-Мониторинг и отбор подрядчиков
1. Отсутствие
аварийных ситуаций
при осуществлении
2. Качественное,
своевременное
проведение
ремонтных работ в
рамках утвержденных
бюджетов
2. Организация
текущих ремонтов
с привлечением
подрядчиков
© Набоков А.Б., 2012, Email:
ecrm@rambler.ru
Функции
-Договорная работа
-Контроль качества и сроков
проведения ремонтных работ
45
Пример значений KPI АХО
Административно-хозяйственный отдел
(кроме специалиста с функционалом
заведующего складом и водительского
состава)
© Набоков А.Б., 2012,
Email: ecrm@rambler.ru
своевременное оформление заявок и
договоров на приобретение товарноматериальных ценностей
отсутствие нарушений финансовой
дисциплины
(своевременное
составление финансовых отчетов и
представление их в управление по
учету и отчетности)
отсутствие претензий со стороны
непосредственного руководителя к
работе АХО по обеспечению офиса
необходимыми
материалами
и
услугами
соблюдение «Правил внутреннего
распорядка» в офисе
46
0,25
0,25
0,25
0,25
Пример системы премирования начальника АХО
Оценочная форма для премирования персонала
KPI
Индивидуальные показатель KPI
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ показатели
(финансово-экономические,
натуральные):
 выполнение плана продаж (в
штуках, денежных единицах),
 выполнение плана оплат
 выполнение плана по количеству
клиентов
 выполнение плана по охвату
сегментов рынка
 рентабельность продаж,
 уровень прибыльности (как
правило, в процентах),
 количество изготовленной
продукции,
 количество целевых клиентов,
 доли дебиторской
задолженности,
 индекс ротации кадров
 и т.п.
КАЧЕСТВЕННЫЕ показатели
Качественные KPI –
показатели производственного
поведения, оценка выполнения
сотрудником своих основных
должностных обязанностей.
Могут быть:
 Исполнительность,
пунктуальность.
 Безошибочность
выполнения работ и
заданий
 Умение оперативно
принимать решения
 Ответственность
за результаты работы
 Планирование и
координация работ
 Контроль за делами
 и т.п.
52
Разработайте показатели премирования для своего персонала
Индивидуальная карта эффективности
© Набоков А.Б., 2011,
Email: ecrm@rambler.ru
55
Спасибо за внимание!
Желаю эффективно использовать
полученные на семинаре знания в Вашем
нелегком труде.
Бизнес – тренер
Набоков Анатолий Борисович
Email: ecrm@rambler.ru