Система адаптации новичков

Реструктуризация
компании после слияния
Тимур Ядгаров, к.э.н.
эксперт по интеграции компаний
Руководитель направления
«Слияния и поглощения»
Содержание:
Зарубежный опыт
3
Российский опыт
6
О чем потом жалеют
10
Тенденция рынка
11
Роль HR-директора
12
О соленых огурцах
13
Верной дорогой
16
2
Зарубежный опыт (HBR и др.)
• 60% сделок не приводят к созданию новой стоимости;
• медленно растущие компании не набирают темп
развития;
• рост доходов в компаниях после слияния
приостанавливается.
3
Зарубежный опыт (HBR и др.)
• 70% потенциально успешных сделок губит низкое
качество подготовки и проведения интеграции;
• 75% лучших специалистов покидают компанию в
течение 18 месяцев после сделки;
• 80% сделок стали неуспешными из-за неспособности
преодолеть отличия корпоративных культур.
4
Зарубежный опыт (HBR и др.)
 Отличия в стиле
управления;
 Плохо продуманные
назначения и
оргструктура;
 Неопределенность
тяготит людей.
5
Российский опыт
Крупнейший производитель вкусностей:
 «мы построили компанию-лидер»;
 «у меня нет куратора в Париже!»;
 «я уж лучше промолчу».
РЕЗУЛЬТАТ:
 замедление необходимых изменений;
 снижение мотивации;
 накопление негатива.
6
Российский опыт
Крупнейший игрок на финансовом
рынке:
 «наши КВНщики всяко знаменитее»;
 «этот ваш менеджмент качества»;
 «они уедут и все будет по прежнему».
РЕЗУЛЬТАТ:
 снижение уровня доверия;
 потеря полезных технологий;
 потеря времени и средств.
7
Российский опыт
Крупнейший региональный ритейлер :
 Шашки наголо! vs Составим модель;
 Доброе слово vs Описанный процесс;
 Я в эти Нижние Васюки не поеду!
РЕЗУЛЬТАТ:
 демотивация топ-команды;
 конфликты в топ-команде;
 потеря лучших кадров.
8
Клинические проявления
1. Отсутствие согласованных общих ценностей и
идеологического надзора приводит к
беспринципности управленческих решений.
2. Топ-менеджеры затрудняются управлять бизнесом в
новых масштабах. Старые подходы не работают.
3. Саботаж и препирательства менеджеров отнимают
время и повышают издержки.
4. Фаворитизм препятствует объективному решению
управленческих вопросов.
9
О чем жалеют неуспешные поглотители?
1. Думали, что проблемы сами рассосутся.
2. Пусть выживут сильнейшие. Конкуренция полезна.
3. Синергия появится сама собой со временем.
4. Как управлялись в старой компании, так и в новой.
5. Важные вещи мы сообщаем, а зачем мелочиться?!
6. Все и так понятно, мы стали еще круче!
7. Люди должны немножко побаиваться.
8. Оргструктура – вопрос формальный.
9. «Наши люди» нам вернее.
10. На глупости типа корпкультуры денег нет.
10
Тенденция рынка M&A
 Растет число «не денежных поглощений»
во втором эшелоне.
 Дефицит компетенции интеграции компаний;
 Миф имени «рынка Работодателя»;
 Миф «стерпится-слюбится».
РЕЗУЛЬТАТ: плохо подготовленные слияния
бизнес не спасут, а только ускорят гибель.
«Я еще не умер!»
11
Роль HR-директора
 HR – главный конструктор корпоративной
души.
 Трудно скрестить самолет с пароходом?
 Внутренняя экспертиза или внешняя?
 HR-директор в числе первых жертв.
 Интересы бизнеса – превыше всего.
РЕШЕНИЕ – вовремя вызвать доктора
12
Виктор Федорович Шаталов
«Принцип соленого огурца»
Вокруг ребенка надо создать
такую обстановку чтобы он
напитывался, как огурец в банке,
знаниями. Если среда хорошая, то
будет и результат. Ведь какой бы
толстокожий огурец не был в
рассоле он рано или поздно
просолится.
13
14
Что успешные поглотители делают в
первые 100 дней?
1. Приходят к пониманию как создать новую стоимость;
2. Имеют План интеграции и следуют ему;
3. Создают интеграционную команду из
заинтересованных людей, с влиятельным лидером;
4. Спрашивают с людей о ходе реализации Плана;
5. Говорят лично с топ-менеджерами;
6. Снимают страхи коллективов;
7. Верно определяют новую структуру бизнеса;
8. Нанимают людей снова;
9. Подбирают новые технологии управления;
10. Изменяются сами и развивают своих людей.
15
«ASIA Consulting Group» работает с лидерами
16