Сбалансированная система показателей BSC в ОАО

Balanced Scorecard (BSC)
Сбалансированная система показателей –
система управления, позволяющая руководителям
переводить стратегические цели компании в
четкий план оперативной деятельности
подразделений и ключевых сотрудников и
оценивать результаты их деятельности с точки
зрения реализации стратегии с помощью
ключевых показателей эффективности.
Balanced Scorecard (BSC) делает акцент на
нефинансовых показателях ,давая возможность
оценить и такие аспекты деятельности как
степень лояльности клиентов, или
инновационный потенциал компании.
Основной принцип Balanced Scorecard
(BSC) – управлять можно только тем,
что можно измерить. Цели можно
достигнуть только в том случае, если
существуют поддающиеся числовому
измерению показатели, говорящие
управленцу, что именно нужно делать и
правильно ли с точки зрения достижения
цели он делает то, что делает.
Четыре проекции оценки эффективности
ОАО «Завод «Чувашкабель»
Финансы;
Рынок;
Бизнес-процессы
Персонал и системы управления.
Этапы внедрения системы сбалансированных
показателей на ОАО «Завод «Чувашкабель»
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проведены обучающие тренинги по стратегическому
управлению для менеджеров высшего и среднего уровня
управления;
Разработана миссия и стратегические цели предприятия;
Формализована стратегическая карта показателей,
определены целевые показатели и мероприятия по их
достижению;
Определены взаимосвязи Системы Сбалансированных
показателей с системой бюджетирования и системой
мотивации на предприятии;
Увязана Система сбалансированных показателей и
стратегия предприятия с системой стимулирования;
Формализован процесс оперативного управления
финансово-хозяйственной деятельностью на основе
Системы Сбалансированных показателей по всем
уровням организационной иерархии.
Основные аспекты, в рамках которых
рассмотрена и описана миссия ОАО «Завод
«Чувашкабель»
Финансы – определены финансовые показатели, влияющие
на повышение стоимости компании и рассматриваемые
инвестором при принятии решений (нераспределенная
прибыль, маржинальная прибыль, чистый денежный
поток, рентабельность чистых активов, оборачиваемость
НРК)
Рынок – включены показатели, описывающие ценность
продуктов и услуг для потребителя, требования и
удовлетворение потребностей в продуктах и услугах
предприятия, потребительские свойства продуктов, за
которые потребитель согласен платить
(удовлетворенность потребителей, доля новых
потребителей, доля новой продукции, доля рынка)
Основные аспекты, в рамках которых
рассмотрена и описана миссия ОАО «Завод
«Чувашкабель»
Бизнес-процессы – включены показатели, характеризующие
создание ценностей, необходимых потребителю, а именно
организация технологических и бизнес-процессов
предприятия (% выполнения задания по экономии сырья и
материалов, темп снижения простоев оборудования,
эффект от использования IT – предприятие)
Персонал и системы управления – определены пути
поддержания необходимого уровня производительности и
эффективности процессов, показатели управления
персоналом (текучесть кадров, средний стаж работы на
предприятии, активность персонала)
Дерево измеряемых целевых показателей на
ОАО «Завод «Чувашкабель»
Пример: Карта BSC верхнего уровня.
Показатели
Цели
Показатели
Обозначе
ние
Формула
Доходы и расходы
Управленческие
Бизнес-процессы
Денежный
поток
Финансы
Рассчитывается в
Получение
Нераспределённая прибыль,
соответствии с нормами
нераспределенной прибыли нараст. итогом с начала года, НПр.нар бухучета, но без учета
выплаты дивидендов в
по всем видам производства (руб.)
течение года, за отч год
Обеспечение постоянных Постоянные расходы, нараст. ПРнар.,в ПРнар., всего = РСЭО нар. +
итогом с начала года, всего,
ОЦР нар. + Ком.Р нар. +
сего
расходов в пределах лимита (руб.)
Адм.Р нар.
Обеспечение
бездефицитности основной
и инвестиционной
деятельности предприятия
Поддержание на
постоянном уровне
эффективности
использования активов
Повышение
исполнительской
дисциплины
Свободный денежный поток ,
П(о) - В(о) + П(и) - В(и) нараст. итогом с начала года, СДПнар.
П(уип)
(руб.)
Оборачиваемость
нормируемого рабочего
ОборНР
капитала, всего, с нар. итогом К нар.
с начала года,(дни)
Выполнение Плана
мероприятий СД, число
просроченных дней суммой
по всем мероприятиям
ОборНРКнар. = НРК нар. *
кол-во дней / (Выручка
нар.(всего) + Выручка
нар.(возв.отх.и усл.))
Сумма просроченных дней
число
по всем мероприятиям
просроче
(планово – 2 просроченных
нных
рабочих дня на каждое
дней
мероприятие
Результаты внедрения Системы
Сбалансированных показателей на ОАО «Завод
«Чувашкабель»
 Расширение информационных и аналитических
возможностей системы управления путем добавления
нефинансовых показателей в систему измерения
результатов ФХД предприятия;
 Увязка стратегии предприятия с текущей оперативной
деятельностью;
 Получение обратной связи по вопросам стратегии;
 Мониторинг и управление эффективностью
предприятия;
 Постоянное совершенствование и оптимизация
бизнес-процессов для достижения стратегических
целей;
 Вовлечение и мотивация деятельности персонала
на основании понимания им целей выполняемых
действий в достижении стратегических целей;
 Управление изменениями;
 Повышение результативности применения
Системы менеджмента качества;
 Оперативное управление стратегическим
развитием предприятия;
 Оценка эффективности движения к
стратегическим целям предприятия.
Увязка Системы сбалансированных показателей
и стратегия предприятия с системой
стимулирования.
На ОАО «Завод «Чувашкабель» разработаны ряд
Положений, увязывающих систему BSC,
результаты достижения целевых показателей и
стимулирование персонала.
 Положение о Поощрительном Фонде
исполнительных директоров;
 Положение о Поощрительном Фонде
руководителей, специалистов и служащих;
 Положение о Поощрительном Фонде основных и
вспомогательных рабочих.
Основные принципы формирования Положений
о поощрительном фонде предприятия
 Определены целевые показатели деятельности
подразделения, степень влияния на достижение
стратегических результатов предприятия;
 Определен удельный вес (важность) каждого
показателя в деятельности подразделения, с
выходом на стратегические цели предприятия;
 Рассчитан интегральный комплексный
коэффициент для формирования поощрительного
фонда руководителя (специалиста, служащего,
основного или вспомогательного персонала)