Balanced scorecard - система сбалансированных показателей

Текущий контроль охватывает в основном движение денежных средств (поступ­
ления, расходы, уровень дебиторской и кредиторской задолженности, финансовые ре­
зультаты и т.д.) в короткие периоды времени.
Последующий коtпроль осуществляется посредством анализа динамики и состо­
яния финансовых показателей. Комплексный анализ финансового состояния предприя­
тия позволяет оценить его платежеспособность, ликвидность эффективность структу­
ры имущества, капитала, оборачиваемость оборотных средств и др. важнейшие показатели.
Ратанова И., маг.зк.,
Балтийская Международная Акад~!МUR (г. Рига)
BALANCEDSCORECARD-CИCTEMA
СБАЛАНСИРОВАIШЬIХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Каждый собственник желает видеть свой бизнес успешным в долгосрочной перспективе. Такой успех зависит от:
• уровня реализации стратегического управления ;
•совершенствования бизнес-процессов;
• капитала компании, воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников;
• способности компании удерживать и привлеюrrь новых клие~пов.
Ориентироваться только на рыночную среду недостаточно, необходимо досконально изучить потребности каждой группы потенциальных покупатеж:й и рассматри­
вать эти потребности как необходимое условие развития компании. Корпоративная куль­
тура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информа­
ционные и управленческие технологии является тем потенциалом, который способству­
ет долгосрочному развитию компании .
Сведение в единую систему финансового анализа и управления, системы бюдже­
тирования и контроля, данных управленческого учета, маркетинга, систс~мы мотивации
сотрудников позволяет компании наиболее эффективно контролировать бизнес-процес­
сы, а также предвидеть и своевременно принимать управленческие решения при воз­
никновении существенных отклонений от запланированных показателей.
Balanced scorecard -
Система сбалансированных показателей (ССГJ!) позволяет пе­
ревести видение и стратегию компании в набор оперативных целей, которые направля­
- эффективность работы как каждого со­
, так и компании в целом. Показатели эффективности реализ;щии стратегии
компании - это механизм обратной связи , который нужен для настрой1си и совершен­
ют поведение сотрудников и как следствие
трудника
ствования стратегии с учетом хода времени.
Создание системы началось с гипотезы о том, что финансовых пшсазателей недо­
статочно для понимания причин эффективности деятельности компании и необходим
более сбалансированный подход. Этот «сбалансированный подход» развился в Систему
сбалансированных показателей Balanced scorecard, которая включает как финансовые,
так и нефинансовые показатели : отношения с потребителями, внутренние бизнес-про­
цессы, обучение и развитие сотрудников.
Компании MoЬil
Oil, Duke Children 's City of Charlotte, Wells Far;go Bank
и сеть
отелей Hilton в числе первых применили в своей деятельности эту концепцию. В течении
1990 годов ССП была внедрена в большинстве крупнейших компаний США. Что каса­
ется Европы, то по приблизительным оценкам, ССП используется в по;ювине всех су­
ществующих компаний.
291
позволяет перевести миссию и общую стратегию компании в
Balanced scorecard
систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень
достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив: финансов , мар­
кетинга (рынок/клиенты), внугренних бизнес-процессов, обучения и роста (инфраструк­
тура/сотрудники).
В классическом варианте этой концепции вся информация, необход имая руково-
дителю для принятия решений, подразделяется на четыре взаимосвязанных блока:
•«Финансы/Экономика»;
•«Рынок/Клиенты»;
• «Внуrренние бизнес-процессы»;
• «Инфраструктура/Сотрудники» .
Внедрение страгегического управления осуществляется путем постепенного пе­
рехода от стратегических планов и целей к бюджетам и планам мероприятий на всех
уровнях принятия решений. Для этого используются стратегические карты
(Strategy
Мар) .
Стратегические карты
-
это более обобщенное изложение стратегий, которые
отражают цели предприятия по основным стратегическим темам в виде набора крити­
ческих факторов успеха и измеряющих их ключевых показателей эффективности
(Кеу
KPI
Perfomance lndicators).
В соответствии со стратегическими целями, компания разрабатывает систему кmо­
чевых показателей эффективности
(KPI), значения которых являются измеримыми ин­
дикаторами в достижении этих целей и осуществляет процесс планирования и бюджети­
рования во взаимосвязи с этими показагелями. Следующий этап - это учет результатов
фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюд­
жетов, сравнение достигнуrых результэ:rов с запланированными, расчет отклонений и
анализ. Факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показэ:rелей
от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны
бьrrь учтены в системе мотивации компании.
Важным условием для разработки и применения ССП является понимание при­
чинно-следственных связей между различными сторонами деятельности компании. Одна
из таких связей обеспечивается благодаря лояльности клиентов.
Например, лояльность покупателей сети магазинов одежды для молодежи зави­
сит от более частой смены коллекций, чем у конкурентов. Каждая новая коллекция
отвечает последним ультрамодным тенденциям молодежной моды, с неповторяющими­
ся моделями . Что является резульпrгом высокого качества внуrренних бизнес-процес­
сов процесса : дизайна и разработки моделей, технологии и сроков пошива, доставки, а
это, в свою очередь, говорит о высоком уровне профессионализма и подготовки со­
трудников компании.
Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей дея­
тельности предприятия . В качестве целей в рамках перспективы «Финансы/Экономика»
выступают:
•увеличение рентабельности продукции;
• увеличение рентабельности собственного капитала;
•увеличение чистого денежного потока;
•увеличение чистой прибыли.
Финансовые цели стоят во главе целей компании, однако существует тесная взаи­
мосвязь с целями в области маркетинга «Рынок/Клиенты», внугренних бизнес-процес­
сов и роста организации.
В рамках перспективы «Рынок/Клиенты» руководители опреде.лякл ключевые
сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по про­
движению и реализации своих продуктов. Сочетая процесс умножения клиентской базы
и, увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна нt:изменно увели­
чивать свою долю рынка целевых клиентов. Стратегия определяет специфические сег­
менты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать
более прибыльными. С11едует оценивать удоалетворенность, сохранение JСлиентской базы
и долю целевого потребительского рынка.
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» идентифицирукл ос:новные процес­
сы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных
преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения ком­
пании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый
результат.
Четвертая перспектива «Инфраструктура/ Сотрудники»
-
определяет инфра­
структуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и
развитие в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы обеспечить себе долгосрочное
присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышt:ние квалифика­
ции своих сотрудников, информационные технологии, системы и прощ:дуры.
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последу­
ющего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают инфор­
мацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четы­
рех основных областях рассматриваемых Ва\апсеd scorecard.
Для высшего менеджмента любой компании необходимо четкое определение пер­
востепенных задач и целей для эффективной работы всех подразделений.
BSC является
важным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа пред­
принимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия
распределения ресурсов. Обратная связь и укрепление знаний в области стратегичес­
кого управления дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг
исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа
отклонений фактических результатов от плановых показателей. Данный анализ позволя­
ет менеджерам компаний определять эффективность стратегий и корре:ктировать стра­
тегические инициативы и установки будущих периодов.
Используя
BSC менеджеры управляют такими процессами как перевод видения
в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-плани­
рование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг
исполнения стратегии. Кроме того, они получают ответы на основные вопросы:
• за счет чего компания создает свою стоимость;
• какие процессы являюrся ключевыми в ее деятельности ;
• каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий;
• какие инвестиции нужны для развития компании.
Многие компании испытывают необходимость в привлечении долгосрочных ин­
вестиций. Раскрьrrие информации исключительно финансового характ1~радля инвесто­
ров является безусловно ключевой, но тем не менее не является достаточной, так как
финансовая отчетность дает представление о прошлых результ~rrах деJ1тельности и со­
стоянии компании, хотя и является хорошим индикатором для опред1~ления будущих
показателей. Инвесторов интересует более сбалансированная информация о планах,
возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах, то есть они нуждаются в
информации, ориентированной на будущее, что является еще одним из мотивов, к вне­
дрению в компании ССП.
293
Видение собственниками и менеджмеlfГОм миссии компании является основой стра­
тегии. Основные признаки целесообразности внедрения ССП :
• у предприятия
есть стратегии и миссия, при этом менеджмент в силу различных
причин не вовлечен в процесс стратегического управления или плохо понимает в чем
заключается суrь стратегического управления;
•сотрудники не понимаюr стратегические цени компании и не участвуюr в дости­
жении этих ценей;
•
использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе
компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие
единой стратегии холдинга. За счет внедрения
BSC
решается вопрос коммуникации
предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления .
Литература
/ . Внедрение сбалансированной системы показателей! Horvath&Partпers; Пер. с
нем . -М. : Альпина Бизнес Бук,
2005.-
478с.
-
(Серия «Модели менеджмента ведущих
корпораций>~)
2.
Каплан Роберт С. Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию.
Бизнес11,
2005. - 320 с .:
-
2-е изд. Ипр. И доп./ пер. с англ. -М. : ЗАО «Олимп­
ил .
3. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между
-
стратегией и контролем/Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Добровольского.
СПб.
Разумова С.В., к.э.н., доцент
УО БГЭУ (г. Минск)
ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Планирование маркетинга становится все более важным аспектом успешной дея­
тельности предприятия. В республике план маркетинга является обязательной состав­
ной частью бизнес-плана предприятия и предусматривает описание целевых рынков,
потенциала их развития, особенностей конкурентной позиции предприятия. Несмотря
на зто, сохраняется некоторый скептицизм в важности этого инструмента, не признается
его определяющая роль в дальнейшей деятельности предприятия.
Планирование маркетинга стало использоваться еще в 50-60-ее гг. прошлого сто­
летия и согласно исследованиям ряда зарубежных авторов способствовало более эф­
фективному функционированию компаний, помогало подготовиться к будущим изме­
нениям. Ведущие исследователи в области маркетингового планирования выделяют
стратегическое и оперативное маркетинговое планирование
[1].
Стратегическое маркетинговое планирование заключается в решении следующих
задач : постановке стратегических маркетинговых целей по конкретным товарам/рын­
кам; всестороннем изучении тенденций внешней маркетинговой среды; осознании соб­
ственных перспектив с учетом имеющихся либо потенциальных навыков и ресурсов ;
выборе привлекательных для предприятия рыночных сегментов; разработке конкурен­
тных стратегий; нахождении действенного способа отстройки от конкурентов при ис­
пользовании различных способов позиционирования; подготовке стратегических реше­
ний по всем элементам комплекса маркетинга. Оперативное планирование становится
ногическим
продолжением
стратегического,
выполняя
такие задачи,
как: разработка
Беларускі
дзяржаўны
эканамічны
ўніверсітэт.
Бібліятэка.
Белорусский государственный экономический университет. Библиотека.
294
Belarus State Economic University. Library.
http://www.bseu.by