Системное управление проектами государственных программ Республики Казахстан

Системное управление проектами государственных программ
Республики Казахстан
Понятие проект и его сущность становится «модным» не только в
бизнес среде, но и в государственном управлении. Управление проектами
служит важным инструментом эффективной реализации стратегии
инновационного
развития
Казахстана.
Формированию
проектноориентированной экономики в Республике Казахстан способствуют такие
факторы, как интенсивно развивающийся инвестиционный и инновационный
процессы, требующие повышения эффективности капиталовложений.
О планомерной диверсификации экономики Казахстана свидетельствует
ряд масштабных государственных программ, таких как «Стратегия
индустриально-инновационного развития», «Форсированное индустриальноинновационное развитие», «30 корпоративных лидеров» и др.[1] Созданы
крупные национальные фонды, основная задача которых заключается в
инвестировании и привлечении инвестиций в инвестиционные и
инновационные проекты. Цель данной статьи является рассмотрение
аспектов системного подхода к управлению проектами на государственном
уровне.
Развитие проектного менеджмента не может быть однобоким или
монополярным, как в нашем случае, где крупнейшие проекты сосредоточены
в области нефтедобычи. Если рыночные условия не способствуют
реализации проектов в несырьевом секторе, то государство создает
временные условия для развития проектов в реальном секторе экономики,
учитывая различные льготы для развития инновационных проектов в
существующих предприятий, так и для стартапов. Условия, создаваемые
государством, это нейтральное время, когда есть возможность
экспериментировать в области повышения эффективности управления
проектами. В рыночных условиях вопрос о внедрении уникальных систем
управления является сложным и решается на стратегическом уровне.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что
проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же
выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и
зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос,
производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде
не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все
чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное
производство. Например, проекты увеличения производства до указанного
уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или
выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. [2]
Существуют огромное множество методов и инструментов управления
проектами. Системный формализованный подход к управлению проектами
имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на
функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие
за отдельные функции управления, неформально координируют работу по
данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений.
При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе
правил и процедур, разработанных для своего функционально
ориентированного подразделения.[3]
В данном случае повышается уровень качества выполнения каждого
отдельного проекта, что создает большой эффект реализуемых проектов
организации. В реализации государственных проектов данный подход может
эффективно применятся на локальном уровне.
Само понятие системы можно описать как упорядоченную и четко
структурированную совокупность двух или нескольких элементов. Проект –
это уже система, так как включает в себя как минимум три элемента
(ресурсы, время, качество), тогда системное управление проектами можно
определить эффективное управление элементов внутренней и внешней среды
проекта единым процессом.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени,
сколько его требуется для получения конечного результата. Данное
утверждение идет в разрез сущности понимания проекта, а именно триплета
успешности, где мы имеем ограниченные ресурсы, время и конкретное
планируемое качество. Исходя из этого в наше время менеджеры проектов
относятся как бизнес-образующей деятельность предприятия. Что в целом
отражается и в государственном управлении проектов. Любая система во
время функционирования может давать сбои, в системном управлении
проекта сбоями могут быть следующие:
 задержки сроков исполнения;
 превышение затрат;
 незапланированное понижение уровня качества;
Каждый симптом в системном управлении взаимосвязан с элементами
функционирования, что может привести к всеобщему сбою. Примерная
система определения сбоев (симпотомов) отражена на рисунке 1.
Задержка по
срокам
Сдвинуть время
реализации
Квалификация
персонала
Повышенная
бюрократичность
Дополнительные
расходы
Низкое качество
результата
Низкое качество
управления
Обучение
персонала
Переделать/
исправить
Превышение
затрат
Причина, проблема, результат
Решение, действие
Рисунок 1 – Схема определения сбоев в системном управлении
проектами
Оценивая выгоды от внедрения системного подхода управления
проектами, следует заметить, что компании затрачивают как минимум 10%
от стоимости проекта на услуги в области управления проектами. Как
показывают тренды, то следует отметить, что наибольшей потребностью в
специалистах будут иметь узкоспециализированные. Значительной статьей
расходов является заработная плата (ФЗП) или другие виды компенсаций,
выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления
проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации
и обучение управлению проектами также представляют собой существенные
затраты.
Никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб
тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения
новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают
прямого влияния на уровень ROI, однако их можно объективно оценить и
измерить. В настоящее время остро стоит вопрос об эффективности
использования способов определения ценности тех или иных методов
управления и общей ценности. Один из таких методов - это
сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach).
Многофакторные исследования оценки влияния методов управления
проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают,
что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и
организационный потенциал предприятия. [4]
Исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний
в области управления проектами РМ Solutions пришла к выводу, что
«применение методов управления проектами добавляет ценность
организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых
показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей,
потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении
управления проектами/процессами». Таким образом, следует учитывать
ценность влияния системного управления проектами на само предприятие, в
государственном масштабе ценность влияния на участников проекта.
Организация управления проектами - это упорядочивание процессов
финансового управления и работы управляющей системы. Данная система
направлена на достижение цели, которую ставит перед ней рынок и
государство. Управление проектами всегда имеет целевую ориентацию, и для
комплексной реализации функций управления фактор человеческих ресурсов
играет решающую роль. Проектные менеджеры принимают любые
возможные эффективные, альтернативные решения для достижения цели. В
этом особенность данных менеджеров - у них есть только одна задача:
эффективно реализовать проект.
Практика развития проектного менеджмента за рубежом подтверждает,
что для его развития решающую роль имеют практика и опыт. Особенно от
малого к большому по нарастанию. Поэтому идеальным вариантом для
государственного стимулирования проектного управления является
поддержка малого бизнеса, как сектора, наиболее гибкого и восприимчивого
к идеям новаций и преобразований. Анализ их деятельности показал, что
малые предприятия, занятые в инновационной сфере в развитых странах, на 1
% затрат внедряют в 17 раз больше нововведений и научных разработок, чем
крупные предприятия. Но в нынешних условиях более 85 % малых
предприятий Республики Казахстан не связаны с инновационной
деятельностью, что объясняется низкой привлекательностью инноваций и
незнанием позитивных сторон управления проектами для развития
предпринимательской деятельности.[5] Тем не менее, те малые предприятия,
которые связаны с инновационной деятельностью, осуществляют ее с
использованием проектного менеджмента.
Развитие системного подхода управления проектами повышает
эффективность реализации проектов в целом, а также благоприятно влияет
на реализацию государственных программ, таких как ГПФИИР, Стратегия
2020 и т.д. В этом направлении имеются существенные сдвиги, в частности, в
Казахстане сформировались профессиональные объединения проектных
менеджеров, которые в свою очередь консультируют предприятия в данной
области знаний. Что же касается государственного управления, то здесь мы
предлагаем на уровне Министерства индустрии и новых технологий РК
создать Институт управления проектами, который будет разрабатывать,
планировать и курировать реализацию государственных проектов.
Интеграцию системы управления на государственном уровне, на наш взгляд,
можно представить следующим образом (Рис. 2).
Как видно из рисунка 2 в схеме реализации проектов участвуют
финансовые институты (банки второго уровня). Однако их участие
завершается на этапе финансирования и продолжается в постпроектной
деятельности. На данной схеме показан беспрерывный процесс участия
проектных консалтинговых агентств. Роль им в данной системе отводится
очень большая. Независимые консалтинговые агентства (компании) должны
в обязательном порядке участвовать в написании концепции проекта, а также
его последующей деятельности, осуществлять полный экономический анализ
проекта перед его запуском и после завершения.
В системном управлении государственных проектов нами отводится
большая роль независимым консалтинговым агентствам. Данные агентства
находятся в рыночных условиях и способны генерировать не только идеи, но
и опыт, знания и инструменты для эффективной реализации проекта.
Использование практики системного управления проектами и
необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют
значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании
ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях
организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую
управляющую организацию и организации, представленные в проектных
командах. Изменения несут психологический характер персонала как
управленческого, так и исполнительного, что является основным фактором
успешного внедрения системного управления.
Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение
способности организации управлять проектами требует значительных
перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе
нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно
рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на
радикальное повышение ценности организации. Не существует
универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все
жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
Проектные
консалтинговые
агентства
Концепт
(идея)
проекта
Правительство РК
Инвестиционный
фонд
Маркетинговые
исследования
Реализация проекта
Технический
анализ
Финансовый
анализ
Юридический
анализ
Акимат (Локальное
администрирование)
Коммерческая
реализация
Продвижение
инноваций
Влияние
Процесс
Рисунок 2 – Макросхема участников государственного системного
управления проектами
В заключении можно отметить следующие выводы. Рассматривая
понятие системы, мы отмечаем, что проект как система деятельности
существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения
конечного результата, но это идет в разрез сущности понимания проекта, а
именно триплета успешности, где мы имеем ограниченные ресурсы, время и
конкретное планируемое качество. В системном управлении проектами
данное исключается, так как мы имеем дело не только в целевых установках,
но и в текущих показателях функционирования системы.
Применение методов управления проектами добавляет ценность
организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых
показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей,
потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении
управления проектами/процессами.
В системном управлении государственных проектов нами отводится
большая роль независимым консалтинговым агентствам. Данные агентства
находятся в рыночных условиях и способны генерировать не только идеи, но
и опыт, знания и инструменты для эффективной реализации проекта.
Независимые консалтинговые агентства (компании) должны в обязательном
порядке участвовать в написании концепции проекта, а также его
последующей деятельности, осуществлять полный экономический анализ
проекта перед его запуском и после завершения.
Список источников
1. Государственная программа ФИИР // http://sk.kz/page/strategija
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами – М.: Омега-Л,
2013. – 960 с.
3. Пучков О.В. Как улучшить управление в организации. Журнал «Методы
менеджмента и качества» //
http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_2862/.
4. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.:
Альпина Паблишер, 2005г. – 232 с.
5. http://www.invest.gov.kz/?option=content&section=4&itemid=75&lang=ru
–
InvestinKazakhstan, веб-сайт при АО «Национальное агентство по экспорту и
инвестициям «KAZNEX INVEST» Министерства индустрии и новых
технологий РК
6. «Казахстан в 2011 году» Статистический ежегодник /Под ред. А.А.
Смаилова/Агентство Республики Казахстан по статистике – Астана, 2011. с.
199