Фомин Н.В. Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского

Фомин Н.В.
Брянский государственный университет
имени академика И.Г. Петровского
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ВУЗА
На современном этапе возросший интерес к проблемам качества образования требует от
российских вузов постоянного совершенствования своих систем управления, в частности построения
в них систем менеджмента качества.
В основе формирования последних лет лежат различные подходы: функциональный,
процессный, системный и другие.
В соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, особое
внимание уделено процессному подходу к менеджменту качества. Анализ литературных источников
свидетельствует о том, что первоначальное использование элементов процессного подхода
относится к началу XX века. Однако широкое распространение он получил лишь в 60-80 гг. XX века,
когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое
прогрессивное значение.
Согласно Ф. Тейлору основными принципами функционального подхода являются:
 разделение функций планирования (контроля) и выполнения (производства) между
менеджерами и рабочими;
 разделение процесса на операции;
 стандартизация и упрощение процессов;
 узкая специализация рабочих;
 сдельная форма оплаты труда.
Такой подход обеспечивал увеличение производительности промышленных предприятий в
начале прошлого века и оправдывая себя в условиях массового производства, стабильной экономики
и общего экономического роста. На современном этапе, когда произошли принципиальные
изменения в системе технологий, организации и управления принципы функционального подхода
перестали отвечать требованиям времени. Это потребовало новых идей, постоянного
совершенствования качества продукции и услуг, максимально удовлетворяющих требования
потребителей. Следовательно, были необходимы такие меры, как управление качеством процессов,
вовлечение персонала в работу по анализу и улучшению деятельности, осознание всеми
сотрудниками своего места в общем процессе производства.
Таким образом, принципиальное отличие процессного подхода от функционального
заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных
функциях,
выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на
межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные
на конечные результаты деятельности организации.
Как свидетельствуют исследования [11], главными аргументами перехода от
функционального к процессному подходу являются:
• каждый процесс имеет потребителя (внешнего и внутреннего), сосредоточение на процессе
способствует лучшему удовлетворению потребителей;
• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в основных и
вспомогательных процессах;
• определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей,
позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует
удовлетворить;
• при управлении целостным процессом, снижается риск субоптимизации;
• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избегать
распределения ответственности по фрагментам;
• управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени
выполнения работ и ресурсов.
Следовательно, процессный подход обладает рядом преимуществ перед функциональным.
Наиболее существенные из них следующие:
• непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами,
подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;
• сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением
менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг);
• большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей;
• расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации.
Как видим, эволюция развития процессного подхода и нашла свое практическое воплощение в
международных стандартах в области качества (ИСО серии 9000:2000), которые являются наиболее
проработанными для внедрения процессного подхода к управлению.
Следует отметить, что процессный подход является одним из восьми принципов менеджмента
качества - основы международных стандартов ИСО серии 9000:2000, а также играет значительную
роль в модели превосходства EFQM и Премии Правительства РФ в области качества.
Понятия «процесс» и «процессный подход» в этих моделях рассматриваются, как
фундаментальные, определяющие, по сути, конструкцию системы менеджмента качества. В тексте
стандарта ИСО 9000:2000 (п. 3.4.1) процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы в выходы [7].
Из данного определения следует, что к существенным признакам процесса относят:
• наличие деятельности;
• преобразование входов в выходы.
Терминология «European Quality» определяет процесс как «последовательность действий,
которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих
элементов в выходящие». С нашей точки зрения, данное определение не противоречит словарю ИСО
9000:2000, но в отличие от него более четко отражает состав деятельности - создавать
дополнительные ценности - и, за счет чего входящие элементы превращаются в исходящие - с
помощью ресурсов.
Чтобы результативно функционировать, подчеркивается в стандартах ИСО 9000, организации
должны определять и управлять многочисленными и взаимодействующими процессами.
«Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде
всего, обеспечения их взаимодействия могут считаться процессным подходом» (п. 3.4.1).
Согласно международному стандарту ИСО 9000, процессный подход применяется для
повышения результативности функционирования организации.
Определение состава процессов - ключевая задача, стоящая перед разработчиками системы
менеджмента качества, при решении которой необходимо руководствоваться п. 4.1 стандарта ИСО
9001:2000: «Организация должна:
 определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение
по всей организации;
 определять последовательность и взаимодействие процессов;
 определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при
осуществлении, так и при управлении процессами;
 обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;
 вести мониторинг, измерять и анализировать процессы» [8].
Таким образом, функция определения процессов отводится самой организации.
Рассмотрим более подробно методику проектирования и внедрения системы процессов в вузе.
Вначале подчеркнем, что процессный подход как принцип системы менеджмента качества
предполагает последовательность этапов проектирования и внедрения процессов (табл. №1).
Таблица №1
Этапы проектирования и внедрения системы процессов в вузе
№ п/п
1.
Этапы проектирования и
внедрения системы процессов в
вузе
Содержание деятельности
Формирование системы процессов
1. Установить, какие процессы необходимы для СМК в вузе
(основные и вспомогательные).
2. Идентифицировать процессы (ответственность, ресурсы,
документацию, комплекс показателей качества процессов).
3. Определить взаимодействие процессов
2.
Менеджмент процессов
1. Планирование процесса:
 определить цель процесса и ожидаемый результат;
 установить, какое место занимает данный процесс в
системе процессов;
 выявить потребителей процесса и их требования;
 назначить владельца процесса;
 определить «вход» и «выход» процесса;
 сделать описание процесса (карта процесса или
диаграмма);
 установить критерии для мониторинга, менеджмента и
анализа эффективности процесса.
2. Обеспечение процесса:
 установить потребность в ресурсах для процесса
(инфраструктура, производственная сфера,
человеческие ресурсы, финансовые ресурсы);
 определить внутренние и внешние источники
информации для процесса;
 установить обратную связь с потребителями;
определить требования к составу данных.
3. Управление процессом (на основе статистических
данных):
 определить требования к мониторингу состояния
процесса с целью выявления и устранения особых
причин его изменчивости;
 провести анализ и выявить узкие места;
 определить требования к процессу анализа собранной
информации;
 определить требования к результатам анализа процесса;
 поддерживать процесс в статистических условиях.
4. Улучшения процесса:
 разработать проект улучшения процесса на основе
анализа данных, полученных в результате измерений;
 обеспечить проект улучшения процесса ресурсами
(полномочия участников проекта, время, необходимая
информация, знания и др.);
 организовать реализацию улучшения процесса
(корректирующие и предупреждающие меры).
Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что проектирование и внедрение в вузе системы
процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут
считаться процессным подходом.
Таким образом, эффективный менеджмент в вузе через призму процессного подхода можно
представить условно как совокупность двух элементов:
 хорошо структурированная (описанная) сеть процессов, определяющая основные и
вспомогательные процессы вуза;
 постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения
качества в рамках каждого процесса сети процессов.
На наш взгляд, важным этапом при проектировании и внедрении процессного подхода в
системе менеджмента качества является описание процессов. Исследования свидетельствуют [1], что
адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под
термином «моделирование» следует понимать процесс создания точного, достаточного,
лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности
взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними. Следует отметить, что
моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора
изобразительных (выразительных) средств и правил – языка описания объекта. Среди наиболее
распространенных способов описания можно выделить:
 вербальное описание – описание на естественном языке;
 математическое описание – описание с помощью средства и правил математики;
 графическое описание – описание объекта с помощью средств и правил графического
изображения.
По мнению ряда ученых [5,6], нет четких границ между приведенными типами языков
описания и соответствующими им модулями. Как правило, каждая модель использует средства и
правила других моделей. Например, математическая модель может содержать элементы вербального
описания процесса: цель процесса; ответственный за процесс; участники процесса; поставщики
процесса; вход; ресурсы; потребители процесса; выход; алгоритм процесса; управляющие
воздействия (документация процесса); мониторинг и измерение процесса; оценка результативности
процесса; корректирующие и предупреждающие действия; направления улучшения; взаимодействие
с другими процессами; порядок внесения изменений в процесс.
Как справедливо считает большинство экспертов по системе менеджмента качества, наиболее
приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. В различных
источниках [5,9], посвященных описанию процессного подхода, предлагаются различные варианты
для графического представления процессов (схема №1).
Схема №1
Вариант графического представления процессов


Управление
Выходы
(Результат)

Выходы
(Результат)
А)
Процесс
Процесс
Входы
Входы
(Ресурсы)
Ресурсы
А)
Б)
Исходя из приведенных вариантов графического представления процессов, рассмотрим
модель процессного подхода в вузе (схема №2).
Схема №2
Управление
Процессный подход в вузе
Требования заинтересованных
сторон:
– обучаемые и члены их семей;
– преподаватели;
– организации-партнеры;
– предприятия-работодатели;
– государство и общество.
Образовательный процесс
(процесс)
Ресурсы
Вход
– персонал вуза;
– учебно-лабораторная
база;
– учебно-методическое
обеспечение;
– социальная сфера;
– финансовые ресурсы.
Выход
Удовлетворенность
заинтересованных сторон:
– студенты и слушатели;
– аспиранты и докторанты;
– специалисты, повышающие
квалификацию.
Согласно международному стандарту ИСО 9000, в модели системы менеджмента качества,
основанной на процессном подходе, на входе стоят требования потребителей и других
заинтересованных сторон, а на выходе организации – удовлетворенность этих сторон.
Как видим, заинтересованными сторонами на входе в вуз являются:
 обучаемые (студенты, слушатели, аспиранты, докторанты, специалисты, повышающие
квалификацию);
 родители студентов, заинтересованные в качественном образовании своих детей;
 работодатели, как основные заказчики высококвалифицированных специалистов;
 преподаватели, желающие подготовить конкурентоспособных специалистов, обладающих
общекультурными и профессиональными компетенциям;
 государство, предъявляющее требования к качеству подготовки будущих специалистов.
Далее следует образовательный процесс (процессы), в котором требования заинтересованных
сторон с участием ресурсов вуза преобразуются в выход – удовлетворенность.
Ресурсы вуза включают:
 персонал (административно-управленческий персонал, профессорско-преподавательский
состав, вспомогательный персонал);
 учебно-методическое объединение (учебная и учебно-методическая литература);
 учебно-методическое оборудование;
 материально-техническая база;
 финансовые ресурсы;
 социальная сфера.
Следует отметить, что в вузе происходит непрерывный цикл Демпинга PDCA, в ходе которого
постоянно совершенствуется образовательный процесс. Поскольку целью процессного подхода
является повышение результативности функционирования организации, применительно к вузу это
означает повышение результативности выхода процесса – повышение удовлетворенности
заинтересованных сторон. Согласно теории менеджмента, для того, чтобы обеспечить высокое
качество выхода, необходимо обеспечить соответствующее качество процесса и обязательно
качество входа. В данном контексте входом образовательного процесса, помимо требований
заинтересованных сторон будет являться качество ресурсов вуза:
 качество общего менеджмента вуза;
 качество профессорско-преподавательских, научно-исследовательских кадров;
 качество учебно-методического, лабораторного и материально-технического обеспечения
образовательного процесса;
 качество образовательных технологий;
 качество образовательных программ;
 качество социальной сферы;
 качество финансирования образовательного процесса.
К тому же надо отметить, что одним из компонентов входа являются студенты, от качества и
мотивации которых во многом зависит результативность образовательного процесса.
Таким образом, высокое качество входа образовательного процесса является непременным
условием повышения качества его выхода.
Рассматривая сущность процессного подхода в вузе, необходимо остановиться на
определении состава процессов системы менеджмента качества. В результате анализа источников по
данной проблеме [1,3,5], нами установлено, что реестр процессов вузе определяется на основании:
 текущих измерений требований потребителей;
 стратегии и политики в области качества, вытекающей из требований потребителей;
 целей, определенных по направлениям стратегии и политики в области качества.
Опираясь на исследования С.С. Андреева [1] при определении процессов СМК в университете нами
реализован следующий подход:
1. Оценка сильных и слабых сторон вуза.
Последовательно проводится оценка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Среди
возможностей оцениваем в первую очередь возможности, связанные с перспективой развития рынка
образовательных услуг и риска рынка труда, среди угроз – особо угрозы со стороны конкурентов.
Оцениваем: все ли возможности реализованы, все ли угрозы нейтрализованы; насколько
сильные стороны коррелируют с возможностями, а слабые – с угрозами.
Будут ли наши сильные стороны сильными в дальнейшем?
Готовы ли мы мириться со слабыми сторонами вуза или они в свою очередь будут
представлять угрозу?
2. Затем оцениваем внутренние возможности вуза. Особое внимание обращаем на стратегию
вуза: организационную структуру; уровень финансового менеджмента; инновации; уровень
образовательного процесса; уровень маркетинга; качество персонала; управление персоналом;
имидж вуза. Мы должны дать качественную оценку каждой позиции. Мы должны оценить, будут ли
сильными наши позиции в дальнейшем и устраивают ли нас несильные позиции. Если мы отвечаем
«нет», принимаем необходимость изменений и тогда, возможно использование процессного подхода,
как наиболее эффективного.
3. Следующий шаг – позиционирование вуза по отношению к конкурентам. Мы должны
оценить, способны ли мы удерживать наши конкурентные преимущества и готовы ли мириться с
конкурентными отставаниями. И это – тоже информация для принятия процессного подхода.
4. Исходя из типовой модели системы менеджмента качества образовательного учреждения
[10] в Брянском государственном университете имени академика И.Г. Петровского разработан реестр
процессов и видов деятельности (табл. №1)
Таблица №1.
Реестр процессов и видов деятельности в рамках СК университета
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
Деятельность руководства в системе качества университета
Политика и цели в области качества
Планирование и развитие СМК университета
Распределение ответственности и полномочий
Подготовка к лицензированию и аккредитации
Анализ системы качества вуза со стороны руководства
Финансирование системы качества вуза
Типовые процессы СК университета
Основные процессы системы качества вуза
Маркетинг
Проектирование и разработка основных образовательных программ
Довузовская подготовка
Прием студентов
Реализация основных образовательных программ
Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми
Проектирование программ дополнительного образования
Реализация программ дополнительного образования
Подготовка кадров высшей квалификации
Научные исследования и разработки
Инновационная деятельность
Международная деятельность
Вспомогательные процессы качества университета
Управление персоналом
Управление образовательной средой
Редакционно-издательская деятельность
Библиотечное и информационное обслуживание
Управление закупками
Управление инфраструктурой
Управление производственной средой
Обеспечение безопасности жизнедеятельности
Социальная поддержка студентов и сотрудников вуза
Измерения, анализ и улучшение в рамках основных и вспомогательных процессов
Мониторинг, измерение и анализ процессов
Управление несоответствиями
Улучшение процессов
Определив типовые процессы вуза, необходимо увязать их между собой, учитывая, что выход
одного процесса, как правило, является входом в другой процесс. Такая взаимная связь процессов
часто называется «ландшафтом процессов» или обобщенной картой процессов (графическое
описание). Следовательно, графическое описание совокупности процессов позволяет определить их
классификацию, последовательность, точки пересечения и взаимодействия.
В качестве примера приведем обобщенную схему (обобщенную карту) взаимодействия
типовых процессов университета [10] (схема 3).
Схема 3.
Карта взаимодействия типовых процессов университета
ПланированиеСК
БГУ
1.2
Лицензирование,
аккредитация 1.5
В результате анализа теоретических источников и эмпирического опыта мы установили, что
реализация процессного подхода в системе менеджмента качества в вузе будет эффективнее, если он
строится на следующих принципах управления:
 принципы системы и стратегической направленности управления системой менеджмента
качества в вузе;
 принцип устойчивости развития системы менеджмента качества в вузе;
 принцип коллегиальности, основанный на сотрудничестве, взаимопомощи, совместном
принятии управленческих решений;
 принцип корпоративности, предполагающий гармонию интересов вузовского менеджмента
и профессорско-преподавательского состава по анализу и совершенствованию системы менеджмента
качества;
 принцип синхронизации управленческих решений;
 принцип объективности и непротиворечивости принимаемых управленческих решений;
 принцип совершенствования мониторинга системы менеджмента качества.
Анализ литературных источников [2] и опыт практической деятельности позволили нам
выделить следующие ограничения при внедрении процессного подхода:
 правильный выбор процессов и уровень их детализации;
 число участников, их компетентность и загруженность;
 степень сложности подготовки, выполнения и обработки заданий;
 число аудитов, объем их работ;
 обеспечение работой сотрудников таким образом, чтобы им не тратить время на ожидание
заданий или методической поддержки;
 сложность анализа не должна превышать возможностей обычных сотрудников;
 создание ненужной документации и формальные назначения владельцев процессов;
 владельцем процессов может быть только руководитель подразделения, а не проректоры,
которые курируют процессы.
Согласно Бабенко Е.И. [2] качество процессов обеспечивается и достигается на основе
следующих действий:
 определение целей процессов;
 описание и графическое представление процессов;
 определение ключевых параметров процессов;
 постоянное обучение сотрудников управлению процессами;
 накопление новых знаний, необходимых для осуществления процессов;
 применение соответствующих методик и образовательных технологий в процессах;
 измерение параметров и их мониторинг;
 анализ, испытания и улучшение процессов;
 подтверждение результатов процессов;
 измерение и анализ требований потребителей.
Для обеспечения разработки и последующего эффективного функционирования процессов,
управления ими и измерения результативности и эффективности необходимо определить
«владельцев» процессов, которые формируют команды компетентных сотрудников для описания и
анализа процессов.
Специалисты по менеджменту качества [4] в процессном подходе выделяют следующие роли:
Владелец процесса (Process owner). Он должен знать процесс, отвечать за его ход и результат
в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса
необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и
проводить изменения.
Лидер команды (Team leader). В его обязанности входит быть хорошим работником, обладать
знаниями о процессе и иметь позитивные личные качества.
Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку
совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с
лидером итоги совещаний команды.
Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть
знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт» или «Участник процесса».
Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу
всех частей процесса и обеспечивать связь с другими процессами. Важной задачей является и
обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики).
Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием
стратегических целей вуза.
Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или
отделом контролинга, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и
методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют
методику для моделирования, анализа и оценки процессов, участвуют в совещаниях. Они
объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду [4].
На наш взгляд, правильный выбор и назначение «владельца» процесса, который должен быть
авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами, позволяет устранить
и организационные барьеры между подразделениями.
Роль владельца процесса состоит в том, что он:
 прогнозирует возможные изменения в вузе и вокруг него, которые могут повлиять на ход
или результаты процесса;
 приводит процесс в соответствие с уже происшедшими изменениями в структуре вуза или
вне его;
 оценивает предложения по улучшению, поступающие от рабочей группы;
 возглавляет проведение анализа процесса в целом и по составляющим его шагам или
этапам;
 координирует работу по разработке и улучшению процесса;
 обеспечивает поддержку инновационных идей.
Из вышеперечисленного следует, что «владелец» процесса должен входить в высшее
руководство вуза. Руководством определяется стратегическая политика, в соответствии с которой
реализуется в процессе и цели вуза, на выполнение которых процесс направлен. Данная информация
доводится до всех участников, что гарантирует понимание направления движения.
Наш опыт внедрения системы менеджмента качества в университете свидетельствует, что для
образовательного учреждения, развивающегося на основе процессного подхода, характерно:
 все виды деятельности структурированы по процессам, т.е. выстроены в цепочки (потоки),
нацеленные на конкретные результаты, имеющие реальную ценность для потребителей (в
противовес состоянию, когда деятельность структурирована по принципу схожести – классические
функциональные подразделения);
 интегрированность всех видов деятельности в единую цепочку (поток) приводит к
объединению всех сотрудников и к установлению эффективных принципов взаимодействия (в
противовес состоянию, когда сотрудники всех подразделений работают автономно);
 все сотрудники осознают, что только качественное выполнение процесса может
гарантировать качественный результат (в противовес состоянию, когда сотрудники добиваются
результата любой ценой);
 работа сотрудников основана на документированных стандартах (в противовес состоянию,
когда работа сотрудников не регламентирована).
Таким образом, процессный подход, как инструмент создания и совершенствования системы
менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000 обладает высоким организационно-методическим
потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает образовательному
учреждению ряд возможностей и преимуществ, так как позволяет:
 развертывать корпоративные цели по всем процессам вплоть до рабочих мест и управлять
процессами по степени достижения поставленных целей;
 взаимно увязывать и согласовывать все процессы;
 четко обосновывать и выделять необходимые ресурсы;
 обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;
 реализовывать новое качество управления образовательным учреждением, основанное на
прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе
дополнительные возможности постоянного совершенствования;
 получить сертификат соответствия ИСО 9001:2000.
Литература
1. Андреев С.С. Выбор и оптимизация процессов системы менеджмента качества на предприятии
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http//guality.edu.ru/DOCU/vopt.htm.
2. Бабенко Е.И. Система менеджмента качества в вузе//Методы менеджмента качества. – 2006.-№7.
3. Данилов Н.П., Сюров Р.В. Процессный подход в высшем образовании// Качество. Инновации.
Образование. – 2002. –№3.
4. Ивив В., Попова Т. Процессная организация предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.guality.edu.ru/zpu/2007.
5. Курьян А.Г. Серенков П.С. реализация процессного подхода в рамках систем менеджмента
качества на основе функционального моделирования IDEFO [Электронный ресурс] Режим
доступа.
6. Марциновский А.В. Организация проведения качеством в рамках процессного подхода
[Электронный ресурс] Режим доступа http:kubstu.ru/uk/process.htm.
7. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь. 2-е издание 2000-12-15. ISO-2000.
8. Международный стандарт ИСО 2001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е издание
2000-12-15. ISO-2000.
9. Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000.-М., 2001.
10. Проект СПбГЭТУ «ЛЭТИ» «апробация, доработка и внедрение в образовательных учреждениях ВПО
типовой модели системы качества образовательного учреждения» [Электронный ресурс] Режим
доступа
http://www.guality.edu.ru/guality/met/tip_mod/menedm/609.
11. Филиппова Н.А., Филлипов И.В. Обоснование процессного подхода к построению системы
менеджмента качества образовательной деятельности в вузе. [Электронный ресурс] Режим доступа
http:// edu.1c.ru/pressa/fa/tezpdf/filn.pdf1.