Процессный подход в управлении организацией

Вишняков Олег Леонидович, Директор по бизнес-консалтингу ООО «Логика
бизнеса», Тулинцев Константин Геннадьевич, консультант ООО «Логика
бизнеса»
Процессный подход в управлении организацией
Немного истории
До 60-х годов прошлого века потребители довольствовались только тем, что им предлагал
производитель, т.е. существовал так называемый рынок продавцов. Для рынка продавцов была
актуальна и эффективна функциональная система управления в различных ее проявлениях. При
этом полагалось, и небезосновательно, что данная система наилучшая.
В 70-х годах 20-го века ситуация на рынках США и Европы стала стремительно меняться, во
многом благодаря выходу на рынки японских производителей - покупатели хотели много новых
качественных товаров. Стало очевидно, что необходимо вносить изменения в систему управления
организациями, которые стремительно теряли клиентов.
В чем же состоял секрет такого стремительного прорыва японских производителей на
западные рынки?
В 1950 году Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming), который проповедовал
управление качеством на основе «процессного» подхода, но не нашел поддержки на Западе,
получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе
восстановления японской промышленности. В Японии Деминг разработал 14 тезисов, которые легли
в основу менеджмента качества и произвели революцию в японской промышленности.
В чем же состояли отличия функционального подхода, который использовали западные
компании, и процессного подхода, который так успешно использовали их японские конкуренты?
Функциональная ориентация организации характеризуется тем, что подразделения в таких
организациях образуются в соответствии с наборами выполняемых функций. Данные организации
строго иерархичны, т.е. управление строится «сверху-вниз» в соответствии с прямой
подчинённостью подразделений и сотрудников. При этом управление сфокусировано на функциях.
Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком
Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор был инженером и
рассматривал управление организацией как управление машиной. При этом он считал, что
управляющие должны думать, а рабочие - работать. Реализация его идей привела к тому, что
появилось очень большое количество специалистов с углубленной специализацией на базе
операционного разделения труда. Однако функциональный подход имеет достаточно серьезные
недостатки:

Отсутствие возможности быстрого реагирования на требования рынка в силу того, что
управление имеет очень жесткую структуру, выстроенную «сверху-вниз». Принятие
решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований и
передаточных звеньев. При этом принятие даже самых простых решений проходит
через руководителя;

Отсутствие заинтересованности сотрудников в конечном результате –
удовлетворенности клиента. Основное в такой организации: четко и правильно
выполнить свои функции, а остальные «пусть делают, что хотят». Главным
потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер, от которого и
зависит вознаграждение сотрудника;

Отсутствие понимания целей организации и влияния деятельности нескольких
подразделений на единый результат часто выливается в конкуренцию между
подразделениями за расширение зон влияния и сокращение зон ответственности;

Большие «невидимые» накладные расходы, связанные с тем, что топ-менеджеры
сильно задействованы в текущей деятельности и вынуждены «склеивать» отдельные
функции в процессы, чтобы обеспечить достижение конечного результата.
Для решения проблем, связанных с вышеперечисленными недостатками, западные
компании стали перенимать опыт японских организаций, связанный с процессным подходом в
управлении. Концепция процессного управления была сформулирована в 80–х годах прошлого века
и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня
процессное управление получило всеобщее признание и закреплено в стандартах менеджмента
качества ISO серии 9000 как требование к управлению организацией.
Основы управления процессами
Так в чем же состоит процессный подход к управлению организацией?
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 таким образом определяет процессный подход к
управлению: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять
менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая
ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как
процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и
взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Итак, для достижения успеха всю деятельность организации нужно представить в виде
повторяющихся цепочек действий (которые осуществляются периодически либо в случае
наступления определенных событий) – процессов, и «разовых», имеющих определенную дату
начала и окончания, при этом не повторяющихся в исходном варианте - проектов. Таким образом,
можно сказать, что организацией нужно управлять как совокупностью взаимосвязанных процессов и
проектов. При этом определим бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий
(функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт
(услугу) в соответствии с определенными критериями для удовлетворения потребностей клиента».
Среди преимуществ «процессного подхода» можно выделить следующие:

Каждый процесс имеет своего потребителя (внутреннего или внешнего по отношению к
организации) и направлен на удовлетворение потребностей потребителя. Т.е.
применение процессного подхода способствует более четкому пониманию и
выполнению требований потребителей;

Сокращается время выполнения процесса при исключении операций по передаче
информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем
примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу их
результатов;

Возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в
рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При
функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из
субъективного представления руководителя функционального подразделения о
качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному
результату процесса;

Обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процесса и
результата всего процесса. Таким образом, можно говорить о том, что появляется
возможность планировать результативность всего процесса. Функциональный подход
характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных
подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов и
деятельности в целом;

Появляется возможность не только планировать результативность процесса, но и
измерять его фактический результат, а при отклонениях проводить необходимое
изменение процесса;

Появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся
на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, т.е. в
зависимости от степени удовлетворенности потребителя конечным продуктом процесса,
а не от результата выполнения отдельных функций.
Для того, чтобы в полной мере ощутить все преимущества процессного подхода,
процессами необходимо управлять. К процессам, как к объекту управления, должен быть применен
классический цикл Деминга:

Планирование (plan) - (процессы необходимо: описать (если они существуют),
спроектировать (если их еще нет) и разработать план внедрения процессов,
регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать
их значения);

Реализация (do) - (реализовать план внедрения, реализовывать процессы в регулярной
деятельности);

Проверка и анализ (check) - (фиксировать значения показателей результативности,
соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать
направления совершенствования);

Действие (act) – (совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг).
Планирование процессов
Для формализации бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:

Выявить процесс (установить, что это именно процесс, понять его содержание и место
среди других процессов). При этом нужно придерживаться правила «сверху вниз» (т.е.
сначала определяются самые большие процессы и далее они детализируются);

Задать название процесса, отражающее его содержание, например: «Обработка заявки
клиента»;

Определить последовательность реализуемых функций (с использованием логических
операторов), участников процесса, т.е. исполнителей функций;

Определить (назначить) Владельца процесса. Владелец процесса – сотрудник
организации, который наделен полномочиями по управлению бизнес-процессом, в том
числе по его совершенствованию, и который несет ответственность за результат
выполнения бизнес-процесса;

Определить входы и выходы процесса, а также входные и выходные потоки, их
поставщиков или потребителей. Входные и выходные потоки могут быть информацией,
документами, материалами, комплектующими и т.п. Определение входов и выходов
процесса позволяет идентифицировать интерфейсы процесса - механизмы
(организационный, информационный, технический), посредством которых процесс
взаимодействует с предшествующим и последующим процессами;

Определить цель процесса. Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на
достижение которых он направлен. Цели определяются, исходя из требований
потребителей результатов (выходных потоков) процесса;

Выбрать ключевые показатели результативности (КПР) процесса и определить
плановые значения этих показателей.
Выбор показателей процесса определяет дальнейшие направления совершенствования данного
процесса (например: время выполнения процесса (КПР) определяет снижение времени выполнения
процесса как направление его совершенствования, стоимость процесса - сокращение стоимости
процесса и т.д.).
Ключевым моментом во внедрении процессного подхода является назначение, наделение
реальными полномочиями и ответственностью и мотивирование Владельца процесса.
Реализация процессов
При реализации процессов осуществляется План внедрения, который обычно содержит:
взаимоувязанный перечень мероприятий, необходимых для внедрения бизнес-процессов;
ответственных за реализацию мероприятий; сроки реализации мероприятий.
Внедренные процессы должны «работать», обеспечивая достижение результатов с
заданными КПР.
Мониторинг, анализ и совершенствование
Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с
помощью специальных контрольных операций, «вплетаемых» в процесс.
На этапе проверки и анализа бизнес процессов проводится сбор фактических значений
показателей процессов, сравнение их с плановыми значениями и анализ причин выявленных
отклонений.
По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по
процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости
премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения
утративших актуальность показателей.
В результате анализа должны быть сформулированы предложения по улучшению самого
процесса. При этом можно выделить два вида изменения структуры процесса: совершенствование
процесса (эволюционный путь) и реинжиниринг процесса (революционный путь, Business Process
Reengineering).
При применении реинжиниринга новый процесс проектируют без оглядки на старый процесс.
Такой метод рискован и требует радикальной перестройки деятельности и, обычно, больших
вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в
разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы «как есть» и
дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован,
но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является
оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о
работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.
Совершенствование бизнес-процессов - это проект или процесс?
На данный момент в большей части организаций совершенствование процессов
выполняется в виде проекта. Однако все большее количество организаций задумывается над
организацией постоянного совершенствования бизнес-процессов, т.е. созданием специального
процесса Continuous Process Improvement (CPI), целью которого является усовершенствование
процессов организации и внедрение изменений.
Инструментарий
Нужно ли специальное программное обеспечение для поддержки для цикла управления
процессами организации? Наш ответ — для компаний среднего и крупного бизнеса безусловно
нужен!
Использование специализированного инструмента дает колоссальные преимущества,
например:

Поддерживается
деятельности;
использование
единой
общепринятой
методологии
описания

Повышается качество и точность при проектировании процессов;

Создается единое хранилище (репозиторий) информации о деятельности предприятия;

Появляется возможность применения различных инструментов анализа, например,
создаются возможности по проверке адекватности моделей и тестированию процессов;

Поддерживается многократное использование моделей для решения различных задач
(оптимизация деятельности, построение СМК, внедрение системы управления
предприятием и т.д.);

Создается стартовая точка для разработки и внедрения информационных систем или
систем класса Workflow.
Самым большим достоинством инструмента является то, что он вносит дисциплину и
строгость в проектирование процесса, а затем и во все аспекты управления им. Подобное
преимущество может полностью изменить бизнес-культуру и управление процессами в компании.
Специализированные инструментальные средства позволяют существенно сократить сроки
проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно,
непротиворечиво генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д.
Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнеспроцессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать
информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях,
используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса,
его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из
системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное
расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации. Кроме
того, ARIS содержит инструменты анализа и контроллинга процессов, что дает возможность
реализовать полный цикл управления.
Заключение
Процессное управление - требование объективной реальности. Управление организацией
может быть эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами,
являющимися основным содержанием деятельности любого предприятия при наличии у него четко
определенных целей.