MBA 20 региональная

Основной вопрос
ВЫЖИВАНИЕ ИЛИ РАЗВИТИЕ
РАЗВИТИЕ И ЕСТЬ ВЫЖИВАНИЕ
Финансовое состояние, млн.руб.
01.07.2013/
30.06.2014
Наименование показателя
Выручка
EBITDA
Чистая прибыль
Долг, в т.ч.:
184 496
1 213
-10 155
56 511
- долгосрочные обязательства
- краткосрочные обязательства
28 659
27 852
Долг/EBITDA, %
Долг
(краткосрочные
среднемесячная выручка (год)
Активы
46,59
1,55
кредиты)/
156 853
Анализ качественных показателей
Показатель
Устойчивость бизнеса
Рыночные
клиента
Комментарии
Высокая В своей деятельности компания использует
собственные
производственные
мощности:
недвижимость и оборудование. Доля основных
средств в валюте баланса составляет 51%.
Наличие серьезного административного ресурса у
акционера предприятия – ГК Ростехнологии.
позиции Средняя Клиент занимает устойчивые рыночные позиции
на рынке. Доля на рынке составляет 17%
Отраслевой риск
Качество
стратегии
Оценка
отраслевой
Легитимность бизнеса
Высокий Клиент относится
стагнации
Слабая
к
отрасли
находящейся
в
Не смотря на все принимаемые меры, доля
клиента на рынке снижается. За анализируемый
период доля снизилась с 18% до 17%.
Высокая Налоговая отчетность по МФСО отражает
реальные показатели выручки, чистой прибыли,
запасов ТМЦ.
Модельный ряд:
Разработанные АВТОВАЗ
•
семейство Lada Kalina
•
семейство Lada Granta
•
семейство Lada Priora
•
Lada 4x4
Разработанные другими компаниями или
совместной разработки
•
Chevrolet Niva
•
Datsun on-DO
•
Lada Largus
•
Nissan Almera Classic
ДИНАМИКА ПРОДАЖ НОВЫХ ЛЕГКОВЫХ
АВТОМОБИЛЕЙ В РФ в 2013-2014 г., шт.
2013
2014
Российский рынок легковых авто
По сегментам
Лидеры сегмента
Основные конкуренты по сборке авто
1.
ЗАО «Автотор», г.Калининград (Kia, BMW, Hummer, Hyndai, Cadillac, Chevrolet,
Opel, Chery);
2.
ЗАО «GM-АВТОВАЗ», г.Тольятти (Chevrolet);
3.
ООО «ТАГАЗ», Ростовская обл. (Hyndai, Tagaz, Vortex, BYD);
4.
ЗАО «Рено Россия», г.Москва (Renault);
5.
ООО «АК ДерВейс», Карачаево-Черкесская Республика (Lifan, Haima, Geely);
6.
ООО «ФОЛЬКСВАГЕН ГРУП РУС», Калужская обл. (Skoda, VW, Audi);
7.
ООО «Дженерал Моторз», Ленинградская обл. (Chevrolet, Opel);
8.
ООО «ПСМА-Рус», г.Калуга (Peugeot, Citroen, Mitsubishi);
9.
ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС», г.Санкт-Петербург (Kia, Hyndai);
10.
ООО «ИМС», Московская обл., Раменский район (Great Wall);
11.
ЗАО «Форд Мотор Компани», Ленинградская обл. (Ford);
12.
ОАО «УАЗ» г.Ульяновск (UAZ);
13.
ОАО «Соллерс-Набережные Челны», ООО «Соллерс-Елабуга», ООО «Форд
Соллерс Холдинг», ООО «Форд Соллерс Елабуга» (Респ. Татарстан), ООО
«Соллерс-Дальний Восток», Приморский край (Ssang Yong, Mazda),
Структура выручки ГК АВТОВАЗ, млрд. руб.
137
6 мес.
2013г.
64
6 мес.
2014г.
74
29
23
11
9
21
190
17
177
8
83
7
90
Бизнесподразделение
2011 год
2012 год
2013 год
Автомобильный
123
140
Дилерская сеть
39
13
175
Прочие
ИТОГО
140
137
123
74
64
39
13
2011
29 23
2012
Автомобильный
23 17
2013
11
8
6 мес.13г.
Дилерская сеть
9
7
6 мес.14г.
Прочие
9
SWOT - анализ
Сильные стороны
•
•
•
•
Национальный бренд
Значительная доля рынка
Доступная стоимость продукции
Низкая стоимость обслуживания и
эксплуатации
• Наличие собственных производственных
мощностей
• Увеличение доли рынка за счет ухода
крупных игроков
• Получение финансовой поддержки со
стороны государства
Возможности
Слабые стороны
• Низкое качество продукции
• Несовременный модельный ряд
• Устаревшие технологии производства
продукции
• Накопленный отрицательный
результат финансово-хозяйственной
деятельности
• Возвращение крупных игроков на
авторынок
• Повышение издержек
• Снижение объема спроса на LADA
Угрозы
Стратегическая цель
Вывод на рынок
новых моделей
на современной
платформе и
в ЗАЯВЛЕННЫЕ
СРОКИ
Оптимизировать
бизнес-процессы и
улучшить
показатели
эффективности
(минимум на 1520% по всем
видам
деятельности, в
т.ч. передаваемым
на аутсорсинг)
Довести уровень
дефектности
поставляемой
продукции на
миллион изделий
до уровня
мировых
производителей
(20-200)
Вернуть
доверие
к бренду
Новое качество по доступной цене
10 шагов по развитию АвтоВАЗа
1.
Аудит процессов производства
2.
Анализ и ранжирование отдельных
экономической эффективности
3.
Создание «модели разукрупнения»
самостоятельные бизнес-единицы
4.
Анализ себестоимости модельного ряда на базе
разукрупнения» с учетом стоимости всех составляющих узлов
5.
Выявление причин
производства
6.
Разработка мероприятий по достижению прибыльности убыточных
блоков производств
7.
Реорганизация и выделение вспомогательных производств
8.
Уменьшение доли дотируемых блоков производств как за счет
реорганизации, так и за счет их замены внешними поставщиками
9.
Вывод непрофильных подразделений на аутсорсинг или их продажа
убыточности
блоков
производства
производства
(эффективности)
на
по
отдельные
«модели
каждого
блока
10. Создание условий жесткой конкуренции с целью повышения качества
Результаты мероприятий
 Модернизация
завода
под
возможность оперативной смены
модельного ряда, комплектующих,
персонала или оперативной замены
узлов
 Увеличение
покупателей
лояльности
 Выход на безубыточность
Стратегия развития
1. Разработать модель формирования партий компонентов, подлежащих передаче поставщикам,
основная задача которой заключается в планировании процесса укрупнения сборочных операций
на конвейере и определении последовательности передачи поставщикам различных уровней
производства автомобильных компонентов. Использование данной модели позволяет перейти к
новому типу сборочного процесса — агрегатно-модульному.
2. Определить последовательность сборки различных моделей, модификаций и комплектаций
автомобилей на сборочном конвейере автозавода. Основная задача данного обоснования —
спланировать объемы выпуска таким образом, чтобы достичь максимально равномерного
потребления комплектующих изделий различных видов, выровняв тем самым производственную
нагрузку по каждой операции на конвейере, сократив запасы комплектующих и упростив процесс
работы с поставщиками. В основу алгоритма положен "Метод поставки комплектующих изделий",
используемый компанией "Тойота".
3. Результатами выполнения программного комплекса являются: полный график сборки
различных моделей, модификаций и комплектаций автомобилей на конвейере, графики сборки
отдельных моделей (модификаций, комплектаций), графики подачи отдельных комплектующих
на сборку, а также графики подачи партий комплектующих на сборочный конвейер.
4. Взаимоувязаны функции дилеров различных уровней в организационно-функциональной
структуре гибкой производственной системы, образованной автосборочным заводом,
поставщиками и дилерами. Основной особенностью данной системы является агрегирование
производственного процесса, передача ряда функций автосборочного завода поставщикам и
дилерам, а также многоуровневый принцип построения снабженческих и сбытовых сетей.
Цели
Маркетинг. 1. Сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.
1.1. Увеличить спрос на продукцию на 15 %.
1.2. Совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей, организация мониторинг а
общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе, проведение учета и
анализа обращений автовладельцев за технической помощью, выявление поставок некачественных запчастей
Производство. 2. Создание более новых и совершенных автомобилей.
2.1. Повышение международных стандартов качества производства ИСО, привлечение квалифицированного
персонала с целью повышения производительности труда, корректировка политики в области работы с
поставщиками, ужесточение требований к качеству, а также поиск новых, более выгодных поставщиков
автокомпонентов, модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе.
2.2. Производство усовершенствованных автомобилей, пользующихся спросом на рынке, совершенствование уже
существующих моделей, разработка платформ для производства новых моделей, сотрудничество с зарубежными
компаниями в производстве автокомпонентов.
Инновации. 3. Завоевание лидирующее положение в отечественном машиностроении по вводу новых видов
производства и технологий.
3.1. Освоение новых видов высококачественных технологий и материалов.
3.2. Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с
последними тенденциями.
3.3. Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями.
3.4. Минимизация издержек путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность
производственной деятельности
Финансы. 4. Обеспечение стабильности финансовых поступлений.
4.1. Привлечение финансовых средств у государства, взаимодействие с органами государственной власти.
4.2. Привлечение крупных инвесторов, обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о
финансовом состоянии.
4.3. Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соцкультбыта и передача их
финансирования за счет государства
Персонал. 5. Создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта
каждого работника
5.1. Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода.
5.2. Привлечение молодых специалистов на выгодной основе.
5.3. Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого
оборудования.
5.4. Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных
социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем.
5.5. Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее
востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».
Доли в уставном капитале других Обществ
Зарубеж
СНГ, ЕС, Грузия
На 31.12.2013г.:
Основные дочерние общества и доля участия в них:
Наименование общества
ООО «Объединенная
автомобильная группа»
ОАО «Лада-Сервис»
Страна регистрации
Россия
ЗАО «Лада-Имидж»
Lada International Ltd.
Россия
Кипр
ОАО «Питер-Лада»
152 центра технического
обслуживания
Россия
Россия, СНГ, страны ЕС
Россия
Основное зависимое
Наименование общества
Ferro VAZ GmbH
Страна регистрации
Германия
Основное совместное
Наименование общества
ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ»
Деятельность
Производство и продажа
легковых автомобилей
Управление
дочерними
обществами
Сбыт запчастей
Управление
дочерними
обществами
Сбыт
и
услуги
по
техобслуживанию
общество
и доля участия:
автомобилей
Деятельность
Экспорт и импорт машин,
оборудования
и
запчастей
предприятие и доля участия в нем:
Страна регистрации
Россия
Деятельность
Производство
автомобилей
Россия
% участия
100%
100%
100%
99,9%
90%
50,1-100%
% участия
50%
% участия
50%
17
Детализация стратегической цели
Достичь лидерства:
 Стать лидером на российском автомобильном рынке
 Интеграция в мировое автомобилестроение
 Достижение передового уровня квалификации персонала
Повысить эффективность:
 Эффективное управление ресурсами и затратами
 Постоянное улучшение качества
 Ориентированность корпоративной культуры на достижение
результата
Добиться гибкости:
 Внедрение передовых гибких технологий производства
автомобилей
 Оперативное реагирование компании на требования рынка
 Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими
международным нормам безопасности и экологии
- разработка и запуск программы развития российских поставщиков
комплектующих, за счет инициирования создания совместных предприятий с
иностранными производителями комплектующих с контрольной долей российской
стороны СП (реализация стратегии: доля рынка в обмен на технологии).
- создание на базе ОАО
производителя
автомобилей
АВТОВАЗ конкурентоспособного российского
с
долей
рынка
не
менее
50%;
- использование доли рынка ОАО АВТОВАЗ для финансирования развития
российских высоких технологий в области производства материалов и
комплектующих;
Реорганизация – выделение бизнес-единиц
(как есть)
ОАО «АвтоВАЗ» представляет собой классическую вертикально-интегрированную
компанию, включающую производства, связанные непосредственно с выпуском
автомобилей (прессовое, сборочно-кузовное производство, тестирование) и
производства по выпуску автокомпонентов (механо-сборочное производство,
производство
пластмассовых
изделий,
инструментальное
производство,
производство прессформ и штампов, производство технологического оборудования,
производство и переработка промышленных отходов). Подобная структура
компании идет в разрез с современными
тенденциями в автомобилестроении, где 2/3 объема
бизнеса приходится на аутсорсинг.
ОАО «АвтоВАЗ» обладает низкой конкурентоспособностью, в т.ч. и в рамках
технико-технологического потенциала производства (моральный и физический
износ оборудования, низкое качество продукта и процессов).
Провести модернизацию оборудования (т.к. в среднем возраст оборудования и основных
средств ОАО «АвтоВАЗ» выше европейских аналогов на 30-35%.).
В итоге происходит снижение производственной эффективности, падение
рентабельности, что не позволяет выстроить эффективную схему мотивации и
разработать оптимальные программы повышения квалификации.
20
Стратегия развития
Выделение части видов деятельности из
структуры
предприятия
в
Группу ОАО «Автоваз» и сохранение контроля
над ними:
из
производства:
металлургическое
производство,
инструментальное
производство (частично) и производство
промышленных штампов;
из
делового
сервиса:
отделить
общезаводские ремонты, производство по
переработке промышленных отходов и
энергетическое производство.
Для этого необходимо:
Привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности
следующих бизнесов:
• закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с
Renault-Nissan в рамках RNPO
• производство пластмассовых изделий, инструментальное производство
(частично) и производство автокомпонентов.
За пределы периметра Группы ОАО «Автоваз» будут выведены средняя
штамповка, производство технологического оборудования, транспортные
компании, социальные объекты и непрофильные активы.
Стратегия развития
В дополнении к реорганизации ОАО «Автоваз» необходимо
увеличить мощность завода и повысить продуктивность и
качество
• Увеличение мощности 2 линий с 220 до 280 тыс. а/м и 2
линий с 220 до 300 тыс. а/м.
• Повышение производительности труда персонала с
помощью модернизации производственного оборудования.
• Оптимизация производственных процессов посредством
внедрения системы Renault "Alliance Production Way".
Для повышения качества самой продукции планируется
повышение качества двух направлений деятельности:
• качество концепции: восприятие качества потребителями
должно быть учтено при разработке новых моделей.
• качество реализации: значительное повышение основных
показателей качества реализации ОАО «Автоваз»,
Экономический эффект повышения качества заключается в
следующем:
• эффект повышения качества с 2016 по 2026г. составит как
минимум 5,3 млрд.руб. за счет возможности уменьшения
затрат (сокращение гарантийных затрат, снижение объемов
переделки на производстве и минимизация контроля
компонентов)
Если все эти меры будут приняты, Потребитель получит возможность широкого
выбора автомобилей, будет удовлетворен их функциональным качеством и не
усомнится в том, что он покупает современный и качественный автомобиль!
Модельный ряд:
Разработанные АВТОВАЗ
•
•
•
•
семейство Lada Kalina – 5-дверный хэтчбек и универсал, выпуск начался 18
ноября 2004 года, с 2013 года выпускается модернизированная модель Lada
Kalina II;
семейство Lada Granta – седан и лифтбек, бюджетный вариант седана Kalina,
выпускается с 29 ноября 2011 года;
семейство Lada Priora – седан, 3 и 5-дверный хэтчбек и универсал;
Lada 4x4 – 3-дверный универсал, SUV, полноприводный автомобиль
повышенной проходимости, до 2005 года именовавшийся Lada Niva.
Разработанные другими компаниями или совместной
разработки
•
•
•
•
Chevrolet Niva – 5-дверный универсал, SUV, полноприводный автомобиль
повышенной проходимости, до 2002 года выпускался как Lada Niva ВАЗ-2123.
Выпускается с 2002 года СП «GM-АвтоВАЗ»;
Datsun on-DO – 4-дверный седан. Выпускается с 2014 года, построен на
платформе АвтоВАЗа Lada Granta;
Lada Largus – 5 и 7-местный универсал, грузовой фургон. Выпускается с 2012
года на платформе BO альянса Renault-Nissan в основе Dacia Logan MCV;
Nissan Almera – 4-дверный седан. Выпускается с 2012 года с кузовом от
китайской версии Nissan Bluebird Sylphy, техникой и салоном от Renault Logan 1
поколения.
компетенции
Восприятие качества потребителями
должно быть учтено при разработке новых моделей АВТОВАЗа
ЭТАПЫ
1. Разработка модели по достижению
прибыльности
2. Разработка современных технологий
для обновления модельного ряда