Практическое занятие №2 «Формирование стратегии предприятия» Выполнила: студентка II курса 13 группы

Практическое занятие №2
«Формирование стратегии предприятия»
Выполнила: студентка II курса 13 группы
специальности «Бизнес-информатика»
Ноздрина А.В.
Вариант №17
Цель работы:
1. Изучить особенности формирования стратегии организации.
2. Получить навыки в разработке стратегии организации.
Задачи:
1. Изучить сущность и особенности формирования стратегии
организации.
2. Формирование навыков разработки стратегии организации.
Стратегия развития компании «Шесть банок – Юг»
I.
Стратегические цели
Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет
вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений. Цели
фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на
которые ориентируется высшее руководство. При разработке стратегии
организации следует ориентироваться на формирование долгосрочных и
краткосрочных целей в виду более надежного и организационного подхода
описания желаемого состояния организации.
Долгосрочные цели фирмы "Шесть банок – Юг ":
1.
Подтвердить звание лидера на рынке аккумуляторной продукции и
сохранить достигнутые лидирующие позиции, а также способствовать их
укреплению;
2. Создать дополнительные торговые точки и расширять количество своих
филиалов по стране в установленном направлении;
3.
Активно развивать, разрабатывать и внедрять различные маркетинговые
программы для поддержки продаж;
4. Иметь в организационной структуре управления отдел стратегического
управления.
Краткосрочные цели:
1. По планово-экономическому отделу:
а) Разработать план реализации на будущий год;
б) Составить план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
2. По отделу труда и заработной платы:
а) Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных
должностей в образующихся филиалах;
б) Четкое определение имеющейся организационной структуры (руководствоподчинение);
в) Определить количество и размер оплаты труда персонала;
г) Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и
магазинов.
3. По производственному отделу.
Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет с целью
долгосрочного и перспективного функционирования на аккумуляторном рынке.
4. По бухгалтерии:
а) Анализ предполагаемых расходов и доходов всех филиалов по тем или
иным направлениям деятельности;
б) Решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в
заданном объеме и динамике (исходя из выше предложенного пункта);
в) Выявить изъяны в бухгалтерских документах, при которых доходы
несоизмеримы с расходами.
5. По продажам:
а) Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема
продаж;
б) Захватить большую часть доли рыночного сегмента;
в) Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более
глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях
развития данного сегмента рынка.
Именно эти цели и задачи – быть лучшими в своем деле, отражать все
новые тенденции аккумуляторного бизнеса и соответствовать высоким
стандартам
качества
обслуживания
клиентов
–
являются
результатом
положительного достижения стратегического направления развития компании.
II.
Анализ текущего состояния компании
Данный этап формирования стратегии должен обеспечить руководство
компании получением информации о том, в каком состоянии находится фирма,
какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе
анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
- какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
- какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
- какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?
- какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?
Учитывая приведение выше критерии оценки состояния дел фирмы, нам
необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых
работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности,
и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует
возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях. Тем самым мы
должны определить сильные и слабые стороны внутренней системы
предприятия, а также возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны
внешней среды предприятия, то есть проведении SWOT-анализа деятельности
фирмы.
Таблица 1. SWOT-анализ
Положительное
влияние
Внутренняя среда
1. Один из ведущих
поставщиков аккумуляторных
батарей на российском рынке;
2. Компания представляет
продукцию потребителю в
Отрицательное
влияние
1. Внутренние
производственные
проблемы в связи с
наличием большого
количества филиалов.
2. Большая нагрузка
каждого сотрудника.
разных ценовых сегментах;
3. Развитая филиальная сеть и
оптимальная логистика;
4. Проверенный менеджмент;
5. Отработанная система
логистики;
6. Разработка и внедрение
различных маркетинговых
программ для поддержки
продаж.
1. Компанией подписаны
контракты с мировыми
лидерами на рынке
аккумуляторных батарей
Varta и Exide;
2. Официальный
дистрибьютор TAKUMI на
европейской части России
Внешняя среда
на
1. Выход на рынок
иностранных конкурентов с
более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от
снижения спроса и этапа
жизненного цикла развития
бизнеса;
3.Растущая требовательность
покупателей и поставщиков;
4. изменение потребностей и
вкусов покупателей в
зависимости от
необходимости в
аккумуляторах.
III. Анализ рынка
Ситуация на рынке характеризуется следующим образом:
1.
Положения одного из ведущих поставщиков аккумуляторных батарей на
российском рынке;
2.
Все предлагаемые аккумуляторы имеют успешный опыт эксплуатации в
России, а продукция зарекомендовала себя на российском рынке;
3.
Хорошо развитая ассортиментная политика, зарекомендовавшая себя
среди клиентов компании;
4.
Сотрудничество
с
лидирующими
мировыми
и
отечественными
производителя аккумуляторных батарей.
Из имеющихся на рынке угроз следует выделить:
1.
Высокая зависимость от импортной продукции;
2.
Сильное влияние объема и структуры российского автопарка и
особенностей эксплуатации транспортных средств;
3.
Небольшое количество действительно качественных и оптимальных по
цене торговых марок аккумуляторов российского производства.
IV.
Общая стратегия
Компания "Шесть банок" всегда первой применяет новейшие и
наиболее удобные для партнеров методы работы на рынке. Отношения с
клиентами всегда более лояльные, чем у иных конкурентов. Комфортная и
эффективная
работа
наших
клиентов
может
быть
обеспечена только безукоризненной и профессиональной работой наших
сотрудников. Все предлагаемые нами аккумуляторы имеют успешный опыт
эксплуатации в России. Ассортимент подобран таким образом, чтобы
позволить нашим партнерам осуществлять наиболее эффективную работу.
Опыт, накопленный сотрудниками нашей компании за годы работы, позволяет
производить
товары и услуги наивысшего качества, что с благодарностью
воспринимается нашими партнерами, поддерживает и стимулирует нас на
дальнейшее создание комфортной работы.
V.
Маркетинговая стратегия
1.
Маркетинговые цели
Помимо стандартного набора услуг для современной дистрибьюторской
компании, ООО «Шесть банок» разрабатывает и внедряет различные
маркетинговые программы для поддержки продаж. Это участие в центральной
автомобильной выставке в России — МИМС Москва (2008, 2009 и 2010 г),
программа БатБонус, периодические Скайп-конференции, реклама в журналах
«За Рулем», наружная реклама, оформление точек продаж, а также открытость
к обсуждению новых форм поддержки продаж со своими действующими и
будущими партнерами.
2.
Определение продукта компании и целевых клиентских групп
На 2014 год товарный ассортимент представляет собой следующий набор
продукции:
а) ABSOLUT
б) GILLETTE
в) VARTA Powersports
г) Bosch
д) Exide
Компанией подписаны контракты с мировыми лидерами на рынке
аккумуляторных батарей Varta и Exide (ООО «Шесть банок» — единственная
российская компания объединившая эти два контракта в одних руках). Так же
нашей
Компанией
созданы
и
развиты
собственные
торговые
марки
аккумуляторов - ТМ ABSOLUT и Gillette.
Одним из этапов развития ООО «Шесть банок» явилось подписание
дистрибьюторского контракта с Корпорацией TAU по представлению и
реализации смазочных материалов под маркой TAKUMI.