Работа выполнена при поддержке РГНФ (грант № 12-12-33004)

Работа выполнена при поддержке РГНФ (грант № 12-12-33004)
© 2012 Д.А. Синявский, аспирант
Владимирский государственный университет имени А. Г. и Н. Г. Столетовых,
г. Владимир
Подходы к оценке уровня развития механизмов регионального развития.
Наряду
планирования
с
широким
реализации
применением
бюджетного
механизмов
финансирования,
программно-целевого
и
стратегического
планирования развития субъектов Российской Федерации и муниципальных
образований, постепенно входит в практику управления современные технологии
проектного управления. Примером таких практик могут выступать приоритетные
национальные проекты на федеральном уровне, Белгородская и Ярославская области,
внедряющие в деятельность органов власти проектное управления - на уровне
субъектов федерации.
Особенность системы проектного управления заключается в её применимости
как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно
с бизнес-сообществом.
Применение методов проектного управления позволяет повысить прозрачность
деятельности органов власти
системе управления. Это ведет к созданию
благоприятной административной среды, оптимизации и повышению качества
механизма управления проектами социально-экономического развития регионов.
Проектный менеджмент не противоречит применяемому программно-целевому
планированию бюджета, а наоборот, направлен на повышение его эффективности.
Проектное управление позволяет с большей четкостью контролировать ход
реализации проекта от его начала до логического завершения. В рамках каждого
проекта можно увидеть и оценить результаты выполняемых работ, осуществить
общий анализ трудовых, временных, человеческих и иных ресурсов. При этом
названные элементы возможно рассматривать в разрезе как одного проекта, так и
целого портфеля проектов, а в будущем и региональной стратегии развития[1].
Внедрение
системы
проектного
управления
в
Российской
Федерации
заключается в адаптации существующих принципов и требований современных
практик проектного управления зарубежных стран. Общепринятые методы и
подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и
национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по
управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и
десятки других национальных ассоциаций разных стран[2].
В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие
стандарты, относящиеся к управлению проектами:
1) ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по
менеджменту качества при проектировании;
2) ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3) ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров
проектов;
4) ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров
проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по
применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.
С 1 сентября 2012 на территории Российской Федерации Федеральным
агентством по техническому регулированию и метрологии введены в действия три
новых стандарта, касающихся внедрения проектного управления:
6) ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом;
7) ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов;
8) ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой.
Однако, признанная на государственном уровне неэффективность реализации
многих целевых программ очевидно указывает на проблемы управления их
разработкой и реализацией. Как раз таки их решение во многих странах базируется на
внедрении методов и стандартов управления проектами.
Выше перечисленные стандарты лишь первый шаг в формировании формально
закрепленного методического обеспечения государственного управления проектами
и программами в Российской Федерации, поскольку для удовлетворения требований
необходимы конкретные методические разработки, сопоставимые по уровню
детализации с PMBоK.
Начальный этап этой работы – оценка уровня зрелости менеджмента проектов на
различных
уровнях
государственной
власти
и
местного
самоуправления.
Специалистами в области проектного управления разработан ряд моделей оценки
уровня зрелости:
- модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model
(PMMM);
- ОРМЗ – стандарт PMI для оценки зрелости управления проектами на основе
PMBoK;
- модель зрелости в стандарте ИСО серии 9000;
- Capability Maturity Model (CММ) - оценивает уровень зрелости для
разработчиков ПО;
- Enterprise Architecture Management Maturity Framework (EAMMF) - структура
зрелости управления архитектурой предприятия Government Accountability Office
(Финансово-контрольное управление США);
- Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity
Model) — Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем
проектов;
- PRINCE2 Maturity Model (P2MM)7 — Модель Зрелости PRINCE2 — это
стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией
стандарта PRINCE2 и др.
В таблице 1 представлены результаты анализа моделей по 7 элементам системы
проектного менеджмента.
Таблица 1
Сравнительный анализ моделей оценки уровня зрелости организации
Модель
Оцениваемый
элемент системы
Нормативно правовой
Нормативно методический
Кадровый
Организационный
Технический
Корпоративный
Количественная оценка
Число охваченных элементов
Модель
зрелости
Беркли
1997
Модель
зрелости
CMMI
2002
Модель
зрелости
OPM3
2003
Модель
зрелости
PMMM
2003
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
5
5
+
+
+
5
2
Модель
зрелости
EAMMF
2003
+
+
+
3
В целях проведения оценки уровня зрелости предлагается использовать модель
Гарольда Керцнера [3] (далее - PMMM), которая хотя и охватывает одинаковое с
рядом
других
число
областей,
но
лучше
других
представляет
оценку
функциональности. Эта модель использовалась в исследовании практики управления
проектами в муниципальных органах власти Пермского края, проводимом Пермским
государственным национальным исследовательским университетом в 2011 году [4],
однако на наш взгляд выводы авторов достаточно предсказуемы и без объемных
исследований, т.е. цель исследования не вполне достигнута. Терминология,
использующаяся в модели PMMM, базируется на своде знаний по управлению
проектами PMBoK, что затрудняет применение модели для органов государственной
власти и местного самоуправления, поэтому первоочередной задачей нашего
исследования была адаптация модели, преимущественно 1-го уровня к специфике
организации бюджетного процесса и включение терминологии, соответствующей
особенностям
деятельности
органов
государственной
власти
и
местного
самоуправления. Модифицированная авторами модель, как и модель PMMM имеет 5
уровней зрелости. Каждому уровню дана характеристика и определены задачи,
выполнение которых позволит повысить эффективность применения проектного
управления.
Апробация модифицированной авторами модели проводилась в Управлении по
делам
молодежи
администрации
города
Владимира (далее
–
УДМ)
и
в
Администрации Суздальского района Владимирской области.
Оценка уровня зрелости в области управления проектами позволит определить
дальнейшие
пути
совершенствования
внутренних
процессов
управления.
Исследование проводилось методом закрытого анкетирования, в нем приняли
участие 26 респондентов, включая руководителей, заместителей и специалистов.
Исследование проводилось по основным областям знаний управления проектами.
Для получения количественной оценки респондентам предлагалось выразить
мнение по поводу ситуаций приведенных в анкете
по шкале Лайкерта (-3 Не
согласен абсолютно, -2 Не согласен, -1 Скорее не согласен, чем согласен, 0 Не имею
мнения, +1 Скорее согласен, чем не согласен, +2 Согласен, +3 Полностью согласен).
Анкета представляет собой 40 ситуаций сгруппированных по областям знаний
управления проектами (таблица 2).
Таблица 2
Пример ситуаций разработанной анкеты
Ситуация
1. Формируется бюджет программы, по которому производиться сверка, мониторинг и контроль
выполнения стоимости программы.
Комментарий ________________________________________________________________________
Варианты значений: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
2. Осуществляется процесс повышения квалификации членов рабочей группы программы,
улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы группы для повышения
эффективности программы.
Комментарий ________________________________________________________________________
Варианты значений: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
3. В первую очередь осуществляется определение и документирование потребностей
заинтересованных сторон программы (высшее стоящие органы, подведомственные структуры,
население и др.), т.е. детализируются требования, которые должны быть однозначными (такими, чтобы
их можно было измерить и проверить), отслеживаемыми, полными, последовательными и приемлемыми
для ключевых заинтересованных сторон программы.
Комментарий ________________________________________________________________________
Варианты значений: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Уровень зрелости в области управления проектами объектов исследования
соответствует начальному уровню модели зрелости, из максимально возможных 240
баллов для 1-го уровня, УДМ набрано 177 баллов или 73,75%, Администрацией
Суздальского района – 181 балл (75,51 %) . При переходе от более низкого на более
высокий уровень зрелости в управлении проектами, прежде всего, улучшаются
показатели, связанные со сроками завершения проектов. Что особенно актуально в
рамках реализации целевых программ, поскольку многие мероприятия программ
затягиваются по времени.
Согласно полученным данным (рисунок 1), были определены две области
знаний, которые имеют наименьший уровень зрелости и являются наиболее важными
для дальнейшего развития: управление содержанием программы и управление
рисками программы.
Рисунок 1. Линейчатая диаграмма оценки уровня зрелости УДМ и Администрации Суздальского
района по областям знаний управления проектами.
Целенаправленные действия по совершенствованию указанных процессов
обеспечат организации условия для перехода на следующий уровень зрелости
управления проектами. Для
перехода на более
высокие уровни необходимо
рассмотреть вопрос о создании проектного офиса, провести обучение сотрудников
управлению проектами, в частности изучить теорию и практику применения
национальных стандартов в области проектного управления (ГОСТ Р 54869-2011,
ГОСТ 54870-2011, ГОСТ Р 54871-2011).
Список используемой литературы
1. Проектное управление в Белгородской области, Издательский дом "Бюджет"
15.08.2012. http://bujet.ru/article/193742.php.
2. А.Ю. Сооляттэ, Обзор международных и национальных стандартов по
управлению проектами, 2012.
3. Гарольд Керцнер. Стратегическое планирование для управления проектами с
использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общей ред. А. Д. Баженова – М.:
Компания АйТи; М.:ДМК Пресс, 2003.
4. Исследование практики управления проектами в муниципальных органах
власти Пермского края Микрюков Р. А, Мартьянов Н. С. // Управление проектами,
2011. № 3-4(24).
Ключевые слова: управление проектами, целевая программа, модель зрелости
управления проектом, оценка зрелости управления проектом.