Современный менеджмент - Московская высшая школа
advertisement
МОСКОВСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Программа «ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ» СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебно-методические материалы) Е. В. МАСЛОВ Москва - 2009 2 В пособии излагается программа курса по направлениям современного менеджмента, приводятся учебные материалы для обсуждения на занятиях, списки учебной и дополнительной литературы. Пособие предназначено для односеместрового курса, изучаемого студентами факультета Практической психологии Московской школы социальных и экономических наук. Оглавление Тема 1. Содержание понятия менеджмент, эволюция науки и практики управления……………………………………………………………4 Тема 2. Организационный контекст деятельности менеджера, типы организаций ………………………………………………………….10 Тема 3. Принципы и методы управления……………………………………22 Тема 4. Общие и специальные функции управления……………………….27 Тема 5. Проектирование работ в организации, процессный подход………35 Тема 6. Стратегическое управление……………………………………….…41 Тема 7. Эффективность деятельности менеджеров………………………...47 Тема 8. Технологии внедрения современных методов управления…….....55 3 ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ, СИСТЕМА АТТЕСТАЦИИ ПО КУРСУ «СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Принципы обучения взрослых: - Взрослые предпочитают активное участие в обучении. Они хотят преодолевать трудности и активно дискутировать. Консенсус должен достигаться общими усилиями Изученный материал необходимо использовать как можно скорее на практике. Взрослые нуждаются в активной обратной связи Среда обучения должна позволять делать попытки, идти на риск и ошибаться. Учащиеся сами должны участвовать в постановке учебных задач и планировать этапы их решения. Индивидуальный подход в обучении взрослых Виды обучения • Обучение, основанное на ощущениях и чувствах • Обучение, основанное на наблюдении и слушании • Обучение через обдумывание (логический анализ идей) • Обучение посредством действия (основная ценность – делать дело) Типы учащихся • Активист • Наблюдатель • Теоретик • Прагматик 4 ТЕМА 1. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТ, ЭВОЛЮЦИЯ НАУКИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ Содержание управленческой деятельности. Определение понятия «менеджмент». Виды ресурсов организации. Эффективность и результативность организации. Менеджмент и менеджеры. Донаучный этап развития менеджмента. Исторические предпосылки возникновения научного менеджмента. Основные школы научного менеджмента и их значение. Отличительные черты современного менеджмента. Прогнозы развития менеджмента XXI века. ВВЕДЕНИЕ Работа руководителя является сложной деятельностью, требующей от человека большой отдачи интеллектуальных, душевных и физических сил, затратив которые руководитель решает стоящие перед подразделением задачи. Основное отличие деятельности руководителя от работы специалиста заключается в том, что руководитель достигает положительных результатов за счет организации, планирования и стимулирования волевых усилий других людей и несет ответственность за результаты работы своих подчиненных. Менеджмент как наука и практика современного руководства возник на рубеже двадцатого века. До этого времени менеджмент существовал только как практика. Его основание принято связывать с именем Ф. Тейлора, который первым опубликовал принципы управления, которые он назвал научными: любой труд можно структурировать и измерить (нормирование труда), результат нужно достигать к определенному времени; систематический отбор и обучение персонала; вознаграждение за конечный результат, а не за деятельность. Чуть позже французский управляющий А. Файоль предложил функциональный подход к деятельности руководителя, выделив пять “классических” функций: планирование, организация, регулирование, координация и контроль. Идеи этих авторов, а также работы М. Вебера о бюрократической организации легли в основу второго этапа развития менеджмента – делового администрирования В дальнейшем менеджмент развивался по разным направлениям, получившим названия школ. Классические теории дополнялись идеями о важности межличностных отношений между сотрудниками (Э. Мейо, М. Фоллет), необходимости использования данных психологии и социологии( Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и другие), об использовании математических и статистических методов и моделей ( Н. Винер, Л. Берталанфи ). Современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, который включает: 1.Системный подход к управлению – управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности наличных факторов и возможных приемов воздействия в их взаимосвязи и взаимовлиянии. 2.Ситуационный подход к управлению - конкретное решение зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения. 3. Необходимость учета особенностей организационной культуры – на реализацию любого решения оказывают влияния разделяемые сотрудниками ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы. 5 4. Механизацию и автоматизацию процессов управления – в управленческую деятельность широким фронтом внедряется технический прогресс : компьютеры, средства связи, множительные устройства и другая оргтехника. 5. Демократизацию управления предприятием- рядовые сотрудники активно участвуют в управлении производством на основе подачи предложений, участия в коллегиальных формах подготовки решения и др. Формируется корпоративное сознание работников фирмы, когда проблемы фирмы понимаются и воспринимаются ими как личные. Эффективный менеджмент должен соответствовать современной сложной ситуации в управлении организациями и подразделениями Определение понятия «менеджмент». Менеджмент - наука и практика современного руководства. Понятие М. происходит от латинского слова manus рука, поэтому менеджмент и руководство - синонимы. Некоторые авторы переводят понятие М. как управление, однако, в русском языке понятие уПРАВление имеет более широкое содержание, связанное со всеми действиями, обеспечивающими ПРАВильность процессов, их оптимальную наПРАВленность (например, управление автомобилем, полетами, финансами). МЕНЕДЖМЕНТ - это координация людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач. Таким образом, М. в качестве обязательного компонента включает в себя управление людьми и не мыслим без организационного контекста. Основные ресурсы организации (5.M) • Люди (men) • Деньги (money) • Сырье (materials) • Оборудование (machines) • Технологии (methods) В последнее время чрезвычайное значение приобретает человеческий фактор, а также информация и новые технологии. Взаимосвязь уровня развития производительных сил и особенности управленческих подходов. Менеджмент вначале обеспечивает развитие и усложнение объектов управления, а затем вынужденно усложняется таким образом, чтобы соответствовать этой новой сложности объекта управления. Исторический экскурс, донаучный период развития менеджмента. Своему существованию человечество в значительной степени обязано менеджменту. Именно координация человеческих ресурсов позволила первобытным людям выжить в сложной и агрессивной окружающей среде. В этом смысле первым менеджером был вожак, координирующий действия членов группы при охоте на крупных животных или столкновении с враждебными племенами. Имеются исторические сведения, что уже в древнем мире существовала практика управления и попытки осмысления этой практики: 5000г. до н.э. Шумеры. Письменная регистрация фактов (делопроизводство) 4000г. до н.э. Египет. Централизация управления. Признание необходимости планирования, организации и контороля. 600г. до н.э. Царь Новуходоносор. Контроль за производством и стимулирование через заработную плату. 500г. до н.э. Менциус. Признание необходимости систем и стандартов. 6 400г. до н.э. Сократ. Формулирование принципов универсального менеджмента. 400г. до н.э. Ксенофонт. Признание менеджмента как особого вида искусства. 1 век н.э. Новый Завет. Принцип единоначалия, человеческие отношения. 1100 год. Газали. Требования к менеджеру. Таким образом, менеджмент развивался там, где происходили основные события развития человеческой цивилизации. Менеджмент как наука возник на рубеже нашего века и связан с результатами промышленной революции и попытками научной оптимизации производства на крупных промышленных предприятиях. Менеджмент как наука развивался в рамках нескольких основных подходов (школ). Эволюция управленческих теорий. Основные школы менеджмента Название Период Наиболее направления развития известные Главная идея (школы) представители Школа научного 1885 Ф. Тейлор Рационализация труда в низовом управления (раци- 1920 Ф. Гилбрет производстве и эффективное оналистическая) Л. Гилбрет материальное стимулирование Г. Ганнт рабочих приводит к повышению производительности труда Административная 1920А. Файоль Существуют «универсальные» (классическая) 1950 Л. Урвик принципы управления, следование школа М.Вебер которым приведет к успеху в любой организации Школа 1930М. Фоллетт Позитивные межличностные человеческих 1950 Э.Мейо отношения в коллективах определяют отношений эффективность деятельности часто в большей мере,чем усилия начальника Поведенческая 1950- по Р. Лайкерт Эффективное достижение целей школа настояще Д.Мак-Грегор организации требует максимального е время Ф. Герцберг использования данных психологии и социологии Количественный 1950- по Н. Винер Оптимальные управленческие подход настояще Л. Берталанфи решения принимаются на основе е время математических моделей и с использованием системного подхода Отличительные черты современного менеджмента. Современная управленческая наука интегрирует в себе все лучшее, что было создано в рамках указанных подходов и подвержена влияниям следующих тенденций: Ситуационный подход. Системный подход Значение организационной культуры и демократизация управления Автоматизация и технологизация управленческих процессов Усиление международного характера управления (глобализация). Менеджер и предприниматель, Основные отличия деятельности руководителя и специалиста. 7 Менеджер - специалист (наемный работник) по организации и управлению трудом других людей. От специалистов иного профиля менеджера отличает наличие, во-первых, подчиненных, а во-вторых, определенных полномочий по принятию решений и распределению ресурсов организации. Предприниматель (бизнесмен) - это человек, который идет на риск (несет расходы) при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги. Четыре мифа о менеджерах и управленческой деятельности (H. Minzberg): 1. Менеджер действует на основе размышления и систематического планирования – Исследования показали, что деятельность менеджера связана с выполнением различных краткосрочных задач и они строго ориентированы на действия и редко занимаются аналитической работой. 2. У эффективного менеджера нет регулярных задач – Управленческая работа включает выполнение различных регулярных задач, включая ритуалы и церемониалы, переговоры и предоставление информации для связи с внешней средой. 3. Высшее руководство нуждается в агрегированной информации, которая лучше предоставляется формализованной системой управления – менеджеры строго предпочитают непосредственные контакты, телефонные переговоры и совещания, а не работу с документами. 4. Менеджмент есть или быстро становится наукой и профессией – представления менеджеров об управлении временем, принятии решений и т.д. остаются глубоко спрятанными в их головах. Роли менеджера в организации: Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений. Каждая из данных ролей требует определенных личностных качеств, необходимых для максимально эффективного выполнения функций руководителя. Коротко рассмотрим содержание этих блоков: Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо организации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации. Вторая межличностная роль – связующее звено. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами, в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов. Третья роль этого блока – лидер (т.е. руководитель коллектива). В данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных, общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал. Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей - монитор, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее получения. Другая информационная роль – передатчик. Она связана с распространением информации в организационных структурах. В это же блок входит и роль представителя. Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации. 8 Оставшиеся четыре роли относятся к блоку принятие решений. Это, вопервых, роль предпринимателя – человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения деятельности организации. Затем называется роль устраняющего нарушения. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе. Следующая роль этого блока – распределитель ресурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого потребуются. Последняя роль, выделенная Г. Минцбергом – посредник – предполагает содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими фирмами. Разделение труда менеджеров: - вертикальное разделение труда руководителей (Высший, средний и низовой уровни менеджмента). Горизонтальное разделение труда – линейные и функциональные менеджеры. Особенности деятельности руководителя в зависимости от иерархического уровня Основные типы навыков по Д. Кац: Высшее руководство Среднее звено Низовое звено концептуальные человеческие технические Новые тенденции менеджмента ХХI века: Организация ХХI века: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Гибкость во всем, Человеческий (интеллектуальный) капитал Сила лидерства (фирменный брэнд лидерства) Обучение Связи с клиентами (базы индивидуальных предпочтений клиентов) Разделяемое отношение (ценности) Стратегическая ясность (в чем наше конкурентное преимущество) Ответственность Безграничность (вертикальные, горизонтальные, государственные) 9 Глобализация – беспрецедентная интеграция национальных экономик: •Потребители покупают все больше иностранных продуктов •Все больше фирм работает за национальными границами •Все больше инвестиций уходит за границу Что способствует глобализации: •Все больше стран выбирает свободную рыночную экономику •Рост экономического значения развивающихся стран •Технологические новшества в сфере транспорта и коммуникаций Основные формы глобализации: •Глобализация рынков товаров и услуг •Глобализация компаний (ТНК) •Глобализация рынков труда •Глобализация инвестиций Влияние на менеджмент и менеджеров – глобальная конкуренция стимулирует снижение цен на продукты и услуги. Для победы в глобальной экономике требуется гибкость, инновативность, новые организационные формы бизнеса. Глобализация не во всем положительное явление, например, перевод производства в страны с низкой стоимостью рабочей силы приводит к росту безработицы в развитых странах. Популярные программы изменений последнего десятилетия •Программы комплексного управления качеством (TQM) •Программы сокращения сроков поставки (Just-in-time) •Программы непрерывного совершенствования процессов (Continuous improvement) •Реинжениринг бизнес-процессов (RBP) •Программы уменьшения размеров компании (Outsourcing) •Программы построения самообучающейся организации (Learning organization) •Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard) •Управление достижением результата (Performance management system) •Бережливое производство (Lean Production). ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА, ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Основы современной организации, внутренняя и внешняя среда организации. Организация как открытая система. Организация как социотехническая система. Жизненные циклы и стадии развития организации. Эффективность и результативность организации. Философия организации, миссия как отражение философии организации. Типы организации по: взаимодействию с окружающей средой; взаимодействию с человеком; типам оргструктур. Понятие организационной структуры. Линейные и вспомогательные властные полномочия. Норма управляемости. Новые типы организаций. 10 В соответствии с классическим определением ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом необходимо понимать, что существовать организация может лишь тогда, когда цели находятся вовне, когда организация создает что-то необходимое и ценное для внешнего окружения. Организация есть открытая система, в которой осуществляется процесс преобразования ресурсов, получаемых извне в продукты и услуги для внешних потребителей. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: Получение сырья и ресурсов из внешнего окружения Изготовления продукта Передача продукта во внешнюю среду Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента”. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА Жизненные циклы и стадии развития коммерческой организации В связи с тем, что организация является открытой системой, а внешняя среда меняется с нарастающим ускорением, организация может существовать лишь при условии ее постоянного развития. Обычно специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации включает в себя следующие 5 стадий: •Зарождение (формирование) •Интенсивный рост •Стабилизация •Кризис (спад) •Смерть (Ликвидация) 11 Причем, последняя стадия вовсе не всегда обозначает ликвидацию организации, а часто обозначает ее «возрождение» или «преображение». Вместе с тем, в случае возрождения начинается новый цикл развития компании, однако это возможно только при кардинальной перестройке в организации, со сменой ценностей и принципов ее деятельности. Циклы развития организации •«Тусовка» (свобода и творчество) •Механизация •Внутреннее предпринимательство •Управление качеством Циклы развития организации Любая организация с течением времени проходит ряд последовательных и неизбежных этапов своего развития. Коммерческие компании обычно начинаются с "предпринимательской" стадии, типичной для "малого бизнеса". На этой стадии компания представляет собой группу единомышленников, организующих свою работу вокруг лидера, без формальных планов, правил, тщательного разграничения должностей. Это позволяет гибко реагировать на возможности и угрозы рынка и не тратить ресурсы на сложное внутреннее устройство организации. Однако, с ростом объемов бизнеса и появлением значительного числа новых наемных сотрудников возникает все больше "белых пятен" в системе взаимодействия отделов, при обмене информацией и в цепочке управления персоналом. Требуются правила разграничения ответственности, планы и бюджеты, маркетинговые исследования, квалифицированный отбор и обучение персонала. Кроме того, необходимо помочь лидеру (руководителю) свободно управлять значительно выросшим и усложнившимся бизнесом. Организация вынуждена переходить на вторую стадию развития - "механизация" - на которой на смену спонтанной самоорганизации "предпринимательской" стадии приходит стройная система управления бизнесом. В дальнейшем при увеличении масштаба и сложности бизнеса организация может "дорасти" до следующих, более сложных стадий развития. Тем не менее, в настоящее время большинство коммерческих компаний находится в стадии перехода из первой стадии во вторую. Миссия организации В современном русском языке слово "миссия" используется "предназначение". Миссия – это послание о предназначении организации. как В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса. Миссия нужна не каждой организации. Она возникает тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. В противном случае – это просто дань моде: «Как же так, у всех есть, а у нас нет?». Миссия должна отражать не внутренние стороны жизни организации, а те потребности клиентов, которые может удовлетворить организация. 12 Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности. Миссия – это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Примеры миссий российских компаний Миссия крупного металлургического завода в малом монопромышленном городе: «Помочь России увеличить экспорт металла. Повысить уровень и качество жизни населения города до наивысших показателей в стране». Миссия вино-водочной компании: «Повысить культуру потребления алкоголя в России». Миссия Спортмастера: СПОРТМАСТЕР - динамичная торговая Компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Мы работаем для тех, кто выбирает активный стиль жизни, и предлагаем лучшие спортивные товары в лучших магазинах. Мы стремимся удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов, предлагая им как широчайший ассортимент спортивных товаров, так и товары разных ценовых групп, оптимальные по соотношению цена – качество. Миссия фирмы ПРОТЕК - своевременное и качественное обеспечение организаций здравоохранения и населения лекарственными препаратами и сопутствующими товарами медицинского назначения в необходимом количестве и ассортименте. Миссия АО "Вымпелком" (Оператор сотовой связи Beeline): Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободно во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом. МТС ("Мобильные телесистемы") Миссия: Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал — на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, 13 постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании. Стратегия: Стратегия МТС направлена на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций в Московском регионе, а также на распространение нашей деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят МТС стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России. Теория и практика организационного дизайна Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации. Теории организационного дизайна Классическая теория предполагает, что дизайн должности определяется дизайном организации. Неоклассическая теория предполагает, что индивидуальные различия и ситуационные характеристики являются главными детерминантами организационного дизайна. Связано это, прежде всего с постоянным усложнением условий бизнеса и возрастанием роли личности в современном бизнесе. В западной литературе сейчас активно обсуждаются вопросы «кастомизации» рабочих мест. Ключевые принципы организационного дизайна: • Структура должна отражать стратегию компании • Строиться вокруг бизнес- процессов и задач, а не людей • Обеспечивать баланс ответственности и полномочий • Обеспечивать разумный уровень управленческого контроля • Обеспечивать гибкую адаптацию на изменение во внешней и внутренней среде • Обеспечить баланс интересов и координацию структурных подразделений. К «классическим» типам организационных структур относится линейнофункциональная структура, однако в наше время такие структуры свойственны лишь для мелких и части средних компаний, занимающихся не очень сложным бизнесом Преимущества и недостатка линейно-функциональных структур Преимущества: - Самая экономичная, простая, понятная. - Улучшает координацию и повышает компетенцию по функциям Недостатки: - Ответственность за результат несет один человек - Позиционный конфликт - Организационная инерция Дивизиональные структуры Для большинства средних и крупных компаний более свойственны дивизионные структуры. Дивизиональные структуры - структуры, основанные 14 на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарнорыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач Дивизиональная структура • По географическому признаку • По продуктовому признаку • По клиентскому признаку Дивизиональная структура является наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа Продуктовая дивизиональная структура Региональная дивизиональная структура построена аналогичным образом, только вместо дивизионов по продуктам ее основу составляют дивизионы по географическому признаку. 15 Аналогичным образом строится также и дивизиональная структура, ориентированная на конкретную группу потребителей. Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). 16 В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний Адаптивные структуры управления Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные характеризуются следующими признаками: структуры, как правило, способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления. 17 Основные виды адаптивных структур: • Проектная • Матричная • Сетевая Проектная организационная структура Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научнотехнического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; 18 при использовании проектной структуры возникают трудности перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. с Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Матричная организационная структура При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, 19 базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового). Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; 20 в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур В целом, основным отличительным признаком орг. структур является степень иерархичности и централизации. Наиболее жесткими и централизованными являются линейно-функциональные структуры, наименее централизованными – адаптивные структуры. Дивизионные структуры находятся между ними, однако больше тяготеют к централизованным. СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ОТ ВЫШЕСТОЯЩИХ МЕНЕДЖЕРОВ ПОДЧИНЕННЫМ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ВЕРТИКАЛЬ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ НА УРОВНЕ СБЕ ИЛИ ДЕПАРТАМЕНТОВ 21 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ - ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОЛНОМОЧИЙ ВНИЗ ДАЕТ КОНФЛИКТ МЕНЕДЖЕРОВ ВОЗМОЖНОСТИ СБЕ И РУКОВОДСТВА МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИЗА ВОЗМОЖНОСТЕЙ - ИГНОРИРОВАНИЕ И ПРИЧИН ПРОБЛЕМ МЕНЕДЖЕРАМИ СБЕ - ВЫСОКАЯ ПОСЛЕДСТВИЙ ИХ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И РЕШЕНИЙ ДЛЯ ВСЕЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - ПРОБЛЕМЫ В САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЯХ МЕЖДУ БИЗНЕС ЕДИНИЦ СБЕ - АВТОНОМИЯ В ПРИНЯТИИИ - ВОЗМОЖНО ДУБЛИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ ШКОЛА ФУНКЦИЙ И УСИЛИЙ, А РАЗВИТИЯ ТАКЖЕ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА ПЕРСПЕКТИВНЫХ КЛИЕНТА МЕНЕДЖЕРОВ - ОЩУЩЕНИЕ У ВЫСШЕГО - РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ БЛИЖЕ К ОПЕРАЦИЯМ И ДЕФИЦИТА КОНТРОЛЯ И КЛИЕНТАМ, ЧТО ВЕДЕТ К УПРАВЛЯЕМОСТИ ПОВЫШЕНИЮ ИХ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА. 22 ТЕМА 3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Принципы эффективного управления А. Файоля. Принципы управления и стратегия компании. Примеры принципов управления в различных компаниях. Методы управления как инструмент воздействия. Командные, организационные (административные), экономические и социальнопсихологические методы управления. Преимущества и недостатки каждого метода. Анри Файоль. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день: 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 23 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала. А. Файоль считал, что следование данным принципам приведут к успеху в любой компании. Вместе с тем, ситуационный подход показал, что эффективные подходы к управлению зависят от особенностей организации, ее стратегии и культуры. В компаниях «приживаются» только такие принципы, которые не противоречат реальной характеристикам организации. Поэтому на основе основополагающих принципов можно проводить диагностику организации. В качестве примера рассмотрим принципы управления одной из торговых компаний: Принципы бюрократической организации М Вебера: Специализация: каждая работа требует специальной профессиональной квалификации Иерархия: в управленческой структуре должно быть четкое разделение между теми, кто управляет и теми, кем управляют. Правила: Необходим набор неизменных правил, которым должен быть обучен персонал. Эти правила должны, по сути, закрывать все и руководство должно четко следовать им. Обезличивание: К каждому относятся справедливо и объективно. Назначение должностных лиц: Персонал назначается на основаниии их профессиональной квалификации. Полная занятость должностных лиц: Должностные лица должны занимать одну должностную позицию в иерерхии, в которой должны быть заняты в течение всего рабочего дня. Карьера должностных лиц: Работа должна быть связана с системой должностного продвижения, основанной на стаже работы или достижениях. Личное/ общественное – Любые общественные обязанности /деньги / имущество должны быть отделены от личного /личных обязанностей/ денег/ имущества. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ (отечественная коммерческая компания) Система управления Компанией развивается вместе с самой Компанией и постоянно адаптируется под текущие условия. На данном этапе Компанию характеризуют высокая динамика изменений, сложная и разветвленная структура, взаимодействие в рабочих процессах большого количества служб и подразделений. 24 В связи с этим можно выделить следующие основополагающие принципы построения системы управления Компанией на текущем этапе ее развития: 1. Централизация. Исполнительная часть Компании представляет собой единую организацию, единолично управляемую Генеральным директором. Централизация управления Компанией осуществляется за счет двух направлений – административного управления и функционального управления. По административной линии сотрудник получает задачи и распоряжения по их выполнению, а по функциональной – правила и стандарты выполнения работ. Если поставленные административные задачи входят в противоречие с требованиями функционального управления, но не противоречат утвержденным стандартам, то сотрудник докладывает об этом своему непосредственному руководителю и действует по его указанию. При этом ответственность за исполнение функциональных требований лежит на руководителе сотрудника. 2. Конструктивность взаимодействия. Фактически вся работа Компании строится на взаимодействии ее подразделений и сотрудников. В соответствии с принципом внутреннего маркетинга подразделения Компании строят свои взаимодействия по схеме «заказчик-исполнитель», имея в виду конечную внешнюю цель – предоставление клиентам максимально полного и удобного комплекса услуг в своей области. Важным фактором управления Компанией является доброжелательное сотрудничество подразделений, разделяющих общие цели Компании. Каждое подразделение и его отдельные сотрудники в процессе работы выступают и как заказчики, и как исполнители. От того, насколько конструктивно строятся эти взаимодействия, зависит общий успех Компании. 3. Внутренняя регламентация. Компания находится на такой фазе своего развития, когда передаваемые распоряжения и информация должны быть зафиксированы письменно, иначе их действие быстро потеряет свою силу. Формализация в Компании применяется как эффективный инструмент, с которым обязан уметь работать каждый сотрудник. 4. Коллегиальность. В связи с тем, что издаваемые команды и информация затрагивают, как правило, деятельность нескольких служб или подразделений, в Компании утвердился принцип согласования документов с руководителями тех структурных единиц, на работу которых документ влияет, либо находится в их области компетенции. Руководители, получающие документ на согласование, относятся ответственно к процедуре согласования, рассматривая ее как своего рода соавторство при написании документа. Это позволяет сделать работу над документами коллегиальной, и, как следствие, более квалифицированной. 5. Внешнее партнерство Отношения с внешними партнерами представляют собой одну из важнейших частей бизнеса Компании. Культура ведения переговоров с партнерами, налаживание и поддержка отношений с ними входят в набор базовых компетенций менеджеров Компании. При контактах с партнерами должен соблюдаться принцип соответствия 25 уровней представителей сторон (с учетом размеров компаний): топ-менеджеры контактируют с топ-менеджерами, линейные менеджеры – с линейными менеджерами и т. д. 6. Использование современных информационных технологий Большую роль в повышении эффективности системы управления играет фактор использования современных технологий передачи, хранения и обработки информации. Владение данными технологиями является необходимой квалификацией каждого менеджера Компании. Менеджеры вовлекают все большую часть персонала в использование современных информационных технологий в повседневной деятельности. 7. Управление по целям Каждое подразделение Компании имеет свои функциональные обязанности, как правило, закрепленные в Положении о подразделении, и отдельные задачи, перечисленные в плановом задании руководителя подразделения с фиксированным сроком исполнения. Заложенная в управление Компанией система мотивации руководителей учитывает как исполнение функциональных обязанностей подразделений, так и результаты выполнения их плановых заданий. Планирование и отчетность за выполнение планов являются одной из основ работы по управлению и развитию Компании. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Когда говорят о руководителе, что он хороший менеджер, то обычно подразумевают, что он - современный руководитель, который в отличие от стиля руководства, присущего старой командно-бюрократической системе, при организации своей работы и работы своего предприятия использует современные методы управления. Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные (административноправовые) и социально-психологические методы управления. Некторые авторы выделяют также и командные методы. Командные методы основаны на безграничной позиционной власти. Подчиненный обязан исполнять распоряжения и приказы руководителя, которые могут выходить за рамки функциональных обязанностей. Распоряжения руководителя не обсуждаются. В случае неисполнения – применение жестких санкций вплоть до увольнения. Экономические методы управления заключаются в способе воздействия на персонал посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном менеджеру направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественногрупповые цели. 26 Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплату, себестоимость, прибыль, цену). Обычно топ-менеджеры воздействуют на своих работников через систему заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Административно-правовые (их еще называют организационнораспорядительные) методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу административных (организационных) методов относят: организационное проектирование; регламентирование, нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При правовых (распорядительных) методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Административные методы основаны на типовых ситуациях, а правовые относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно правовые методы основываются на административных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Правовые методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства. Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе. Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления. 27 ТЕМА 4. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Основные управленческие функции, выделенные А. Файолем, современное восприятие функционального подхода. Основные и специальные функции управления. Виды и функции планирования,. Функциональные департаменты. Требования к постановке целей. МВО. Практическое задание « Планирование реализации проекта». SWOT –анализ. Разделение труда и кооперация усилий, функции организации и контроля. Функции управления Составные части управления. Любое управление состоит из ряда взаимосвязанных действий: руководитель принимает решения, собирает необходимую информацию, дает поручения и т.д. В теории менеджмента принято весь процесс управления разбивать на группы действий, объединенные по какому-либо признаку. Эти группы действий и называют функциями управления (функция планирования, функция организации, функция контроля и др.). Последовательность в выполнении этих функций образует управленческий цикл. А поскольку группировать управленческие действия можно по-разному, вы не найдете двух учебников, где было бы полное совпадение состава функций управления. Во многих учебниках в качестве составляющей управленческого цикла упоминается функция мотивации, однако, с нашей точки зрения, функция мотивации осуществляется на каждом из этапов управленческого цикла. Иногда функции планирования, организации, и контроля называют основными функциями управления, чтобы отличать их от специальных функций, таких как функция маркетинга, функция НИОКР и др. Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда маршрут. Планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов. Недостаточное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации. Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними. В более широком смысле функция организации предполагает организационный дизайн и основополагающие принципы менеджмента Значение функций регулирования состоит в поддержании управляемых процессов в рамках заданных программой, регламентом, планом. Оперативный мониторинг и координация процесса выполнения задач. Оперативные управленческие воздействия на процесс, исходя из принципов их минимизации, комплексности, системности и внутренней непротиворечивости. Контроль — четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за 28 выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров. Цели – это конкретное конечное состояние, характеристики желаемого будущего. При осуществлении функции планирования цели увязываются с действиями, сроками и ответственными лицами. Цели (а также и планы по их достижению) могут быть: - долгосрочными – 5 лет и более - среднесрочными – 2-3 года - краткосрочными – до года. Основные сферы целей коммерческой компании (планирование): 1. Доходы организации 2. Работа с клиентами 3. Потребности и благосостояние сотрудников 4. Социальная ответственность. Наиболее распространенные пункты годовых планов коммерческих компаний: - прибыльность (рентабельность, доход) - положение на рынке (доля рынка, объем продаж) - производительность (издержки на единицу продукции) - финансовые ресурсы (объем, структура капитала, источники привлечения) - мощности организации (размеры произв. площадей, единиц техники) - развитие продуктового ряда и технологий - изменения в организации и управлении - человеческие ресурсы (количество, качество, кадровая политика) - работа с покупателями (скорость обслуживания, работа с жалобами) - оказание помощи обществу (благотворительность) Требования к постановке целей (SMARTER) Specific - конкретность; Measurable - измеримость Achievable- возможность достижения Relevant- соответствие ситуации Time bound - привязанная к срокам Exciting - вдохновляющая Recorded – зафиксированная Управление по функциям и управление по целям (МВО). Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области. Эффективная постановка целей предполагает ситуационный анализ – т.е. анализ наиболее существенных характеристик внутренней и внешней среды организации. Такой анализ обычно проводится в виде SWOT - анализа. SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats . – матрица сильных, слабых сторон субъектов деятельности, а также возможностей и угроз. Функция организации и регламентирование Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более "прозрачным" и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, 29 информационные потоки управляемы и процедуры обеспечены необходимой информационной поддержкой. принятия решений Особую роль при внедрении в компании регулярного менеджмента играет документационное обеспечение управления (ДОУ), то есть фиксация постоянных правил работы и разовых управляющих воздействий в различных управленческих документах. Строгий подход к проработке ДОУ позволяет существенно упорядочить как процесс принятия важных решений, так и контроль за их своевременным и качественным выполнением. Регламентирующие документы подразделяются на три типа: Распорядительные документы; Организационные документы; Нормативные документы Распорядительные документы •Решения •Приказы •Распоряжения •Указания •Постановления Организационные документы •Положение о системе (структуре) управления •Положение о департаментах •Положение об управлениях и службах •Положения об отделах и группах •Описание рабочих мест •Должностные инструкции Нормативные документы •Положение о направлении деятельности •Положение о функции управления •Инструкции по регламентации бизнес- процесса •Инструкция по регламентации функции управления •Методические рекомендации по выполнению процедур Составление должностных инструкций: Должностные инструкции являются нормативным документом и выполняют организационную, регламентирующую и регулирующую функции. Они призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда между руководителями и специалистами. СТРУКТУРА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ. Должностная инструкция содержит следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Должностные обязанности. 30 3. Права. 4. Ответственность. 5. Профессиональные знания. 6. Квалификационные требования. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ Перед заголовком в правом верхнем углу помещается гриф "Утверждаю", должность руководителя структурного подразделения, его подпись и дата утверждения. 1. Общие положения В данном разделе должностной инструкции даются основные сведения о должности, к которым относятся: - назначение должности; - схема взаимодействия; - нормативные документы, регламентирующие деятельность данного сотрудника; - порядок назначения и освобождения от должности. Назначение должности или основная цель ее существования описывается четкими и краткими формулировками. Формулировки должны давать ответ на вопрос: "Почему (или для чего) эта должность существует?" В описании схемы взаимодействия служащего с другими работниками, подразделениями и организациями необходимо указать: кому непосредственно подчиняется сотрудник, замещающий указанную должность; должности и число работников, непосредственно подчиненных данной должности; постоянные организационные и функциональные взаимодействия сотрудника внутри подразделения, со структурными подразделениями компании, а также с внешними организациями. 3.2. Должностные обязанности В должностных обязанностях сотрудника должны быть определены основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично человеку, замещающему данную должность. Например, для руководителя филиала подразделения продаж компании основными функциями являются: Функции в области маркетинговой политики. Функции в области управления персоналом. Функции в области развития и стимулирования продаж. Функции в области управления логистикой и, прежде всего, закупками. Функции в области финансового учета и контроля. Функции в области формирования и управления бюджетом продаж. Другие. 31 Затем каждый блок детализируется до элементарных функций. Например, функции управляющего филиалом торговой компании в области маркетинговой политики могут быть представлены в следующем виде. Разработка и формирование предложений в планирование маркетинговой политики филиала. Разработка и реализация проектов по позиционированию торговой марки, предприятия и продвижению товаров на закрепленном рынке. Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы товаров. Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы услуг. Оценка эффективности маркетинговых и рекламных акций по стимулированию продаж. Мониторинг действий конкурентов. Организация и сбор материала для маркетинговых исследований рынка. Планирование и координация рекламных программ и акций. Разработка специальных проектов по продвижению товаров. Обучение персонала по стимулированию сбыта (promotion). Формирование предложений по ценообразованию на продукцию компании. Аналогично рассматриваются функции по другим областям деятельности должности. Формулировки обязанностей должны отражать реально выполняемую работу, соответствовать целям существования должности, но при этом не следует стремиться к детальному описанию работы, так как должностная инструкция не является ее "технологией". Каждую в отдельности должностную обязанность необходимо сформулировать таким образом, чтобы была возможность проверить и оценить ее выполнение. Совокупность должностных обязанностей сотрудников одного подразделения следует разрабатывать так, чтобы ни одна из функций подразделения не оказалась незакрепленной в виде обязанностей его работников, чтобы все случаи дублирования обязанностей у разных сотрудников были мотивированы. При разработке должностных обязанностей руководителям рекомендуется учитывать функциональное и технологическое разделение труда по выработке и принятию соответствующих решений. При формулировке функций для руководителей указываются соответствующие решения по общим функциям управления: планирование, организация, координирование, регулирование, контроль и анализ. Согласно технологическому разделению труда руководители принимают решения и оценивают результаты его выполнения; для специалистов определяется круг обязанностей связанных с непосредственным осуществлением перечисленных функций. 3.3. Права В этом разделе содержится перечень должностных прав, которыми в пределах своей компетенции сотрудник может пользоваться при исполнении возложенных на него обязанностей. 32 Конкретное содержание прав сотрудника зависит от характера возложенных на него должностных обязанностей и должно быть достаточным для своевременного и качественного их исполнения. 3.4. Ответственность В соответствии с законодательством, сотрудник несет дисциплинарную, а в ряде случаев материальную ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей, действие или бездействие, ведущие к нарушению прав и законных интересов граждан; несохранение коммерческой тайны, а также разглашение сведений, ставших ему известными в связи с исполнением своих обязанностей. 3.5. Профессиональные знания Данный раздел должен содержать основные требования, предъявляемые к сотруднику, замещающему данную должность в отношении знаний, необходимых для выполнения возложенных на него обязанностей, включая специальные знания по профилю деятельности и знания нормативно-правовой базы. Уровень необходимых профессиональных знаний определяется характером и объемом возлагаемых должностных обязанностей и представляемых прав, схемой взаимодействия сотрудника с другими работниками, подразделениями и организациями, Могут быть введены дополнительные требования к знаниям, отражающие специализацию должности в конкретной организации. 3.6. Квалификационные требования По ряду должностей, определяемых руководством компании как ключевые, помимо обязательного высшего профильного образования может указываться дополнительное профессиональное образование Требования к регламентирующим документам •Необходимо стремиться к минимизации документации •Все регламенты должны быть увязаны с системообразующими документами •Документы не должны противоречить между собой •Они должны быть легко доступны тем лицам, деятельность которых они регламентируют •Необходимо постоянно дорабатывать и обновлять документы по мере развития компании. Контроль — четвертая функция управленческого процесса. А. Файоль – «Контроль заключается в том, чтобы проверять все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, инструкциями и установленными принципами». Цель контрольной функции – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Для осуществления контроля необходимо наличие 2-х условий: - наличие планов и нормативов; 33 - а также лиц и структур, ответственных за данные вопросы. Контроль обычно осуществляется руководителем, но помимо этого обычно в компаниях присутствуют организационные формы осуществления контроля: - контрольно-ревизионные отделы (управления) - комитеты при высшем руководстве компании (правлении) - инспекция по технике безопасности - опросы общественного мнения - контрольные записи в журналах - ведение контрольной картотеки Виды контроля: По степени регулярности: - эпизодический; - систематический по объему: - детальный; - общий (тотальный) по глубине: - текущий (констатирующий); - опережающий (аналитический); - результирующий. Текущий контроль предполагает 3 этапа: 1. Установление нормативов; 2. Сопоставление фактической деятельности с нормативной; 3. Корректирование отклонений от плана или норматива. Опережающий контроль основан на предвосхищении результата. Он предполагает наличие прогноза ситуации и определение реперных точек. Необходимо знать «где подстелить соломку». Например, при вождению опытный инструктор заранее подсказывает ученику, когда и что надо сделать. Опережающий контроль предполагает более высокие требования к руководителю. Контроль исполнения или результирующий контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата деятельности заданному образцу или планируемому результату. Имеет ряд ограничений: иногда важнее не факт достижения результата, а способ; не вскрываются условия и механизмы, приводящие к позитивному или негативному результату; если результат негативный обычно принимается решение о применении санкций. Требования к контрольным действиям. 34 Контроль не должен быть от случая к случаю (эпизодический). Элемент неожиданности вносит нервозность, сопротивление и ощущение недоверия. Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия. Скрытый контроль вызывает досаду, раздражение. Нельзя контролировать из-за недоверия. Это приводит к контролю «до победного конца» (пока недостатки не будут подтверждены). Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь и работник может своевременно скорректировать неправильные действия и не допускать повторных ошибок. В последнее время многие западные компании отказались от использования различных санкций за нарушения. Основной принцип достижения с подчиненными соглашения – принятие обязательств относительно улучшения показателей. В любом случае, при выборе типа контроля необходимо учитывать ситуационные переменные, прежде всего особенности организации и особенности подчиненных. Разные люди (психологические типы) требуют применения различных типов контроля. Оценка исполнения – оцениваться должно выполнения задания, а не личность. Ошибки оценок исполнения: 1. Эффект ореола (Halo-effect) - на основе одной черты оцениваются остальные. Например, если человек старательный, его могут считать умным, креативным, порядочным и т.д. 2. Эффект центральной тенденции – обычно люди, особенно если они недостаточно уверены в себе, склонны давать усредненные оценки – «нормально». 3. Эффект контраста – среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит как блестящее. 4. Влияние эмоционального состояния оценивающего – «попался под горячую руку». 5. Влияние стереотипов (ярлыков). Что мешает руководителю эффективно контролировать. 1. Концептуальные предпосылки. По тому, что и как контролирует руководитель, можно понять какие профессиональные ценности важны для руководителя и вообще уровень его профессионализма. 2. Мотивационные – одним руководителям нужно беспрекословное послушание, подчинение, другим – чтобы их уважали и любили. 3. Операциональные – отсутствие специальных инструментов и средств контроля, планирования контрольных действий, времени для контроля. 35 ТЕМА 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ В ОРГАНИЗАЦИИ, ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД Проектирование работ в организации. Описание работ. Анализ рабочих мест. Содержание работы. Особенности восприятия работы. Модели создания рабочих мест. Факторы обогащения труда. Реинжениринг, как новая технология радикальной перестройки бизнес-процессов. Основные варианты реинжениринга. Практическое задание по проектированию работы. Проектирование работ в организации ПР – дизайн работы, процесс выделения и описания участков работ , что и как делается на данном участке, а также взаимосвязь с другими участками работы. Такое описание может иметь разную степень детализации – от общего, до каждой отдельной операции, отдельного движения Перепроектирование работ – изменение дизайна работы. 1. Анализ работы может проводиться на разных организационных уровнях. Нижней единицей такого анализа является анализ рабочего места. Рабочее место это не столько локализация деятельности сотрудника в пространстве (территории) организации, а описание работ, которые должен осуществлять сотрудник на данном рабочем месте. Содержание работы – определяется при помощи функционального анализа рабочего места: - что работник делает по отношению к другим работникам и рабочим местам; - какие методы и операции используются; - какая техника и оборудование используется для выполнения данной работы; - какой продукт (услуга) производится в процессе выполнения работы. Требования к позиции (должности) – необходимые для данной позиции качества сотрудника (знания, навыки, опыт, здоровье, образование и др.) Масштаб работы – количество и разнообразие задач и операций. Выделяются Узкоспециализированные и широкоспециализированные работы. Сложность работы – степень самостоятельности в принятии решения и степень владения процессом. Выделяются простые и сложные. Матрица С Л О Ж Н О С Т Ь Масштаб работы 2. Восприятие содержания работы - результативность зависит от особенностей субъективного восприятия работы сотрудником. Выделяются параметры: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие и общение. В зависимости от потребностей индивида одна и та же характеристика работы может оцениваться по-разному. Построение работы: 36 - - традиционный - оптимизация операций. В основе тейлоровская модель эффективности труда. От технологии – человек придаток технологии (например, конвейер). Обогащение труда – в основе теория отношений. Добавление к выполняемым операциям функций, позволяющих повысить ответственность и удовлетворенность исполнителя. Основные элементы обогащения труда: - установление отношений с потребителем; - планирование индивидом своей собственной работы; - обратная связь о результатах работы; - в работу включено изучение нового; - работа заключает в себе элемент уникальности Процессный подход в управлении компанией. Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнеспроцессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнеспроцессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационноштатной структуры и организационной культуры предприятия. Технология в данном случае понимается, как процесс преобразования «входов» системы в ее «выходы» Сегодня на российских предприятиях сохраняется доминирование структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью. Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие: 1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры; 2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий; 3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего); 4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; 5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся; 37 6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнессистема, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. С другой стороны Бизнес-процесс – это поток работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В этот поток обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. Таким образом, бизнес-процесс - это поток работы, у которого есть начало, конец и границы. Он может быть описан с разной степенью детализации. Ключевая идея использования бизнес-процессов - интеграция базовых операций в единое целое. Другая, не менее важная идея - контроль за выполнением отдельного процесса и ответственность за его результат. Сегодняшняя практика такова, что менеджеры зачастую заняты улучшением организационной структуры, а не описанием/перепроектированием самих процессов. Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность компании должна быть организована вокруг бизнес-процессов. В связи с тем, что бизнес никогда не стоит на месте, меняются запросы клиентов и используемые технологии, необходима систематическая работа по пересмотру и оптимизации бизнес-процессов, ориентированная на снижение затрат, повышение качества обслуживания и оперативности. Каждый бизнес-процесс уникален, так как он осуществляется в рамках конкретной уникальной организации. Вместе с тем уровень «стандартности» определяется степенью технологизации компании и зачастую связан с ее профилем. В частности в банковской сфере, где все операции жестко регламентируются нормативными документами, уровень стандартизации выше. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. В свое время еще А. Файоль выделил шесть групп деятельности пром.предприятий: - Техническая деятельность – (производство, выделка и обработка) - Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен) - Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала) - Обеспечение безопасности (защита собственности и персонала) - Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика) - Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) 38 Современная классификация бизнес-процессов: Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления. Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти). Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов Реинжениринг – радикальная перестройка бизнеспроцессов «все, что не фундаментально, реинжинирингом не является» Реинжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнеспроцессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнесмодели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям Хаммер и Чампи (основатели подхода) определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» 39 используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным: 1. «Zero-approach» — разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта. 2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений. 3. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа. Состав команды для описания бизнес-процесса ( основные роли). - владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участник команды (team member), внешний консультант (external consultant), координатор (coordinator), "царь" реинжиниринга (reengineering czar), контрольный комитет (steering committee) При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении 40 участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо – топ-менеджер, отвечающий за результаты данного БП. а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли. Команда должна быть кроссфункциональной – в ней должны быть представители разных сфер деятельности. 41 ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Новые условия ведения бизнеса и необходимость стратегического управления. Отличие текущего (оперативного) управления от стратегического. Сущность стратегического управления. Система стратегического управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. В современном менеджменте понятие «Стратегия» до сих пор трактуется неоднозначно, но в целом авторы соглашаются с тем, что С. это некое средство достижения ключевых целей компании и обеспечения конкурентных преимуществ. Проанализировав работы в данной области, Г.Минцберг выделил 5 основных подходов к интерпретации этого понятия (Модель «5-Р»). 1. Стратегия как план – логичность и последовательность действий 2. Стратегия как хитрость (уловка) – специфическая программа, тактика или маневр, для того, чтобы «обставить» конкурентов. 3. Стратегия как модель – основополагающие принципы и ценности, обуславливающие последовательность в поведении организации. 4. Стратегия как позиция (положение) – выбор определенного позиционирования компании в рамках отрасли, (технологии, масштаба, рынков). 5. Стратегия как перспектива – определенное видение состава и границ компании. Сущность стратегического управления - СУ это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющего добиться долгосрочного конкурентного преимущества. Для реализации стратегического управления необходимо: • Выявление целевых продуктов и услуг, которые обеспечивают установленный уровень прибыльности или являются перспективными в долгосрочном периоде, а также выведение из ассортимента "невыгодных" продуктов. • Выявление и развитие ключевых компетенции которые могут обеспечить ей достижение конкурентного преимущества. • Формирование бизнес-культуры, поддерживающей изменения в компании. Конкурентное преимущество – это внутренне присущее компании свойства, позволяющие ей выпускать товары (предоставлять услуги) которые будут обладать большей ценностью для потребителя, при этом неся меньшие расходы, чем конкуренты. Бенчмаркинг – оценка результатов компании в сопоставлении с «компаниями первого класса» в данной отрасли (финансовые показатели, доля рынка, используемые технологии, производительность труда, привлекательность для потенциальных сотрудников, удовлетворенность клиентов и др.). Связан с разработкой стратегии и программами постоянного улучшения качества. 42 Основополагающие стратегии компании Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения. По оценкам исследователей столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах. Глобальные стратегии Менеджменту необходимо принять решение относительно того, позволить ли каждому зарубежному филиалу действовать автономно или использовать стандартные централизованные процедуры, а значит, компания встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация. Стратегия глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения. Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка. Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей. 43 В большинстве многонациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультирегиональная стратегия, по другим — стратегия глобализации. Внедрение глобальных стратегий На первый план выходят такие управленческие навыки, как гибкость и коммуникабельность. Структура организации должна органично вписываться в зарубежную культуру и в то же время служить «мостиком», связывающим заграничные операции и деятельность на внутреннем рынке. Аналогичные проблемы возникают и в отношении информационных и контрольных систем. Компания может столкнуться с «подводными камнями» и в других сферах: контроле, обучении, переводе в новые подразделения, продвижении по службе и увольнении работников. Внедрению стратегии могут помешать местные законы о труде (гарантии занятости) и культурные традиции, когда, например, менеджмент не имеет права уволить не справляющихся со своими обязанностями работников. Стратегические намерения. Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Одновременно менеджмент преследует цель развития стержневых компетенций компании и синергизма ее видов деятельности и подразделений, что позволяет ей предлагать ценные для покупателей товары и услуги. Стержневые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хорошо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффективность производства или обслуживания покупателей). Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что бы быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления. Создание ценности. Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребителей товары и услуги. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. Товар, приобретение которого влечет за собой низкие затраты и незначительные выгоды, обладает небольшой ценностью. Уровни стратегии Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, кооперация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся! Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линии, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях. Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и 44 покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем ?» Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчисления на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство. Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство. Разработка стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес- единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. В матрице Бостонской консультационной группы все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей. «Звездой»- является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется. «Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании. «Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров». «Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему. Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные силы и стратегии М. Портера Основная задача менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулирования стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жизненный цикл товара. Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил: 1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры 45 (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте. 2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика. 3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих. 4. Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок. 5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров. Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования. Дифференцирование - Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработках, Творческое чутье, оригинальные идеи, Развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, Высокий уровень качества и технологическое лидерство. Лидерство по издержкам - Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты. Фокусирование - Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик, Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями, Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей, Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями. 46 Формулирование стратегии на функциональном уровне Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом. Исполнение стратегий: лидерство, структура, информационные и контрольные системы, человеческие ресурсы. Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения внедрения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии. К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности. Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. 47 ТЕМА 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ Руководство и лидерство. Ключевые особенности деятельности руководителя. Факторы, обуславливающие лидерство. Общие и отличительные черты руководства и лидерства. Основные подходы в исследовании эффективного лидерства и руководства. Концепции стилей руководства. Ситуационные аспекты руководства. История исследования факторов, определяющих эффективное руководство. Исследователи изучали характеристики, необходимые эффективному руководству используя различные подходы. Ранние исследования руководства, проводимые в период начиная с 1900 и до 1950-х были направлены на поиск различий в персональных характеристиках лидера и последователей. После того, как было установлено, что ни одна из личностных черт либо комбинаций этих черт не в состоянии различить свойства лидера и не лидера, интерес исследователей сместился на поиски различия в поведении между эффективными и неэффективными руководителями. В этих исследованиях авторы пытались определить, какое поведение является оптимальным для эффективного руководителя. Однако, столкнувшись с огромным количеством вариантов поведения и с тем фактом, что одно и то же поведение может приводить к разному результату, в дальнейшем исследователи перенесли свое внимание на изучение влияния ситуации на управленческие умения и поведение руководителя. Для понимания того, что детерминирует эффективное управление, исследователи использовали ситуационную модель, чтобы изучить взаимосвязи между личностными чертами, ситуационными переменными и успешностью осуществления управленческих функций. Исследования последних лет вновь перенесли внимание на изучение индивидуальных характеристик руководителя, которые оказывают влияние на его эффективность и на успех деятельности его подразделения. Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. (Stogdill R. M. Handbook of leadership. N.Y.,1974). Исследования, проведенные в Мичиганском университете и в университете штата Огайо. В исследовании Мичиганского университета (Ренсис Лайкерт) было выделено 2 стиля поведения руководителя: поведение, ориентированное на задачу и поведение, ориентированное на сотрудников. Предполагалось, что эти типы поведения находятся на полюсах одного континуума. Р. Лайкерт обнаружил, что поведение руководителя, ориентированное на сотрудников в целом является более эффективным. Исследования университета штата Огайо также выделили два типа или стиля поведения руководителя: инициация структуры (четкое разделение обязанностей, формальные отношения, определение задач) и соучастие (Consideration – учет мнения подчиненных, поддержка, установление теплого, дружественного климата) В отличие от позиции Лайкерта, эти два варианта рассматривались не как полюса континуума, а как независимые переменные. Т.е. лидер может 48 демонстрировать как высокий, так и низкий уровень по обеим осям в одно и то же время. Основной вклад поведенческого подхода заключался в его попытках предписания для эффективного поведения лидера и разработки тестов для выявления установок в поведении менеджера. Выяснилось, что как поведение, ориентированное на задачу, так и поведение, ориентированное на отношение может приводить как к позитивному, так и к негативному результату. Однако, выяснилось, что руководитель, показывающий высокие результаты одновременно по двум осям, может иметь преимущество перед теми, кто предпочитает действовать только в одном из этих измерений. Ситуационное руководство: Ученые, работающие в рамках данного подхода, стараются определить, какие стили поведения более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Это означает, что эффективный руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях и гибко реагировать на их изменения. Были определены четыре области ситуационного руководства: «Особенности структуры организации, организационный климат, функциональные обязанности (задачи), особенности подчиненных» Теория пути-цели Haus’a включает в себя взаимодействие поведения лидера с ситуационными характеристиками в определении эффективности лидера. Хаус выделил четыре типа поведения руководителя: директивное, ориентированное на достижение, поддерживающее и соучаствующее, и два вида ситуационных переменных - персональные характеристики подчиненных и требования внешних условий, такие как, принятые в организации правила и процедуры, в наибольшей степени влияющие на эффективность руководителя. В. Врум в своей теории принятия решения исходил из определяющей роли ситуационных переменных при выборе стиля принятия решения. На этой же теоретической основе построена популярная в настоящее время концепция ситуационного менеджмента П. Херси и К. Бланшарда (Hersey P., Blanchard K.). В моделях ситуационного управления обычно предлагается четкий алгоритм наиболее эффективного поведения менеджера в зависимости от типа ситуации, однако, самым сложным и ответственным моментом в ситуационных моделях, с нашей точки зрения, является правильное определение характеристик ситуационных переменных. Вероятностные (contingency) модели: Подход ситуационного руководства основан на допущении что различные ситуации требуют различного поведения руководителя, в то время, как вероятностный подход стремится « определить условия или ситуационные переменные, которые опосредуют взаимоотношения между чертами личности руководителя или его поведения и критериями его эффективности» Различные ситуации и обстоятельства требуют различных качеств и навыков, и в разных ситуациях различные типы людей будут лучше соответствовать роли руководителя или лидера. Таким образом, в фокусе внимания исследователей опять оказывается личность. Вероятностная модель Ф. Фидлера (Fiedler) предполагает, что групповая эффективность является результатом взаимодействия лидерского стиля и ситуационного благоприятствования. В качестве ситуативных переменных рассматривается: уровень власти, структурированность задач, отношения «лидер подчиненный». Чем более благоприятна ситуация (уровень контроля) тем успешнее лидеры, ориентирующиеся на задачу, а не на отношения. Однако, в случае крайне неблагоприятной ситуации также более успешны руководители, ориентированные на задачу. Говоря иным языком в неблагоприятной ситуации 49 руководитель еще не может позволить себе быть демократичным, а в благоприятной – уже может позволить себе быть директивным. Пути повышения управленческой эффективности. Традиционная модель формирования управленческих навыков связана с классическим управленческими функциями, предложенными А. Файолем. В соответствии с этим, руководитель должен обладать навыками планирования, организации, мотивирования (регулирования) и контроля. Таким образом, «классические» навыки менеджера, это, прежде всего навыки делового администрирования. Другая модель типологии навыков связана с «объектом» управленческой деятельности и здесь обычно выделяется три основных класса объектов (Веттен, Камерун): 1. личность менежджера ( самопознание и уверенность в себе, управление стрессом, управление временем); 2. другой человек (мотивирование, обучение, коучинг, поддержка, дисциплинарные беседы, интервьюирование); 3. группа (разрешение конфликтов, распределение обязанностей, формирование команд). Что подразумевается под управленческими навыками ? Управленческие навыки следует отличать от врожденных личностных черт (напр. агрессивность), от потребностей (потребность в безопасности), ролей (супервизор), функций (планирование). Навыки обычно включают в себя знания, но содержит в себе и нечто гораздо большее. Управленческий навык (умение) - это освоенная модель последовательного поведения, реализуемая для достижения желаемого результата. Прфессионально важные качества личности (ПВК) - традиционный подход, основывающийся на идее того, что для каждой професии существует оптимальный набор личносных качеств/ черт, позволяющих быть успешным в данной работе. Однако, не всегда наличие необходимых качеств гарантирует эффективную работу - например, при отсутствии мотивации нельзя ожидать высоких результатов даже от человека, обладающего полным наборором необходимых качеств и черт. В последнее время все большую популярность завоевывет подход, связанный с компетенциями Компетенции обычно формулируются в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать на конкретном рабочем месте. Таким образом, это тоже поведенческая характреристика, только в отличие от навыка, где основной упор делается на последовательность действий, т.е. на процесс, компетенция больше сфокусирована на результат. С нашей точки зрения, компетенция может определяться несколькими навыками, сотрудник, обладающий высоким уровнем развития компетенции обычно способен использовать целый набор средств, приводящих к достижению результата. Приведем пример некоторых корпоративных компетенций для руководителя среднего звена одной из отечественных компаний : Компетенции Демонстрируемый стиль поведения 50 Прогнозирует потенциальные возможности бизнеса, хорошо понимает цели и роль своего подразделения для реализации общей стратегии развития компании. Предпринимает действия, принимает решения, формирует приоритеты для команды и группы с учетом общего видения и ценностей компании Продумывает работу на один шаг вперед, определяет приоритетные задачи и реализует их в виде реальных производственных планов. Ставит четкие задачи сотрудникам и использует все доступные ресурсы с максимальной эффективностью. Сопоставляет ход выполнения работ с плановыми показателями. Достижение результата Ставит четкие, измеряемые и конкретные цели. Умение концентрироваться на достижении целей и задач организации, добиваться достижения результата, несмотря на возникающие преграды и ограничения Определяет ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач Формулирует задачи подчиненным в виде конкретных результатов и контролирует их достижение. Оценивает ход выполнения поставленных задач, ставит новые сложные задачи Проявляет настойчивость и умеет сконцентрироваться в случае возникновения препятствий Изыскивает альтернативные пути достижения цели, если применяемый метод не дает результата. Поддерживает целеустремленность и энтузиазм в других работниках. Демонстрирует уверенность в себе, вселяет уверенность в других. Оказывает влияние на поведение других для достижения целей группы (подразделения). Эффективно управляет дискуссиями, способствует обмену мнениями всех участников, вырабатывает общее видение. Добивается от других принятия своих идей, используя убедительные аргументы, при этом учитывает мнения и интересы собеседников. Стратегическое видение и планирование Прогнозирование развития ситуации в сфере своей ответственности, умение связать стратегию с оперативным управлением, поставить реальные цели и разрабатывать реалистичные планы по их достижению Лидерство Вдохновляет людей, добивается принятия своих идей и берет на себя ответственность за руководство другими людьми 51 Одним из примеров внедрение компетенциарного подхода в практику оценки и отбора менеджеров являются Управленческие стандарты (Management Standards) разработанные Инициативной Хартией менеджмента (Management Charter Initiative (MCI)) в рамках национальной программы стандартизации, проводимой правительством Великобритании. Задачей данной программы является повышение профессиональной квалификации на основе стандартов компетенций, соответствующих требованиям профессиональной деятельности. Стандарты сформулированы в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать. Стандарты разработаны для трех основных уровней управления – высшего, среднего и низового. В стандарте три компонента – 1. Элемент компетенции 2 . Связанный с ним критерий достижения соответствия 3. Индикатор достижения В качестве основы для разработки Стандартов была использована трехмерная модель управленческой компетентности: 1. Управление ресурсами и системами 2. Чувствительность к факторам внутренней и внешней среды 3. Личная эффективность По мнению разработчиков, особенностью данных стандартов является то, что: 1. Основные функции, подробно представленные в виде объективно измеряемого результата, и критерии их соответствия, составляют базу для управленческих стандартов. Все они охвачены во всех трех вариантах Стандартов. 2. Руководители, работающие в различных секторах экономики подвержены влиянию локальных и организационных требований. Национальные стандарты не рассчитывают и не должны пытаться охватить организационный контекст. Они применимы к широкому спектру управленческих ролей и описывают больше, чем это требуется на каждой конкретной рабочей позиции. Поэтому если менеджер обладает компетенцией в соответствии со стандартами, то он/ она с большей вероятностью будет компетентен в различном контексте и ситуациях. 3. Персональная эффективность признается большинством в качестве решающего аспекта управленческой компетентности. Для эффективной работы имеют большое значение качества, склонности, способности и личные знания и умения. Стандарты представлены в иерархической структуре в виде разветвленного дерева: 0. Ключевая цель 1. Ключевые роли 2. Блоки компетенций 3. Элементы компетенций Ключевые роли представляют основные области, в которых менеджер действует, их четыре: операции, финансы, люди и информация. В каждой ключевой роли выделяется несколько блоков компетенций. И в каждом блоке компетенций выделяется несколько элементов. Для каждого элемента обозначены критерии 52 достижения (всего их 163 ! ). Ключевая цель сформулирована, как: «Достижение организационных целей и постоянное повышение эффективности». MCI определяет компетенцию как «способность выполнять действия, в рамках профессии или функции, в соответствии со стандартами, ожидаемыми на работе». Система оценки результативности (performance appraisal) деятельности руководителей может эффективно работать при наличии в компании системы управления достижением результатов (performance management system). Для внедрения такой системы необходимо соблюдение следующих условий: •Стратегия: Управление достижением результата должно основываться на четкой корпоративной стратегии. Ключевые цели и задачи должны быть четко обозначены в форме стандартов и ценностей и доведены до сознания сотрудников. •Постановка задач в формате SMART – корпоративные цели должны быть декомпозированы в задачи конкретных лиц и подразделений и оформлены в виде конкретных планов. •Задачи и цели на конкретный период обсуждаются с непосредственным руководителем, который обеспечивает необходимую поддержку (ресурсы, обучение, возможности должностного роста и т.д.) В результатае обсуждения заключается «психологический контракт», содержащий взаимные обязательства. •В установленные сроки руководитель проводит оценку достижения поставленных целей, после чего проводит оценочное собеседование с подчиненным, подчеркивает успехи, обсуждает причины по которым результаты не были достигнуты и совместно с подчиненным определяет задачи на следующий отчетный период. •Система оценки должна поддерживаться соответствующей системой мотивации - например: принципы должностного продвижения, оплата по результатам (performance- based pay). Для проведения оценки управленческого потенциала в последнее время все чаще ипользуется технология ассессмент-центра (Assessment Centre) или центра оценки персонала. Технология ассессмент – центра является наиболее эффективной и надежной среди всех известных на сегодняшний день методов оценки управленческого персонала. Поэтому данная технология обычно применяется при: оценке внешних кандидатов на управленческие позиции в компании; отбор резерва на новые управленческие позиции в связи реорганизацией компании; определении потребностей корпоративного и индивидуального обучения. В общем виде, суть технологии ассессмент - центра заключается в следующем: 1. Тщательно анализируются особенности деятельности в той должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций . 2. Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально отражают реальные требования к работе и уровень ответственности на соответствующей должности. 3. Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами ( обычно 53 опытными, вызывающими доверие кандидатов руководителями организации), при помощи специально разработанной системы оценки. 4. Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям данной должности по каждому кандидату. Надежность. При квалифицированном проведении технологии ассессмент центра надежность (прогностичность) результата достигает 75%, что значительно превосходит возможности других методов и процедур оценки персонала. Объективность. Для АЦ характерно то, что соответствие одному требованию к кандидату перепроверяется многократно в сменяющихся ситуациях. Несколько экспертов- наблюдателей оценивают поведенческие проявления кандидатов, что, с одной стороны, нивелирует возможную субъективность некоторых наблюдателей, с другой стороны, множественность заданий редуцирует случайные проявления у кандидатов. Наглядность. Благодаря методике АЦ для всех участников становится понятным процесс оценки. На завершающей стадии всем кандидатам объясняются критерии оценки и дается обратная связь (они узнают свои сильные стороны и ограничения). Наблюдатели получают четкое представление о качестве кандидатов, что позволяет им быть более уверенными и объективными при необходимости принятия ответственного решения по назначениям и перемещениям персонала. Ассессмент –центр разрабатывается так, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум в двух заданиях (как указано в нижеследующей таблице), при этом эксперты-наблюдатели в разных заданиях меняют объекты наблюдения. МАТРИЦА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ - ЗАДАНИЙ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Лидерство и влияние Деловая коммуникация Групповое задание Х Письменное задание Х Х Навыки оперативного управления Самостоятельность и инициатива Надежность и ответственность Обучаемость Эффективное решение проблемных ситуаций Позитивное мышление, оптимизм Мотивация на достижение результата Работа в команде Тест IQ Ролевые ситуации Х Интервью Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х 54 В последнее время часто стали говорить о руководстве в стиле коучинга. Коучинг – это управление совместным достижением. Это такой тип взаимодействия, когда подчиненный сознательно берет ответственность за достижение на себя, а руководитель выступает как бы в роли тренера или наставника. Этот подход был сформулирован в конце 80-х—начале 90-х годов консультантом, а в прошлом спортивным тренером из Великобритании Джоном Уитмором. Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании. Коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем: - насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного - с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата - есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов. Использование специальной технологии приводит к тому, что коучменеджер: Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу. Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий. Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную. Эффективно контролирует деятельность подчиненного. Не следует воспринимать коучинг как панацею от всех управленческих проблем. Дело в том, что для эффективного коучинга необходимо соблюдение определенных условий, а именно: Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним. Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом. В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель. Все три условия и определяют ситуацию, в которой коучинг эффективен. Таким образом, коучинг вовсе не отменяет ситуационный подход. 55 ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. Причины возникновения сопротивления изменениям. Причины сопротивлений в управленческой команде. Диагностика готовности организации к проведению изменений. Индивидуальный цикл отношения к изменениям. Особенности организационной культуры и выбор программы проведения изменений. Инновационный потенциал организации. Модели управления изменениями. Сопровождение изменений в организации. Что такое управление изменениями: Управление изменениями это процесс достижения соответствия персонала и культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления. • Систематический, ориентированный на достижение целей процесс • Обучение является необходимым условием реальных изменений – иначе прошлое возвращается • Руководство должно задавать четкие ориентиры и быть примером отношения к проводимым изменениям Анализ 288 проектов по проведению изменений: • 58% компаний не добились своих целей • 20% не создали и 1/3 ожидаемой от проекта стоимости • Остальные 42% успешно завершили проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого Причины: проекты плохо управлялись ! Причины кардинальных изменений в организационных структурах: • Изменение стратегических приоритетов • Существенное увеличение (уменьшение) размеров компании • Усложнение технологических процессов • Диверсификация бизнеса • Кардинальное изменение принципов управления компанией Типовые проблемы внутренних систем управления: • не соответствие существующих систем новым целям • все информационный потоки замкнуты на одно лицо • нет систем координации (оперативные собрания, регламенты, и т.д.) • не налажена система контроля (ставят задачи «в пустоту») Основные факторы сопротивления изменениям в организации • Природа организации • Природа человека • Природа изменений Природа организации • Структурное строение организации • Иерархическое строение организации • Наличие групп с разнонаправленными интересами • «Естественные» конфликты 56 • • Фильтрация и искажение информации Высокий порог отреагирования Природа человеческого ресурса • Субъективность восприятия ситуации • Неоднозначность реакции на воздействие • Влияние окружения • Стереотипы • Сложившаяся культура • Подверженность эмоциональным колебаниям Природа изменений • Изменение - неестественное состояние для большинства людей • Изменять = выходить за пределы известного, нарушать • Страх неопределенности • Дополнительные усилия, время • Принудительное обучение, освоение нового Системное сопротивление • Отсутствие «естественной мотивации» к повышению эффективности работы • Культура, основанная на противопоставлении «Мы» – «Они» • Процедуры и правила, жестко закрепляющие движение информации • Отношения «Начальник» - «подчиненный», запрещающие открытое общение Диагностика готовности к изменениям • Каким структурам изменения выгодны • Кто лично выиграет от изменений • Кто пострадает от изменений • Насколько сильна неформальная структура • Какие организационные стереотипы будут мешать изменениям Текущий вклад в успех организации Матрица человеческих ресурсов организации Рабочие Лошадки и Звезды (Ключевые компетенты и резерв) Балласт Проблемные сотрудники Малые СПОСОБНОСТИ Большие 57 Субъективная значимость предстоящих изменений Карта сил влияния Типы персонала по отношению к изменениям • группа поддерживающих • группа сопротивления • нейтральные Нейтрализовать сопротивление и перетянуть нейтральных на сторону изменений ! Условия, необходимые для изменения отношения сотрудников • Цель, в которую хочется верить • Система подкрепления желаемого поведения • Обучение необходимым навыкам • Личный пример непосредственного руководителя. 58 Причины сопротивления в управленческой команде • Изменение структуры сил влияния в управленческой команде • Ограничение властных полномочий • Ужесточение контроля со стороны владельцев и первого лица • Угроза потери материального ресурса • Структура личной мотивации Модель управления изменениями Kurt Lewin РАЗМОРАЖИВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЕ Размораживание (Unfreezing) • Проблематизация • Визуализация перспективы • Диагностика необходимости изменений • Позиционирование участников Сдвиг (Movement) • Конференции по стратегическим изменениям • Создание рабочих групп • Открытый обмен мнениями • «Информационный прорыв» • Выработка рекомендаций по необходимым изменениям • Планирование первого шага Замораживание (Refreezing) • Уточнение стратегии • Формулирование новых принципов деятельности • Корректировка структуры • Изменение системы управления • Утверждение системообразующих документов. • Утверждение новых планов деятельности ЗАМОРАЖИВАНИЕ 59 Модели управления изменениями: жесткое внедрение Применимость: • Авторитарные организации • Единоличная власть • Глубокий кризис • Жесткие иерархические структуры • Изменения незначительны, не затрагивают статуса, ресурсов. Модели управления изменениями: жесткое внедрение Рекомендации: • • • • • Мероприятия по повышению авторитета руководителя Включение символического управления Постановка отчетливой цели Жесткая система внешнего контроля Меры наказания 4 этапа эмоционального реагирования на изменения: • • • • Неверие и отрицание Раздражение и обвинение Вынужденное принятие, поиски новой роли Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств. Работа с сопротивляющимися: • • • • не пытайтесь работать со всей массой негативно настроенных сотрудников сконцентрируйтесь на лидерах негативного влияния проводите с ними личные беседы включайте их в процесс проведения изменений, например, в группу контроля Преодоление сопротивления, обусловленного организационной культурой: • • • • • Носители «старой» культуры Носители «новой» культуры Пример «лидера изменений» Разработка интервенций Пересмотр системы контроля и стимулирования Основные направления по формированию желаемых ценностей у персонала: • • • • • • • Соответствующее поведение первых лиц компании Расширение сферы общих нерабочих интересов Создание корпоративной информационной системы Создание корпоративной символики и атрибутов Изменение системы оценки и поощрения Программы развития, обучения, ротации Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения 60 Корпоративный кодекс компании: нормы и принципы поведения: • ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА • ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ • ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ • НАДЕЖНОСТЬ • ЭКОНОМИЯ ЗАТРАТ • ВЗАИМОВЫРУЧКА • УВАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ • ЛОЯЛЬНОСТЬ Пример: стандарты поведения в отношениях с клиентом: • • • • Каждый клиент, который входит в офис, должен приветствоваться Во всех обстоятельствах оставайтесь дружелюбными и вежливыми Во время делового взаимодействия обращайтесь к клиенту по имени Обещайте только то, что можете сделать Внедрение изменений: состав проектной группы • • • • Неформальные лидеры Потенциальные носители сопротивления Заинтересованные авторитеты Исполнители Факторы успеха программ преобразований • • • Высшее руководство Руководство среднего уровня Рядовые сотрудники Было установлено, что хорошие успехи хотя бы на одном уровне обеспечивали компании шанс на реализацию программы. Наиболее высокие результаты были достигнуты в компаниях, в которых было задействовано все 3 уровня. Основные ошибки при проведении изменений: • • • • • • • • • • Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев) Когда изменение рассматривается как альтернатива Фокусировка только на процессе Фокусировка только на результате Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь Делегирование изменений «внешним агентам» Отсутствие изменений в системе стимулирования Руководство «не идет в массы» Неправильное определение масштаба изменений Непоследовательность, незавершенность действий
