Повысить эффективность бизнеса можно!
advertisement
МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА На правах рекламы Повысить эффективность бизнеса можно! Ñåãîäíÿ, â óñëîâèÿõ, êîãäà ÷èñëî íåçàíÿòûõ íèø â ýêîíîìèêå ñòðåìèòåëüíî ñîêðàùàåòñÿ è ðåçêî ðàñòåò êîíêóðåíöèÿ â áîëüøèíñòâå áèçíåñ−ñåêòîðîâ, îñîáåííî íåëåãêî ïðèõîäèòñÿ ìàëûì è ñðåäíèì êîìïàíèÿì. После достижения определенного уровня развития им необходимо двигаться к новым горизонтам, однако это возможно только при условии построения эффективной системы управления. — Äìèòðèé Âèíîêóðîâ О том, почему сейчас уже нельзя руководить по старинке, ориен− тируясь только на свои интуицию и опыт, а важно использовать весь арсенал современных инструмен− тов, нашему изданию рассказал на− чальник отдела консалтинга ООО «Эле− вайз» Виталий ПОНОМАРЕВ. — Виталий, как можно охарактери− зовать традиционную модель управле− ния, принятую сегодня на вооружение большинством предприятий и органи− заций? — Многие предприятия и организа− ции продолжают использовать линей− но−функциональный подход, использу− ющийся со времен Советского Союза, и не изжитый до сих пор. В его основе ле− жит так называемый «шахтный» прин− цип с жесткой иерархией всех служб сверху вниз. Управленцы при этом спе− циализируются на отдельных функцио− нальных направлениях. Как правило, на таком предприятии от 3 до 12(!) уровней управления — от рядового сотрудника до генерального директора. — Это довольно сухое описание си− стемы, а что в реальности происходит при линейном функционировании? — В реальности мы имеем следую− щее: Множество согласований, часто ненужных, потеря времени при пере− даче документов, отсутствие необходи− мых полномочий. В дальнейшем это приводит к многократному увеличению длительности выполнения работ. А большое количество задействованных человеческих ресурсов лишь значи− тельно увеличивает затраты и снижает эффективность работы. Сложно, долго, неэффективно! Кроме этого, каждый руководитель в такой ситуации пытает− ся предусмотреть «политические» по− следствия своих действий. Безусловно, в первую очередь от такого управления страдают результаты, и, как следствие, клиенты. Кроме того, за локальными успехами или неудачами отдельных служб теряется нацеленность на конеч− ный результат и качество работы орга− низации в целом. 4 ту и запаху. В результате могут либо по− хвалить, либо поругать повара, то есть дать оценку работе, проделанной хозя− ином процесса. Конечно, в современ− ной компании цепочка взаимосвязанных процессов может быть гораздо более сложной и разветвленной. И может раз− деляться на множество подпроцессов. Конечно, в процессном походе есть несколько основных правил. Одно из них заключается в том, что работник после выполнения своей части работы информирует следующего в цепочке производства товара или оказания ус− луги коллегу, что тому пора приступать к своей. В рамках систем управления бизнес−процессами данный механизм реализуется очень хорошо. Сотрудни− кам в рамках электронного документо− оборота просто автоматически посто− янно приходят уведомления об этом. — Хорошо, компания пришла к не− обходимости внедрения процессного подхода, но насколько сильным стрес− сом это для нее окажется? — Как всегда, здесь существует два варианта — устраивать революцию или идти эволюционным путем. Революция предусматривает формирование со− вершенно новой схемы — так мало кто делает, потому что это слишком болез− ненно для любой организации, да и по− ложительного результата в итоге дости− гают единицы. Гораздо чаще все дела− ется постепенно: фиксируются текущие бизнес−процессы и имеющиеся проб− лемы, они подвергаются анализу и на− чинают реформироваться и совершен− ствоваться. — Виталий, а с чего обычно начина− ется подобная эволюция? — Как правило, внедрение процес− сного подхода начинается с описания Словарик современного управленца Ïðîöåññ — ýòî ñîâîêóïíîñòü âçàèìîñâÿçàííûõ Âõîäîâ è Âûõîäîâ, âè- äîâ äåÿòåëüíîñòè, ïðîèñòåêàþùèõ ïî îïðåäåëåííîé òåõíîëîãèè è ïðåäñòàâëÿþùèõ öåííîñòü äëÿ Ïîòðåáèòåëÿ. Âõîäû ïðîöåññà — îáúåêòû, êîòîðûå â õîäå ïðîöåññà ïðåîáðàçóþòñÿ â Âûõîäû. ×àñòî Âûõîäû îäíîãî ïðîöåññà ÿâëÿþòñÿ Âõîäàìè äðóãîãî. Âûõîäû Ïðîöåññà — òî, ðàäè ÷åãî îí ñóùåñòâóåò. Õîçÿèí Ïðîöåññà — äîëæíîñòíîå ëèöî, íåñóùåå îòâåòñòâåííîñòü çà åãî õîä è ðåçóëüòàòû. Ðåñóðñû — ñðåäñòâà, âûäåëåííûå â ðàñïîðÿæåíèå Õîçÿèíà Ïðîöåññà äëÿ åãî ïðîâåäåíèÿ. Ïàðàìåòðû Ïðîöåññà — õàðàêòåðèñòèêè, ïî êîòîðûì âûñøèé ðóêîâîäèòåëü ìîæåò ñóäèòü îá ýôôåêòèâíîñòè âûïîëíÿåìîé äåÿòåëüíîñòè è äîñòèæåíèè çàïëàíèðîâàííûõ ðåçóëüòàòîâ. Ïîòðåáèòåëü — ïîëüçîâàòåëü ðåçóëüòàòîâ Ïðîöåññà. предоставляемые клиентам, и именно с их описания и анализа работы подраз− делений, участвующих в их создании, следует начинать реорганизацию. Впос− ледствии этот опыт распространяется на вспомогательные работы и службы — Чем ваша компания может помочь руководителю, который задумался о пе− реходе на систему управления бизнес− процессами? — Наша компания предлагает вне− дрять процессный подход. Как правило, это происходит следующим образом: формируется общее дерево бизнес− процессов предприятия, регламенты деятельности и система показателей, позволяющих оценить эффективность работы. Такие проекты нашими специ− алистами реализованы уже на многих предприятиях. Замечу, что эффект от внедрения практически напрямую за− Эффект от внедрения процессного подхода íàïðÿìóþ çàâèñèò îò çàèíòåðåñîâàííîñòè íåïîñðåäñòâåííîãî ðóêîâîäèòåëÿ ïðåäïðèÿòèÿ — Видя невысокую эффективность такого подхода, в сегодняшней ситуа− ции многие прогрессивные компании стремятся перейти на новый уровень. Какие выгоды несет в себе внедрение на предприятии процессного подхода? — В его рамках роли всех рядовых сотрудников изначально правильно распределены. И их руководители до− говорились о том, в каком порядке они делают и передают друг другу выпол− няемую работу. Вмешательство выше− стоящего начальства в ситуацию стано− вится необходимым только, если она становится нештатной. Отказ от линей− но−функциональной модели отнюдь не подразумевает под собой анархию. На− оборот, все обязанности персонала УДМУРТСКАЯ РЕСПУБЛИКА. БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #17 СЕНТЯБРЬ 2007 четко прописываются и регламентиру− ются. — И все же, можно ли пояснить суть процессного подхода на каком−нибудь совсем простом примере? — Пожалуйста. Давайте попробуем разобраться с этим, рассмотрев такую понятную и обыденную вещь, как при− готовление пищи (используемую про− фессиональную терминологию см. в «Словарике современного управлен− ца»). Здесь мы задействуем определен− ные ресурсы — кастрюлю, газовую плиту, ножи, терки и т. д. На входе име− ем определенные ингредиенты, на вы− ходе, в частности, — суп. Потребители, члены нашей семьи, оценивают его по ряду параметров — тому же вкусу, цве− текущих процессов. Описывать процес− сы необходимо сверху вниз, начав с высшего руководства, и опускаясь по пирамидальному принципу ниже, до конкретных работ. Это связано с тем, что на практике сложно выделить процесс отдельного подразделения и пытаться его реорганизовать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что надо рассма− тривать соседние процессы, и в итоге реорганизация не приводит к росту эф− фективности системы, если вообще удается его реорганизовать. Многое за− висит от специфики конкретного бизне− са. Для каждой компании существуют свои ключевые продукты и услуги, висит от заинтересованности непо− средственного руководителя в успехе этого дела. Иначе мало что получается. При реализации проекта очень часто приходится принимать решения, осно− вываясь на мнении первого лица. И ему надо быть готовым не только «зара− жать» своей идеей всех нижестоящих сотрудников, но и находить достаточное количество времени для решения теку− щих вопросов. — Большинство программных ре− шений на рынке призвано автоматизи− ровать и организовать работу больших предприятий, а как же быть малым и средним компаниям? — Действительно, все имеющиеся продукты очень дороги для растущего бизнеса и сложны в установке и экс− плуатации. Они редко обладают интуи− тивно понятным пользовательским ин− терфейсом, удобством и легкостью в использовании и внедрении. Однако мы, как разработчики корпоративного программного обеспечения, намерены устранить этот пробел. Уже в конце сентября «Элевайз» выпускает единую автоматизированную систему управле− ния бизнес−процессами ELMA. Она предназначена для развивающихся малых и средних компаний с численно− стью сотрудников до 200−300 человек. Работа над этим решением велась бо− лее года, и бета−версия уже успешно апробирована нашими партнерами. ELMA станет хорошим выбором для динамично растущих компаний. С увеличением числа сотрудников эф− фективность системы будет только возрастать, ведь перед ними сразу будут ставиться четкие задачи, и будет контролироваться их качественное выполнение. В программном продукте уже реализована интеграция с 1С, стандартом де−факто среди бухгал− терских систем, и мы продолжим дви− жение в этом направлении. «Элевайз» планирует проводить гибкую ценовую политику, что позволит руководителям малых и средних предприятий почув− ствовать быстрый возврат сделанных инвестиций и в короткие сроки выве− сти деятельность своих компаний на качественно новый уровень. F Ижевск, Пушкинская, 268, офис 412. Тел./факс (3412) 43−85−34. info@elewise.com, www.elewise.ru СЕНТЯБРЬ 2007 #17 УДМУРТСКАЯ РЕСПУБЛИКА. БИЗНЕС−ЖУРНАЛ 5
