Конспект преподавателя
advertisement
И.М. Калякина СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Конспект лекций для студентов специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Первоначально термин «стратегия» предназначался для использования в военной сфере. «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». (Chandler,1962); «Стратегия связана с выработкой долгосрочного направлениях движения определение масштаба деятельности компании. Задача стратегии – сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы» (Faulkner and Johnson, 1992); «Стратегия компании – это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой» (Kay,1999). Стратегия разработанная – это определенная руководством для программа успешного действий, функционирования организации. Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы. 1. «Стратегия задает направление». «+» основной смысл стратегии – указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. «-» стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, чтобы в нужный момент изменить поведение. 2. «Стратегия координирует усилия» «+»: стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации начинается хаос. «-»: чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления», что уменьшает возможность замечать новые возможности. 3. «Стратегия характеризует организацию» «+»: стратегия отражает характер организации, демонстрирует ее отличительные особенности. «-»: определение организации через ее стратегию может оказываться слишком упрощенным. 4. «Стратегия обеспечивает логику». «+»: стратегия неопределенности и обеспечивает порядок. «-»: любая стратегия, есть упрощение, неизбежно искажающая реальность. Стратегии имеют несколько отличительных черт. 1). Процесс, выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. 2). Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: • Помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; • Отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3). Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. 4). В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые конкретных мероприятий. открываются при составлении проекта 5). Успешное использование стратегии невозможно без обработки связи. 6). Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 7). Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Стратегия компании состоит из: 1) Продуманных целенаправленных действий – намеченная стратегия; 2) Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу – незапланированные стратегические решения. Стратегия необходима для определения намерений компании. Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Три компонента стратегии по Чандлеру. Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Три компонент стратегии: 1) Определение основных долгосрочных целей - отношение к логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет цели – нет действий. 2) Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. 3) Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[1]. Естественные стратегического и необходимые управления - оценка составляющие работы, анализ процесса изменений, корректировка стратегии. Стратегия Минцберга. Генри Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил определение стратегии в рамках «пяти П». Стратегия включает: 1) план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени; 2) прием как тактический ход - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы; 3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению; 4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию, - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке; 5) перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены на глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни. Задачи стратегического управления. Функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонентов: 1) определение формирование организацию. видения сферы того, предпринимательской в каком направлении деятельности следует и вести 2) преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности; 3) разработка стратегии достижения намеченных показателей; 4) эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии; 5) оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение коррективов в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реальному опыту, изменяющимся условиям, новым идеям и новым возможностям. Различия между стратегическими и оперативными целями. Цели стратегического уровня Ставятся высшим руководством Цели оперативного уровня Ставятся управлением среднего и низшего звена Являются долгосрочными Являются средне- и краткосрочными Являются широкими Являются специфичными Имеют отношение ко всей Имеют отношение к деятельности организации в целом одной структуры организации Являются общими, без детализации Являются детально проработанными Определяют политику организации Следуют принятой политике организации Связаны с главными целями Реализуются в соответствии с организации главными целями организации Цели компании. Цели компании зависят от типа организации и от характера окружающей среды. Выделяются следующие цели компании: 1) экономические цели - можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Доходность от продажи (прибыль) служит показателем того, как компания контролирует свои расходы. Доходность активов (доходность используемого капитала) характеризует эффективность использования денег инвесторов. Некоммерческие организации имеют экономические цели, которые выражаются через иные критерии измерения. Например: затраты - выгода (издержки - прибыль), проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях 2) социальные цели - формируются для того, чтобы частично или полностью предоставить социальные льготы. существуют для Благотворительные того, чтобы организации Многие организации предоставлять предоставляют услуги обществу. социальные услуги определенным категориям потребителей. Коммерческие организации постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование, правда, их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям; 3) цели, связанные с ростом (рыночной долей) - особенно относятся к тем компаниям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции на рынке для того, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих конкурентов. Размер рыночной доли и позиция компании на рынке определяют ее благоприятное положение, поэтому эти два фактора являются основополагающими целями любой организации; 4) цели, связанные с конкурентным преимуществом - определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах Последовательный подход формулирования стратегии. Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов: 1) определение миссии; 2) определение целей; 3) проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ); 4) анализ текущих стратегий для определения их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуации. Он может включать анализ разрыва, который направлен на определение степени влияния внешних факторов на величину разрыва между желаемым состоянием компании и тем, которого она может достичь без каких-либо изменений. 5) выявление отличительных способностей компании в свете предыдущего анализа; 6) формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предыдущего анализа. Они могут быть связаны с такими проблемами, как объем товаров и охват рынка, увеличение ценности для акционеров и объем ресурсов; 7) разработка направленных на корпоративной достижение и целей функциональной компании и стратегии, конкурентного преимуществ, с учетом ключевых стратегических вопросов. Такими стратегиями могут быть либо стратегии роста или диверсификации, либо общие типовые стратегии инновации, лидерства в качестве или издержках; они также могут принимать форму конкурентных корпоративных функциональных стратегий, связанных с объемом товаров и рынка, разработкой новых технологий или развитием человеческих ресурсов; 8) подготовка консолидированных стратегических планов для реализации стратегии; 9) реализация стратегии; 10) мониторинг и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости. Сущность стратегии предприятия. Стратегия предприятия - это план действий, цель которого улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов. Стратегия - это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия - это выбор главных целей и всеохватывающих мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать. Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов: 1) оценки внешней окружающей обстановки; 2) оценки внутренних ресурсов предприятия. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных уровнях: 1) стратегия фирмы - корпоративная стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом; 2) деловая стратегия — для каждого отдельного вида деятельности компании; 3) функциональная стратегия - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов; 4) операционная стратегия - узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов. Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия - это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий: 1) действия по достижению диверсификации, т. е. определение сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей; 2) шаги по улучшению общих показателей в тех отраслях, где уже действует фирма; 3) нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Это означает, что компания, расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупательскими или другими похожими условиями, достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях; 4) создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Направлениям разработки деловой стратегии. Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной и конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах; 2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; 3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов; 4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые менеджер сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, правовые требования, а также другие внешние факторы. Функциональная стратегия - это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы. Операционная стратегия - это подход в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. К таким задачам относятся рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка, ремонт. Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Стратегии концентрированного, или интенсивного, роста включают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Применение этих стратегий оправданно в тех случаях, когда организация не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. В эту группу входят следующие типы стратегий: 1) стратегия усиления позиций на рынке. Эта стратегия заключается в нахождении организацией путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках. Стратегия усиления позиций на рынке (или глубокого внедрения на рынок) требует для реализации больших маркетинговых усилий; 2) стратегия развития рынка заключается в попытках организации увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки; 3) стратегия развития продукта предполагает сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном рынке. Виды конкурентных преимуществ. Различают конкурентные преимущества, которые может иметь сам продукт, и конкурентные преимущества, которые фирма может пытаться создать своему продукту в его положении на рынке. Продукт может иметь три вида конкурентных преимуществ. 1. Ценовая характеристика. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. 2. Дифференциация.. особенностями, делающими Продукт его обладает привлекательным отличительными для покупателя. Дифференциация может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам. Для осуществления данной стратегии необходимо детальное изучение интересов потребителей. Для этого необходимо: - достаточно четкое представление о том, кто принимает решение по вопросам покупки; - изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.); - определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.). 3. Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Фирма должна создавать свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определённой группы людей. Система стратегического управления. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. стратегического Это является управления. важной Схематически особенностью структура системы стратегического управления выглядит следующим образом: Анализ среды Определение миссии и целей Выбор стратегии Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения Структура стратегического управления. Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды состоит их трех частей. 1. Анализ макроокружения - включает в себя изучение таких компонентов среды, как: • состояние экономики; • правовое регулирование и управление; • политические процессы; • природная среда и ресурсы; • социальная и культурная составляющие общества; • научно-техническое и технологическое развитие общества; • инфраструктура и т.п. 2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: - покупатели; - поставщики; - конкуренты; - рынок рабочей силы. 3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; - организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические разработки; - финансы фирмы; - маркетинг; характеристики, научные исследования и - организационная культура. Философия организации включает в себя следующие элементы: 1) основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; 2) описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз; 3) философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика; 4) внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента; 5) связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли; 6) отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. Процесс выбора стратегии считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: 1) уяснение текущей стратегии; 2) проведение анализа портфеля бизнесов; 3) выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Основные задачи оценки и контроля выполнения стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами, иди другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Задача стратегического контроля - определить, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ. Сущность и принципы стратегического управления фирмой. Эффективная стратегия предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: « Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве не только в данный момент, но и в перспективе?». Правильно разработанная стратегия дает ответы на вопросы: • Какие нужды потребителей мы обслуживаем? • Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы иметь доход, обслуживать лучше, чем кто – либо еще? • Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы позволяющий длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал? Стратегия включает три главных компонента: • потребности клиентов; • способность компании удовлетворить эти потребности; • долгосрочную прибыль компании. В настоящее время туризм – это отрасль, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги. Таблица 1.1 Прибытие иностранных граждан в Россию в 1996 – 1998 гг. (тыс. чел) Годы 1996 Цели Деловые Экскурсионно – познавательные Частные Разные 1997 4814,4 829,9 1998 3371,40 2111,00 2413,1 2390,3 9781,00 1791,20 6310,0 1311,1 9779,3 1621,6 С каждым годом туристская индустрия России все активнее включается в мировой рынок (рис.1.1). Однако этот процесс сдерживается рядом факторов, в том числе недостатками государственной политики. 1000 937 800 661 600 456 400 288 200 0 25 1950 166 1970 1980 1990 2000 2010 а) диаграмма прибытий туристов в мире 1950 – 2010 гг.: тренды, прогнозы 11182 11711 8394 2423 1988 1993 1997 1997 Рис. 1.1 Тенденции изменения туристских потоков. Россия занимает скромное место на мировом рынке туристских услуг. На ее долю приходится менее 1,5 % мирового туристского потока. «Стратегия» трактуется как система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды. Маркетинг туризма по конечному продукту относится к категории потребительского маркетинга, так как обмен осуществляется между конечными потребителями и фирмами. Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов ее деятельности и предусматривает два направления активности (рис. 1.2): • стратегический маркетинг – это аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу; • операционный маркетинг – активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ (процесс анализа) ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ (активный процесс действия) Анализ потребностей: определение базового рынка Выбор целевого сегмента План маркетинга( цели, позиционирование, тактика) Сегментация рынка: макро- и микросегментация Комплекс маркетинга(товар, сбыт, цена, коммуникации) Анализ привлекательности: потенциал рынка – жизненный цикл Бюджет маркетинга Анализ конкурентоспособности; устойчивое конкурентное преимущество Реализация плана и контроля Выбор стратегии развития Рис. 1.2 Составляющие маркетинга. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Это означает продавать «товар» и получать заказы путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек. Операционный маркетинг является определяющим элементом, который влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга – решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Маркетинг – это коммерческий рычаг фирмы, без которого стратегический план не может привести к желаемым результатам. Роль стратегического маркетинга заключается в прослеживании эволюции заданного рынка и явлении различных существующих либо потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Фирма будет конкурентоспособной до тех пор, пока она удерживает конкурентное преимущество. На рис.1.3 показаны различные этапы стратегического маркетинга относительно главных функций фирм. РЫНОК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ Выбор рынка товаров Объем продаж Расходы на маркетинг Программа инвестиций ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА Цели по продажам Программа производства турпродукта ПРОИЗВОДСТВО УСЛУГ Текущие издержки Инвестирование ФИНАНСЫ Финансовый отчет Рис.1.3. Стратегический маркетинг в операциях турфирм Главная задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на использование привлекательных экономических возможностей. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочные перспективы. Его задачами являются: уточнение миссии фирмы, определение сбалансированной структуры товарного портфеля. К ключевым компонентам рыночной ориентации относятся: • ориентация на конечного потребителя – направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей; • ориентация на промежуточного клиента – готовность относиться к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам; • ориентация на конкурентов – усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции на их действия; • межфункциональная координация – распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формировании стратегии и использование «видения» и знаний различных подразделений; • мониторинг среды – постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять собой либо благоприятные возможности, либо угрозы для фирмы. Стратегический маркетинг – это процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя продукцией более высокого качества, чем у конкурентов. Стратегический маркетинг является факторов экономического развития, которая: а) прислушивается к запросам покупателя; б) ориентирует инвестиции и производство услуг на прогнозируемые потребности; в) учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков; г) стимулирует инновации и предпринимательскую деятельность. Все преуспевающие фирмы, так или иначе, осуществляют стратегическое планирование. Стратегическое планирование, охватывает широкий спектр вопросов, и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг. Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и планирование, но и регулирование. 2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ. И ПРОЦЕСС Период с 80 – х гг. XIXв. По 30 – е гг. XXв. Называют эпохой массового производства, сопровождавшегося процессом формирования его инфраструктуры. Основная задача, заключалась в максимизации объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. 30 – 50 – гг. XX в. называют эпохой массового сбыта. В рассматриваемый период происходит зарождение маркетинга как философии бизнеса. 30 – 50 – гг. – эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологией стало долгосрочное планирование, находящее отражение в товарном бюджетировании. С середины 50 – гг. начинается «постиндустриональная эпоха», «не имеющая закономерностей», которая продолжается до настоящего времени. Данная эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры. Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации (рис.1.4). Корпоративный Сферы бизнеса Функциональный Линейный Рис 1.4 Уровни стратегии в организации Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, т.е. в концернах. принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсификкационных организаций. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий уровень – функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом. Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей. Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого уровня. В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых: 1. предприятия, предоставляющие услуги по размещению; 2. предприятия питания; 3. фирмы, занимающие транспортным обслуживанием; 4. туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта; 5. рекламно – информационные учреждения; % 6. производственно – туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристкой и гостиной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.); 7. предприятия торговли; 8. предприятия сферы досуга в туризме; 9. учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др.); 10. органы управления туризмом; 11. учебные заведения; 12. научные и проектные учреждения. Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов: 1. наличия туристско – рекреационных ресурсов; 2. степени развития инфраструктуры региона; 3. квалифицированных кадров; 4. государственной поддержки туризма; 5. демографических и социальных факторов; 6. факторов риска; 7. политических и экономических факторов; 8. научно – технического прогресса, традиций и др. Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг. Основные туристские услуги включают: размещение; питание; транспортные услуги, в том числе трансферт; экскурсионные услуги. Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. К ним можно отнести: дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг; физкультурно – оздоровительные услуги; медицинские услуги; культурно – зрелищные и игровые мероприятия и др. К сопутствующим услугам относятся: • предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой; • торговое, валютно – кредитное, информационное, конгресное и прочее обслуживание; • услуги специальных видов индивидуальных сейфов в банках и др. связи, предоставление 2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов (рис. 1.5) • определение бизнеса и миссии организации; • разработка долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Рис.1.5. Основные этапы цикла стратегического управления Определение Миссия бизнеса Цели Анализ отраслевой конкуренц ии организации Реализа Разработка стратегии предполагает: Коррекция Формировани е структуры организации Анализ внутренн ей среды организа ции Формирован ие портфеля стратегий Формирова ние культуры организаци и • определение удовлетворяемой потребности; • идентификацию потребителей; • определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Стратегическая сфера бизнеса – это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например: • характеру удовлетворяемых потребностей; • технологии; • типам потребителей; • географическим районам сбыта. Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают такие показатели как: 1. объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения; 2. доля предприятия в объеме рынка, %; 3. стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад); 4. конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере. Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как основную деятельность предприятия. Формулировка миссии должна быть простой, краткой и ясной и отражать: • общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием; • общую характеристику потребителей; • характер продукции предприятия; • основные конкурентные преимущества предприятия. Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп. Она отражает: 1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.); 2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность); 3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.). Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда: • она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше; • в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации; • ее разделяют большинство сотрудников организации. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 -5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели.. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции, При этом должны учитываться: 1)место отрасли в системе народного хозяйства; 2) конкурентная среда в самой отрасли. Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них – концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6). Стратегии организации, их структура и соперничество Параметры спроса Параметры факторов Родственные и поддерживающие отрасли Рис 1.6. Детерминанты конкурентного преимущества. 1)Параметры факторов, материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации. 2) стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции. 3) Параметры спроса – показатели, характеризующие требования потребностей к качеству товара; национальные традиции, фазы жизненного цикла. 4) Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями или/и поставщиками данной отрасли. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности, медицины и здравоохранения, культуры. Идея национального ромба – конкурентное преимущество отрасли в рамках государства. В данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются: • изобретения; • новейшие технологии; • значительные колебания цен на ресурсы; • резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; • колебания локального и международного спроса; • политические решения национальных и зарубежных правительств; • войны и другие форс – мажорные обстоятельства. Случай Стратегии организации, их структура и соперничество Параметры спроса Параметры факторов Родственные и поддерживающие отрасли Правительство Рис.1.7. Детерминанты конкурентного преимущества. Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно – денежную, налоговую, таможенную политику в стране. При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие: • емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год; • виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад); • количество конкурентов и их относительные рыночные доли; • вид вертикальной интеграции (прямая, обратная); •величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте; • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации в отрасли; •величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового); • отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей; • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыльность. Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние. Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли. К движущим силам относят: 1) изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой рынка; 2) изменения параметров сегментов потребителей; 3) продуктовые инновации (например, запуск новых туров); емкости 4) технологические изменения; 5) маркетинговые инновации; 6) вхождение и выход из отрасли крупных организаций; 7) распространение ноу-хау; 8) усиление глобализации отрасли; 9) изменения в удельных затратах и эффективности; 10) изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты; 11) изменения в государственном регулировании; 12) изменения общественного мнения, стиля жизни; 13) снижение или возрастание неопределенностей и риска. Оценивая окружение фирмы, необходимо рассматривать макро и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу этой оценки положено представление фирмы в виде системной карты (Приложение 1, рис.1). Анализируя макросреду, следует выделить несколько особенностей: • Социальные факторы тесно связаны с экономическими. • Природный фактор выступает в роли движущей силы. • Политическая и экономическая обстановки оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков. • Активно развиваются новые технологии. 3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ. КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП. В основе стратегии фирм лежит анализ конкуренции в отрасли. Можно использовать модель пяти сил конкуренции, предложенную М. Портером. Рис.2.1 Модель пяти сил конкуренции Конкуренция со стороны товаров - заменителей Конкурентная сила поставщиков Конкуренция между отраслевыми организациями Конкурентная сила потребителей Конкуренция со стороны организаций из Наиболее интенсивная конкуренция между конкурентами в отрасли. Y Рыночная доля вытесняемого товара,% Вытесняемый товар S Вытесняющий товар Время Х Рис 2.2. Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением По оси Х представлено время, по оси Y – емкость рынка товаров. Кривая S отображает процесс переключения во времени, кривая нормирована по отношению к общей ёмкости рынка. Конкуренция со сторон потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологии, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Стратегическая группа состоит из организации со сходными конкурентными стратегиями на рынке позициями. Алгоритмы построения карты: 1) выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции(отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.; 2) нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям; 3) отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение. Карта стратегических групп для гипотетической отрасли. Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный. Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров. Цели внутреннего в отношении рыночной доли: расширение посредством роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли. Рассмотрим особенности использования модели тяп сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «S». Чтобы оценить конкуренцию между фирмами одной отрасли, следует выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются: цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности, по проживанию, транспорту, сервису по заказу клиента. Оценивая в балах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фримы-конкуренты (табл), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя разные комбинации признаков. (рис 2.3.) Таблица Основные сравнительные характеристики фирм Харекте- Фирма ристика S P-T Б-Х И-Т Б-Т Цена 700-800 750 810 650-780 От 950 Комиссионные Высокие Низкие Высокие Средние Высокие Гибкость, П,Т,Ср,С П,Т,Ср П,С,Ср П,Т П,Т,Ср,С Баллов 4 3 3 2 4 Рынок Национальный Регио- Регио- Локаль- Нацио нальный нальный ный нальный Примечание: П- проживание, Т-транспорт, С-сроки пребывания, Ср-сервис. Анализируя таблицу, можно разделить фирмы по группам: • Фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя, -«Р-Т» , «Б-Х»; • Фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; можно выделить «И-Т»; • Фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов, «S», «Б-Т». ВЫВОД: ФИРМА «S» занимает лидирующую позицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения – потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами. На база этих данных может быть построена карта стратегических групп (рис.2.3.) Цена 3 Высокая 1 5 Средняя Низкая 2 Локальный 1 – Б-Х 4 2 – И-Т 3 – Б-Т Региональный 4–S Национальный 5 – Р-Т Рис.2.3. Карта стратегических групп. Анализируя конкурентную силу потребителей на примере фирмы «S», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на то что потребности клиентов можно удовлетворить другим способом. Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиции необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком. Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. 4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Независимо от масштабов организации, принимая стратегические решения по развитию, необходимо проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений. Анализ должен включать: • оценку действующих стратегий; • анализ использования потенциала организации; • сравнительный анализ конкурентных преимуществ; • выявление сильных и слабых сторон; • вычленение стратегических проблем (задач). Порядок формирования групп показателей. 1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (на сколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей. Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности. 2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы. 3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации. 4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей. Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть: • результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей; • экономичность - степень использования ресурсов; • прибыльность - соотношение между доходами и издержками; • продуктивность, выраженная через рентабельность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др. Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации: • менеджмент; • маркетинг; • технологию производства; • персонал; • финансы; • организационную культуру; Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, методы и порядок принятия основных решений, организация системы коммуникаций, стиль управления. Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки, потребители, каналы распределения, организация сбыта, торговые издержки. Технология производства: состав кадров, их квалификация, производственные подразделения, тип приемлемой технологии, организация обслуживания и планирования, производительность. Персонал: структура, условия найма, обучение и повышение квалификации сотрудников. Финансы: состав и структура персонала, источники и величина финансовых ресурсов, состояние отчетности. Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции, философия менеджмента. Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов. Для развития сильных и устранению слабых сторон организации используется метод, получивший название SWOT-анализ. Сильными сторонами организации следует считать: • наличие необходимых финансовых ресурсов; • умение профессионально вести конкурентную борьбу; • статус признанного лидера; • полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения • наличие собственных технологий; • относительно низкие затраты; • эффективная реклама; • навыки осуществления продуктовых инноваций; • надежный, профессиональный менеджмент; • эффективные производственные мощности и т. д. Cлaбыми сторонами организации мoгyт быть: • отсутствие четкой стратегии; • устаревшие производственные мощности; • низкая прибыльность; • отсутствие требуемых навыков и профессионализма; • • наличие проблем управления операциями; отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов); • слишком узкая продуктовая линия; • неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; • слабые каналы сбыта; • высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д. К возможностям фирмы относятся: • обслуживание дополнительных групп потребителей; • выход в новый рынок или сегмент; • расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; • связанная диверсификация; • вертикальная интеграция; • падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам; • благодушие и успокоенность конкурентов; • увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать: • вхождение на рынок мощного конкурента; • рост продаж товаров-заменителей; • снижение темпов роста рынка; • неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; • спад в экономике; • протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; • изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; • неблагоприятные демографические изменения и т. д. 4.1.. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ФИРМЫ И КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ЕЕ УСПЕХА В ОТРАСЛИ Конкурентоспособностью организации способность приносить прибыль в краткосрочном периоде. Конкурентное преимущество – величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности. Задачей стратегического управления является изучение того, как организация может развиваться в условиях нестабильности факторов внешней среды. К факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся: 1. высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация; 2. обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков и прочее); 3. имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу. Конкурентоспособность фирмы заключается в том, что характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Показатель конкурентоспособности фирмы включает два элемента: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, временной критерий конкурентоспособности эффективности товара (IT), производства. отношением суммы Показатель потребительных стоимостей всех товаров продуцента (данного производителя) к стоимости потребления этих товаров. Эффективность производственной деятельности (IЭ) отношением показателей эффективности у рассматриваемого продуцента и у конкурента. Этот критерий, зависит от времени. Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя (КП) определяется: КП=IT × IЭ (3.1) Если КП<1, фирма уступает другой по конкурентоспособности; КП>1, то превосходит последнюю; при равной конкурентоспособности КП=1. При определении положения фирмы в условиях конкуренции используются структурный и функциональный подходы. Первый подход – структурный, по которому оценка положения фирмы дается исходя из знания уровня монополизации отрасли. Второй подход – функциональный. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение «издержки - ценз», объемы выпуска продукции, норма прибыли и т. д. Предметом анализа обычно являются три главные группы показателей. В первую группу включают показатели, которые отражают эффективность производственно – сбытовой деятельности компаний отрасли, - отношение чистой прибыли к чистым продажам. Показатели второй группы характеризуют состояние производственной сферы деятельности компании - интенсивность использования основного и оборотного капитала. Третью группу составляют показатели, связанные с финансовой деятельностью предприятий, - отношение оборотного капитала к текущему долгу. Функциональный метод позволяет оценить конкурентоспособность отдельных предприятий, являющихся составными частями фирм. В качестве показателей конкурентоспособности используются рентабельность инвестиций и норма прибыли. Для получения обобщающего конкурентного статуса фирма (КСФ) используют два подхода: 1) аддитивный подход (объединение по линейной шкале): 1 I Ф − I К S Ф СФ + + ), 3 I O − Iк S О Со КСФ = ( (3.2) Где IФ, I К и IО – фактическое, критическое и оптимальное состояние инвестиционной составляющей; SФ и SО – фактическое и оптимальное состояние стратегической составляющей; СФ и СО – то же потенциала фирмы; (сильный КСФ – 0,7 ÷ 1 ; средний – 0,5 ÷ 0,7 ; слабый - 0 ÷ 0,4 ); 2) мультипликационный подход (объединение по нелинейной шкале): Iф − Iк ⎞ ⎛ Sф ⎞ ⎛ Cф ⎞ ⎟. ⎟×⎜ ⎟×⎜ ⎝ Io − Iк ⎠ ⎝ So ⎠ ⎝ Со ⎠ КСФ = ⎛⎜ (3.3) Возможны диапазоны значений: • сильный статус – 0,512-1; • средний статус – 0,125-0,512; • слабый статус – до 0,116. В качестве исходных документов для получения информации о фирмах могут быть использованы: • информационная карта фирмы; • бизнес – справка; • бизнес – профиль фирмы и т.д. Знание показателей конкурентоспособности фирм помогает определению ключевых факторов успеха – детерминант фирмы в отрасли. Ключевые факторы бывают: технологические, производственные, управленческие, прочие. Технологические ключевые факторы успеха – высокий научно – исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности. Производственные ключевые факторы успеха – использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения. Маркетинговые ключевые факторы успеха – полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; подготовленный торговый персонал; привлекательное оформление; оперативная доставка. Управленческие ключевые факторы успеха – высокий профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; наличие управленческого опыта. Прочие ключевые факторы успеха – мощная информационная система; хороший имидж; выгодное территориальное расположение; доступ к финансовым ресурсам; умение защищать интеллектуальную собственность. 5. СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ. Основным инструментом управления развитием фирмы является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию - это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Миссия определяет глобальную цель предприятия, стратегия является инструментом достижения цели предприятия. На основе стратегии распределяются ресурсы. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: 1) корпоративная стратегия – общая для всего предприятия; 2) стратегия сферы бизнеса; 3) функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т.е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием; 4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкурентным бизнесом. Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой (рис. 4.1) В соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают виды стратегий: 1) низкоценовой производитель – стратегия минимизации издержек; 2) дифференциация – продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара; 3) фокусированная ниша – стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта; 4) стратегия инноваций. Стратегия конкуренции Корпоративн ые (портфельны е) Базовые Стратегия связанной диверсификации Стратегии минимизации издержек Стратегия не связанной диверсификации Стратегии фокусирования Стратегия международной диверсификации Стратегия дифференциации Стратегия откачки капитала и ликвидации Стратегия инноваций Стратегия изменения курса, реструктуризация выживания Функционал ьные Наступательные и оборонительные стратегии Стратегии вертикальной интеграции Стратегия для отраслевых лидеров Стратегия для рядов отраслевых организаций Стратегия для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли Рис.5.1. Виды стратегии конкуренции Названные стратегии занимают определенное место в системе стратегий, используемых на различных этапах жизненного цикла отрасли (Приложение1,рис.2). Среди них: Начало нового бизнеса. Концентрация на единственном бизнесе. Интеграция. Вертикальная интеграция - слияние, поглощение предприятий, занятых поставкой ресурсов или распределением готовых продуктов, включающая: • интеграцию «вперед»; • интеграцию «назад». Горизонтальная интеграция (слияние, поглощение предприятий, выпускающих аналогичные продукты). Рыночное проникновение, углубление - увеличение доли предприятия на существующем рынке. Рыночное развитие (освоение новых рынков). Продуктовое развитие, включающее улучшение, усовершенствование продукта. Диверсификация (проникновение в новую отрасль путем изменения рынков, продуктов и технологий): Концентрическая диверсификация (относительная, т.е. основанная на некоторой общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий). Конгломератная диверсификация (безотносительная, основанная не на общности существующих и новых рынков, продуктов, технологий, а на интересах прибыльности). Горизонтальная диверсификация - сочетание элементов диверсификации: концентрической и конгломератной осваивается новый, «безотносительный». Создание венчура (рискового предприятия): • внутреннего венчура; • совместного Поворот (сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом освобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу). Уход из сферы деятельности, «не вписавшейся» в общее поле деятельности. Ликвидация - быстрый выход из сферы деятельности, грозящей банкротством. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентной цепочке лидирования на рынке. Можно выделить следующие стратегии фирмы: 1) л и д е р ; 2) второй или третий «игрок» 3) «последователь» 4) «новый игрок» По степени активности поведения фирмы во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов. Большинство стратегий не может быть определено только по одному из признаков. 5.1. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ. Базовые стратегии конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы – эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба.(рис.5.2.) Y Издержки на единицу продукции (услуги) Объем производства услуг Рис.5.2. Графическая интерпретация Х производственного эффекта масштаба. Удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем - это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 5.3) до достижения конечной величины, после которого наступает определенный период стабилизации этой характеристики. Y Затраты на единиуц пордукции (услуги) 1 Рис.5.3. 2 4 Графическая 8 16 32 Кумулятивный объем производства услуг интерпретация Х производственного эффекта освоения. Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения. Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат. Y Удельная себестоимость реализованной продукции Х Кумулятивный объем производства услуг Рис.5.4. Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции от объема продаж. Для большей части сегментов: емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента (рис. 5.5). На границах сегмента могут иметь место так называемые «краевые эффекты», проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл в том, что существуют товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов. Y Емкость сегмента товара (услуги) Краевые эффекты Цена товара (услуги) в сегменте Рис 5.5. Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков (рис. 5.6). Y Себестоимость реализации Качество товара Объем производства Емкость ниши Х Рис.5.6. Гипотетическая стратегическая кривая Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1 -го порядка, в которой значение функции минимально. Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где: • не работают другие отраслевые организации или их число мало; •емкость сегмента имеет достаточно большое значение. Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка. Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем - выбор рабочих точек. Преимущества и недостатки каждой из наиболее распространенных стратегий. 1. Стратегия минимизации издержек. Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек: • отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены; • Спрос эластичен по цене; • Вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика. Преимущества стратегии минимизации издержек проявляются в модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю. По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции. По отношению к товарам – заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ. Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию. Основной слабостью стратегии является ее относительное противоречие с производством множества модификации продукции и услуг. 2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей. Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, при реализации стратегии дифференциации, высокие затраты на рекламу, имидж; усиление ценового аспекта в конкуренции. 3. Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда: • имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических; • существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должностной мере; • ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями. 4. Стратегия инновации. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров. Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкретного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям. 5. Стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществит адаптацию. 5.2. КОРПОРАТИВНЫЕ (ПОРТФЕЛЬНЫЕ) СТРАТЕГИИ Среди портфельных стратегий, могут быть применены следующие: • стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной); • стратегия откачки капитала и ликвидации; • стратегия изменения курса и реструктуризации. 1. Стратегия диверсификации. Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством: • приобретения организаций; • создания организаций «с нуля»; • создания совместных организаций. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов). В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия: • маркетинговые (единый клиент; географические территории, каналы сбыта, поставщики) • производственные (единые производственные мощности; разработки); • управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры). Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и не связанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящих Несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних еще одна компенсируются подъемами в других. Стратегия международной диверсификации - разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Достоинство этой стратегии снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире. 2. Стратегия откачки капитала и ликвидации. Возможно несколько альтернатив: первая - продать наиболее непривлекательную организацию; вторая - ликвидировать; третья - дождаться банкротства. При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия. При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы. 3. Стратегия изменения курса и реструктуризации. В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: • концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; • реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; • введение режима экономии во всех сферах; • ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; • проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда: • диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса; • для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена; • совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса; • появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли; • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле; • основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса. 5.3. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Изменения в организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся: I. Наступательные и оборонительные стратегии. II. Стратегии вертикальной интеграции. III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. IV. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях. I. Наступательные и оборонительные стратегии Поведение фирмы может бьггь либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность Мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: 1. наступление на сильные стороны конкурента; 2. наступление на слабые стороны конкурента; 3. многоплановое наступление; 4. захват стратегических рубежей; 5. «партизанские» нападения; 6. упреждающие действия. Наступление на сильные стороны конкурента предполагает: 1. возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; 2. возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов. Эти возможности могут быть реализованы различными способами: 3. снижение цен; 4.использование сравнительной рекламы; 5.наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов. Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать: • развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагаем меньше усилий по борьбе с конкурентами; • работу с сегментами, которыми конкурент, пренебрегав или которые плохо обслуживает; • концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество; • концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться; • создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. «Партизанское» нападение – основной принцип – «удар – отскок ». идеология состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. Важен фактор внезапности. Слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Упреждающие действия – это мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить. III. Любая Стратегии вертикальной интеграции организация потребителем. Можно поставленным потребителям является рассчитать одновременно длину товаров и «пути» поставщиком между определенная сырьем доля и и «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути», принадлежащей организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис. 5.7) и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция). Стратегия, опирающаяся на движение вперед, получила название прямой вертикальной интеграции. Прямая вертикальная интеграция Обратная вертикальная интеграция Длина "пути" организации Исходные компоненты товара Рис. 5.7. Графическая Длина полного отраслевого цикла интерпретация понятия Товар, поставленный потрибителям «вертикальная интеграция» Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит к производству части комплектующих. Стратегию прямой вертикальной интеграции, создает собственную сбытовую сеть. Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации. Стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Вопервых, требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации. В-третьих, фирмы, характеризующиеся значительной вертикальной интеграцией, часто завязаны в единый технический цикл. Вчетвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться. III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции Целью стратегий является сохранение занимаемых позиций и, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения. Стратегии, характерные для лидеров. 1. Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита - нападение». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий. Когда рыночная доля не Достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка. 2. Стратегия укрепления и защиты, создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. К данной стратегии прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства. 3. Стратегия демонстрации силы. При реализации данной стратегии организация доводит до сведения своих конкурентов. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредствам более значительного снижения цены, активизации рекламных усилий. 4. Стратегии для организаций, следующих за лидером, определяются параметры. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая может реализоваться через снижения издержек или посредством дифференциационной стратегии. Малым организациям практически невозможно удержаться на рынке. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, - недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не значительно, организациями может использован ряд стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ. 5. Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации. 6.Стратегия специализации, ориентирована на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами. 7. Стратегия выделяемых отличий, предполагает создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. 8. Стратегия спокойного следования, основана на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия предполагает реагирование. 9. Стратегия роста посредством приобретений. Организаций, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов. 10.Стратегия отличительного имиджа, предполагаю создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, 11. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических вариантов. 12. Оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости 13. Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж. 14. Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. 15. Стратегия «снятия урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов IV. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях Фрагментарными отраслями в стратегическом управлений называются такие, для которых характерно: • отсутствие единого лидера; • большое число относительно небольших конкурентов. Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки. Основные признаки фрагментарных отраслей: 1. отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; 2. относительно низкие входные барьеры; 3. разбросанность потребителей по регионам; 4. высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; 5. относительно небольшое количество потребителей; 6. местное региональное регулирование, что делает каждый географический район уникальным. Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий: 1. разработка и использование стандартных услуг; 2. увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; 3. узкая продуктовая линия; 4. обслуживание узкого круга клиентов; 4.4. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ Алгоритм формирования портфеля стратегий основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование Портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля (рис. 5.8): Конкурентный потенциал организации Государственное регулирование Потребители Поставщики Конкуренция Факторы макросреды Технологии Рис.5.8. Семь детерминант портфеля стратегий организации. 1) конкуренция; 2) потребители; 3) поставщики; 4) технологии; 5) конкурентный потенциал организации; 6) государственное регулирование; 7) факторы макросреды (STEEP-факторы). Основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих детерминант, которое может осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, использованием методов прогнозирования. При рассмотрении фактора «технологии» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» следует попробовать предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для фирмы. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает поэтапное выполнение работ. На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала организации). На втором – формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов. Третий этап состоит в анализе эффективностей вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям. Возможны инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации каждого этапа интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий. Таблица Инструменты, применяемые на различных этапах интегрального алгоритма формирования портфеля стратеги. Этапы Возможные инструменты 1. Прогнозирование шести из семи Прогнозирование на основе «слабых» детерминант сигналов Экстраполяционные методы Причинно-следственные методы Субъективные методы 2. Формирование нескольких Классификация стратегий каждого вариантов портфеля стратегий вида Анализ внешней и внутренней среды организации Матричные методы анализа (матрицы: БКГ, General Electric) 3 Анализ эффективностей Методы финансовой оценки (чистая вероятных портфелей и выбор текущая стоимость, период наиболее близкой к оптимальной окупаемости, прибыльность) Математические модели К стратегическим соответствиям не относятся экономии на эффектах масштаба, освоений, выгоды от кооперации, концентрации. По источникам или статьям затрат стратегические соответствия делятся на [8]: 1. производственные; 2. маркетинговые; 3 направлению: 3.1 донорные; 3.2 акцепторные; 4. по масштабу: 4.1 параметрические; 4.2 интегральные. 1. Производственные соответствия возникают при использовании элементов одних и тех же производственных мощностей, включая информационно-управленческие системы и НИОКР различными сферами бизнеса. 2.Маркетинговые соответствия перекрытия (частичного совпадения): • торговых марок; • клиентов; возникают при использовании • географических территорий; • торговых площадей и т.д. 3.1 Донорные стратегические соответствия порождают экономию, даваемую одной сферой бизнеса другощг 3.2 Акцепторные - экономию, получаемую от другой или других сфер бизнеса. 4.1Под параметрическими понимаются соответствия между двумя статьями затрат двух сфер бизнеса 4.2 Под интегральными соответствиями между сферами бизнеса 1 и 2 понимается сумма параметрических соответствий, а под интегральными сумма интегрального донорного и интегрального акцепторного стратегического соответствия сфер бизнеса. Интегральное донорное соответствие определяется суммарной экономией, даваемой СБ (сферой 6изнеса) всем СБ в портфеле, а интегральное акцепторное соответствие – суммарной экономией получаемой одной СБ (сферой бизнеса) от всех СБ в портфеле. Интегральное стратегическое соответствие портфеля характеризуется суммарной экономией в нем за счет наличия соответствий между сферами бизнеса. Параметрические стратегические соответствия сферами бизнеса по какойлибо статье затрат в соответствии с определением можно рассчитать по основной формуле: затраты по статье «Х»1 сферы бизнеса + затраты по статье «Х»2 сферы бизнеса. Стратегические соответствия, могут выражаться как в денежных единицах, так и в процентах. Процентное выражение более предпочтительно, так как информативнее. Анализ стратегических соответствий в портфеле может быть осуществлен в наиболее общем виде с помощью матрицы стратегических соответствий (СС – матрица), по осям которой расположены сферы бизнеса связанно диверсифицированных систем, в соответствующих квадратах отражается факт наличия стратегических соответствий в дискретном выражении (или отсутствие или средние, или высокие их значения). В общем случае в квадратах матрицы могут находится численные значения соответствий – экономия в денежном выражении, приносимая сферой бизнеса (СС – матрица несимметрична, так как донорные стратегические соответствия в общем случае не равны акцепторным). Алгоритм анализа стратегических соответствий связанно диверсифицированных систем представлена на рис. 3 в приложении 1. Для адекватного управления портфелем корпоративных стратегий необходимо уметь моделировать и рассчитывать численные значения стратегических соответствий. Результаты расчетов можно представлять в виде ряда матриц. Представленная с помощью матриц информация о стратегических соответствиях позволяет сделать вывод об их доминирующем типе, а также о максимальных соответствиях в портфеле. Литература: 1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. 2. Браймен Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект-Пресс, 1995. 3. Винокуров В.А. Стратегическое планирование на предпрятиии. – М.: ЦЭМ, 1997. 4. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М.: Внешторгиздат, 1990. 5. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб.: Спец. Литература, 1995. 6. Киселев Е.Н. Основы стратегического управления.- М.: ГАУ, 1993.
