МИССИЯ ШКОЛЫ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИННОВАЦИЯ

МИССИЯ ШКОЛЫ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИННОВАЦИЯ
Миссия — это локальный нормативный документ, в котором определяется цель
школы, её предназначение: куда она стремится и каких результатов собирается достичь. В
этом документе описывается предпочтительное будущее, которое определяется с учётом
истории школы, выбранной модели её инновационного развития, тенденций изменений в
социуме, ожиданий от школы со стороны родителей, общества, государства. Миссия даёт
импульс и ориентиры продвижения школы от нынешнего состояния к будущему, она выступает
визитной карточкой школы, по ней судят о том, чем данная школа отличается от других
подобных учреждений. Формулирование миссии — важная управленческая задача —
предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу школа несёт потребителям образовательных
услуг". По сути, миссия является управленческой инновацией.
Ключевые слова: менеджмент, цель, миссия, эффективная школа, инновация,
управляющая команда, алгоритм создания миссии.
Прежде всего рассмотрим, существует ли связь между наличием в организации
миссии и эффективностью её деятельности. Это важно, чтобы понять, стоит ли школе
заниматься созданием этого документа.
Дж. Пирс и Ф. Дэвид [1] проверили справедливость утверждения о связи чётко
изложенной корпоративной миссии с принятием более удачных стратегических решений, что,
в свою очередь, должно привести повышению эффективности организации. Они выявили, что
из 500 компаний лучшие финансовые показатели имели те фирмы, в которых были приняты
тщательно проработанные корпоративные миссии.
В литературе по бизнесу, в теориях и учебниках менеджмента подчёркивается
важность корпоративной миссии и отмечается, какое влияние она оказывает на деятельность
и эффективность организации. Так, анализ 183 компаний в американской
деревообрабатывающей промышленности показал, что ясно и чётко сформулированная
миссия привела к повышению прибыли в тех компаниях, в которых этот документ
принимался их сотрудниками [2].
Может быть, миссия значима лишь для производственной сферы. Это не так.
Группой учёных проведено специальное исследование, целью которого было выявить
индикаторы эффективных школ [4]. Им было важно установить, за счёт каких факторов и
условий школы становятся эффективными — обеспечивающими высокий уровень
образованности своих выпускников (при нечрезмерных нагрузках, испытываемых
субъектами образовательного процесса). Установлено, что в каждой из эффективных школ
имеется ясная и сфокусированная цель для всего педагогического коллектива, выражаемая в
её миссии.
Во многих организациях у персонала есть согласованное видение, т. е. идеал,
представляющий или отражающий общие ценности, к которому должен стремиться
коллектив работников. Отдельные организации включают эти ценности в свою
миссию. В некоторых компаниях, учреждениях видение и миссия излагаются в
едином официальном документе. При этом документ может называться "Изложение
видения", "Заявление о целях и задачах","Изложение миссии", "Миссия", "Кредо", или
Хартия". Понятно, что название не имеет принципиального значения. Созданная в школе
миссия позволяет:
■ управленцам видеть и согласовывать стратегические приоритеты школы;
■ партнёрам, попечительскому совету понять место, которое стремится занять
школа на рынке образовательных услуг;
■ работникам
школы почувствовать себя командой единомышленников,
нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные
стимулы работы;
■ ученикам и их родителям со вниманием и заинтересованностью относиться к
школе, которая может удовлетворить их нужды и потребности;
■ обществу в целом (в том числе в лице государственных органов) понять
социальное предназначение школы.
Обычно миссия состоит из трёх частей: 1) указание предназначения школы; 2)
перечисление качеств, способностей, компетенций её выпускников; 3) определение списка
коренных убеждений и ценностей, которые разделяют все работники школы.
В первой части обычно приводится яркая, лаконичная, динамичная, удобная для
восприятия мысль. Важно, чтобы эта мысль носила амбициозный характер. Часто она
выражается в виде лозунга. Вот несколько примеров.
■ Наша школа ориентирована на обеспечение готовности всех учащихся и
учителей к вызовам, которые стоят перед ними.
■ Мы обеспечим самое лучшее образование для всех учащихся, будем
поддерживать профессиональный рост педагогов и способствовать развитию
образовательного сообщества.
■ Мы предоставим каждому ребёнку сферы деятельности, необходимые для
реализации интеллектуальных и творческих способностей, формирования потребности в
непрерывном самообразовании, активной гражданской позиции, культуры здоровья
способности к социальной адаптации.
Можно было бы ограничиться подобной лозунговой частью миссии, однако в этом
случае она не будет носить инструментальный характер, не будет служить достаточно
сильным средством повышения эффективности деятельности педагогического коллектива.
Поэтому во многих школах в миссию включаются ещё две части (в некоторых
образовательных учреждениях эти части являются отдельными документами).
Во второй части миссии перечисляются нравственные и гражданские качества,
интеллектуальные способности, ключевые компетенции, которые школа хотела бы видеть в
своих выпускниках. Приводим фрагменты этой части миссии средней школы № 23 г.
Бреста. Педагоги данной школы предполагают, что их выпускники будут:
■ владеть нормами современного этикета,
■ владеть способами ненасильственного решения проблем,
■ демонстрировать поведение, не нарушающее права и свободы других людей,
■ демонстрировать адекватную самооценку, адекватно воспринимать критику,
■ способны корректировать своё поведение, а владеть элементарными навыками
поведения в конфликтной ситуации,
■способны делать обоснованный выбор, принимать решения и нести за них
ответственность.
Приведённый фрагмент относится к блоку "Воспитание". Помимо него, в миссии
этой школы раскрыты и другие блоки: "Обучение", "Образование", "Компетенции",
"Здоровье".
Ясно, что хорошо прописанный "портрет идеального выпускника" школы останется
лишь благим пожеланием, если сами руководители школы и педагоги не будут
демонстрировать соответствующие отношения, поведение и деятельность. Отсюда
следует важность определения самим коллективом образовательного учреждения
коренных убеждений и ценностей, которые разделяют, которым привержены как
администрация, так и учителя.
Коренные убеждения представляют собой заключения, которые делает школа:
■ о роли школы и школьного образования в демократическом обществе;
■ характере учения самих учащихся;
■ влиянии школы и других институтов на характер учения школьников;
■
роли, правах и обязанностях учащихся, учителей, администрации,
обслуживающего персонала, родителей.
Ценности определяют характер взаимодействия субъектов образовательного процесса
в школе. Например, одной из коренных ценностей школьного сообщества является
уважительное отношение каждого его члена к себе, другим и к окружающей среде.
Ценности нормируют поведение, которое все руководители школы и педагоги обязуются
выполнять. Школа поддерживает и поощряет тех, кто следует принятым ценностям, и
применяет санкции против тех, кто их нарушает.
Коллектив 23-й Брестской школы включил в третью часть миссии, в частности,
следующее.
Мы убеждены, что:
■ воспитание — трудоёмкий, длительный процесс, результаты которого нельзя
однозначно предсказать. Воспитательная работа — есть деятельность по созданию условий,
в которых с наибольшей вероятностью происходит приращение в личностном развитии
учащихся;
■ выхаванне з'яуляецца няпоўным без усведамлення вучнямі прыярытэтнай
каштоунасцi беларускай культуры, гісторыі, мовы. Нацыянальная самасвядомасць —
неад'емны элемент светапогляду вучняў;
■ ответственность за результат воспитания лежит не только на учителях,
родителях, но и на самом воспитуемом;
■ проблем с поведением и дисциплиной станет меньше, если ученик будет
иметь чёткое представление о предъявляемых к нему требованиях (со стороны
учреждения образования, учителя), а также знать свои обязанности, свои права и
механизм их реализации;
■ искренность взрослого в воспитании исключительно важна: учителю следует
самому поступать так, как он учит своих воспитанников; учитель имеет моральное
право воспитывать, если он сам демонстрирует высокую культуру поведения, может
служить примером для подражания и т. п.
Миссия широко применяется в управленческой и педагогической практике:
■
при планировании работы школы на год — определяются те
мероприятия, которые приближают школу к её цели-миссии и т. п.;
■
её получают родители детей, которые впервые приводят ребёнка в школу
(так школа демонстрирует им свои образовательные приоритеты и ценности);

она применяется учителями для определения воспитательных и
развивающих задач уроков при их планировании;
■
миссия находится в фокусе внимания при анализе урока, который проводят
сам учитель и школьный администратор (обсуждается, как данный урок приближал школу,
учащихся к тому, что записано в миссии; в какой степени учитель на уроке
демонстрировал приверженность убеждениям и ценностям, обозначенным в третьей части
миссии);
■
к миссии обращается директор в своём докладе на педсовете при
подведении итогов учебного года (отмечается, насколько успешно коллектив, педагоги
действовали в направлении миссии) и др.
Значение миссии для школы иллюстрирует следующая схема:
В этой схеме представлены компоненты школьной системы. То, что миссия
помещена в центре, не означает, что этот компонент имеет большее значение, чем нее
другие. Этим обозначено, что миссия должна быть своеобразным ориентиром для
управленческой команды и всего коллектива школы, что ни один сотрудник не должен
пренебрегать общими для коллектива ценностями.
Таким образом, миссия становится важнейшим документом, который является
организующим началом в работе школы и служит мерилом для оценки и самооценки
управленческой и педагогической деятельности. Она устанавливает более высокие, чем
прежде, стандарты поведения, отношений и деятельности персонала.
Есть несколько подходов к созданию миссии:
1. Руководитель учреждения поручает разработать документ одному из своих
заместителей. Затем содержание документа представляется всему коллективу.
2. Документ разрабатывается репрезентативной группой сотрудников.
3. В разработке миссии участвуют все члены школьного сообщества.
Мы рекомендуем избрать третий из названных подходов, поскольку именно так
можно соблюсти демократические процедуры и обеспечить приверженность данной
инновации всех сотрудников школы и других заинтересованных лиц.
Шаг 1. Директор объявляет коллективу о своём решении — создать в школе этот
документ. Он мотивирует это решение необходимостью консолидировать коллектив
вокруг общей согласованной цели.
Шаг 2. Директор проводит инструктивно-методическое совещание, на которое
приглашаются руководители методических объединений, представители родительской
общественности, учащихся выпускного класса. Участники совещания знакомятся со
структурой миссии, изучают примеры миссий других школ. При этом директор
поясняет, что документы, разработанные в других учреждениях, в других странах, не
могут быть целиком нами приняты, поскольку в нашей школе своя история, свои традиции
и особенности менталитета. Возможно лишь позаимствовать из миссий других школ
отдельные идеи. Он говорит, что миссия школы во многом предопределяется внешними
факторами. Поэтому необходимо провести анализ документов, которые приняты
правительством и региональными органами образования: Закон об образовании, Закон об
общем среднем образовании. Концепция развития национальной школы, возможно,
миссия регионального управления или отдела образования и др. Такой анализ
предопределяет рамки деятельности: что можно делать, а что запрещается.
Шаг 3. Группы (методические объединения, родители, учащиеся) разрабатывают
свои варианты миссии. Они используют для этого различные методы: изучение документов
и текстов миссий других школ, мозговой штурм, индивидуальное моделирование,
дискуссии и др. Необходимо создать широкую базу приверженности и поддержки
инновации, поэтому важно втянуть в эту деятельность всех управленцев и педагогов
школы, а также учащихся и их родителей. Каждая из групп готовит презентацию и
публичную защиту своих вариантов миссии.
Шаг 4. На расширенном заседании педагогического совета (или специальном
собрании) группы презентуют свои тексты и обосновывают их содержание. На этом
этапе обнаруживается рассогласованность подходов, содержания. Этот этап важен для
критической оценки каждой группой своих текстов посредством сравнения их с работами
коллег.
Шаг 5. Доработка каждой группой своих вариантов миссии. На этом этапе можно
провести такую работу: каждое утверждение оценить по 100-балльной шкале. Этой
мерой повышается приверженность коллектива школы к будущей миссии. Результаты
оценочной деятельности обобщаются, и отбираются те утверждения, которые имеют
наибольший рейтинг. Таким образом, готовятся групповые проекты создаваемого
документа.
Шаг 6. Управляющая команда обобщает подготовленные в группах тексты в один
документ.
Шаг 7. Корректировка обобщённого варианта миссии в группах.
Шаг 8. Обобщение управляющей командой откорректированных вариантов в один
текст. Это очень важный этап, на котором члены управляющей команды согласовывают
этот текст со всеми группами разработчиков. Организуется изучение и обсуждение
материалов всем школьным сообществом. Собираются предложения и уточнения, и при
необходимости тексты редактируются. Готовится и тиражируется окончательный текст
документа.
Шаг 9. Ратификация миссии на расширенном заседании педагогического совета.
Шаг 10. Афиширование миссии. Она помещается на сайт школы, вывешивается на
видном месте в вестибюле школы, помещается в бюллетени для родителей, в рабочие
тетради учителей.
Результатом такой длительной работы (обычно несколько недель) являются два
важных продукта: текст миссии и коллектив, который имеет согласованную цель. Миссия
является важным фактором, положительно влияющим на корпоративный имидж, а также
средством позиционирования школы в образовательном пространстве региона. Задача
создания миссии актуализируется в связи с возрастающей конкуренцией между школами.
Список использованной литературы
1. J. Pearce and F. David, Corporate Mission Statements: The Bottom Line, Academy of
Management Executive, 1, 2 (1987), 109—146.
2. J. Baum, E. Locke, and S. Kirkpatrick, A Longitudinal Study of the Relation of
Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms, Journal of
Applied Psychology, 83, 1 (1998), 43—54.
3. Запрудский, Н. И. Эффективная школа / H. И. Запрудский // Кіраванне ў адукацыі. — 2004. — № 6.
Даунинг, Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности /
Грэм Даунинг; пер. с англ. — М: Консалтинговая группа "ИМИДИС-контакт", 2003.
— 368 с.