Кадровое планирование на предприятии
advertisement
Кадровое планирование на предприятии ВВЕДЕНИЕ 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 6 Определение предмета процесса кадрового планирования. 6 Стадии процесса кадрового планирования. 12 Виды кадрового планирования Планирование потребности в персонале. Планирование использования кадров. Планирование обучения персонала. Планирование сокращения или высвобождения персонала. 20 21 23 24 25 Временные рамки кадрового планирования. 27 ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 31 Организационно производственные формы агропромышленного хозяйства. 44 Производительность труда в сельскохозяйственных предприятиях 54 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО “ТОМЬ” 57 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 71 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74 ЛИТЕРАТУРА 77 1 Введение Численность населения нашей планеты, составляющая сейчас 5,4 млрд. человек, не прекращает расти. Вопрос о возможности обеспечения такого количества населения не только импортными товарами, но и товарами сельского хозяйства, остается открытым. В этой ситуации внимание должно уделяться, прежде плодородных всего, земель и сохранению и совершенствованию наращиванию производства потенциала с целью всемирного повышения его продуктивности, а также систем хранения и распределения продукции. Прежде всего, люди, работающие в сфере сельского хозяйства, должны быть заинтересованы в плодах своего труда. Для этого должна вестись активная разработка новых технологий, но и старые, традиционные методы ведения сельского хозяйства должны также учитываться; кроме этого должно учитываться “корректное” и разумное владение и обращение с землей. Грамотный руководитель должен предусмотреть все факторы, которые могут повлиять на развитие его деятельности. То же самое и в сельском хозяйстве. Одно неверное решение, один непредусмотренный фактор и урожай практически нулевой. А от объема урожая зависит функционирование большинства отраслей сельского хозяйства. Важным аспектом проблемы является кадровое планирование на предприятиях АПК. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. 2 В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования специальной подготовки. которых Избыточный не рынок требуется рабочей длительной силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня самостоятельный все вид большее число деятельности компаний кадровых выделяют служб как кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких 3 очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач. При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить конкурентоспособность эффективность без работы значительного предприятия увеличения и его затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование. 4 Цель настоящей работы показать пути развития кадрового планирования сельскохозяйственного предприятия на примере ЗАО "Томь", расположенного в деревне Чёрная речка Томского района Томской области. Закрытое акционерное общество "Томь'' с момента создания (1974г) и по настоящее время пережило несколько этапов реформирования. Руководитель предприятия Аминов Рашид Измайлович, все эти годы возглавлявший его коллектив, сумел не только сохранить хозяйство в период перестроечных процессов в стране, но и существенно улучшить количественные и качественные показатели работы ЗАО "Томь". Образованное 30 лет тому назад как пригородное сельскохозяйственное предприятие для выращивания овощей и картофеля ЗАО "Томь" в годы развития рыночных отношений расширило производство, в том числе и в тепличном комплексе, организовала переработку овощей в цехе консервации, а с 1997г всё в больших объёмах выращивает зерно с последующей переработкой его в муку на собственной мельнице. Налажено производство хлеба, круп, макарон. Изменение объёмов и условий реализации продукции неизбежно потребовало усилить внимание к решению проблем кадрового менеджмента. Для достижения данной цели нами поставлены следующие задачи: 1. Описать теоретические основы кадрового планирования. 2. Дать краткий анализ хозяйственной деятельности в ЗАО “Томь”, описать основные проблемы в менеджменте. 3. Сформулировать предложения по кадровому планированью и оценить их экономический эффект. 5 Теоретические основы кадрового планирования Определение предмета процесса кадрового планирования. Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"1. По другому определению, “кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием2”. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти 1 Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. – p. 27 6 неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовесно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированое, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, - увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом, - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале 2 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193 7 (по отдельным его категориям) - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению” - анализ системы рабочих мест организации - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели3: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации. Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1998. 3 8 краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг)4. Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: - трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта. - Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляютс компоненты социальной эффективности. еСли в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1998. 4 9 планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы). Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. 10 РИСУНОК 1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ5. 1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер: Планиро вание Планирование Планиров производства ание сбыта инвестици й Планирован ие персонала 2. Планирование персонала как интегративное планирование: Планиро Планиров вание ание сбыта производс тва Планирова ние персонала Планиров ание финансов 5 Планирован ие инвестиций Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 200 11 Стадии процесса кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале6. Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом. Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть 6 Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991. – p. 153; 12 выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей. Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. После ведомственные того, цели как были организационные, установлены, девизиональные необходимо и произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структупа фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, 13 активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее. В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. 14 Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе7. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов). На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: 1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее); 2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; 3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996, - с. 238; 7 15 все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников. Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. 1. При использовании представляют оценки метода оценок будущих управляющих потребностей менеджеры укомплектования 16 персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов. 2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические Статистические методы методы и используют методы моделирования. исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале. 17 Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать : - общую потребность численность в персонала, персонале, которая представляющую необходима собой всю предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке 18 служащих. Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: (1) Сокращения производства; (2) Истечение срока, завершение; (3) побуждения к раннему уходу в отставку; (4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже рпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы. Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнениемкадрового планирования. На организационные цели влияет большое количество 19 исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. Виды кадрового планирования С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда8. Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: - планирование потребностей в персонале, - привлечения (набора) персонала, Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М. 2001. 8 20 - использование и сокращения персонала, - обучения персонала, - сохранения кадрового состава, - расходов на содержание персонала, - производительности. Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале. Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. ТАБЛИЦА 1.1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале9. 9 Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217 21 Факторы Их влияние Методы определения 1. Факторы, существующие вне предприятия. 1.1.Изменение Анализ конъюктуры 1.2.Изменение структуры рынка оценка Сбытовые возможности Анализ рынка предприятия 1.3.Конкурентные Анализ отношения 1.4.Данные, тенденций, положения на рынке Себестоимость Анализ определяемые экономических данных экономической и процессов политикой 1.5.Тарифное Прогноз соглашение последствий, анализ принятых соглашений 2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) 2.1.Запланированны й объем сбыта Количественные и Принятие качественные предпринимательских потребности в кадрах решений в соответствии (новый с спрос пониженный спрос) или оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. 22 2.2.Техника, технология, организация производства и труда Численность Показатели необходимого персонала основе Объем и качество данных готовой продукции на эмпирических организационного характера и науки о труде 2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность Учет убытков в работниках для замены выбывших 2.4.Простои Нерациональное Определение использование текучести персонала простоев доли кадров Сокращение объема производства 2.5.Стратегия Кадровая политика Переговоры профсоюза Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем. Планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования 23 и использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями10. Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7. 10 24 Планирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Планирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвани показать: кого следует сократить, где и когда; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями 25 работников11. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации: - по инициативе работника, то есть по собственному желанию, - по инициативе работодателя или администрации, - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М. 2001. 11 26 Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Временные рамки кадрового планирования. Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в 27 организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации. Организационные планы часто классифицируются следующим образом12: 1) краткосрочные (0-2 года) 2) среднесрочные (2-5 лет) 3) долгосрочные (более 5 лет) В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации. 12 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. 28 ТАБЛИЦА 1.2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования13. Фактор Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное прогноза планирование планирование планирование (0-2 года) (2-5 лет) (более 5 лет) Оправданная Потребности В занятость, выводятся Спрос включая некоторых из организациях рост, ресурсов и планов аналогично изменения и среднесрочному, в оборот) других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок Предложение Перепись Вакансии служащих без персонала ожидаемых потерь Управленческие ожидания ожидаются исходя изменения плюс из конкретных характеристик возможные данных о служащих и поддержки повышении зависимых групп производительнос возможностей будущих D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 1989, - June. – p. 392 13 29 ти, производных персонала из планов развития Сеть Количество потребностей виды данные и уровни ожидания необходимого потребностей персонала и Количества, виды, Управленческие будущих условий, воздействующих на непосредственное решение 30 Планирование организационных изменений Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, “выращивание” в противовес “внедрению”, идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы. Традиционный подход Позитивный подход Поиск проблем Поиск достижений и точек роста Стремление к Стремление к изменениям стабильности Видение ограничений и Видение будущего, поиск препятствий нестандартных решений, творчество и креативность Понимание ограниченных Вера в безграничные возможности возможностей людей команды Отношение: задача- Отношения: цель-результат контроль Иерархическая структура Делегирование полномочий и 31 отношений соучастие Стабильность и Стимулируются групповые повторяемость результатов инновационные решения Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение “готовых” к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего “видения” целей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения. В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть всегда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть “реактивной”, т.е. опережать изменения, практикует сочетание “тотального” и “экипажного” обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую целевую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих сотрудников по схеме групповое занятие, индивидуальное занятие, зачет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой “волны” обучения ставится новая цель, и новое обучение может быть проведено по предыдущей схеме “каскада” или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а средство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности. Существует несколько методов проведения запланированных перемен. Управление переменами связано с важными этическими проблемами, которые невозможно игнорировать. Несомненно, во многих случаях 32 процесс перемен происходит за счет краткосрочных потерь для некоторых в обмен на долгосрочные выгоды для многих. В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода: применение власти переподготовка специалистов применение разумных расчетов Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Применение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях менеджеры, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти, перестраиваться в нужном для них направлении. Менеджеры могут применить определять власть, условия Следовательно, имея используя поощрения найма на работу доступ к основам и наказания. и продвижения власти, Они могут по службе. менеджеры имеют и существенное влияние в организации. Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что 33 как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор. Метод, основанный на разуме, взывает к здравомыслию тех, кто разделяет утопические взгляды на существование дел внутри организации. Однако реальное положение организаций требует признания наличия индивидуальных мотивов и потребностей, групповых норм и санкций и того, что организация — это одновременно и социальная, и рабочая единица. Все это означает, что одного разума недостаточно для осуществления преобразований. Данный метод представляет собой некий компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить осуществляет желаемые переподготовку преобразования. специалистов для Организация улучшения своего функционирования. Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленых на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что: это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени непосредственное на подготовку внедрение к проведению и контроль после изменений, осуществления перемен; важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации; 34 этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию; необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью; процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании. Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений. Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних структур, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил14. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7. 14 35 изменений, хотя работающих как часто можно в сфере услышать бизнеса, так об успехах и в сфере менеджеров, государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха. Ключом к преодолению в осуществлении сопротивления изменений является и достижению вовлечение всех успеха участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без 36 вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений. Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Стратегии изменений15 Стратегии Подход Навязывание Способы реализации изменений Директивная со стороны менеджера, который стратегия по второстепенным может “торговаться” Стратегия, основанная на переговорах Нормативная 15 Признание вопросам Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке законности Соглашения интересов других участвующих по производительности, в изменениях возможность уступок сторон, соглашение с поставщиками по вопросам качества Выяснение общего отношения Ответственность за качество, Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. 37 стратегия к изменению, частое программа новых ценностей, использование внешних агентов работа по изменениям в команде, культура, новая ответственность служащего Проектная работа, например: Подход, основанный на четком Аналитическая определении проблемы; сбор, стратегия изучение информации, использование экспертов новым системам оплаты; использованию станков; новым информационным системам Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое Стратегия, модифицируется ориентированн полученных ая на действия большее в свете результатов, вовлечение заинтересованных людей, чем Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества при аналитической стратегии При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации 38 и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, “приперта к стене”, а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только эффективным, тогда, менеджер, когда выбрав другие эту не подходят. стратегию, Чтобы должен быть осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести 39 переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки16. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют “сердца и умы”. При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем 16 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. 40 директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально 41 обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: Необходимое время для осуществления изменений; Степень и вид ожидаемого сопротивления; Сила (полномочия) инициатора изменений; Объем требуемой информации; Факторы риска Основанием для построения такого списка, который называется “стратегическим континуумом”, является скорость изменений. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше наблюдается мы продвигаемся тенденция по континууму к принуждению влево, и меньше — тем больше стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот. Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению 42 непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других. Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: 1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется “продвигаться” вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения. 2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. 3. Наличие соответствующей и осуществления изменения. предчувствуют, что Чем информации сильнее им понадобятся для планирования инициаторы информация изменения и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. 43 4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на “континууме”, вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком кратковременных, много так отрицательных и длительных. побочных эффектов, Осуществление как изменений с использованием стратегии из правой части “континуума” часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников. Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными. Для того, чтобы охарактеризовать специфику кадрового планирования в АПК, охарактеризуем сначала основные организационно-правовые формы агропромышленного хозяйства: Организационно производственные формы агропромышленного хозяйства. Сельскохозяйственные предприятия можно классифицировать по многим основаниям. С точки зрения организационно-производственной формы они подразделяются на три типа: семейные, коллективные и 44 антрепренерские (предпринимательские). Семейное предприятие управляется преимущественно одной семьей. К данному типу относятся хозяйства колонов Древнего Рима, крестьянские хозяйства прошлых времен, современные семейные фермы. Коллективные работниками предприятия средствами предполагают производства и совместное совместное владение управление хозяйством. Коллективные общинно-родовые хозяйства были первыми формами ведения хозяйства в истории человечества. Но и сегодня они коегде сохраняются, хотя в большинстве случаев носят маргинальный характер17. Антрепренерские предприятия - это, как правило, крупные сельскохозяйственные предприятия, собственник которых чаще всего лично не участвует в производстве, но организует управление и привлекает в значительных масштабах наемный труд. К такой форме можно с определенной степенью условности отнести рабовладельческие плантации, феодальные поместья, юнкерские хозяйства. К антрепренерскому типу можно с некоторой натяжкой отнести также колхозы, совхозы и госхозы, существовавшие в рамках социалистических экономик. В этом случае антрепренером (предпринимателем) выступало государство. Колхозы, по закону являвшиеся кооперативными предприятиями, на деле были собственностью государства. Почему же проблема поведения коллективных хозяйств, которые, как было показано, являются маргинальными, стала актуальной? Прежде всего необходимо подчеркнуть, что для России идея коллективного ведения сельского хозяйства имеет особое значение. Сразу же после отмены 17 Алешин А. Кооперативные отношения в АПК // АПК 1998 №8 45 крепостного права в прошлом веке в стране развернулось движение, направленное на развитие коллективных форм земледелия, усиленно пропагандируемое прогрессивно настроенными помещиками и земством. Определенную роль в этом играло увлечение идеями основоположников крестьянского социализма Коллективизация 30-х политэкономическими - А. годов и Герцена и диктовалась тактическими Н. Чернышевского. совсем иными соображениями, однако идеологически отчасти базировалась на предреволюционном историческом опыте страны. После проведения первого этапа аграрной реформы в России в начале 90-х годов коллективная форма сельскохозяйственного предприятия стала абсолютно преобладающей, так как бывшие колхозы и совхозы почти повсеместно были трансформированы в коллективные предприятия. Коллективные формы ведения С.Х. предприятий довольно широко распространены во многих странах: Италии, Испании, Португалии, странах Латинской Америки; реже но также имеются в США, Канаде, Швейцарии, Франции, Японии. В ходе аграрных реформ в странах Центральной и Восточной Европы, как и в России в 80-90-е годы, бывшие госхозы и кооперативы были в ряде случаев трансформированы в коллективные предприятия. Данная форма носит заведомо переходный характер, большинство таких коллективных предприятий или распадается на частные семейные предприятия, или трансформируется в антрепренерские. Тем не менее определенное время в странах с переходной экономикой в аграрном секторе существуют 46 коллективные структуры18. Коллективное предприятие представляет собой весьма специфическую организационно-производственную форму. В чистом виде - это предприятие, целиком принадлежащее его работникам. Управление хозяйственной деятельностью осуществляется выборными органами, право голоса в решении основных вопросов принадлежит каждому члену коллектива на равных независимо от внесенной когда-то доли собственности в общее предприятие, стажа работы и пр. Полученный предприятием доход принимает двоякую форму - оплаты труда и участия в прибыли. Соответственно каждый работник коллективного предприятия одновременно собственник фирмы и ее наемный работник. В некоторых случаях, например, в киббуцах или религиозных общинах, члены коллектива являются еще и коллективными потребителями. Таким образом, как и при семейном хозяйстве, коллективное предприятие выступает в двух ипостасях: антрепренерского хозяйства, нанимающего рабочую силу, и трудового коллектива, члены которого живут за счет продажи собственной рабочей силы. Эта особенность рассматриваемой формы определяет и специфичность экономического поведения подобного предприятия. На первый взгляд функция полезности коллективного предприятия аналогична функции полезности семейного предприятия и включает в качестве независимых переменных совокупный денежный доход и совокупное свободное время трудового коллектива. Действительно, с одной стороны, каждый его член заинтересован в наращивании общего Богдановский В. Экономический механизм и социальные отношения в коллективном хозяйстве // АПК 1997 №1 18 47 денежного дохода, так как это непосредственно увеличивает его индивидуальное потребление товаров и услуг. С другой стороны, он стремится иметь больше свободного времени, что противоречит цели максимизации материального благополучия. Иными словами, данному типу предприятий присуща субъективная оценка ценности коллективного труда, денежный доход и коллективное свободное время взаимозаменяемы. В случае семейного предприятия мы неявно предполагаем однонаправленость интересов всех членов семьи. В трудовом коллективе это предположение уже невозможно (за рядом исключений, на которых мы остановимся ниже). Материальным выражением интереса члена трудового коллектива как работника является та часть дохода предприятия, которую он получает в качестве оплаты труда, материальным выражением его интереса как сособственника фирмы - часть дохода, распределяемая пропорционально личному вкладу в бизнес. Эти интересы взаимоисключающие - чем больше предприятие платит по труду, тем меньшая часть дохода остается для расширения бизнеса, инвестиций, выплаты дивидендов, и наоборот19. В коллективном предприятии возникает и еще одна проблема, которая не стоит перед семейным хозяйством: дифференциация доходов между членами коллектива. При уравнительном распределении данной проблемы нет, но на практике оно встречается очень редко, так как при прочих равных условиях ведет к снижению трудовой мотивации и падению эффективности производства. Исследователи коллективных предприятий (например, М. Туган- Белоусов Н., Головин А. Фермерское хозяйство – достойный конкурент крупного производства // АПК 1998 №1 19 48 Барановский, А. Чаянов) подчеркивают неустойчивость этой организационно-производственной формы. Подобные предприятия обычно возникают в трудные для аграрного сектора времена, в годы кризиса, неурожая, социальных реформ либо в среде беднейшего крестьянства. Так, в России всплеск артельного движения пришелся на 1892 год, когда был тяжелейший голод. Наибольшей популярностью коллективное земледелие пользовалось в Полтавской и Черниговской губерниях, страдавших так называемым малоземельем. В 1918 году - году экономической разрухи в России - также отмечался рост коллективных предприятий. Данная закономерность наблюдается и в других странах. Современная российская аграрная реформа привела к массовому распространению именно коллективных предприятий. Очевидно, эта форма является переходной, обусловленной избранной схемой аграрных преобразований. Уже сегодня ясно, как коллективные предприятия эволюционируют в сторону частных предприятий антрепренерского типа или просто распадаются на индивидуальные хозяйства (этот вариант чаще встречается в депрессивных районах). Тем не менее период существования коллективных хозяйств будет относительно продолжительным. Поэтому прогнозирование их возможного поведения, реакции на внешние экономические воздействия крайне важно для понимания тенденций в аграрном производстве страны. Успешное осуществление рыночных преобразований в агропромышленном комплексе во многом зависит от решения проблемы кадрового обеспечения проведения реформ. Уже первые шаги реформирования АПК отчетливо показали, что одним из ключевых факторов, определяющих их проведение в АПК, является его кадровый потенциал. Адаптировать кадры к новым 49 условиям хозяйствования можно только на основе реализации долговременной, научно обоснованной программы, конечной целью которой является создание системы кадрового обеспечения АПК, позволяющей мобильно и гибко перестраивать структуру подготовки кадров в соответствии с меняющимися условиями производства и рынка труда. Суть кадровых преобразований связана с разработкой принципиально новых концептуальных положений кадрового обеспечения АПК, критериев и принципов формирования профессионально-квалифицированной структуры совокупного работника, методологии оценки деятельности кадровой службы, целевых программ использования трудового и творческого потенциала кадров отрасли. Необходимость формирования концепции кадрового обеспечения АПК в условиях перехода к рыночным отношениям диктуется также введением в действие Закона РФ “Об образовании”, реализация которого предполагает превращение образовательного комплекса в сложную социально- экономическую систему, находящуюся в тесном взаимодействии с производством. Без своевременной разработки такой концепции образовательный комплекс АПК может значительно отстать от динамичных преобразований в технике и технологии и стать катализатором множества негативных явлений, высококвалифицированной таких, например, рабочей силы при как дефицит одновременной технологической и структурной безработице. Сегодня агропромышленному производству требуются новые кадры, прежде всего новые руководители и специалисты, в совершенстве владеющие организацией и технологией производства, способные не только 50 работать на государственных предприятиях и в кооперативах, но и стать консультантами арендных коллективов, фермерских (крестьянских) хозяйств, возглавлять или работать в их составе, глубоко анализировать и прогнозировать результаты хозяйственной деятельности; важнейшей задачей становится переориентация подготовки рабочих кадров, которые должны не только владеть новой техникой, но и прогрессивными технологиями, вопросами экономики, организации труда. Следовательно, нужны новые подходы и безотлагательные решения в сфере кадрового обеспечения АПК. Они должны быть ориентированы прежде всего на интересы человека, возможности его профессионального роста, создание экономических высокопроизводительного и труда. социальных Исходить из стимулов того, что для решение социальных проблем АПК необходимо отнести к числу приоритетных программ социально-экономического развития всего общества, так как кардинальные изменения в кадровой политике, усиление кадрового потенциала АПК возможны лишь на пути радикальных преобразований во всех сферах общественной жизни. Концепция кадрового обеспечения АПК РТ исходит из того, что в современных условиях вся система воспроизводства трудового потенциала АПК получает новый социальный заказ, включающий в себя полное или частичное признание рынка рабочей силы (биржа труда), усиление ее конкурентоспособности на основе повышения профессионализма, компетентности, деловитости, принципиально новых подходов к системе планирования, прогнозирования и опережающего прогресса и достижений передового опыта. 51 К числу важнейших факторов, которые в ближайшей и долгосрочной перспективе окажут существенное влияние на формирование кадровой потребности АПК, следует отнести следующее20: • высокие темпы научно-технического прогресса, всесторонняя компьютеризация, изменения в технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции; • становление и развитие нового хозяйственного механизма АПК, переход к рыночной экономике, образование рынка рабочей силы; • включение АПК в систему разделения труда РФ, СНГ, международного, создание совместных предприятий в сфере производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции; • демократизация системы управления АПК, развитие многообразных форм собственности; • кардинальное улучшение социально-экономических условий, жизни в сельской местности на основе эквивалентного обмена между городом и селом, социальной инфраструктуры села, повышение жизненного уровня сельских товаропроизводителей; • осложнение экологической ситуации в сельском хозяйстве, экологизация требований к технологиям и стандартам качества, применяемым в АПК; • отнесение системы подготовки кадров АПК к числу приоритетных сфер в инвестиционной политике государства; • повышение общественного престижа высококвалифицированного труда в сфере АПК. Богдановский В. Экономический механизм и социальные отношения в коллективном хозяйстве // АПК 1997 №1 20 52 В результате действия указанных факторов определяющими в формировании кадровой потребности АПК станут качественные параметры трудовых ресурсов, сбалансированность спроса и предложения кадров различных профессий и специальностей. Развитие многообразных форм собственности в сочетании с научнотехническим прогрессом в современных условиях и в перспективе ведет частично к ликвидации разделения труда, основанного на узкой специализации работников. Это, однако, не исключает необходимости подготовки кадров узкой специализации по ряду профессий. Общим для всех категорий работников АПК становится требование широкого профиля профессиональной мобильности. Кадровая политика в АПК, исходя из вышесказанного, должна направляться на решение следующих задач: - формирование единого образовательного процесса в агропромышленном комплексе, обеспечивающего универсальную систему непрерывного образования с учетом преемственности, маневренности и гибкости всех форм обучения; - подготовка и переподготовка специалистов высшей и средней квалификации на основе интеграции образования, производства и науки; - организация массовой подготовки и переподготовки руководителей предприятий, подразделений, специалистов и предпринимателей; - совершенствование системы подготовки и переподготовки квалифицированных рабочих и фермеров; - создание учебно-опытных крестьянских (фермерских) хозяйств при учебных заведениях, ведущих подготовку фермеров; 53 - установление рационального соотношения между размерами подготовки кадров в вузах и техникумах; - упорядочение сети учебных заведений АПК с учетом сочетания отраслевого принципа ее организации с широкой межотраслевой и региональной кооперацией и интеграцией, организация новых типов учебных заведений сельскохозяйственного профиля всех уровней образования21. Успех производства в аграрном секторе будет решаться не количеством, а качеством подготовки специалистов. Должна быть система непрерывного образования, обеспечивающего полное профессионально-квалификационном и соответствие деловом кадров отношении в новым условиям хозяйствования. Производительность труда в сельскохозяйственных предприятиях Обобщающим показателем сельскохозяйственных использования предприятиях является трудовых ресурсов достигнутый в уровень производительности труда. Производительность труда - это способность конкретного труда человека создавать за единицу рабочего времени определенное количество потребительных стоимостей. Она определяется отношением количества произведенной продукции к фактически затраченному времени на ее производство. Производительность труда 21 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта.М. 1997. 54 может характеризоваться затраченного времени и на обратным единицу отношением продукции. - Этот количеством показатель характеризует трудоемкость производства продукции. Уровень производительности труда может определяться в натуральных показателях, если продукция однородна. Обобщающую характеристику уровня производительности труда дают стоимостные показатели (денежная оценка валовой продукции растениеводства и животноводства в сопоставимых ценах). Таким образом, основными показателями уровня производительности труда являются22: 1. Производство валовой сельскохозяйственной продукции в сопоставимых ценах на 1 чел.-ч, отработанный в сельскохозяйственных отраслях, руб., в том числе: 2. растениеводстве, 3. животноводстве. 4. Время, затраченное на производство единицы продукции, чел.-ч. 5. Произведено валовой сельскохозяйственной продукции в сопоставимых ценах на одного работника, руб., в том числе 6. в растениеводстве, 7. в животноводстве. Анализ производительности труда на сельскохозяйственных предприятиях с использованием указанной системы экономических показателей позволит вскрыть причины изменений в достигнутом уровне производительности 22 Бондаренко Л. Оценка уровня социального развития села // АПК 1997 №6 55 труда и выявить дополнительные резервы для дальнейшего повышения уровня производительности труда. 56 Анализ хозяйственной деятельности ЗАО “Томь” Общая характеристика хозяйства АОЗТ "Томь" образовалось 18 Апреля 1994 года с уставным капиталом в размере 4,8 млн. руб. (форма собственности - частная) и земельными угодьями в размере 1166 га. АОЗТ "Томь" осуществляет следующие виды деятельности: 1. Выращивание овощей открытого, закрытого грунта, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. 2. Коммерческо-посредническая, торгово-закупочная деятельность. 3. Оказание услуг населению. Территория АОЗТ "Томь" расположена юго-восточнее г. Томска. Центральная усадьба размещается в с. Черная речка, которое находится в 6 км от города, а также близко расположено от железнодорожной станции, предприятий пищевой промышленности, баз снабжения и мест реализации. Сообщение с городом осуществляется трактом федерального назначения с асфальтобетонным покрытием. Хозяйство имеет телефонную связь. АОЗТ "Томь" имеет подразделение в Кожевниковском районе, д. Десятово, в котором осуществляется производство продукции животноводства. В связи с этим землепользование хозяйства, в настоящее время, состоит из двух участков Кожевниковском расположенных районах. соответственно Землепользование в Томском центральной и усадьбы находится в южной части Томского района, в зоне южной тайги с умеренно прохладным и умеренно влажным климатом благоприятствующим произрастанию разнообразных культурных растений продовольственного, кормового и технического значения, при подборе соответствующих сортов. 57 Данная территория характеризуется следующими данными: среднегодовая температура воздуха составляет 0,4°С при колебании среднемесячных температур - 19,2°С в январе и +18,2°С в июле. Наибольшее количество осадков приходится в летний период. Сумма осадков за год составляет 548 мм, за период положительных температур - 366 мм, и за период наиболее активного роста растений, то за весь период с температурами 10°С - 236 мм. По устройству поверхности почвы территорию предприятия можно подразделить на два, существенно отличающихся друг от друга района водораздельный (надпойменную террасу реки Томи) и пойменный. Водораздельный район представляет собой слабоволнистую равнину с абсолютными высотами над уровнем моря 174 м. Почвы древней террасы представлены подтипом Микрорельеф представлен дерново-подзолистых в виде заподинок, песчаных лощинок, почв. бугорков. Мезорельеф представлен большими депрессиями, в которых формируются почвы болотного типа: болотные верховые и низинные торфяные. Пойменный район делится на прирусловую, центральную и территориальную части. Прирусловая часть несколько повышена по отношению к другим, что является результатом периодического отложения аллювиальных наносов. Здесь формируется аллювиальные примитивные почвы. Рельеф центральной части поймы реки Томи характеризуются своей равнинностью и формированием аллювиальных дерновых почв. Территориальная часть поймы реки Томи представляет собой несколько пониженную по отношению к центральной части территорию, занятую аллювиальными болотными с погребным торфяным горизонтом и аллювиальными лугово-болотными почвами. 58 Наиболее освоенными в сельскохозяйственном отношении являются аллювиальные дерновые почвы, используемые преимущественно под пашней. Природные кормовые угодья расположены в основном на аллювиальных дерновых почвах, реже на аллювиальных болотных иловатоглеевых почвах. В зависимости от хозяйственной ценности почвы, 70% всех земель принадлежит к категории всестороннего хозяйственного использования. Землепользование подразделения хозяйства расположено в Кожевниковском районе в зоне широколиственных лесов и представлено черноземными почвами. Весь земельный фонд АОЗТ "Томь" подразделяется по категориям землепользователей: 1166 га находится в государственной собственности, 3000 га - арендуемые земли, остальные земли находятся в бессрочном пользовании предприятия. В зависимости от состояния и характера производственного, прежде всего сельскохозяйственного использования, земельная площадь подразделяется по видам угодий. Таблица 2.1 Структура земельных и сельскохозяйственных угодий АОЗТ "Томь" Виды земельных угодий Площадь, га Сельскохозяйственны 2002 1365 2003 1892 ве угодья т. ч. пашня сенокосы пастбища Площадь леса Пруды и водоемы 1039 232 94 864 57 1509 246 137 866 57 Структура земельных 2004 200 200 5192 угодий, 55,6 62,4 2 3 4469 42,3 49,8 % 531 9,5 8,1 192 3,8 4,5 866 35,2 28,6 57 2,3 1,9 Структура 200 81,8 4 70,4 8,4 3,0 13,6 1,0 сельскохозяйствен 2002 2003 2004 100,0угодий, 100,0 %100,0 ных 76,1 17,0 6,9 X X 79,8 13,0 7,2 X X 86,1 10,2 3,7 X X 59 Приусадебные коллективные участки, сады и ... Прочие земли работников 168 огороды Всего земельной площади 2454 хозяйства 215 4 — X X X — 3030 228 6347 6,9 — 3,5 X 100 100 100 X X X X X 7,0 0,1 Данные таблицы 2.2 показывают, что в анализируемом хозяйстве происходит увеличение площади земельных угодий. Так, площадь сельскохозяйственных угодий в 2004 году по сравнению с 2002 г. увеличилась в 3,8 раза, в том числе пашни - в 4,3 раза, сенокосов - в 2,3 раза, пастбищ - в 2 раза. При этом произошли изменения в структуре сельскохозяйственных угодий: удельный вес пашни увеличился на 10%, а доля сенокосов и пастбищ сократилась на 6,8 и 3,2 % соответственно. Структурные изменения земельных площадей хозяйства связаны с появлением производственного подразделения в Кожевниковском районе и увеличением арендуемых земель. Увеличение площади сенокосов и пастбищ обусловлено наличием в подразделении животноводческой фермы. В целом за период с 2002 по 2004 г. площадь земельных угодий увеличилась в 2,5 раза. Таблица 2.2 Специализация сельскохозяйственного производства в АОЗТ "Томь" (по структуре выручки за реализованную продукцию) Вид продукции и отрасли Зерновые Картофель Овощи открытого грунта Овощи закрытого грунта Прочая продукция Выручка от Структура выручки, Средний 2002 2003 реализации, 2004 тыс. 2002 % 2003 2004 ранг руб. --7990 9307 705 248 748 5568 7965 731 235 0,3 45,7 37,2 2,2 0,9 3,9 28,9 41,4 3,8 1,2 удельно 1,6 37,9 41,4 му весу, 3,1 1,1 % 56 8602 7012 407 166 --39,3 45,7 3,5 1,2 растениеводства 60 по Итого продукция 18250 16243 15247 89,8 86,3 79,2 85,1 Молоко цельное растениеводства — Скот в живом весе на 333 906 1194 1532 1113 --1,6 4,8 6,3 7,9 5,8 4,2 4,5 мясо, Свиньи Лошади Прочая в т ч КРС 162 27 17 15 13 11 0,2 0,1 0,01 0,9 0,1 0,1 0,1 0,05 0,05 0,4 0,1 0,1 животноводства Итого продукция 382 2306 2684 1,9 12,2 13,9 9,3 животноводства Реализация 291 1315 8,3 1,5 6,9 5,6 14 продукция 3 прочей 1700 продукции, работ, услуг Всего 20332 18840 19246 100,0 100,0 100,0 100,0 На предприятии наибольший удельный вес в объеме реализации занимает продукция одной товарной отрасли - растениеводство (85,1%), в том числе по видам продукции: выращивание овощей открытого грунта (41,4%) и картофеля (37,9%). Удельный вес животноводческой отрасли за период с 2001 по 2003 год увеличился с 1,9 % до 13,9%. Такое соотношение отраслей позволяет сделать вывод, что предприятие специализируется на производстве продукции растениеводства. При этом коэффициент специализации равен 0,32, т.е. отражает среднюю степень специализации, что связано с разнообразием производства продукции растениеводства и переработки. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия Финансовые изменении результаты его деятельности собственного предприятия капитала. выражаются Способность в предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть достигнута ростом показателей финансовых результатов, а именно прибыли. Прибыль 61 предприятие получает главным образом от реализации продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. 62 Таблица 2.3 Финансовые результаты деятельности предприятия Показатели 2002 2003 1. Прибыль (+), убыток (-) от реализации 12966 5493 2004 5836 продукции, руб. 2. Прибыль тыс. (+), убыток (-) от прочей реал, — — — пр-ции, тыс. руб. (+), 3. Прибыль -252 -1058 убыток (-) от 87 внереализационных операций, тыс. руб. 4. Балансовая прибыль (-)-), убыток (-) без 13053 5241 4778 5. Дотации и компенсации, тыс руб. — 444 6. Балансовая прибыль (+), убыток (-) с 13053 5685 2184 6962 дотаций, тыс. руб дотациями, тыс. руб. 7. Рентабельность продаж, % - по прибыли от реализации продукции - по балансовой прибыли без дотаций - по балансовой прибыли с дотациями 8. Уровень рентабельности, % - по прибыли от реализации продукции - по балансовой прибыли без дотаций - по балансовой прибыли с дотациями 9. Окупаемость затрат (на реализованную 44,4 44,7 44,7 16,8 16,0 17,4 14,5 11,9 17,3 112,1 112,9 112,9 252,3 20,6 19,6 21,3 122,5 17,4 14,2 20,7 119,8 продукцию), % Балансовая прибыль предприятия включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций. Данные таблицы 2.3 показывают, что прибыль предприятие получает в основном от реализации продукции. Таким образом, балансовая прибыль предприятия в течении изучаемого периода увеличивалась и уменьшалась в зависимости от изменения суммы прибыли от реализации. Наибольшая сумма балансовой прибыли была получена в 2002 году, однако в последующие годы она имела тенденцию снижения. Получаемые предприятием дотации и компенсации 63 соответственно увеличивают сумму прибыли, так, в 2004 году за счет дотаций сумма балансовой прибыли увеличилась на 45,7% и составила 6962 тыс. руб. Показатели рентабельности более точно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Уровень рентабельности показывает, сколько прибыли имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. На данном предприятии за изучаемый период уровень рентабельности достигал 112% (2002 г.), однако рост себестоимости реализованной продукции вызвал его снижение до 17%. Процент окупаемости затрат (на реализованную продукцию) в целом за пять лет увеличился, так как темпы роста выручки от реализации продукции превышают темпы роста ее себестоимости. Анализ издержек деятельности предприятия Таблица 2.4. Динамика и структура затрат на основное производство Элементы затрат Сумма, тыс. руб. 2002 2003 2004 1 . Затраты на оплату труда с 5667 10554 17338 отчислениями на социальные 2. Материальные затраты, 6952 нужды вошедшие в себестоимость - семена и посадочный 1130 в том числе: -продукции, корма 637 материал - прочая продукция с/х (навоз, 40 подстилка) - минеральные удобрения - нефтепродукты - электроэнергия 766 1976 598 Структура, % 2002 2003 31,3 29,1 2004 42,1 23756 19853 38,4 65,5 48,2 1939 944 51 2370 1519 461 6,2 3,5 0,2 5,3 2.6 0,1 5,8 3,7 1,1 1007 4864 994 1635 6084 3250 4,3 10,9 3,3 2,8 13,5 2,7 3,9 14,8 7,9 64 - запасные части, ремонтные и строительные материалы - оплата услуг и работ, для ремонта выполненных сторонними - сырье для переработки 3. Амортизация и основных организациями, прочие 4. Прочие затраты средств материальные ИТОГО затрат,затраты в т. ч . Постоянные затраты Переменные затраты 1805 5974 4234 10,0 16,5 10,3 — 7983 — — 22,0 — — 1400 4075 18094 2817 — 1878 83 36271 4516 300 3724 300 41215 8058 — 7,8 22,5 100,0 15,6 — 5,2 0,2 100,0 12,5 0,7 9,0 0,7 100,0 19,6 84,4 87,5 80,4 15277 31755 33157 (стр.1х25%+стр.З) (стр.1х75%+стр.2+стр. Из данных таблицы 2.4 видно, что затраты предприятия за изучаемый 4) период увеличилась на 23121 тыс. руб., то есть в 2 раза. Увеличение произошло по всем видам особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных затрат. Произошли изменения и в структуре затрат: в 2004 году по сравнению с 2002 году увеличилась доля материальных затрат, в основном из-за удорожания нефтепродуктов и электроэнергии, а также доли амортизации основных средств. Удельный вес затрат на оплату труда в 2003 году по сравнению с предыдущим годом несколько уменьшился, однако в 2004 году рост абсолютного значения суммы зарплаты увеличил ее долю в структуре затрат. Таким образом, общая сумма затрат увеличилась из-за роста объема производства продукции, а также из-за увеличения уровня затрат на единицу продукции, что в свою очередь связано с увеличением уровня ресурсоемкости производства и ростом цен на потребляемые ресурсы в связи с инфляцией. Все это приводит к необходимости улучшить кадровое планирование на предприятии ЗАО “Томь”, чтобы снизить затраты на текучесть кадров. 65 Изменение численности персонала в ЗАО “Томь”. Рассмотрим изменение численности персонала (таблица 2.4) Таблица 2.4. Изменение численности персонала. 2002 Показатель год 2003 год 2004 год Плановая численности персонала 1634 1693 2006 Среднесписочная численность персонала 1596 1661 1961 Недостаток персонала, % -2,33 -1,89 -2,24 Количество принятого персонала 125 395 113 Количество уволившихся работников 60 95 39 48 76 31 1536 1566 1922 Коэффициент оборота по приему рабочих 0,078 0,238 0,058 Коэффициент оборота по выбытию 0,038 0,057 0,020 Коэффициент текучести кадров 0,030 0,046 0,016 0,962 0,943 0,980 Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины Количество работников проработавших весь год Коэффициент предприятия постоянства персонала Мы видим, что численность персонала в ЗАО постоянно растет, но хронически отстает от плановой. Больше всего персонала приняли в 2003 66 году (395 человек), но в этом же году больше всего человек и уволилось, так что динамика среднесписочной численности осталась постоянной. В целом предприятие характеризуется низкой текучестью кадров, однако кадры используются с перенагрузкой, что видно из таблицы 2.5. 67 Таблица 2.5. Использование трудовых ресурсов Отклонение (+,2002 год Отклонение 2003 год ) от План Факт Показатель 2004 год (+,-) от прош- от лого плана План Факт года Отклонение от прош- от лого плана План Факт года прошлого от п года Среднегодовая численность (количество) рабочих Число 1119 +31 -5 1158 отработанных 197486 человеко-часов Число 1124 8 1157 +38 246121 2454336 +60323 +479468 2034606 7 1372 +6881 11 4 +1050 282124 379341 +11597 +97217 1364 +207 +4266 241060 29793 +51808 отработанных человеко-дней -1 290658 395694 +16353 36 00 3 +56 49082 344372 4 +95130 +14 Отработано за год одним рабочим 68 дней 251 339 +1 +88 251 342 +3 +91 251 360 +18 +1 2184, часов 1757 2193,3 +2012 +436 1757 2127,2 -66 +370 1757 2 +57 +4 7 6,47 -0,04 -0,53 7 6,22 -0,25 -0,78 7 6,07 -0,15 -0 +269,4 +5 568,7 +269,4 +5 Средняя продолжительность рабочего дня, ч Фонд рабочего времени, тыс.ч +675, 1975 2287,7 +389,0 +312,8 2035 2709,9 +422,2 3 2979, 2411 3 В том числе сверхурочно отработанное тыс.ч время, +299, 0 312,8 +29,8 +312,8 0 299,3 -13,5 3 0 69 По таблице видно, что несмотря на некоторый рост числа работников, растет количество отработанных человеко-часов на одного человека, и особенно количество времени, отработанного сверхурочно. Это свидетельствует о том, что работников все же не хватает, а имеющиеся используются неэффективно. Значит, надо изменить кадровую политику предприятия. 70 Рекомендации по улучшению кадрового планирования Нами было проведено кадровое планирование по описанной в теоретической части схеме: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации Главной организационной целью в настоящий момент мы считаем выживание предприятия и расширение его возможностей, в том числе производительных. Отсюда наиболее важными подразделениями становятся растениеводческие и животноводческие, обеспечивающие реальное производство продукции. 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей). Нами была определена потребность в дополнительном найме персонала в 200 человек, примерно поровну в животноводческую и в растениеводческую отрасли. В основном это доярки, механизаторы, трактористы. Часть из этих людей (механизаторы) требуют специального обучения. 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 71 Мы считаем, что около 50 человек организация в силах подготовить самостоятельно, например, подготовить доярок из школьниц старших классов средней школы. Следовательно, дополнительная потребность в персонале – около 150 человек 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале В целях ликвидации потребностей в персонале разработан комплекс мер: 1) Обучение новых сотрудников. Было запланировано обучить около 50 школьниц профессии доярки (в течение 14 дней), а также около 40 человек молодых мужчин профессии тракториста (на краткосрочных курсах в течение месяца). Затраты на обучение – порядка 100 тысяч рублей. Ожидаемый эффект в первый же год – около 450 тысяч рублей. 2) Удерживать на селе имеющиеся кадры, а также способствовать тому, чтобы учащиеся средней школы оставались на селе после ее окончания. С этой целью разработан комплекс мер: a) Улучшить социальную инфраструктуру села: обеспечить постоянный завоз качественных фильмов в сельский клуб, обеспечить правопорядок на развлекательных мероприятиях, создав народную дружину из числа взрослых жителей села, развивать этничность местного малого народа (эуштинцев) с помощью устройства праздников местной культуры. 72 b) Развить в старших классах школы полную интеграцию уроков труда с сельским трудом в ЗАО, что позволит отчасти решить и проблему с нехваткой рабочих рук. В качестве кружков и факультативов преподавать сельский труд, массово трудоустраивать школьников страших классов на работу в ЗАО. От всей совокупности данных мер ожидается эффект не менее 700 тысяч рублей в первый же год. В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки. В наше тяжелое время оно не только не снизило объемов производства, но и продолжает их наращивать, вводя новую номенклатуру изделий и услуг. Так же как положительный факт можно отметить заботу руководства о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей работы. Коллектив предприятия тоже неплохо, можно даже сказать ударно, трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста. 73 Заключение Кадровое планирование это - система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом. Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием. Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов: 1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации; 2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала; 3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров; 4) разработка конкретного плана действий. При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д. По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: - краткосрочное (0-2 года); - среднесрочное (2-5 лет); 74 - долгосрочное (более 5 лет). В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. Анализ экономических показателей ЗАО "Томь" говорит о том, что сельскохозяйственное предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает производственно-финансовые показатели. Из года в год ЗАО "Томь" получает стабильный урожай овощей: 4000 тонн картофеля, 7000 тонн капусты, 600 - 700 тонн свеклы, 1000 - 1200 тонн моркови, на закрытом грунте собирают до 200 тонн овощей. Показатель урожайности зерновых один из самых высоких - до 40 ц/га, ежегодно выращивается до7000 тонн зерна. Хозяйство занимается не только производством продовольственного зерна, но и селекцией элитных семян новых сортов пшеницы. Технический парк хозяйства постоянно обновляется. За последние пять лет было закуплено пять зерноуборочных комбайнов "Руслан" (город Красноярск), универсальные сеялки "Обь - 4". Удобрения и сорта высокой репродукции приводят к хорошему урожаю. Новый сорт пшеницы "Новосибирская - 29" имеет улучшенные характеристики и даёт повышение урожайности. Полученную пшеницу общество "Томь" самостоятельно перерабатывает. Собственная пекарня ежедневно реализует более трёх тонн хлеба и хлебобулочных изделий. Хозяйство обеспечивает социально - экономическое развитие деревни, финансирует содержание школы, детского сада, сельского Дома культуры, фельдшерско-акушерского пункта, обеспечивает рабочие места для жителей деревни. 75 Пример ЗАО "Томь" показывает, что в условиях рискованного земледелия, характерного для Томской области, не следует замыкаться на отдельных направлениях сельскохозяйственной деятельности. Производство овощей, зерна, продуктов животноводства тепличное хозяйство, переработка полученных первичных продуктов внутри хозяйства помогает не только существенно сократить его потери, но и уменьшить себестоимость производства вторичных продуктов. Экономическая стратегия на ближайшие три — пять лет в ЗАО "Томь" должна основываться на следующих направлениях: 1. Совершенствование процесса производства продукции и сокращение объёмов ручного труда. 2. Выбор оптимальной политики ценообразования с учётом факторов сезонного характера производства и реализации, платёжеспособного спроса населения и юридических лиц. 3. Организация эффективной системы сбыта, без использования услуг посредников, что позволяет не повышать уровень цен и тем самым побеждать в ценовой конкуренции. 4. Поиск и освоение новых рынков сбыта не только в Томской области, но и за её пределами. В конечном итоге, предложенная экономическая стратегия развития ЗАО "Томь" реализуется с учётом интересов как самого предприятия, так и Томской области в целом, так как позволяет увеличить доходную часть бюджета. 76 Литература 1. Алешин А. Кооперативные отношения в АПК // АПК 1998 №8 2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М. 2001. 3. Белоусов Н., Головин А. Фермерское хозяйство – достойный конкурент крупного производства // АПК 1998 №1 4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1998. 5. Богдановский В. Экономический механизм и социальные отношения в коллективном хозяйстве // АПК 1997 №1 6. Бондаренко Л. Оценка уровня социального развития села // АПК 1997 №6 7. Брытков М. Хозяйства населения: проблемы и тенденции развития // АПК 1998 №9 8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7. 9. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2002. 10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М. : Гардарики, 2000. 11.Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт 12.Волгин Н. ВИЛАР: мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2000 - №4. 13.Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994. 77 14.Гусманов У., Гатаулин Р., Шаяхметов И. Социальные проблемы села - в центре аграрной политики // АПК 1998 №7 15.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2000 - №1. 16.Давтаев М. Пути повышения эффективности с\х производства // АПК 1997 №3 17.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов.М.1997. 18.Жуков Л., Москалев М. Концепция занятости сельского населения // АПК 1998 №3 19.Иваньков Н. Социальные вопросы инвестирования сельского хозяйства // АПК 1997 №9 20.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2002 - №10. 21.Коваленко Н. Я. Экономика сельского хозяйства с основами аграрных рынков: Курс лекций.-М: ЭКМОС, 1998.-448с. 22.Коваленко Н.А. Экономика сельского хозяйства Курс лекций М: 1998 23.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002 - №1. 24.Костяев А. Социально-экономическая ситуация на селе: тенденция и оценка их последствий // АПК 1997 № 8 25.Кочанов М. Проблемы производственного обслуживания сельского хозяйства // АПК 1998 №8 26.Лисович Г. М. Бухгалтерский управленческий учет в сельском хозяйстве и на перерабатывающих предприятиях АПК: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. Ростов-на-Дону: МарТ, 2000. - 317 с. 78 27.Лишанский М. Л. Финансы в сельском хозяйстве: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. - М: Финансы: ЮНИТИ, 1999. - 430 с/ 28.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2002 - №7. 29.Менеджмент в АПК: Учебное пособие для студентов вузов по агроэкономическим специальностям /Под ред. Ю.Б. Королева.-М.: КолосС, 2003.-302, [1] с. 30.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993. 31.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 16.-М.: ИНФРА – М. 2000. 32.Мясников А. Кооперация в АПК Свердловской области // АПК 1998 №10 33.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997. 34.Озерникова.Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. – 2002.- №3. 35.Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996. 36.Петриков А. В. Специфика сельского хозяйства и современная аграрная реформа в России.-[М.]: [Энциклопедия рос.деревень], 1995.-146с. 37.Попов Н. А. Экономика отраслей АПК: Курс лекций.М.: ЭКМОС, 2002.367 с. 38.Предложения по формированию многоукладной социальной сферы села под ред. Бондаренко Л.В. М:1998 39.Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. М. 1999. 40.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. Минск: Новое знание, 2002. - 685, [1] с. 79 41.Соловьева Т., Переверзева О., Чаплыгина Т. Социальные факторы аграрного реформирования // АПК 1998 №1 42.Социальное развитие села: проблемы и тенденции // АПК 1998 № 2 43.Тимофеев В. Проблемы развития социальной сферы села: стратегия и тактика // АПК 1997 № 8 44.Тимофеев В. Социальное развитие села // Экономист 1998 № 2 45.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. 46.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта.М. 1997. 47.Фролов В. Принципы формирования различных типов сельскохозяйственных кооперативов // АПК 1997 №8 48.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом : Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. 49.Шакиров Ф. Кооперация – важное направление подъема экономики аграрного сектора // АПК 1997 №1 50.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “ИнтелСинтез”, 1997. 51.Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1. 52.Экономика и управление в сельском хозяйстве/ Под ред. Г. А. Петраневой. - М.: Academia, 2003. - 350, [1] с. 53.Экономика, организация и планирование агропромышленного комплекса/ Под ред. В. Н. Нелепа.-Киев: Выща шк., 1989.-527,[1] с. 80
