Федеральное агентство по рыболовству Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Астраханский государственный технический университет» Система менеджмента качества в области образования, воспитания, науки и инноваций сертифицирована DQS по международному стандарту ISO 9001:2015 Социология организаций и организационное поведение Реферат на тему №9 «Организационная структура и этапы жизненного цикла организации» Направление подготовки 15.03.04 Автоматизация технологических процессов и производств Профиль подготовки Автоматизация технологических процессов и производств в нефтяной и газовой промышленности Квалификация (степень) выпускника: Бакалавр Форма обучения Заочная Автор: Студент группы ЗИААБ-21 Истьяров Руслан Равильевич . Лектор: доцент кафедры «Гуманитарные науки и психология, к.ф.н. Немчинова Анна Леонидовна Астрахань – 2022 1 Введение 1 Жизненные циклы организации 5 1.1 Стадии развития организации 8 1.2 Циклы развития организации 10 2 Организационная структура управления 13 2.1 Виды организационных структур управления 14 Заключение 22 Библиографический список 40 2 Введение В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации. Понятие ''организация'' произошло от французского ''organisation; organiser'' — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять: строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках; совокупность людей, групп, объединенных для решения какой- либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие; саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других. Рассматривая организацию как социальный институт, можно выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Один из этих элементов – ее организационная структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост 3 или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”. В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. 4 1 Жизненные циклы организации Рисунок 1. Жизненные циклы организации 1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис. Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации. Слияния, поглощения компаний, образование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Капитал в качестве основного строительного материала построения больших организаций (общий подход). При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы 5 приглядимся к формам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность в чистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали? - Последовательно сменяющие друг друга циклы. Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Факторы, влияющие на средний организации (фирмы). 6 срок жизни экономической Первый - размер фирмы. Далее - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, общенациональной технический и мировой уровень, рыночной общее конъюнктуры, состояние успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие. Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации. Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть, как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). 4 Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Подобную траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении, нужно очень осторожно формулировать. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным). Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но 7 достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка. Принципиальным в связи с этой проблемой представляется, что “основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал. Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы. Возрастание капитала позволяет развиваться фирме, переходить в новое качество, осваивать новые товары, захватывать новые рынки. 1.1 Стадии развития организации Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, раскрутить свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с 8 изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке.7 Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. 1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. 9 Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная ''пассионарность отцов-основателей'', означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности'' существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа. 4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. 1.2 Циклы развития организации Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются 10 руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. Стад ия. Цель Фор мирование. “Заявка” на рынке товаров/усл уг Тип стратегии. Краткое описание Краткая характеристика стратегии Предприн имательская. Принимаются проекты с Привлечь высокой степенью финансового внимание к риска, минимальным товару, найти количеством действий. Ресурсы своего недостаточны для потребителя, удовлетворения всех требований организовать заказчика. В центре внимания продажу и быстрое осуществление сервис, стать ближайших мер привлекательным для клиента Характеристика особенностей персонала Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Динамиче Степень риска - меньшая. Организационная Инте ский рост. Постоянное сопоставление закрепленность, тесное нсивный Нарастающий текущих целей и создание взаимодействие, гибкость в рост. рост объемов и фундамента для будущего. изменяющихся условиях, “Размножен качества услуг и Письменная фиксация политики проблемная ориентация ие систем” соответственно фирмы и основных процедур персонала числа структур Стаб илизация. Закреплени е на рынке, достижение максимальн ого уровня рентабельн ости В центре внимания сохранение существующего Служащие, Прибыльн уровня прибыльности. достигающие максимальных ость. Минимизация затрат, возможно результатов (количества и Поддержание прекращение найма. Хорошо качества) при невысоком системы в развита управленческая система. уровне затрат и низком равновесии Созданы и действуют уровне риска различного рода процедурные правила Спад Ликвидац . ия. Ликвидация Прекращен части ие производства, Продажа активов, нерентабель продажа с устранение возможных убытков, ного, затмаксимальной в будущем - сокращение ратного выгодой, как работающих производст финансовой, так ва и Возрожден психологической ие 11 Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Таблица 1. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. 1. Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.11 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества 12 также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала. Вывод: Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции. 2 Организационная структура управления Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления. 13 2.1 Виды организационных структур управления Линейная структура управления Рисунок 2. Пример линейной структуры управления Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Функциональная структура управления Рисунок 3. Пример функциональной структуры управления 14 Эта структура применяется в случаях, когда потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна.13 Линейно-функциональная структура управления Рисунок 4. Пример линейно-функциональной структуры управления Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. 15 Дивизионная структура управления Рисунок 5. Дивизионная (дивизиональная) структура управления Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. - Структура управления, ориентированная на потребителей Рисунок 6. Пример структуры управления, ориентированной на потребителя. 16 Эта структура применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой. - Структура управления, ориентированная на товарную специализацию Рисунок 7. Пример структуры управления, ориентированной на товарную специализацию Эта структура применяется в случаях, когда предприятие занимается производством нескольких, не связанных между собой групп товаров. Региональная структура управления Рисунок 8. Пример региональной структуры управления 17 Эта структура применяется в случаях, когда деятельность предприятия рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны. Иерархическая структура управления Рисунок 9. Пример иерархической структуры управления Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней. Инновационно-производственная структура управления Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий. Адаптивная организационная структура Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры 18 способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур: проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается; матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Рисунок 10. Пример матричной организационной структуры По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, 19 организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия. Элементами структуры управления выступают звенья управления и связи между ними. Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления. Связи в структуре управления могут быть горизонтальными (они носят характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными и функциональными. Поскольку структура управления создается, чтобы осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления. Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления. При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп 20 потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации. На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде. 21 Заключение Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции. Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления. Структура управления предприятия является основой системы информационного обеспечения. Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде. 22 Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. 23 Список литературы: 1. Емельянов, Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. // Организационное развитие. – 1996. - N 2. 2. Клемина, Т. Н. Теория организации эпохи переходной экономики / Т. Н. Клемина // Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 4. - С. 178-182. 3. Коноков, Д. Г. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. – 2-е изд. - М. : ИСАРП, 1999. - 176 с. - (Бизнес-Тезаурус). 4. Кувшинов, Д. А. Финансовое состояние предприятия: методика анализа / Д. А. Кувши-нов // Финансы. — 2007 .— N 6 .— С. 80 . 5. Куранов, М. В. Показатели и модели анализа финансового состояния на различных этапах жизненного цикла организации / М. В. Куранов // Экономический анализ: теория и практика. — 2008 .— N 5 .— С. 56-60 . 6. Машинцов, Е. А. Математическое моделирование жизненного цикла и качество здоровья населения / Е. А. Машинцов, В. Н. Новосельцев, А. Е. Яковлев. – М., 2006. - 55, [1] с. : ил. 7. Мильнер, Б. З. Теория организаций : учеб. / Б. З. Мильнер. - М. : ИНФРАМ, 2004. 8. Тогунов, И. А. Закон универсальности социальных организаций / И. А. Тогунов // Эксклюзивный маркетинг. – 2007. - № 2 (59). - С. 3- 20. – Прил. к журн. «Практический маркетинг». 9. Тогунов, И. А. Представление интегрированной сущности организации на основе концептуальной модели маркетинговой системы / И. А. Тогунов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – С. 137140. 10.Тогунов, И. А. Жизненный цикл организации в свете структурной симметрии и киральности / И. А. Тогунов // Эксклюзивный маркетинг. – 2008. - № 2 (65). – С. 3-14. 24 11.Трененков, Е. М.Диагностика в антикризисном управлении / Трененков Е.М., Дведенидова С.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. №1. 12.Управление изменениями в компании. Практика вопроса. Организационные структуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5. 13.Фомина, В. П. Основы менеджмента : учебное пособие / В. П. Фомина, С. Г. Алексеева. – М. : Изд-во МГОУ , 2008 - 179 с.ил. 14.Хмелькова, Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н. В. Хмелькова, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1. 25
