Аполлонов А. В. - Статья - Виды стратегий венчурных инновационных компаний и совершенствование методов их инвестиционной оценки.
advertisement
1 Аполлонов Александр Владимирович, MBA,CFA Соискатель, специальность 08 00 05 Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС (Институт) Финансовый директор ООО «Системная интеграция» Виды стратегий венчурных инновационных компаний и совершенствование методов их инвестиционной оценки. Types of strategies of venture innovative companies and perfection of methods of their investment valuation. Аннотация. Статья освещает вопросы, связанные с основными принципами организации современного венчурного инновационного бизнеса, различными подходами в разработке стратегий венчурных инновационных компаний. Делается вывод о невозможности решения ряда стратегических вопросов традиционными методами и намечаются пути решения этих проблем. The article is devoted to questions related to basic principles of modern venture innovative business, approaches in development of strategy of venture innovative companies. The conclusion is about impossibility to solve some strategic problems by traditional methods and ways of decision of these problems are outlined. Ключевые слова. Венчурный бизнес, венчурные инвестиции, инновации, реальные опционы. Venture business, venture investments, innovations, real options. 2 Современные инновационные компании, создаются и развиваются в условиях экзогенной и эндогенной неопределенности. Достижение целей большинства инновационных проектов напрямую зависит от взаимовлияния и взаимодействия всех заинтересованных сторон: инвесторов, предпринимателей, конкурентов и так далее. В рамках доминирующих сейчас подходов по оценке проектов, базирующихся на моделях дисконтирования потоков денежных средств, довольно сложно правильно проанализировать результат этих взаимоотношений. Также трудно оценить возможность получения по завершению инновационного проекта в качестве результата самой преимущества. разработки, Наряду с дающей этим определенные есть сложности стратегические с определением синергетического эффекта от взаимодействия венчурных инновационных компаний, возможности прекращения финансирования проекта на каждом этапе его осуществления, установлением оптимального времени и способа для реализации инвестиционной прибыли и многое другое. Все эти противоречия делают процесс выбора и реализации инновационных проектов для венчурного инвестирования еще более сложным и рискованным. В результате повышается сложность управления такими проектами. Поэтому, на современном этапе, требуется совершенствование методов оценки и разработки стратегий венчурного инвестирования в инновационные проекты. В венчурном бизнесе увеличение стоимости инвестируемой инновационной компании происходит под влиянием двух главных факторов: привлекательности индустрии, в которой компания работает и ее конкурентного преимущества. При этом можно выделить следующие основные стратегии, которые применимы как для компаний, работающих на больших рынках, так и для тех, кто работает, сфокусировавшись на определенных специфических потребителях (нишах): • Дифференциация через разработку и выпуск инновационных продуктов. Позволяет дифференцироваться от конкурентов, особенно если новый продукт защищен патентами. 3 • Создание репутации. Компании создают репутацию, например, посредством реализации соответствующих маркетинговых стратегий, приверженности провозглашенным принципам или, PR-акций. • Абсолютное ценовое лидерство над конкурентами, которое реализуется с помощью таких стратегических преимуществ как: o собственная уникальная технология производства o контроль над важными ресурсами или эффективными производственными мощностями o преимущество компании-пионера o эффект от обучения и роста опыта o преимущества эффективной организации управления o контроль качества • Экономия на масштабе. Здесь себестоимость единицы продукции уменьшается при увеличении объемов производства. При этой стратегии компании стремятся увеличить объем производства. Если компании удалось первой организовать объем производства, необходимый для максимального снижения себестоимости продукции и при этом данный объем удовлетворяет большую часть рынка, это может отпугнуть потенциальных конкурентов от вхождения на этот рынок. • Экономия на единой платформе. Здесь экономия может быть достигнута, когда одни и те же технологии, производственные мощности, инфраструктура и разработки используются для разных продуктов. При разработке инвестиционной стратегии необходимо тщательно анализировать вопрос конкурентные относительно взаимодействия. ценности Первый инновационного стратегический проекта: Ценность инвестиции заключается в ожидаемом притоке денежных средств или он 4 имеет стратегическую ценность? Ответить на этот вопрос может помочь метод реальных опционов. На финансовом рынке под опционом понимается контракт, по которому одна из участвующих сторон получает право покупать или продавать что-либо по заранее оговоренной цене в определенное время в будущем. Метод реальных опционов (ROV – real options valuation), расширяет стандартные инструменты финансового анализа, использующего методы основанные на дисконтировании потоков денежных средств путем применения математических моделей, разработанных для оценки финансовых опционов к ситуациям реального бизнеса, где существует необходимость принятия дорогостоящего необратимого инвестиционного и/или стратегического решения в условиях неопределенности. С точки зрения метода ROV, простые коммерческие венчурные инновационные проекты, которые реализуют свою стоимость через приток денежных средств – это простые опционы. Существуют и другие венчурные инновационные проекты, которые реализуют свою стоимость в первую очередь не через приток денежных средств, а через стратегическую ценность. Они классифицируются как составные опционы [1, 2]. Например, пилотный проект, который может создать новый рынок или научная разработка, главная ценность которой – создание многоступенчатых коммерческих возможностей. Второй вопрос, который важен для анализа, касается возможностей компании полностью самой потребить стоимость данного реального опциона. Некоторые инвестиционные возможности предоставляют эксклюзивные права на выбор времени инвестирования в венчурный проект. Это опционы, которые не зависят от действий конкурентов, и их можно классифицировать как собственные опционы (proprietary options) [6]. К ним относятся патенты на продукты, не имеющие близких товаровзаменителей, уникальные ноу-хау технологических процессов и так далее. Здесь все выгоды от реализации опционов роста принадлежат компании- 5 пионеру и новые игроки должны ожидать меньшей прибыли от реализации своих возможностей по захвату рынка. Если же конкуренция может повлиять на время инвестирования, то это общий опцион (shared option) [6]. В этом случае данная инвестиционная возможность доступна нескольким конкурирующим компаниям или даже индустрии в целом и может быть осуществлена любой из них. Когда выгоды от опциона общие, то это, наоборот, снижает издержки для входа новых компаний. Так часто происходит с незапатентованными инновациями. В этом случае конкурентное преимущество первопроходца долго удержать не возможно. Ценность венчурных инвестиций напрямую зависит от возможностей компании полностью самой потребить всю стоимость этих опционов. Если ей это удается, и все выгоды достаются компании (то есть это собственный опцион роста), то технологическое лидерство открывает новые возможности получить прибыль от последующих инвестиционных проектов, основанных на данной разработке. Это, в свою очередь, позволяет компании удерживать ценных сотрудников, предлагая лучшие условия работы, что создает предпосылки для развития еще более продвинутой творческой среды и возникновения новых идей и, соответственно, укрепления конкурентного преимущества. Но если, наоборот, результаты разработок компании становятся общими, (то есть это общий опцион), то другие компании могут легко их копировать и имитирование становится выгоднее, чем оригинальная разработка. Для того, чтобы опционы, создаваемые компанией оставались собственными, она должна применять соответствующие защитные механизмы, например, патенты или уникальный путь создания. В венчурном бизнесе особенно важно учитывать, как время совершения инвестиции (время исполнения реального опциона) так и действия конкурентов. При этом приходится идти на компромисс между 6 эффектом приверженности выбранной цели и потерей гибкости из-за раннего исполнения реального опциона. В данном контексте можно выделить две основные стратегические альтернативы, которые мы назовем стратегией первопроходца (то есть стратегией раннего выхода на рынок с новым товаром или услугой) и выжидательной стратегией (то есть стратегией выхода на рынок, когда товар или услуга уже приняты рынком). В стратегии первопроходца есть следующие преимущества: Технологическое лидерство. Компания-пионер может укрепить барьеры входа, если она продолжит наращивать свое технологическое превосходство. При этом угрожая имитаторам судебным преследованием. Развитая инфраструктура. Первой начав создание инфраструктуры по дистрибуции своей продукции, компания-пионер будет иметь большую клиентскую базу и больший потенциал к дальнейшему расширению (опцион расширения). Лояльность клиентов, цена перехода клиента на товар-заменитель и репутация. Компания-пионер может предотвратить конкуренцию и захватить большую часть рынка путем раннего установления стандарта продукта. Позже, даже компании с лучшими товарами-заменителями могут проиграть войну за клиента из-за высокой стоимости перехода на другой стандарт. В этом случае у компании-пионера будет больше перспектив исполнить свой опцион расширения. Также в условиях асимметричности информации, клиент склонен сохранять лояльность первому выбранному бренду, если он его устраивает. Опыт в производстве. Когда опыт в производстве продукции – собственный, конкурентам придется вести борьбу в неравных условиях с компанией-пионером, имеющей более низкую себестоимость. Объем производства. Когда минимальный объем инвестиций для достижения экономии на масштабе велик по сравнению с размером рынка, то 7 ранняя инвестиция может предотвратить вход новых игроков, которые не смогут экономить на масштабе, не перенасытив рынок. Недостатки выжидательной стратегии стратегии, первопроходца которые – это направлены достоинства на разрушение конкурентоспособности первопроходца. В выжидательной стратегии можно выделить следующие преимущества: Бесплатное пользование общими опционами, созданными компаниейпионером. В ситуациях, когда компания-пионер не может сделать результаты своих ранних инвестиций собственными, другие компании получают возможность безвозмездно воспользоваться их результатами. В большинстве случаев, имитация дешевле инновации. В ситуации, где существует необходимость большой первоначальной инвестиции в НИОКР, есть серьезный стимул не быть компанией-пионером. Здесь лучше подходят совместные предприятия. Разрешение технологической и рыночной неопределенности. Цена опциона отложения высока, когда существует высокая технологическая и/или рыночная неопределенность в успехе венчурного проекта. Компаниипионеру может не удастся создать конкурентное преимущество, если она потерпит неудачу с выбранной технологией. Возможность переключиться на более совершенный товар- заменитель. В ситуации быстрого технологического прогресса, компанияследователь может сразу войти на рынок с более передовой технологией, в то время как компания-пионер будет вынуждена тратить дополнительные средства на переоборудование. При разработке и реализации стратегии инновационной компании важны три компонента: своевременная информация, адаптационные способности и проактивное мышление, то есть предвосхищение изменений в основах конкурентного преимущества. Поэтому здесь важно уметь оценивать перспективу ходов конкурентов, а для этого необходимо понимание типа конкуренции в индустрии. Можно выделить два основных типа конкуренции: 8 стратегическая замена (strategic substitute) и стратегическое дополнение (strategic complement) [7]. Классическим примером стратегической замены является ситуация, когда существует количественная конкуренция по объему выпускаемой продукции (меньшее количество – меньше прибыль и наоборот). В такой ситуации, если компания-лидер увеличивает объем производства, ее конкуренты правило) (как реагируют снижением во избежание перенасыщения рынка и с целью максимизации прибыли. То есть ответ конкурентов в стратегических играх замещения – это осуществлять обратные действия. В ситуаций противоположность со количественной стратегическим конкуренции, дополнением (например, ответ при для ценовой конкуренции, где прибыль и цены в отрасли движутся в одном направлении) - это прямая конкурентная реакция, то есть повторение действий конкурента. В ситуациях с ценовой конкуренцией снижение цен приводит к снижению цен конкурентов, а повышение – к повышению. В реальной жизни редко встречаются отрасли с чистой ценовой или количественной конкуренцией, однако, в различных контекстах представляется возможным выделить доминирование одного над другим. Как правило, в отраслях, где существует высокая гибкость по объему выпускаемой продукции, доминирует ценовая конкуренция. В тех отраслях, где быстро изменить объем производства технически сложно и/или дорого, доминирует количественная конкуренция. При этом ответ конкурента на стратегическую инвестицию зависит: во-первых, от типа доминирующей конкурентной реакции; во-вторых, от того, является ли данная инвестиция агрессивной или дружественной в отношении конкурента. Для того чтобы корректно отразить содержащиеся в венчурном инновационном проекте реальные опционы и стратегическую стоимость, его ценность следует определять как стратегическое расширенное NPV: 9 . Знак последнего компонента в этой формуле, стратегическая стоимость (strategic value), будет зависеть от взаимодействия перечисленных выше факторов и определять положительный или отрицательный стратегический эффект данной венчурной инвестиции. В данном контексте, можно сформулировать следующее правило: знак стратегической стоимости определяется тем агрессивная или дружественная инвестиция (агрессивная – минус, дружественная - плюс) и обратная или прямая конкурентная реакция (обратная – минус, прямая – плюс). Из этого следует, что, агрессивная инвестиция при обратной конкуренции создает положительный стратегический эффект (минус умноженный на минус дает плюс), агрессивная инвестиция при прямой конкуренции, также как и дружественная инвестиция при обратной конкуренции создают отрицательный стратегический эффект (минус умноженный на плюс – минус), а дружественная инвестиция при прямой конкуренции создает положительный стратегический эффект (плюс умноженный на плюс – плюс). Например, если компания расширяет производственные мощности (агрессивная инвестиция – минус), и реакция конкурентов обратная (минус), то стратегический эффект - положительный (минус на минус - плюс). Поскольку стратегический эффект инвестиции может быть отрицательным, точка зрения, что проект с положительным NPV, нет необходимости анализировать более сложными методами, так как он заведомо прибыльный, по нашему мнению, ошибочна. Суммарный эффект от венчурной инвестиции может быть меньше NPV и даже меньше нуля при большом отрицательном стратегическом эффекте. Таким образом, применение стратегического расширенного NPV при оценке венчурных инновационных проектов делает возможным количественный и качественный анализ стратегических нюансов при управлении инновационными проектами, помогает выявлять, оценивать, 10 создавать и встраивать в венчурные проекты реальные опционы с учетом взаимодействия всех заинтересованных сторон. Данный подход также поможет определить потенциальные деструктивные ситуации с отрицательным стратегическим эффектом (например, война стандартов) и перевести их в конструктивное русло (например, соглашение о разработке единого стандарта), а также выработать оптимальную стратегию в остальных ситуациях, что невозможно осуществить традиционными методами дисконтированных денежных потоков. Библиография: 1. Боди, Зви, Мертон, Роберт. Финансы. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005 2. Дамодаран Асват. Инвестиционная оценка: инструменты и методы оценки любых активов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 3. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003 4. Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff. The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, July-August 1995. 5. David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen, Dynamic Capabilities And Strategic Management; Strategic Management Journal (August 1997), pp. 509-533 6. Dean A. Paxson, Real R&D options. Butterworth-Heinemann, 2003 7. J.I.Bulow, John Geanakoplos, Paul Klemperer, Multimarket Oligopoly: Strategic Substitutes and Complements; Journal of Political Economy (1985, Vol. 3, No. 93), pp. 488-511
