Laura Stack FASTER TOGETHER ACCELERATING YOUR TEAM’S PRODUCTIVITY Лора Стэк ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ 12 ПРИНЦИПОВ КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Перевод с английского Наталии Брагиной Москва «МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР» 2018 УДК 65.011.4 ББК 65.291.218 С88 Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc. На русском языке публикуется впервые Стэк, Лора С88 Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности / Лора Стэк ; пер. с англ. Н. Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 272 с. ISBN 978-5-00117-454-7 Эта книга — инструкция по повышению командной эффективности. С точки зрения автора, продуктивность команды гораздо важнее продуктивности личной: трудно выдавать максимальные результаты, если коллеги не умеют работать слаженно и быстро. Лора Стэк выделяет четыре главных аспекта («ключа»): справедливое отношение, готовность отвечать за результат, системы и технологии. В рамках каждого из них есть три «фактора ускорения» и 12 «ограничителей скорости». Автор приводит конкретные рекомендации, небанальные кейсы, инструменты, принципы, внедрить которые можно незамедлительно. Они помогут ускорить работу компании. Книга будет интересна CEO, менеджерам высшего и среднего звена, а также каждому, кто заинтересован в повышении эффективности своей команды. УДК 65.011.4 ББК 65.291.218 Главный редактор Артем Степанов Ответственный редактор Светлана Мотылькова Литературный редактор Юлия Слуцкина Арт-директор Алексей Богомолов Дизайн обложки Александр Московский Верстка Вячеслав Лукьяненко Корректоры Вероника Ганчурина, Лидия Киселева Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. ООО «Манн, Иванов и Фербер» mann-ivanov-ferber.ru facebook.com/mifbooks vk.com/mifbooks Издано при поддержке АО «Альфастрахование» ISBN 978-5-00117-454-7 © 2017 Laura Stack. First published by BerrettKoehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved. ©П еревод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018 СОДЕРЖАНИЕ Предисловие к российскому изданию Предисловие Введение Модель работы эффективных команд Тест. Оценка эффективности работы команды КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ Фактор ускорения № 1. Формирование отношений Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности 7 9 13 22 24 43 48 63 79 КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ 95 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности 100 116 132 КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений Фактор ускорения № 8. Управление временем Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ 149 154 171 189 205 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил 210 226 242 Заключение Благодарности Примечания Об авторе 258 260 262 265 ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ Порой в каждой команде что-то идет не так: результаты ниже, чем хотелось бы, люди устали друг от друга, не видят выхода из ежедневной рутины, времени на обдумывание стратегических решений не хватает, да и нет их, этих решений. Грустно? Не то слово. Лодка явно идет ко дну. Что делать? Нужен перезапуск. Но люди не компьютеры. Просто нажать на кнопку Reset не выйдет. Прежде всего необходимо найти эту кнопку, точнее рычаг, который выведет вас на верную траекторию и не даст вам заехать в тупик, со всего маха налететь на стену. Представьте лодку с гребцами. От слаженной работы каждого из них зависит, насколько быстро и плавно она будет идти к намеченной цели. Метафора немудреная, но точная: от того, насколько слаженна работа команды, сколь пропорционален вклад каждого в общее дело, разумно ли поделена ответственность, зависит результат. Я предвижу ваши опасения: можно ли экстраполировать американский опыт на российскую почву? В самом деле, наших бабушек и дедушек, наших родителей, да и нас самих так старательно воспитывали в духе коллективизма, что одно это слово вызывает у многих отторжение. Но поверьте: Лора Стэк говорит не о таком коллективизме, когда каждый сам по себе и лишь из-под палки «болеет за общее дело». Команда, о которой идет речь в этой книге, — группа единомышленников, где индивидуальность не подавляется, а поощряется, потенциал каждого ценится, мнение всех без исключения уважается, а все усилия направлены в одну точку — результат. В кото­ ром, что очень важно, заинтересованы абсолютно все. Книга Лоры Стэк — это настоящее практическое руководство, дорож­ная карта, где каждый шаг описан подробнейшим образом. Четыре ключа и двенадцать факторов ускорения, о которых она говорит, — те самые рычаги, которые позволят вам обновиться, обнулиться и в итоге совершить перезапуск команды. Лора Стэк ответит на все ваши вопросы. Прежде всего: что делать, если в вашей команде собрались махровые индивидуалисты, для которых личные амбиции важнее коллективного успеха? Это лечится? Да. И рецепт Лоры прост, прозрачен и действенен. Равно как и остальные: как быть, если каждый член команды рассчитывает «отсидеться в кустах» — авось все решится и без него; что делать, если авторитет лидера пошатнулся вследствие череды неудач, ответственность за которые, по мнению команды, должен нести он и только он; нормально ли, что в коллективе возникают конфликты, надо ли их избегать и как с ними бороться; на что стоит тратить время, а что надо решительно, красным маркером вычеркнуть из списка дел? Обратите внимание, что Лора подробно рассказывает о так назы­ ваемых ограничителях скорости, которых, кстати, больше, чем факторов ускорения, так что приготовьтесь к непростой, кропотливой работе. Но если вы заинтересованы в успехе, потрудиться стоит — усилия окупят себя сполна. Если вы это осознали, вперед, к построению слаженной команды! И книга Лоры Стэк обязательно станет настольной для всех — от ­лидера до стажера. Егор Сафрыгин, директор департамента маркетинга и клиентских впечатлений блока «Медицина» АО «АльфаСтрахование» ПРЕДИСЛОВИЕ Решение написать эту книгу пришло ко мне во время работы с коман­ дой руководителей одной из крупнейших дистрибьюторских компаний в мире. В подчинении этих 40 человек находится 10 тысяч сотрудников. Я должна была провести для них трехчасовой семинар на тему «Как эффективные лидеры расходуют время». За полчаса до начала, когда участники стали заходить в зал, наливать себе кофе, здороваться и рассаживаться, ко мне подошел один из них. Я думала, он хочет просто представиться, а он, даже не назвав своего имени, наклонился и сказал почти шепотом: — Я жутко рад, что вы наконец-то проведете этот семинар. Я мог бы быть намного эффективнее, если бы не все эти люди. — И он обвел взглядом зал. — Ну так именно поэтому меня и пригласили, — ответила я. Я дочь полковника американских ВВС в отставке, выросла не­ подалеку от Военно-воздушной академии США в Колорадо-Спрингс и горжусь своей семьей. У меня есть два брата, один на год старше, другой на год младше. Сестер у меня нет, и девочек-ровесниц в округе было не особенно много, поэтому я всегда дружила с мальчишками и усвоила многие их привычки. Я донашивала брюки и шорты за старшим братом (и вырастала из них быстрее, чем они изнашивались). Я отлично умела стрелять из пневматического ружья, лазать 9 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ по деревьям и строить крепости и нередко побеждала в рестлинге. Я обожала скорость: поезда, самолеты. Мы нередко наблюдали за тренировками авиационной группы высшего пилотажа Thunderbird на истребителях F-16. Еще я любила машины. Особенно машины. Сколько себя помню, я всегда мечтала иметь автомобиль Corvette. Я увидела эту машину еще в раннем детстве и много раз потом расспрашивала о ней отца. Особенно, конечно, мне нравилась необыкновенная форма ее кузова. Но на юге Денвера такая машина была бы совершенно непрактичной — ведь большую часть года на ней нельзя было бы ездить. В июле 2015 года, когда я удостоилась чести попасть в Зал славы Национальной ассоциации спикеров США, мой муж Джон подарил мне Corvette. И не какой-нибудь, а модель Z06, красную, с откидывающимся верхом и черной полосой, как у гоночного болида, мощностью 650 лошадиных сил, со всеми возможными дополнительными опциями и красно-черным кожаным салоном. И номерной знак у нее был особый: ZORА, по имени американского инженера бельгийского происхождения, который работал в компании Chevrolet и заслужил титул «создатель Corvette»1. Особенно приятно, конечно, что это имя рифмуется с именем Лора. Стоит ли говорить, что я была в полном восторге: сбылась давняя мечта! С детства я привыкла следовать правилам, поэтому и обращалась со своей красавицей строго по инструкции: не разгоняла ее больше чем до 4 тысяч оборотов, прежде чем прошла первые 3200 кило­ метров, сменила масло после 800 и 3200 километров и уж потом была действительно готова погонять на хорошей трассе. Однако я не очень хорошо понимала, как такой машиной управлять. То есть я, конечно, думала, что прекрасно справляюсь, — а потом попала на двухдневный семинар Corvette Owners School в СпрингМаунтин, в штате Невада. И там-то поняла, что до смешного мало знаю о возможностях своей машины. Они дали мне такую же Z06, как у меня, только без откидывающейся крыши. Прежде чем сесть за руль, я покаталась на пассажирском 10 Предисловие сиденье с инструктором — и уже на старте была совершенно потрясена: он за 2,9 секунды разогнался с 0 до 95 км/ч! Я даже не предполагала, что эта машина на такое способна. Несколько раз я совершенно серьезно думала, что мы разобьемся, но она умудрялась идеально входить в повороты, не сбавляя скорости. К концу этой поездки я была вне себя от восторга и кричала во весь голос. Мне страшно хотелось самой сесть за руль! Следующие два дня я пыталась разобраться, как же моему инструктору все это удалось, а к концу семинара и сама стала водить машину несколько иначе, чем бабушки, отправляющиеся воскресным днем на встречу с подругами, — кое-чему я определенно научилась. (Не хочу, конечно, хвастаться, но я была единственной женщиной на том семинаре и смогла показать второй результат в группе!) Пока я не умела правильно входить в поворот, использовать на повороте тормоз и газ, выбирать оптимальную скорость, переключать передачи и использовать крутящий момент, я оставалась не особенно умелым водителем. Почему я вам все это рассказываю? Да потому что ровно то же самое происходит и в вашей команде. В вашем распоряжении есть мощнейшие средства повышения эффективности работы. Возможно, вы думаете, что прекрасно знаете, как управлять вашим «командным автомобилем», но пока вы по-настоящему не разберетесь, какими возможностями обладает каждый из ваших коллег, вы не добь­ етесь максимальной эффективности. Вот для чего я написала эту книгу: чтобы дать вам возможность сесть за руль и начать управлять движением вашей команды к цели, а также чтобы научить вас и ваших коллег приемам, которые позволят радикально повысить вашу эффективность. Конечно, все члены команды не могут оказаться за рулем одновременно, но все же вы должны понимать, что управляете движением команды к цели вместе. Вернемся к истории о том семинаре для руководства дистрибьюторской компании: руководитель, который подошел ко мне, совершенно неправильно понимал суть работы в команде. Ему удалось достичь серьезного успеха благодаря «этим людям», а не вопреки им. Самый 11 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ гениальный и опытный сотрудник в одиночку не добьется такого успеха, как в команде, — даже вам это не под силу без поддержки коллег. К концу того семинара стало очевидно, что недовольный коллегами участник и есть основная проблема. Высокая личная эффективность — лишь первый шаг к успеху в бизнесе. Главный фактор на этом пути — эффективная работа всех. Как бы лидер ни превозносил личные достижения, команда всегда движется быстрее. После прочтения этой книги вы сможете по-настоящему оценить возможности собственной команды. Так что заводите мотор — вскоре вы помчитесь к успеху. Все вместе! ВВЕДЕНИЕ У меня вышло уже семь книг, и все они посвящены способам повышения личной эффективности и содержат рекомендации, которые могут использовать в работе руководители и рядовые сотрудники организаций, а также советы, актуальные вне профессиональной деятельности. Я по-прежнему убеждена, что каждый профессионал обязан стремиться к повышению собственной эффективности. Однако, проработав 25 лет в роли консультанта и спикера по вопросам, связанным с эффективностью, я прихожу к выводу, что действительно непросто добиться роста личной эффективности, если ваши коллеги не пытаются улучшить собственные результаты. Если люди, окружающие вас, никуда не спешат, то и вам приходится двигаться все медленнее, словно вы попали в пробку на дороге и вынуждены сбросить скорость. Согласитесь, что было бы прекрасно, если бы наши коллеги начали работать над повышением собственной результативности. Вот почему эту книгу я решила посвятить вопросам, связанным с улучшением продуктивности команды. По ходу обсуждения я буду много раз напоминать о ключевых вопросах, которые каждый из нас обязан задавать себе: «Что я могу сделать, чтобы помочь моей команде двигаться быстрее?» 13 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ «Что я могу предпринять, чтобы преодолеть препятствия, мешающие моей команде работать эффективнее?» «Могу ли я взять на себя ответственность за экономию времени для всех коллег и в каких областях?» «Что я могу сделать, чтобы все мы смогли быстрее двигаться к цели?» Эти вопросы можно рассматривать как адаптированную к использованию в профессиональной среде версию знаменитой фразы президента Кеннеди: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас. Спросите, что вы можете сделать для своей страны». Только представьте, насколько эффективной станет ваша команда, если все коллеги начнут использовать этот подход в работе! Со временем сложившаяся в группе культура изменится и каждый возьмет за правило постоянно искать способы помочь коллегам, причем как можно быстрее. Этот подход предполагает готовность сотрудничать и поддерживать друг друга. Вы стремитесь сэкономить время коллег, а они стараются сделать то же для вас. ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? Можно по-разному определять, что такое команда. Я считаю, что команда — группа людей, работающих сообща и стремящихся общими усилиями достичь поставленных перед ними целей. В наиболее успешных командах между участниками формируются тесные связи, но каждый при этом сохраняет личную и вполне конкретную зону ответственности. В идеале эти зоны в некоторой степени пересекаются, что позволяет команде продолжать работу, если кто-то из сотрудников временно отсутствует. В отличие от команды, рабочая группа имеет больше участников, которые не так тесно связаны, и часто каждый работает над собственными задачами независимо. Членов настоящей команды обязательно объединяет общая цель, и в работе над достижением этой цели они опираются друг на друга. 14 Введение Между коллегами формируется чувство товарищества, в команде сохраняется боевой настрой — но люди не боятся споров, так как в ходе дискуссии рассчитывают сформулировать более удачные решения. Члены сплоченной команды сообща работают над реализацией принятых решений. Как правило, в команде есть лидер, хотя и не всегда. Членам команды не обязательно сидеть в одном офисе: современные инструменты коммуникации позволяют создавать распределенные, или виртуальные, команды, участники которых могут находиться очень далеко друг от друга. Команды бывают и большими, и маленькими. В идеале в состав профессиональной команды должно входить не больше 12–15 человек. Некоторые руководители, к примеру Джефф Безос из Amazon, считают, что команды должны быть небольшими: с ростом количества участников командой и правда трудно управлять. Кроме того, процесс обмена информацией становится слишком сложным, в силу чего растет вероятность сбоев в работе. С этой точки зрения подразделение численностью около 200 человек под руководством вице-президента — это не команда, а рабочая группа, состоящая из отдельных команд. При этом некоторые сотрудники могут оказываться членами сразу нескольких команд. Скажем, сам вице-президент и подчиняющиеся ему директора, директор и менеджеры в его подчинении, менеджер и его подчиненные — это отдельные команды. Как мы видим, директора и менеджеры входят в состав как минимум двух команд. ДЛЯ ЧЕГО ВООБЩЕ ОБСУЖДАТЬ РАБОТУ В КОМАНДЕ? В современной профессиональной среде сотрудникам приходится еженедельно получать и отправлять сотни электронных писем и без конца участвовать в совещаниях и встречах. Необходимо научиться эффективно управлять всеми форматами коммуникации — в противном 15 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ случае они будут лишь отнимать время. Огромное значение имеют подходы каждого из членов команды к доступным им инструментам коммуникации. Как правило, команда справляется с задачей быстрее, чем любой одиночка. Я знаю, конечно, что успехи спортивной команды часто становятся возможными лишь благодаря одной-двум звездам. К этой категории относятся, к примеру, Пейтон Мэннинг*, Миа Хэмм** или Стефен Карри***. Но никто из звездных игроков не достиг бы таких высот без поддержки товарищей. Чтобы ваша компания смогла вырваться вперед, важен вклад каждого из коллег. Только при правильной организации работы командам удается выигрывать чемпионаты и побеждать соперников. Вот поэтому один из важнейших навыков для каждого сотрудника — способность работать в команде. Каждый из нас входит в состав формальных и неформальных команд. Существует немало факторов, замедляющих совместную работу, но их влияние можно и нужно преодолевать. Главный фактор победы в современном мире — скорость. Знаменитый гонщик Марио Андретти**** сказал однажды: «Если кажется, что у тебя все под контролем, значит, ты просто едешь слишком медленно». Излишний риск нам, конечно, ни к чему, но, когда команда работает в полную силу, происходящее и правда может казаться ее членам хоть и управляемым, но все же хаосом, — примерно это же вы чувствуете, когда разгоняете спортивный Corvette до максимальной скорости. * Пейтон Уильямс Мэннинг (р. 1976) — игрок в американский футбол, выступав- ший в течение 18 лет на позиции квотербека в Национальной футбольной лиге. Здесь и далее, если не указано иное, прим. ред. ** Мэриел Маргарет «Миа» Хэмм-Гарсиапарра (р. 1972) — известная амери­канская футболистка. *** Уорделл Стефен «Стеф» Карри (р. 1988) — американский профессиональный баскетболист, выступающий за команду Национальной баскетбольной ассоциации Golden State Warriors и сборную США. **** Марио Андретти (р. 1940) — американский автогонщик итальянского происхождения, чемпион мира по автогонкам в классе «Формула-1». Имя Марио Андретти в США воспринимается как синоним скорости. 16 Введение Не только лидер команды несет ответственность за экономию времени — каждый сотрудник обязан делать все возможное, чтобы двигаться к цели быстрее. Руководитель вполне может раздать по экземпляру этой книги каждому подчиненному, но любой менеджер и супервайзер должны участвовать в работе над повышением эффективности команды наравне с остальными. Все без исключения члены команды несут ответственность за общий результат и преодоление так называемых ограничителей скорости, о которых пойдет речь в этой книге. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТУ КНИГУ Разумеется, вы можете прочесть ее самостоятельно, а потом попробовать применить предложенные рекомендации в своей команде. Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка найдете здесь немало идей относительно того, как сделать вашу команду более эффективной. Однако максимальную отдачу от чтения этой книги вы получите, если станете осваивать изложенные здесь принципы вместе со всей командой. Первым делом команда должна выбрать, кто станет руководить процессом внедрения изложенных в этой книге принципов, — и это не обязательно должен быть формальный лидер! В каждой команде, участвующей в гонках NASCAR, есть тот, кто занимается планированием и организацией подготовки к очередному заезду. В Википедии сказано, что этот человек «отвечает за управление всей командой на протяжении обоих дней очередного раунда гонки, обеспечивает соответствие автомобиля команды всем требованиям NASCAR, а также следит за проведением работ в соответствии с распоряжением командира экипажа и инженера». Кто же станет таким вот ответственным в вашей команде? Как правило, эту роль получает человек, который способен добиваться 17 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ результата, не нуждается в напоминаниях и уговорах и всегда готов взяться за новую задачу. Так что в большинстве случаев найти идеального кандидата на эту роль довольно легко: кто у вас самый активный и настоящий лихач? В словаре Уэбстера есть определение «лихача»: это человек, способный очень быстро работать или быстро двигаться. Я лично сразу воображаю себе одного из героев старых мультфильмов Looney Tunes*: либо Тасманского дьявола**, либо Скорохода***. Этот человек должен с искренним энтузиазмом стремиться сделать команду как можно более эффективной и продуктивной и наверняка в связи с этим без конца будет предлагать разнообразные идеи. Выбранный на роль ответственного за автомобиль человек станет модератором процесса внедрения в вашей команде рекомендованных мной подходов. Книга поможет вам организовать совместную работу и быстрее добиться роста эффективности. Дополнительные материалы вы также найдете на сайте www.fastertogetherbook.com. Вы сможете избавиться от всех факторов, ограничивающих скорость работы вашей команды, и быстрее добиться впечатляющих результатов. С помощью этой книги ваши коллеги научатся поддерживать друг друга, помогать в сложных ситуациях — и гораздо быстрее двигаться к поставленным целям. ЭФФЕКТИВНЫЕ КОМАНДЫ: МОДЕЛЬ РАБОТЫ Наиболее продуктивные команды владеют четырьмя особыми ключами, позволяющими добиваться роста эффективности. Каждому из этих ключей посвящена одна из частей моей книги. Перечислим их: * Анимационный сериал Warner Bros., а также группа мультипликационных персонажей, которые первоначально были пародией на мультфильмы Диснея. ** Тасманский дьявол — глуповатый Таз, имеет способность, вращаясь, становиться миниатюрным торнадо, который разрушает все на своем пути. Таз практически не говорит членораздельно, лишь издает различные звуки. *** Скороход — калифорнийская кукушка-подорожник, самая скоростная птица в мире. 18 Введение справедливое отношение, готовность отвечать за результат, системы, технологии. Эти четыре фактора чрезвычайно важны для обеспечения продуктивности работы в современном мире. КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ Соблюдение правил, честность, справедливость, открытость. КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Ответственность за себя и за свои действия; осознанное отно­ шение к работе; умение контролировать происходящее в рамках своих полномочий. КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ Один элемент влияет на остальные; взаимосвязи и взаимодей­ ствие элементов; команда связанных между собой людей. КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ Методы, материалы, устройства для обмена информацией; внед­ рение и применение технологий; использование информации для решения задач. (Возможно, в вашей команде прижилась модель, состоящая из других элементов, к примеру лень, возражения и поиск обходных путей или косность, медлительность и раздражительность. В этой книге мы их обсуждать не будем.) Каждому из четырех ключей соответствуют три фактора ускорения, которые позволяют команде двигаться быстрее. В автомобиле ускоритель — устройство (как правило, педаль газа), которое позволяет контролировать скорость работы двигателя. В контексте командной работы факторы ускорения — люди или ­аспекты ­деятельности, благо­ даря которым некоторые процессы проис­ходят быстрее. Факторам ускорения посвящены 12 глав этой книги. 19 КЛЮЧ 1 При эфф нятие реш ективн ени й ых 7 Форми отнош рование ений 4 Ч 3 Ы ТЕМ С СИ 8 Команда Дов к колерие лега м 6 5 3 КЛЮЧ 2 Г О Т ОВ Н О СТ Ь 9 ие плености е р к У остн цел и ст ие но ан ен зн тв со тс О тве ия о изац и сим ност Мак ектив эфф е и ени ыш ивност в о П ект эфф е ни е вл ем ра мен п У ре в У ко пра нф вл ли ен кт ие ам и Эфф комм ективн уник ые ации 2 ЬТАТ РЕЗУЛ КЛ Ю Ч Э со фф ве ек щ ти ан в ия ны е ЗА ТЬ ЧА ВЕ ОТ 10 ие юден авил Собл ятых пр прин 11 12 1 СП РА ВЕ ДЛ ИЕ ШЕН НО ОТ ОЕ ИВ ГИИ О Л НО Х ТЕ 4 КЛ Ю Введение КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ 1. Формирование отношений 2. Управление конфликтами 3. Укрепление целостности КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ 4. Доверие к коллегам 5. Осознание ответственности 6. Максимизация эффективности КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ 7. Принятие эффективных решений 8. Управление временем 9. Повышение эффективности КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ 10. Эффективные коммуникации 11. Эффективные совещания 12. Соблюдение принятых правил МОДЕЛЬ РАБОТЫ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД При правильном использовании каждый фактор ускорения позволяет вашей команде прибавить скорость и добиться более высокой производительности, не теряя при этом контроля над происходящим. Сидя за рулем автомобиля, вы жмете на педаль газа, чтобы ускориться, но нередко встречаетесь с препятствиями: дорожными знаками, светофорами и искусственными ограничителями скорости. Мне последние — их еще называют «лежачие полицейские» — кажутся особенно неприятными, потому что вы почти никогда не знаете заранее, где их встретите. Если налететь на такой на полной скорости, придется чинить машину. Когда подобные препятствия начинают попадаться достаточно часто, приходится сбрасывать скорость и двигаться медленнее. Вот поэтому к описанию каждого из 12 факторов ускорения я добавила по четыре основных «ограничителя скорости». Мы обсудим все 48 ограничителей и увидим, как можно преодолеть их влияние, — без этого продуктивность работы вашей команды будет оставаться невысокой. Необходимо научиться преодолевать влияние этих ограничителей, 22 Модель работы эффективных команд чтобы как следует освоить и использовать факторы ускорения и каждый из четырех ключей и стать лидером в своем сегменте рынка. Медленные и неповоротливые всегда проигрывают быстрым и эффективным. В долгосрочной перспективе выживают только те, кто научился работать с максимальной производительностью. Так что не будем терять времени. Вперед! ТЕСТ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ Прежде чем пройти тест, ответьте на следующие вопросы. Как вам кажется, в каких областях вашей команде требуется улучшить работу? В каких областях ваша команда остается недостаточно эффективной? В каких ситуациях члены вашей команды замедляют работу друг друга? 24 Оценка эффективности работы команды Что вы лично можете сделать, чтобы помочь своей команде двигаться быстрее? По итогам предложенного мной теста вы либо убедитесь в справедливости своих подозрений и выявите проблемные зоны, либо совершенно по-новому посмотрите на работу вашей команды. Цель теста — оценить, насколько хорошо команда освоила все четыре ключа и насколько эффективно использует 12 факторов ускорения. Для начала каждый сотрудник должен провести индивидуальную оценку работы команды, исходя из собственного опыта и восприятия. С каждым из факторов ускорения связаны четыре ограничителя скорости: ответив на предложенные вопросы и изучив особенности каждого из этих ограничителей, вы сможете выяснить, в каких областях ваша команда сталкивается с проблемами. После этого вам предстоит решить, с какими из 48 возможных ограничителей вашей команде стоит начать работать первым делом, чтобы быстрее достичь максимальной скорости и эффективности. Ответив на вопросы теста, перенесите результаты на бланк «Результаты теста», чтобы как следует их проанализировать. Если тест прошли все ваши коллеги, стоит выбрать «ответственного за техподготовку», который должен будет организовать обсуждение результатов. К этой общей встрече обязательно распечатайте результаты теста или разошлите их всем участникам в электронном виде. Можете пройти тест онлайн на сайте www.fastertogetherthebook.com. Результаты будут отправлены вам на электронный адрес в формате PDF. На первую встречу члены команды должны принести свои результаты теста, чтобы можно было сравнить данные. Мы также предлагаем проведение оценки команды на базе единой модели. Через несколько недель или месяцев после завершения программы вы снова 25 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ пройдете тест, чтобы проверить, насколько хорошо вы разобра­лись с принципами действия каждого из ключей и насколько эффективно их применяете. С каждой итерацией вы будете все лучше понимать, насколько эффективна ваша команда и к чему вам нужно стремиться, а также с какими ограничителями скорости необходимо уметь справляться. Если у вас нет возможности вовлечь в эту работу всю команду, можете прочесть книгу и начать действовать самостоятельно. Почаще спрашивайте себя: «Что я могу сделать, чтобы моя команда двигалась быстрее?» В ходе обсуждения каждого из ключей, факторов ускорения и всех ограничителей скорости я обязательно буду напоминать вам об этом вопросе, а также предложу примеры из собственной практики и из истории моих клиентов, чтобы показать, какие действия можно предпринять, чтобы и вы лично, и ваша команда стали двигаться к поставленным целям быстрее. Я стала гораздо увереннее водить машину после того, как позанималась с инструктором, освоила все его советы и ценой серьезных усилий изменила некоторые привычки. Именно к этому я призываю и вас! Надеюсь, эта книга поможет вам и вашей команде двигаться к целям гораздо быстрее и достичь по-настоящему серьезных успехов. ТЕСТ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ Все вопросы теста начинаются одинаково: «В какой степени члены моей команды...» Отвечая на вопросы, используйте следующую шкалу: 1 = абсолютно нет 2 = в минимальной степени 3 = в некоторой степени 26 Оценка эффективности работы команды 4 = в значительной степени 5 = в огромной степени Итак, в какой степени члены моей команды... КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ Фактор ускорения № 1. Формирование отношений 1. …действуютействуют сообща и способствуют максимизации продуктивности работы всей команды? Мы применяем ко всем единые стандарты оценки результатов и не молчим, если чей-то вклад в общее дело недостаточно серьезен. 1 2 3 4 5 2. …стремятся преодолеть негативный настрой? Мы стараемся смотреть на происходящее как можно более позитивно, а когда что-то не получается, предлагаем помощь, а не жалуемся. 1 2 3 4 5 3. …поддерживают позитивный моральный климат? Мы вместе празднуем победы и стараемся, чтобы все члены команды — и присутствующие в офисе, и работающие уда­ ленно — трудились в приятной обстановке. 1 2 3 4 5 4. …проявляют лидерские качества, даже не имея руководящей должности? Мы стараемся быть примером и демонстрировать позитивные ожидания от коллег. 1 2 3 4 5 Фактор ускорения № 1. Итого 27 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ Фактор № 2. Управление конфликтами 5. …ожидают от каждого члена команды высокой производительности? Мы стремимся понять, не мешаем ли мы работе коллег, и готовы при необходимости менять собственное поведение. 1 2 3 4 5 6. …способны выражать несогласие в конструктивной форме? Мы не боимся высказать собственное мнение, даже если наша точка зрения не находит полной поддержки у коллег. 1 2 3 4 5 7. …следуют правилам, которые определяют наши общие подходы к работе? Мы действуем по правилам и поддерживаем команду, даже если не вполне согласны с решением или направлением движения. 1 2 3 4 5 8. …эффективно взаимодействуют с коллегами, работающими вне офиса? Мы делаем все необходимое, чтобы эффективно сотрудничать с виртуальными членами команды, добиваясь максимальной производительности и достигая общих целей. 1 2 3 Фактор ускорения № 2. Итого 28 4 5 Оценка эффективности работы команды Фактор № 3. Укрепление целостности 9. …вовлекают коллег в общую работу? Мы ощущаем принадлежность к большому и важному делу и чувствуем себя членами единой команды. 1 2 3 4 5 10. …стремятся к достижению консенсуса, когда это необходимо? Мы осознаем, что вовсе не всегда требуется приходить к консенсусу и соглашаться с мнением противника. 1 2 3 4 5 11. …работают сообща, чтобы достичь поставленных целей? Мы знаем, что наши действия влияют на других, а потому стремимся сделать все, чтобы каждый из нас мог гордиться своей командой. 1 2 3 4 5 12. …эффективно взаимодействуют с другими командами и под­­разделениями? Другие рабочие группы — это наши коллеги и партнеры, а не враги. 1 2 3 Фактор ускорения № 3. Итого 29 4 5 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Фактор № 4. Доверие к коллегам 13. …ставят под вопрос сложившееся положение дел? Мы не считаем привычные процессы оптимальными и всегда открыты к изменениям. 1 2 3 4 5 14. …руководствуются общими ценностями? Мы ориентируемся на согласованный и утвержденный перечень ключевых ценностей и целей организации. 1 2 3 4 5 15. …проявляют инициативу и внедряют изменения? Мы быстро добиваемся изменений и уверенно реализуем стратегические инициативы. 1 2 3 4 5 16. …разделяют ответственность за общие результаты? Мы уверены, что можем рассчитывать друг на друга в экстренной ситуации и в ходе реализации сложных проектов. 1 2 3 Фактор ускорения № 4. Итого 30 4 5 Оценка эффективности работы команды Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности 17. …понимают зоны ответственности каждого из коллег? Мы хорошо понимаем, какой вклад можем сделать в работу команды, и знаем, каких результатов от нас ждут. Цели нашей команды соответствуют общим целям организации. 1 2 3 4 5 18. …рассчитывают, что я честно выполню свою часть работы? Мы все стремимся повысить личную эффективность и готовы менять поведение и добиваться роста производительности. 1 2 3 4 5 19. …руководствуются составленным в письменной форме перечнем целей для повышения эффективности работы команды? Мы полностью осознаем свою ответственность за соблюдение согласованных и утвержденных стандартов качества работы. 1 2 3 4 5 20. …стремятся ежедневно улучшать качество работы? Мы убеждены, что постоянное улучшение работы — обязанность каждого из нас. 1 2 3 Фактор ускорения № 5. Итого 31 4 5 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности 21. …признают собственные недостатки и неудачи? Мы сохраняем конструктивную рабочую среду, в которой возможна честная оценка собственной деятельности, и настойчиво совершенствуем принятые в команде процессы и процедуры. 1 2 3 4 5 22. …регулярно проходят обучение, чтобы повысить эффективность работы? Мы осознаем ценность обучения и развития. 1 2 3 4 5 23. …призывают тех, кто показывает недостаточно высокие результаты, менять подходы? Мы честно говорим друг другу о недостатках. 1 2 3 4 5 24. …активно действуют, чтобы помочь коллегам? У нас сложилась отличная командная культура, в рамках которой люди готовы изо всех сил работать на благо команды. 1 2 3 Фактор ускорения № 6. Итого 32 4 5 Оценка эффективности работы команды КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений 25. …быстро принимают решения? Мы стремимся к тому, чтобы все коллеги пол­ностью понимали происходящее и были включены в общую работу. 1 2 3 4 5 26. …способны независимо принимать решения по относительно несложным задачам? Мы осознаем, что не всякое решение должно быть командным. 1 2 3 4 5 27. …считают, что члены команды должны брать на себя инициативу и не ждать указаний? Мы демонстрируем разумный уровень инициативы на личном, командном, управленческом уровнях. 1 2 3 4 5 28. …отказываются от выполнения тех задач, работа с которыми означает напрасную трату времени? Мы не беремся за задачи, выполнение которых не обещает серьезной отдачи. 1 2 3 Фактор ускорения № 7. Итого 33 4 5 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ Фактор ускорения № 8. Управление временем 29. …правильно определяют рабочие приоритеты? Мы понимаем, на решение каких задач стоит тратить время. 1 2 3 4 5 30. …первым делом выполняют наиболее важную работу? Мы определяем приоритетность отдельных задач и начинаем с наиболее важных. 1 2 3 4 5 31. …осознают, что людям нужно время от времени откладывать все средства коммуникации и фокусироваться на серьезной работе? Мы регулярно выделяем время на работу над приоритетными задачами, отключая при этом интернет и электронные устройства. 1 2 3 4 5 32. …стараются не тратить времени друг друга понапрасну? Мы не мешаем друг другу, воздерживаемся от слишком долгой дружеской болтовни и бережем время коллег. 1 2 3 Фактор ускорения № 8. Итого 34 4 5 Оценка эффективности работы команды Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности 33. …понимают, что каждому важна возможность поработать в тишине, и не позволяют себе мешать коллегам? Мы творчески подходим к поиску форматов работы и стараемся отвлекать друг друга как можно реже. 1 2 3 4 5 34. …работают сообща, добиваясь максимальной продуктивности? Мы организуем совместную работу так, чтобы исключить потери времени и дублирование усилий. 1 2 3 4 5 35. …стараются ограничить количество людей, вовлеченных в работу над задачей или проектом? Мы понимаем, что не все коллеги должны участвовать в каж­ дом из проектов команды. 1 2 3 4 5 36. …преодолевают препятствия и исключают узкие места, замедляющие работу? Мы обсуждаем неэффективность систем и добиваемся роста эффективности. 1 2 3 Фактор ускорения № 9. Итого 35 4 5 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации 37. …используют каналы коммуникации, соответствующие сложившейся ситуации? Мы умеем выбирать оптимальный канал коммуникации в соответствии с типом имеющейся информации. 1 2 3 4 5 38. …отправляют коллегам текстовые сообщения, только когда ответ требуется действительно срочно? Мы используем способы коммуникации, отвлекающие от работы (в частности, текстовые сообщения), исключительно когда без этого не обойтись. 1 2 3 4 5 39. …используют в общении четкие, вежливые формулировки? Мы освоили простые и эффективные стандарты обмена ин­формацией. 1 2 3 4 5 40. …не позволяют технологиям отнимать слишком много рабочего времени? Мы используем технологии, чтобы сэкономить время, а не тратить его попусту. 1 2 3 Фактор ускорения № 10. Итого 36 4 5 Оценка эффективности работы команды Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания 41. …организуют и проводят эффективные совещания? Мы постоянно стремимся сделать совещания короче, эффективнее и продуктивнее. 1 2 3 4 5 42. …проводят эффективные телефонные совещания? Для организации телеконференций мы используем отработанные и эффективные стандарты, благодаря чему обсуждение проходит продуктивно. 1 2 3 4 5 43. …эффективно используют технологии и оборудование для организации видеоконференций? Мы умеем проводить видеоконференции эффективно и без помех. 1 2 3 4 5 44. …эффективно используют формат «совещаний на ходу»? Мы проводим короткие «совещания на ходу», чтобы сэкономить время и повысить продуктивность. 1 2 3 Фактор ускорения № 11. Итого 37 4 5 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил 45. …следуют принятым стандартам работы с электронной почтой? Мы не тратим времени коллег на избыточную электронную переписку. 1 2 3 4 5 46. …при необходимости обмениваются эффективными голосовыми сообщениями? В сообщениях мы стремимся использовать четкие и ясные формулировки. 1 2 3 4 5 47. …демонстрируют понимание особенностей текущей ситуации и учитывают интересы коллег? Мы не позволяем себе отвлекать других. 1 2 3 4 5 48. …следуют правилам использования текстовых сообщений? Мы используем текстовые сообщения корректно и по делу. 1 2 3 Фактор ускорения № 12. Итого 38 4 5 Оценка эффективности работы команды БЛАНК ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ ТЕСТА Перенесите результаты, полученные по каждому из разделов теста, на общий бланк и сложите цифры. Ниже я объясню, как интерпретировать полученные результаты. Ключ 1. Справедливое отношение Фактор ускорения № 1. Формирование отношений Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности Итого Итого Итого Итого: ключ 1 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности Итого Итого Итого Итого: ключ 2 Ключ 3. Системы Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений Фактор ускорения № 8. Управление временем Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности Итого Итого Итого Итого: ключ 3 Ключ 4. Технологии Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил Итого Итого Итого Итого: ключ 4 Итого результат теста (сложите баллы, полученные за ключи 1, 2, 3 и 4) 39 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ 216–240. Поздравляю! Вы отлично понимаете, что такое по-настоящему мобильная и эффективная команда, как формировать и сохранять конструктивную рабочую среду и добиваться высокой продуктив­ ности. Необходимость слегка корректировать работу команды может возникать лишь время от времени. Так держать! 169–215. В работе вашей команды можно кое-что подправить, но в целом вы на верном пути! Старайтесь добиться улучшений в тех областях, где вы набрали меньше пяти баллов. Отмечайте достижения и уделяйте должное внимание тем аспектам, которые помогут вам стать еще быстрее и эффективнее. 121–168. Средний результат. Ваша команда оказалась посередине: вы не самые быстрые, хотя пока и не самые медленные. Но стоит ли мириться с посредственным результатом? Начните активнее работать над повышением продуктивности и добивайтесь по-настоящему высоких показателей! 72–120. Требуются серьезные перемены. Пересмотрите свои подходы к организации командной работы и выполнению проектов. Первым делом сфокусируйтесь на улучшениях в той области, по которой баллы оказались самыми низкими, но и другие три не забывайте. Разобравшись с наиболее проблемным ключом, переходите ко второму с конца. Используя приведенный выше опросник, определите основные факторы, требующие вашего внимания, и посвятите дветри недели работе с каждым из них. Добивайтесь принципиального улучшения уровня компетенций вашей команды в каждой из ключевых областей. 48–71. Осторожно! Вашей команде необходимо как можно быстрее начать работу над повышением эффективности, потому что сейчас 40 Оценка эффективности работы команды вы тянете друг друга в пропасть. Вам срочно требуется начать развивать навыки командной работы. Если все члены команды оценили работу одинаково низко, стоит привлечь внешнего эксперта-фасилитатора: такие результаты могут быть следствием более глубинных проблем. Будущее вашей организации, а также карьерные перспективы каждого из вас зависят от деятельности вашей команды, так что приложите максимум усилий, чтобы повысить качество работы по всем 12 факторам ускорения; учитесь преодолевать поочередно каждый из ограничителей скорости. При необходимости вкладывайте средства и силы в обучение, найдите способы повысить уровень вовлеченности коллег в общую работу; смело меняйте принятые рабочие процессы и стратегии, чтобы сделать команду более эффективной. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛУЧЕННЫЕ БАЛЛЫ Сравните ваши результаты с теми, которые получили ваши коллеги. Обсудите баллы по каждому из четырех ключей, обращая особое внимание на самые высокие и самые низкие. Совместными усилиями вы должны определить, какие из четырех ключей — с­ лабейшие звенья в вашем рабочем процессе. После этого разберите подробнее каждый из них: сравните баллы по отдельным факторам ускорения и определите, в каких областях ваша команда пока недостаточно сильна. Еще более важными могут быть баллы, которые вы проставили соответствующим ограничителям скорости, — именно с них правильнее всего начать борьбу за повышение эффективности. Двигаясь снизу вверх, то есть начиная с наиболее проблемных областей, вы сможете последовательно внедрить процесс постоянного усовершенствования работы во всех областях вашей деятельности. Начинать можно в любой момент — и необязательно перед этим читать эту книгу от корки до корки. По мере чтения — особенно если ваши результаты теста оказались невысокими — делайте заметки и обсуждайте с коллегами возможные стратегии улучшения работы. Предположим в качестве примера, что 41 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ наиболее слабым звеном оказался четвертый ключ — «Технологии». Где именно вы теряете скорость: в коммуникациях, организации совещаний или следовании правилам? Какой именно ограничитель скорости оказался наиболее существенным? Я советую вам первым делом начать работу с теми факторами, которым большинство членов команды поставили минимальные баллы. А можно сразу составить программу действий на целый год: каждую неделю работать с одним из 48 ограничителей скорости, а также обратить внимание на вступ­ ление и обсудить выводы — и еще останется две недели на отдых. Как только вы добьетесь удовлетворяющих вас результатов в одной из областей, двигайтесь к другой и старайтесь достичь приемлемого уровня. Как правило, я советую клиентам первым делом начинать работу над теми аспектами, в которых вы и так уже хороши, то есть поднимать до максимума уровень в тех областях, где вы показываете высокие результаты, а не тратить силы на то, что вам пока не удается. Но работу с факторами ускорения я считаю исключением из этого правила, поскольку мешающие вам ограничители скорости тянут всю команду назад и не дают эффективно работать над поставленными задачами. КЛЮЧ 1 СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ Формирование отношений Управление конфликтами Укрепление целостности Эффективные совещания Со приблюд нят ени ых е пра вил 11 12 Команда Ук целрепл ост ени но е сти ие м вер га До олле кк Осознание ответственности 5 ие н а в ро ий и рм н Фо ноше от Управление конфликтами 4 1 2 3 Справедливое отношение — одинаково честное отношение ко всем коллегам, независимо от их положения в иерархии. Это крайне важное правило, поэтому поговорим о нем в самом начале. Итак, на старт, внимание... Одна из участниц моего семинара призналась, что могла бы быть гораздо более продуктивной, но ей кажется, что в компании к ней относятся несправедливо, поэтому она совершенно осознанно не старается работать с полной отдачей. Возможно, вы сейчас подумали: «Вот это да, я так никогда не поступлю!» Но мне кажется, что многие из нас готовы разделить эту логику. Если вы не почувствуете справедливого отношения к себе в рабочей среде, будете ли вы готовы выкладываться по полной или станете раздражаться и даже специально работать медленнее или меньше? Если вам кажется, что к другим членам команды относятся лучше, чем к вам, будете ли вы прилагать серьезные усилия? Когда человек видит, что его труд не ценят, то не испытывает гордости и нередко начинает работать спустя рукава: собственно, ради чего в такой ситуации напрягаться? В команде, где царит справедливое отношение, все следуют общим правилам. Да, иногда приходится брать на себя больше работы — скажем, если кто-то из коллег заболел, уехал в отпуск или вынужден был уйти с работы в силу личных обстоятельств. Но в целом ко всем членам команды относятся так, как они того заслуживают и как сами 45 Ключ 1. Справедливое отношение считают справедливым. В таких командах ко всем без исключения применяются единые стандарты, нет любимчиков, которым все сходит с рук. Все члены команды стараются проявлять искреннее уважение друг к другу. Для разрешения конфликтов используются хорошо известные всем процедуры и в целом поддерживается позитивная атмосфера, что обеспечивает достижение оптимальных результатов, причем не только на уровне вовлеченных в конфликт сторон, но и на уровне команды в целом. Независимо от того, кто вы — лидер команды или молодой ­сотрудник-практикант, — крайне важно, чтобы вы проявляли порядочное отношение ко всем коллегам и чтобы коллеги признавали ваше поведение таковым. От того, считают ли они вас порядочным человеком, зависит и их готовность работать с вами. Часто сотрудники не жалуются даже на очень требовательного руководителя, если считают, что он ведет себя правильно. Что бы вы сами предпочли: работать с жестким начальником, который обращается с вами справедливо, или с приятным и мягким человеком, который без конца что-то обещает, но ничего не исполняет или обращается с вами несправедливо? На уровне команды с ключом Справедливое отношение связаны три основных фактора ускорения. 1. Формирование отношений. С этого все начинается. Соблю­ дение принципов справедливости позволяет членам команды выстраивать друг с другом комфортные отношения. Все исходят из того, что каждый получает по заслугам и что в команде не может быть несправедливого отношения или фаворитов. В коллективе, где соблюдаются принципы справедливости, ко всем — начиная с лидера и заканчивая самыми молодыми коллегами и сотрудниками на нижних уровнях иерархии — применяются единые стандарты. Каждый старается относиться к коллегам по-доброму, и за счет справедливого отношения люди сплачиваются в настоящую команду. 46 Ключ 1. Справедливое отношение 2. Управление конфликтами. Когда в команде появляются независимые личности, конфликтов не избежать. Но сложные ситуации не всегда бывают помехой в работе, они могут идти на пользу делу. Мало того, полное единодушие иногда как раз вредит. Все члены команды должны быть готовы выразить собственное мнение и при необходимости вступить в спор с коллегами. При возникновении конфликтов нужно использовать эффективные процедуры их разрешения, которые позволяют достичь оптимального результата как с точки зрения вовлеченных лиц, так и с точки зрения команды в целом. 3. Укрепление целостности. По-настоящему здоровые и справедливые отношения формируются, когда команда превращается в прочный, но гибкий организм, состоящий из многочисленных элементов. Для формирования справедливых отношений важно, чтобы люди начали осознавать себя и коллег частью команды и научились опираться друг на друга. Случается, что команде приходится разделиться на небольшие группы или объединиться с другими командами для организации совместной работы. Если члены команды искренне стремятся использовать все три фактора ускорения, большинство начинают изо всех сил стремиться проявить себя и доказать, что заслуживают хорошего отношения коллег. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 1 ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ Отношения в рабочем коллективе определяются тем, как несколько сотрудников или подразделений ведут себя по отношению друг к другу. Считается, что сотрудники так или иначе находят общий язык. Это не значит, что вы обязаны дружить и проводить время после работы с коллегами. Но вы должны быть вежливыми и вести себя уважительно с теми, с кем сталкиваетесь в течение рабочего дня. Научившись сдерживаться, демонстрировать доброе отношение к другим, сохранять позитивный настрой, предлагать помощь и даже брать на себя ответственность в сложных ситуациях или когда руководителя нет рядом, вы укрепите отношения с коллегами. Давайте внимательнее посмотрим на четыре возможных ограничителя скорости, связанных с процессом формирования отношений в команде. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 1 К членам команды не применяются единые стандарты оценки Вы когда-нибудь присутствовали на совещании, где участники активно задают друг другу жесткие вопросы и часто неясно, кто среди них формальный руководитель? Я участвовала в таких встречах 48 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений в роли консультанта. На этих совещаниях собирались члены высоко­ эффективных команд, и отношения между этими людьми были настолько близкими, что все, не стесняясь, высказывались даже по самым сложным и спорным вопросам. Собравшиеся ждали друг от друга максимальной отдачи и не боялись призвать коллег к ответу в случае, если те не показывали ожидаемых результатов. Эти люди отлично справлялись с управлением деятельностью в рамках своей команды. Самоуправляемые команды эффективны и когда требуется упрочить отношения, и когда важно добиться одинаково справедливого отношения и применения единых стандартов оценки к каждому сотруднику. За счет этого негативное влияние ограничителя скорости сглаживается. Некоторые руководители считают, что такие самоуправляемые команды могут ослабить их личный авторитет. Бывает, что ситуация провоцирует коллег на агрессивное поведение по отношению друг к другу, в силу чего этот ограничитель скорости начинает по-настоящему мешать работе. При правильном использовании инструментов самоуправления команде удается быстрее добиться высоких результатов и роста эффективности работы. Получается серьезная экономия времени, при этом каждый имеет полное право высказаться. Чтобы команда могла управлять собственной деятельностью, а отношения укреплялись, лидер должен отойти в сторону. Это возможно, если он ощущает себя достаточно сильным и доверяет подчиненным, поскольку осознает их способности, а также достоинства и недостатки. Цель этого подхода — усилить команду изнутри, без вмешательства лидера (за исключением непредвиденных ситуаций), позволить ее членам самостоятельно решать, за что браться первым делом, и одновременно помочь им научиться доверять друг другу, помня о прошлых успехах каждого из коллег. Если лидер действительно хочет добиться одинаково справедливого отношения ко всем, он должен стать «первым среди равных», но осознавать ответственность в ситуации, когда команда сталкивается с серьезными проблемами и не выполняет поставленных задач. 49 Ключ 1. Справедливое отношение Тут возникает любопытный вопрос: если к лидеру относятся как к равному, то как сотрудникам вести себя по отношению к нему, когда он оказывается в состоянии конфликта с кем-то из коллег? Проблемы возникают и когда мы имеем дело с проектной командой, члены которой всегда подчиняются этому менеджеру. Во многих компаниях принципы самоуправления не одобряются и не применяются, но кое-­ где они все же прижились. Например, Тони Шей, СЕО знаменитой компании Zappos, занимающейся торговлей обувью в интернете, не раз рассказывал о внедренных им необычных, но эффективных рабочих процессах. Я понимаю, что подобные идеи могут совершенно не соответствовать позиции вашего руководства. Тогда при внедрении этого процесса вам нужно либо сформулировать конкретные правила действия в сложных обстоятельствах (мы поговорим об этом далее, когда будем обсуждать ограничитель скорости № 7), либо просто запомнить, что в некоторых ситуациях такой вот эгалитарный подход, предполагающий общее равенство, будет неэффективным. Самоуправление может не давать нужного эффекта и в рамках виртуальной команды, когда люди находятся в разных офисах и часто почти не знают друг друга, в силу чего им сложно добиваться необходимых изменений без помощи руководителя. Эти принципы все же можно внедрить и там, но нужно помнить, что в этом случае будет больше отклонений от стандартного подхода, чем когда все члены команды работают в одном офисе. Один из позитивных аспектов самоуправления связан с тем, что, когда команда сама контролирует свою деятельность, руководителю не приходится слишком пристально следить за работой каждого из подчиненных, в силу чего у него освобождается больше времени, чтобы заниматься другими важными вещами: находить новые интересные проекты для своей команды, выступать в роли коуча для кого-то из подчиненных, строить отношения с руководством организации или выполнять в рамках текущих проектов те задачи, которые по силам только ему. 50 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений В результате члены команды сами начинают контролировать выполнение друг другом поставленных задач и не перекладывают это на руководителя. В команде формируются единые стандарты качества работы, и никому из коллег не разрешается увиливать от дел. Такая команда вырабатывает иммунитет от излишней самонадеянности и безалаберности: в ходе совещаний коллеги регулярно обсуждают достижения друг друга и следят за тем, чтобы все придерживались единых стандартов, которые, разумеется, должны соответствовать принятым в организации подходам и принципам работы. Если кто-то из ваших коллег не выполняет свою работу, от этого страдают другие. В рамках самоуправляемой команды каждый имеет право высказаться на эту тему. Если вы замечаете, что результаты работы кого-то из сотрудников не соответствуют принятым у вас стандартам качества, поговорите с этим человеком, объясните, в чем заключаются ожидания коллег, и добейтесь нужных результатов без бесконечных напоминаний и объяснений. При этом нужно понимать: для получения высоких результатов необходимо наладить эффективный обмен информацией, чтобы все знали, что такое хорошая работа и как именно оцениваются результаты. Не забывайте, что чем выше результаты, тем более независимо начинает действовать сотрудник, хотя здесь возможны исключения (связанные с особенностями компании, взглядами лидера и другими факторами). Как правило, если вы показываете высокие результаты, вас вряд ли станут донимать по мелочам. Чем лучше вы работаете и чем чаще укладываетесь в отведенные сроки, тем реже вами будут пытаться руководить, благодаря чему и у вас, и у начальства останется больше времени на по-настоящему важные задачи. Если все сотрудники работают в полную силу и достигают поставленных целей, они могут рассчитывать на справедливое отношение. В большинстве случаев тот, кто не выполняет свою работу как положено, начинает хотя бы пытаться улучшить результаты, если вы обращаетесь к нему с уважением и в позитивном ключе, а не просто ворчите или даже угрожаете и оскорбляете. Вы наверняка начнете 51 Ключ 1. Справедливое отношение исправляться, если коллеги или руководители будут постоянно говорить вам о необходимости улучшить результаты. От тех, кого не особенно волнует мнение других, часто довольно быстро избавляются. Конструктивная критика со стороны коллег — отличная вещь: мы готовы менять поведение, потому что не хотим подводить команду. Чтобы стимулировать самоуправление в рамках команды, лидер может объявить весь коллектив ответственным за выполнение поставленных задач. Стороннему наблюдателю часто бывает сложно понять, кто чем в команде занимается или кто отвечает за ту или иную задачу, но коллеги это чаще всего неплохо представляют. Когда сотрудники сфокусированы на актуальных задачах, влияют на происходящее и осознают последствия своих и чужих действий, никому не приходится доделывать за теми, кто не прилагает достаточно усилий, и работа распределяется в целом более справедливо. Иногда люди начинают работать лучше после того, как другие заметили их недоработки и пристыдили их — конечно, это происходит, только если мнение других для таких работников что-то значит. Вообще, мнение коллег может оказываться гораздо более сильным мотивом к изменениям, чем любые формальные процедуры, дисциплинарные меры и даже оценка руководителя: люди начинают стремиться сделать максимум для своей команды, просто чтобы никого не подвести. Когда сотрудник, долгое время остававшийся непродуктивным, начинает задумываться об успехе всей команды, а не о собственных выгодах, он все больше вовлекается в общую работу и охотнее тратит время, чтобы помочь другим. Так возникает своего рода негласное соглашение, хотя его существование и не всегда открыто признается: члены команды все активнее поддерживают друг друга. Это мощный фактор, стимулирующий активную работу и обеспечивающий синергию, благодаря чему команде удается достигать все более серьезных результатов. Не скажу, что это всегда получается, но попытаться добиться такого негласного соглашения между коллегами определенно стоит: в случае удачи эффективность работы станет заметно выше. 52 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 2 Ворчуны и пессимисты Нет ли в команде человека, который отвечает «нет» на все предложения, даже не выслушав их до конца? Почему-то некоторые из нас действительно склонны отрицательно реагировать на любые чужие идеи, не разбираясь в деталях предложения. Такие вот негативно настроенные люди оказываются гораздо более неприятными и бесполезными, по крайней мере в краткосрочной перспективе, чем те, кто всегда и на все отвечает «да». Я называю этих людей критиканами по привычке: они обожают все отрицать и разносят в пух и прах любые новые идеи, не вникая в суть предложений. Критиканы по привычке встречаются везде, даже среди друзей или родных. Иногда подобным образом ведут себя продавцы и чиновники в государственных учреждениях (хотя грамотные руководители стараются не держать таких в своей команде). В профессиональной среде встречаются люди, любящие собирать и копить информацию, но не делиться ею, — и часто они начинают критиковать все подряд. Некоторым из них кажется, что благодаря такому поведению они приобретают хотя бы незначительную власть над коллегами, другие просто неверно понимают суть собственной должностной инструкции, а третьи ленивы, и им проще на все отвечать «нет». Иногда отличить негативно настроенного человека от того, кто искренне хочет помочь, можно, только если поработать с ним некоторое время в тесном контакте. Те, кто хочет помочь, совсем не обязательно первым делом скажут «нет», а вот критиканы по привычке, скорее всего, отвечают именно так. Еще одна примета: привыкнув все всегда критиковать, такие люди демонстрируют негативную реакцию и ведут себя неприятно практически в любых ситуациях. Им самим это часто совсем не выгодно, особенно если коллеги демонстрируют искреннюю готовность взяться за дело и довести его до конца. Безусловно, важно указывать на недостатки предложенных идей и обсуждать возможные проблемы. Не исключено, что предлагаемый 53 Ключ 1. Справедливое отношение подход и правда уже пытались реализовать и это не дало результата. С другой стороны, предложение, не сработавшее несколько лет назад, сейчас может оказаться вполне разумным, скажем, если появились новые технологии или изменился рынок. Как понять, не считают ли ваши коллеги вас излишне негативным и склонным на все говорить «нет»? Самый простой способ — спросить. Еще можно понаблюдать за их реакцией на ваши слова и оценки. Вашим мнением интересуются? Говорят ли вам, что вы реагируете чересчур негативно? Не слишком ли часто вы оказываетесь в состоянии неконструктивного конфликта с кем-то из коллег? Приведу пример. Я живу в штате Колорадо, в Хайленд-Ранч, в получасе езды от Денвера. Южнее, примерно в десяти минутах езды от нас, находится Дэниелс-Парк, куда ведет проселочная дорога, по которой в 1865 году ходили дилижансы. Сейчас вдоль этой дороги установлены щиты с информацией о том, что здесь происходило в те давние времена. Как-то раз я прочла, как именно было принято взимать плату за проезд в дилижансе. Меня это крайне удивило. Оказывается, существовало три класса, что само по себе странно, ведь все пассажиры дилижанса сидели рядом и никак не были отделены друг от друга. Нередко встречались участки, где дорога была разбитой или слишком каменистой, и лошадям было сложно тащить повозку, особенно в гору. Тут-то разница между классами становилась очевидной: пассажиры первого класса оставались на своих местах, пассажиры второго класса выходили, чтобы лошадям стало легче, а вот пассажиры третьего класса не просто выходили, но и толкали дилижанс в гору. Если команда по-настоящему продуктивна, лучшие сотрудники ведут себя как пассажиры третьего класса: именно они в сложной ситуации, образно говоря, выходят из дилижанса и толкают его в гору. Они не могут просто сидеть сложа руки, все критиковать, смотреть, как другие мучаются и стараются найти выход, даже посмеиваться и рассуждать о том, почему у коллег ничего не получится. Именно эти сотрудники берут дело в свои руки и действуют. 54 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений Бизнес порой переживает сложные времена, вы можете сталкиваться с проблемами, и, когда дело принимает крутой оборот, по-настоящему сильные начинают работать еще упорнее. Что лично вы можете сделать, чтобы помочь своей команде быстрее двигаться вперед? Конечно, выйти из дилижанса и толкать его! Не ведите себя как критиканы по привычке, которые всегда только жалуются, в то время как другие изо всех сил работают. Когда вам в следующий раз захочется ответить «нет» на чье-то предложение, остановитесь. Если отрицательная реакция стала для вас привычной, постарайтесь внимательнее слушать. Даже если предложение коллеги кажется вам бессмысленным, все же дослушайте до конца, а потом объясните, почему вы не согласны, и сформулируйте свой подход. Однако если вы не можете объяснить, почему предложение не сработает, лучше промолчите, иначе рискуете испортить отношения. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 3 Низкий моральный дух в команде Отлично, если в каждой команде есть человек, способный поддерживать бодрость духа! Мало что так нагоняет на нас тоску, как работа в коллективе, где все настроены пессимистично. Многие оказывались в подобной ситуации, а кое-кто находится в ней и сейчас — иначе общий уровень вовлеченности сотрудников в работу был бы гораздо выше2. Но с чем связана неудовлетворенность работой: с самой деятельностью или с людьми, которые нас окружают? Если вы недовольны работой и продолжаете мириться с ней лишь ради зарплаты, то вполне возможно, что причина именно в коллегах. Даже если вы не нашли пока работу своей мечты, не забывайте, что в большинстве случаев мы вольны выбирать, где нам работать. Еще мы сами решаем, быть ли нам счастливыми. Даже если вам сложно сохранять положительный настрой, постарайтесь сделать усилие, подняться над негативом и добиться успеха: не позволяйте себе чахнуть. Как? Возьмите на себя ответственность за моральный дух 55 Ключ 1. Справедливое отношение своей команды. Отличный способ сделать собственную жизнь счастливее — помочь в этом другим. Нередко мы заражаемся ощущением счастья от коллег, почти как гриппом! Разве это не прекрасный повод взять на себя заботу о моральном духе команды? Заставить себя радоваться Отличный способ изменить отношение к работе на более позитивное — осознанно полюбить ее. Это может быть непросто, и потребуются усилия, чтобы разглядеть те связанные с работой вещи, которые вызывают у вас энтузиазм. Сосредоточьте внимание на том, что в максимальной степени приносит удовольствие и пользу вам и всей вашей команде: скажем, на возможности трудиться без авралов, соблюдении поставленных сроков, эффективных операционных процессах. Научитесь ценить простые вещи, будьте благодарны за то, что у вас вообще есть работа. Знаете, где можно увидеть отличный пример такого отношения? Во всем, что связано с брендом Disney. Все в моей семье обожают фильмы этой студии, а в их парках Disneyworld и Disneyland я была раз пятнадцать. Это не так уж дешево, но мы любим туда ездить (во время последнего визита нашим детям было уже 20, 17 и 15): там всегда весело, и после поездки остаются отличные воспоминания. Перед всеми сотрудниками этих парков стоит одна задача: сделать все, чтобы посетители были счастливы. Это немного похоже на волшебство, но ­вообще-то ничего особенно сложного здесь нет. К примеру, если мы проезжаем мимо сотрудников, подстрига­ющих газоны, они всегда нам машут, а мы машем в ответ. Это происходит неслучайно: сотрудники парков точно знают, что клиентам нравится, когда на них обращают внимание, и приветствуют их. Что лично вы можете сделать, чтобы ваши коллеги почувствовали себя более счастливыми? Если люди счастливы, они с большим удовольствием выполняют свои обязанности, демонстрируют большую вовлеченность, готовы приложить дополнительные усилия, и благодаря этому команда движется быстрее. Поэтому старайтесь демонстрировать 56 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений коллегам позитивный настрой. Дело и правда в настрое, в отношении: важно искренне стремиться достичь результатов. Для начала можно приучиться смотреть на происходящее более оптимистично, регулярно подбадривать коллег и добавить немного самоиронии. Отмечайте сильные стороны членов вашей команды, говорите им приятные вещи, радуйтесь каждому достижению и призывайте других радоваться вместе. Успех приходит туда, где его ждут и празднуют. Попробуйте слегка оживить обстановку в рабочей зоне или зонах отдыха: используйте плакаты (подойдут даже всем давно надоевшие, с псевдомотивирующими фразами) или карикатуры, добавьте яркие предметы, предложите дурацкие состязания, шутки и призы — д­ елайте все, что считаете допустимым, чтобы коллегам стало радостнее. Плакаты хорошо бы время от времени менять, чтобы люди видели разные мотивирующие послания. Очень важно, чтобы всем членам команды эти затеи по-настоящему нравились, а если они поддержат вас в ваших усилиях, будет и вовсе отлично. Существует ли в вашей компании система поощрений, скажем, используются ли подарочные сертификаты, которыми можно наградить наиболее успешных сотрудников? Если нет, можете ли вы предложить и внедрить что-то подобное? К примеру, организовать совместное празднование какого-то события — дня рождения, юбилея компании или профессиональных достижений вашей команды в ресторане по­ близости? Можно даже устроить мероприятия после работы: чемпионат по метанию дротиков, турнир по боулингу или биллиарду, семейный выезд в местный парк развлечений. Кто-то определенно должен проявить инициативу. Может, это сделаете вы? ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 4 Неспособность взять на себя инициативу Мало кто из нас приходит на работу в организацию, намереваясь навсегда остаться на самых нижних уровнях иерархии. При наличии хорошего образования и опыта, поработав несколько лет в роли 57 Ключ 1. Справедливое отношение рядового члена команды и продемонстрировав правильный настрой, вы наверняка получите повышение и со временем дорастете до руководящей должности. Однако этого совсем не обязательно ждать долго. Вы можете взять на себя роль лидера в рамках своей команды в любой момент, когда почувствуете, что готовы к этому, даже не будучи начальником на бумаге. Люди по природе склонны ориентироваться на действия формальных и неформальных лидеров. Коллеги обращают внимание на ваше поведение, и вы вполне можете решить, что будете во всем подавать позитивный пример. Нам с Джоном, моим мужем, нравится кататься на велосипеде-­тандеме. Садясь на один велосипед, вы вынуждены двигаться в одном направлении, и, когда кто-то выбивается из ритма, это тут же чувствуется. Если один из нас начнет неправильно двигаться, мы можем не удержать равновесие и упасть. Когда мы действуем синхронно, то едем плавно и ровно. Джон сидит впереди и выбирает направление, рулит и при необходимости тормозит. Я сижу сзади и кручу свои педали, помогая велосипеду двигаться вперед, но у меня нет ни тормоза, ни руля, который позволял бы управлять движением (мой руль только для того, чтобы за него держаться). Иногда мы оказываемся в таких красивых местах, что я отвлекаюсь, перестаю следить за дорогой и просто наслаж­ даюсь видами Колорадо, а педали кручу лишь слегка. Пока мы едем по ровной дороге, моя халтура не очень заметна. Но если приходится подниматься в гору, я слышу, как Джон начинает пыхтеть, а потом кричит мне: «Эй, там, сзади! Поднажми на педали, а?» — «Ой, прошу прощения!» Этот пример — иллюстрация модели лидерства старого образца: лидер находится впереди, за ним следуют ведомые. Лидер принимает решения, крутит педали и задает направление движения, а его подчиненные занимают пассивную позицию и не влияют ни на скорость, ни на направление. Все решения лидер принимает сам и потом говорит каждому, что нужно делать, да еще и педали крутит за всех, кто может просто наслаждаться поездкой. И это совершенно несправедливо. 58 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений Иногда лидер может прикрикнуть на подчиненных: «Да что вы там, уснули? Давайте-ка поактивнее, черт возьми!» — и они слегка ускоряются, а потом снова возвращаются к привычному положению дел. Возможно, именно так обстоят дела в вашей команде. Может быть, вы зашли в тупик и позволяете своему лидеру вести вас, а сами не стремитесь взять на себя никакой серьезной нагрузки. Не забывайте, что команда начнет двигаться достаточно быстро, только если каждый как следует крутит педали. Когда ситуация позволяет, меняйтесь местами, садитесь на место лидера и берите основную нагрузку на себя. Все мы должны уметь действовать как лидеры, даже если наша должность не руководящая. Важно личным примером демонстрировать то поведение, какого мы ждем от других. Все чаще члены команды начинают вести себя не как подчиненные, а как партнеры лидера, а если ситуация позволяет, то и занимают место впереди. Один из коллег всегда следит за тем, чтобы команда двигалась в нужном направлении, а если дорога идет вверх, вы можете на время взять роль лидера на себя. Оказавшись на переднем сиденье тандема, вы волей-неволей должны взбодриться и пристально следить за дорогой, иначе рискуете во что-нибудь врезаться. Когда ситуация становится менее сложной, формальный лидер может позволить себе сидеть позади и просто крутить педали. Он продолжает оказывать своей команде поддержку, выступает в роли коуча, но не обязательно ведет всех за собой. Если вы и ваши коллеги проявляете инициативу и поддерживаете движение вашего общего велосипеда, то лидер может лишь наблюдать и при необходимости слегка корректировать ваш курс. Я видела, как такой подход работает на заводе компании Sherwin-Williams в Фернли: сотрудники одной из самоуправляемых команд сами составляли план работы на конвейере, а менеджер просто наблюдал и помогал решать возникающие проблемы. Примерно так же действуют родители: маленьких детей сажают, образно говоря, на заднее сиденье семейного тандема, а взрослые занимают место впереди. У меня трое детей, и все они уже получили собственные водительские права, то есть настала пора позволить 59 Ключ 1. Справедливое отношение им самим сесть за руль. Но и теперь, если мои дети сталкиваются с серьезной проблемой, я могу сесть за руль, выправить курс и лишь после этого вернуться на заднее сиденье и продолжить крутить педали. На каком сиденье вы? В интересах справедливости стоит время от времени меняться и пересаживаться то вперед, то назад. Кстати, это очень помогает укрепить отношения. Какой бы ни была ваша роль в команде, вы должны постоянно обмениваться информацией о том, куда вы движетесь и как добраться туда быстрее и с наименьшими рисками. Вместо того чтобы отгородиться от происходящего вокруг и погрузиться в собственную работу, ищите возможности оказаться впереди, на виду. Выбирайте оптимальную скорость движения, обеспечивая при этом максимальное качество работы, завершайте проекты как можно быстрее и беритесь за новые3. Если кто-то из коллег столкнул­ся с серь­ езной проблемой, предлагайте помощь и не бойтесь засучить рукава и взяться за практическую работу. В этом нет ничего постыдного. Начните мыслить и действовать как настоящий лидер. Старайтесь играть роль лидера на совещаниях, берите на себя руководство отдельными проектами или ответственность за выполнение задач. В конце концов, лучше всего мы учимся на практике! Что можно сделать, чтобы начать действовать как лидер? Вспомним некоторые важные характеристики любого лидера. Лидеры отлично умеют учиться на чужом примере. Они стараются перенять лидерские приемы у каждого, с кем им приходится работать. Подумайте, какое именно поведение вы считаете важным для хорошего лидера, а также вспомните, что лидеры ценят в своих подчиненных, а потом старайтесь все это использовать, чтобы добиться от коллег максимальной продуктивности. Лидеры поддерживают хорошие отношения с командой. Старай­ тесь получше узнать своих коллег, находите возможности для общения 60 Фактор ускорения № 1. Формирование отношений один на один. Это поможет вам понять, как лучше подойти к работе с каждым из них. Чем теснее у вас связи с коллегами, тем с большей вероятностью вам удастся найти способы решения возникающих проб­ лем. Разберитесь, как соотносятся ваши и их навыки и постарайтесь использовать все сильные стороны и таланты каждого для достижения целей, стоящих перед командой и организацией. Лидеры не боятся высказывать собственную точку зрения. Обязательно делитесь мнением о том, что происходит в вашей организации, и неважно, просит ли вас об этом формальный руководитель или нет. Своевременная обратная связь может изменить баланс сил в сложной ситуации или навести на мысль о более эффективном решении. Лидеры умеют уступать. Иногда имеет смысл отойти на второй план и поддержать предложение кого-то из коллег. Вы не можете всегда и во всем быть правы, так что не бойтесь признавать свою ошибку или неправоту. Лидеры отлично справляются со своей работой. Выполняйте все свои обязательства. Договорившись о чем-то с коллегами, придерживайтесь принятого решения, даже если на этапе обсуждения вы не полностью его поддерживали. Наиболее успешные лидеры умеют сотрудничать и добиваются именно того результата, которого от них ждут, причем быстро и эффективно. Лидеры делают больше, чем требует должностная инструкция. Выходите за рамки формальных обязанностей — так вы сможете выполнять свою работу быстрее, и люди это точно заметят и оценят. Настоящие лидеры не боятся, что кто-то из коллег проявит инициативу и возьмет на себя управление рабочими процессами. Они поддерживают стремление сотрудников и всей команды к развитию 61 Ключ 1. Справедливое отношение и знают, что скромность и самокритичность — это достоинства, а не слабости. Если вы видите, что такое поведение будет на пользу вашей организации, действуйте. Начните управлять работой над новой для вас задачей, чтобы получить ценный опыт. Покажите готовность и способность взять на себя дополнительные обязанности: организовывать, планировать, учить других на собственном примере. Вы можете подготовить себя к лидерской роли — все в ваших руках! ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ Как правило, настоящие профессионалы производят впечатление уверенных, независимых, способных взять на себя ответственность. Это особенно ярко проявляется в странах, где принято рассчитывать на себя4. Нет ничего удивительного в том, что, когда несколько чело­ век собираются в одну команду, между кем-то из них возникают неприязненные отношения, у кого-то не совпадают взгляды, люди спорят и критикуют друг друга, в силу чего возникают конфликты. Большинство из нас обязательно сталкивается с личными или групповыми конфликтами, которые ограничивают нашу скорость и из-за которых команды иногда вообще перестают функционировать. С другой стороны, когда конфликты замедляют нашу работу, мы вынуждены обдумывать и оценивать альтернативные точки зрения. Давайте обсудим четыре основных ограничителя скорости, связанных с конфликтами в команде. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 5 Неэффективные подходы к работе Когда вы работали в полном одиночестве, вообще без помощи со стороны? Если только вы не скромный художник, творящий где-нибудь 63 Ключ 1. Справедливое отношение на чердаке, ответ, скорее всего, — «никогда». Чем бы мы ни занимались, почти всегда в той или иной степени мы зависим от помощи и поддержки других. Даже люди, работающие в географически удаленных точках или поддерживающие лишь дистанционную связь с коллегами, все же входят в команды, хотя бы виртуальные или неформальные. В силу этого всем нам приходится время от времени испытывать напряженность в отношениях с коллегами, причем неважно, кто мы — лидеры или рядовые члены команды. Каждый из нас уникален, у нас разные характеры, мотивация, и все мы можем иногда друг друга раздражать. Возможно, с кем-то из коллег вам в последнее время сложно взаимодействовать. Если все остальные члены команды находятся в неплохих отношениях, а вы без конца с кем-то конфликтуете, стоит задуматься: может, причина проблемы — вы? Станьте образцом эффективного подхода к работе Вы когда-нибудь задумывались, что о вас думают коллеги? Ваше поведение, отношение к происходящему, репутация играют огромную роль в том, как строится взаимодействие с ними. Бывает, что люди прислушиваются к нам потому, что мы выше их по должности, но плохо, если ваш авторитет держится исключительно на формальной иерархии. Я хочу поговорить не о том, что важно аккуратно одеваться или поддерживать рабочее место в порядке, — есть гораздо более серьезные вещи, а именно ваше отношение к работе и личной эффективности. Поразмышляйте над следующими вопросами. —— Могут ли члены команды рассчитывать на вас и быть уверенными, что вы досконально знаете все детали работы и никогда ничего не забываете? —— Допускаете ли вы, что вашим коллегам страшно не хочется начинать с вами переписку, так как они почти уверены, что вы им не ответите? 64 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами —— Не превратился ли ваш стол в своего рода черную дыру, где навсегда пропадают документы, служебные записки и запросы? —— Случается ли вам тратить по полчаса на поиск того, что другой запросто найдет за тридцать секунд? Чтобы стать эффективным членом команды, нужно быть ролевой моделью, чье поведение хочется копировать. Не исключаю, что коллеги могут не прислушиваться к вашим словам, но они совершенно точно обращают внимание на то, как вы себя ведете. Оправдываете ли вы ожидания? Хуже человека, который приходит на работу, но, похоже, ничего не делает, может быть человек, который хватается за все подряд, но ничего не делает как следует. Напоминайте себе: «Я не могу делать все и сразу». Чем быстрее вы осознаете этот неприятный факт, тем лучше для вас. В погоне за лаврами офисного супергероя вы рискуете взять на себя слишком много. Чем активнее вы стремитесь участвовать в каждом проекте, тем меньше вы способны добиться серьезных результатов хоть в чем-то. Мы все понимаем, что бизнес-среда бывает жесткой и требовательной, но в большинстве случаев люди сами себя загоняют в ловушку и начинают просто тонуть в работе. Чтобы быть эффективным членом команды, учитесь определять приоритеты и фокусироваться в первую очередь на критически важных задачах. Если же вы постоянно будете безропотно браться за все новые поручения, хотя у вас и на прежние времени не хватает, то не сможете ничему уделять должное внимание, и это неизбежно спровоцирует конфликт с коллегами. Какие-то задачи делегируйте, на то, что кажется незначительным, и вовсе не тратьте времени и всегда фокусируйтесь на самом важном и срочном. Если вы вечно перегружены и измотаны, то начинаете пропускать сроки, не вовремя реагируете на запросы и становитесь источником напряжения. Если вы отвечаете на голосовое сообщение лишь через 65 Ключ 1. Справедливое отношение несколько дней или тратите недели на чтение коммерческого предложения, вряд ли можно сказать, что вы помогаете своей команде двигаться к цели. Сделайте одолжение и себе, и другим: определите приоритеты и наметьте реалистичный план действий. Ваши коллеги могут и не говорить вам напрямую о подобных проблемах, особенно если они вам подчиняются, но вполне возможно, что они при этом не делятся с вами ценными соображениями, о которых вам стоило бы знать. В западной бизнес-культуре люди стараются быть вежливыми, иногда даже излишне. Некоторые предпочитают не высказывать своего мнения открыто, так как опасаются неприязненного отношения. Ниже я привожу четыре важных соображения, которые, по мнению ваших коллег, нужно осознать. 1. Им важно, чтобы вы выполняли свою работу, причем как можно быстрее. Чаще всего над проектами трудятся целые команды, и нередко общая задача делится на несколько, которые решают отдельные сотрудники. Как правило, кто-то из коллег, выполнив свою часть проекта, делится с вами промежуточным результатом, вы продолжаете работать и к установленному сроку передаете результат другому коллеге — и так дальше по цепочке, чтобы проект был выполнен в срок. Удается ли вам соблюдать сроки? Не задерживаете ли вы других? Понимаете ли вы, что кто-то из коллег может из-за вас отставать от графика? Не случается ли вам на вопрос о том, когда вы закончите свою часть, отвечать что-то вроде «когда сделаю, тогда и сделаю»? Старай­тесь не допускать такого поведения. Цените время своих коллег так же, как цените свое! 2. Они устают от вашего постоянного недовольства. Не слишком ли часто вы жалуетесь и критикуете? Постарайтесь сформировать более позитивное отношение к ситуации, ведите себя дружелюбно, активнее общайтесь с коллегами. Если вы привыкли все время жаловаться, возьмите за правило специально 66 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами говорить что-нибудь позитивное, хотя бы время от времени. Проявляйте инициативу и старайтесь добиться необходимых улучшений. Ищите возможности для развития, не сдавайтесь перед лицом неудач и не тратьте времени понапрасну. Ваше негативное отношение мешает вашим коллегам, заставляет их видеть происходящее в черном цвете, не дает работать с максимальной эффективностью. 3. Вы ведете себя слишком шумно. На моей памяти никто не жаловался на коллегу или руководителя, потому что тот слишком тихий, а вот жалоб противоположного характера я слышала предостаточно. Если вы работаете в общем пространстве, а не в отдельном кабинете, не забывайте ставить телефон на беззвучный режим; не используйте громкую связь во время телеконференций; слушая музыку, не прибавляйте звук. Прекратите ходить по коридору и громко разговаривать прямо за дверью помещения, в котором работает ваша команда! Учитесь проявлять чуткость и старайтесь замечать ситуации, в которых вы определенно мешаете другим. Ваши коллеги наверняка станут работать более продуктивно, если вы не будете их отвлекать, — да и вы сами больше успеете. 4. Вы не можете знать все на свете. Вместо того чтобы принимать решения единолично (даже если вы руководитель), спрашивайте у коллег их мнение, старайтесь открыто выслушивать их предложения, внедряйте интересные идеи. Принимая решения, мы инициируем перемены. Люди охотнее поддерживают изменения, если видят, что их мнение тоже учтено. Проводите совместные совещания в формате мозгового штурма, обсуждайте, как лучше подойти к выполнению текущих проектов. Как можно быстрее отвечайте на сообщения и перезванивайте. Обязательно признавайте заслуги подчиненных! 67 Ключ 1. Справедливое отношение Этот перечень можно продолжить Я перечислила лишь четыре распространенных типа жалоб на руко­ водителей, которые мне приходилось слышать. Мы можем узнать от коллег немало интересного, если станем к ним прислушиваться, — хотя то, что мы услышим, может нам и не понравиться. Если вам интересно, о каких своих желаниях коллеги не решаются сообщить, обсудите это с тем, кому доверяете, и попросите дать вам обратную связь: «Что я могу сделать, чтобы все мы стали быстрее двигаться к цели?» ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 6 Члены команды никогда ни о чем не спорят Хотите верьте, хотите нет, но мне приходилось сталкиваться с коман­ дами, члены которых практически всегда со всем соглашаются. Чаще всего в таких командах кто-то один доминирует над всеми, и коллеги предпочитают принять предложение этого человека, чтобы не ввязываться в конфликт и не получить жесткого ответа. Но те, кто столь бездумно поддерживает все предложения, определенно вредят своим коллегам — ведь такое отношение подавляет инициативу, снижает вовлеченность, убивает эффективность. Приведу три основные причины, по которым споры и даже ­конфликты могут быть полезны. Ваши коллеги могут знать о чем-то больше, чем вы Я не утверждаю, конечно, что участники команды должны биться насмерть, отстаивая свою точку зрения, но нередко споры бывают полезны. Важно, чтобы время от времени кто-то говорил: «Я не уверен, что мы выбрали оптимальный путь, и вот почему…» Даже гениям случается ошибиться. Скажем, Эйнштейн не признавал квантовой теории, но прошло сто лет, и она стала основой всей 68 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами современной электроники. Большинство новаторских идей требуют проработки, прежде чем их можно будет принять или отвергнуть: обсуждение позволяет оценить разумность предложения, выявить его недостатки или собрать больше информации. Вам просто необходимо знать точку зрения других, чтобы понимать, где вы действуете неправильно или неоптимальным образом. Вот пример: во время одного из недавних перелетов я попросила стюардессу принести мне водку с тоником. Мне долго не удавалось открыть бутылку. Пришлось побеспокоить соседа и попросить его помочь. Он героически пытался сдвинуть крышку с места и, кажется, даже порезался, но ничего не выходило. Мы улыбнулись друг другу, готовые признать поражение: похоже, крышка намертво прилипла, и нужно было просто взять другую бутылку. Я нажала на кнопку вызова стюардессы. Она взяла бутылку, перевернула ее вверх дном и несколько раз довольно сильно ударила ею по столику, а потом легко отвинтила крышку. Мы были просто потрясены! Стюардесса объяснила с улыбкой: «Я этот фокус давно выучила. Пузырьки создают давление в верхней части бутылки, а если постучать, они лопаются, и крышка легко отвинчивается». Я посмотрела на своего соседа — он тоже был изумлен: «Пузырьки?» Он ведь не выглядел слабаком. Вот так и в командной работе: у кого-то есть знания или идеи, которых нам не хватает. Сколько бы усилий мы ни прилагали, без помощи более опытного коллеги ничего не получится. Когда каждый член команды вносит свой вклад, а решения принимаются сообща, на основе открытого обсуждения, продуктивность растет, команде удается достигать все более впечатляющих результатов, а отношения становятся даже более здоровыми. В последнее время появился любопытный термин — «творческая полемика». Если в вашей команде этого не наблюдается, попробуйте создать соответствующие условия. Предложите собственные идеи на всеобщее обсуждение — и пусть коллеги следуют вашему примеру. 69 Ключ 1. Справедливое отношение Когда становится ясно, что вы неправы Встречаются люди, которым просто необходимо всегда и во всем доказывать собственную правоту. Ваша задача — помочь своей команде преодолеть подобное отношение. Чтобы команда смогла двигаться к поставленным целям с максимальной скоростью, нужно научиться слушать друг друга и понимать позицию каждого ее члена. В любой ситуации старайтесь найти решение, которое можно было бы быстро реализовать. Помогайте другим сотрудникам лучше разобраться в том, каковы ценности, миссия, видение команды. Ставьте достижимые цели, призывайте окружающих высказывать собственную точку зрения и даже не соглашаться с вами. Нередко нам удается достичь гораздо более впечатляющих результатов именно благодаря тому, что коллеги не готовы безоговорочно соглашаться друг с другом и стремятся найти оптимальное решение. В ходе работы над книгой я обязательно отправляю одну из версий рецензентам, которые безжалостно расправляются с текстом, присылают массу комментариев и предложений моему редактору, а тот собирает все это и передает мне. Я же и не думаю отбиваться от критики или обижаться: я очень признательна за обратную связь, ведь благодаря ей текст становится только лучше. Любые замечания и предложения помогают мне в работе, и в результате получается книга, которую люди готовы покупать, читать и рекомендовать другим. Вспомним Билла Гейтса и Стива Джобса — наверное, самых заклятых друзей в сфере компьютерных технологий в период с 1980-х по 2000-е. До смерти Джобса и они, и их компании находились в состоянии непрекращающегося соперничества. В результате выиграли мы все: благодаря конкуренции нам доступны компьютеры и смартфоны, в тысячи раз мощнее электронных числовых интеграторов и вычислителей ЭНИАК*, занимавших когда-то целую комнату. * ЭНИАК (Electronic Numerical Integrator and Computer, ENIAC) — первый электронный цифровой вычислитель общего назначения, который можно было перепрограммировать для решения широкого спектра задач. 70 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами Не стоит спорить просто ради спора, но если вам действительно есть что сказать, то ставить под сомнение предложения коллег можно и нужно. При необходимости признавайте собственную неправоту и будьте готовы менять стратегию. В каких-то случаях команда примет сторону коллег, в других поддержит вашу точку зрения. В некоторых ситуациях каждый из вас решит остаться при своем мнении. Пока дискуссия остается вежливой и конструктивной, вы имеете шанс достичь лучшего результата. Спасайте ситуацию, а проблему решите позже Вот представьте: ваша команда занимается крупным проектом и не укладывается в сроки. Вы раздражены и хотите знать, в чем дело, кто всех подвел, почему не попросил о помощи, пока еще было время? Где система дала сбой? Не стоит тратить время на выяснения, пока ситуация остается сложной. Никто из членов команды не должен искать козлов отпущения. Сообщите всем, что разбираться с причинами проблемы вы будете после выхода из кризиса, а пока главное — собраться и завершить проект по возможности на мажорной ноте. Когда дело будет сделано, вы обязательно соберете всю команду, обсудите произошедшее и решите, что нужно сделать, чтобы подобных ошибок больше не было. При таком подходе вы сможете спокойно завершить проект, и работа не пострадает от конфликтов и трений между сотрудниками. Конфликт может стать отличным управленческим инструментом, если знать, как его использовать. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 7 Неспособность договориться по принципиальным вопросам Практически никому из балерин, впервые танцующих, скажем, в «Лебедином озере», не удается исполнить свою партию идеально, 71 Ключ 1. Справедливое отношение а у начинающего писателя редко первая же книга оказывается выдающейся. По этой же логике не стоит рассчитывать, что недавно сформированная команда быстро и без серьезных усилий станет работать с максимальной продуктивностью. Практически всегда существует некий период накопления информации, когда коллеги знакомятся, определяют комфортные друг для друга границы и формы взаимодействия, выясняют, где заканчиваются или пересекаются зоны ответственности каждого из них, а нередко и осваивают новые навыки. Прежде чем начнется по-настоящему продуктивная деятельность, может пройти какое-то время. Но если в команде не существует единых правил совместной работы и ее члены пытаются нащупать их опытным путем, наверняка начнутся конфликты. У вашей команды есть принципы, благодаря которым коллеги могут продуктивно работать? Без таких принципов сотрудники могут не до конца понимать друг друга, а безобидные обсуждения — превращаться в настоящие конфликты. Всем командам важно иметь в своем распоряжении стандартные инструменты, позволяющие выявлять, оценивать, разрешать серьезные конфликты. Стоит потратить время и выработать приемлемые для всех правила поведения, и хорошо бы это сделать на начальном этапе. Такой перечень правил можно даже напечатать и всем раздать, чтобы каждый прочел и впоследствии никто не мог бы сказать, что не знал или не видел. Получится своего рода конституция вашей рабочей команды. Когда соберетесь с коллегами для обсуждения, начните с мозгового штурма и сформулируйте базовые правила, в частности: никого не оценивать и не обвинять; предлагать только нейтральные идеи, применимые к любому члену команды. Можно подойти к работе иначе: пусть вначале каждый из коллег самостоятельно сформулирует несколько предложений, а перед общей встречей соберите все в единый перечень. Такой индивидуальный мозговой штурм без участия команды нередко бывает более эффективным, чем групповая работа. Как бы то ни было, фундаментальные правила должны определять, какое поведение считается в вашей команде приемлемым. Стоит сделать акцент на том, что необходимо вежливо относиться к другим, поддерживать коллег и делиться информацией, а также работать 72 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами без перебоев и авралов. Можно даже пригласить того, кто сможет организовать и провести для вашей команды сессию по выработке фундаментальных правил работы. Вот какие пункты могут оказаться в перечне основных правил: —— не злоупотреблять технологиями и гаджетами; —— уважать идеи всех коллег; —— давать коллегам возможность развивать собственные идеи; —— помнить о вежливости даже в разгар спора; —— в случае разногласий объяснять свою позицию ясно и аргу­ментированно; —— предлагать варианты решения проблемы; —— признавать чужие заслуги; —— искренне и всецело поддерживать принятые командой решения. Свод фундаментальных правил — ваш рецепт успеха для любых встреч, совещаний и вообще любого взаимодействия. Попробуйте использовать предложенный мной список, а в ходе дальнейшей работы не забывайте делать акцент на взаимном уважении. Какой бы перечень у вас ни получился, вы должны ответственно отнестись к соблюдению принятых вашей командой правил и не позволять никому из коллег их игнорировать. Наиболее эффективные команды умеют гасить напряженность в отношениях еще до того, как она начинает вредить работе и уж тем более становится заметной со стороны. Хочу подчеркнуть, что свод фундаментальных правил ни в коем случае не формулируется раз и навсегда, — пусть этот документ остается живым, рабочим. Смело вносите в него исправления, если обстоятельства будут меняться. У скучных команд скучные результаты Вы вполне можете спорить и выражать несогласие, оставаясь вежливыми и придерживаясь правил поведения. Нужно научиться ценить конструктивные конфликты — ведь они позволяют добиться 73 Ключ 1. Справедливое отношение позитивных изменений. Без этого работа вашей команды неизбежно замедлится, а продуктивность снизится. Как и во многих других случаях, здесь вам очень помогут навыки коммуникации. Ваши коллеги не должны бояться разногласий, и, если им есть что предложить в качестве альтернативного решения обсуждаемой задачи, они должны иметь возможность это сделать. Спор ради спора смысла не имеет, но благодаря тому, что кто-то не побоялся занять позицию адвоката дьявола, может начаться конструктивное обсуждение. Скажем прямо: перемены отнюдь не должны вам нравиться, и вы не обязаны всегда их поддерживать. Все же старайтесь сделать все, что в ваших силах, чтобы необходимые изменения были успешно реализованы. Пока вы остаетесь членом команды, вы должны поддерживать коллег. Несколько лет назад мы с отцом ходили на игру команды Denver Broncos*. Мы сидели так близко, что отлично слышали, как Пейтон Мэннинг, их знаменитый квотербек, отдавал команды во время ро­ зыгрыша мяча. А теперь представьте, что было бы, если бы нападающий ответил ему: «Ну, не знаю, Мэннинг, ты какой-то бред предлагаешь! Мне кажется, ты должен кого-то другого выбрать. Почему это я должен перехватывать? Я вообще не собираюсь тут убиваться, так как с тобой совершенно не согласен, и ставить блок я не стану. Если у тебя перехватят мяч, это твоя проблема». Или даже так: «Твоя стратегия не сработает, поэтому я тут постою, попью пока, передохну — и ­посмотрю, как вы, дурачки, будете пытаться забить. Вернусь, когда ты придумаешь что-­ нибудь получше». Такой игрок тут же окажется на скамейке и наверняка вылетит из команды. Футбо­листы разыгрывают стратегию, даже если она лично им не нравится. Когда я вошла в совет директоров Национальной ассо­циации профессиональных спикеров, мы во время обсуждения внесенных предложений нередко подолгу спорили и с большим трудом принимали решения. Но потом мы единодушно отстаивали их в любых * Denver Broncos — профессиональный футбольный клуб, выступает в Национальной футбольной лиге (имеется в виду американский футбол). 74 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами обсуждениях с коллегами по ассоциации. Никто из нас не позволял себе высказываний вроде: «Я вообще-то с этим не согласен, но эти умники из совета так решили». Я не говорю, что и вы, и члены вашей команды обязаны забывать о собственных интересах или взглядах, но стоит помнить, что вы работаете не только ради удовлетворения своих потребностей, но и на благо всего коллектива. Конфликты неизбежны, и каждый из нас должен стараться как можно более открыто делиться информацией, не отказываться от сотрудничества с коллегами и соблюдать основополагающие правила работы. Не стремитесь ввязываться во все споры и обязательно одерживать верх; по мелочам можно и уступить, руководствуясь более важными соображениями и оставаясь в рамках, определенных командой в качестве фундаментальных принципов сотрудничества. Чтобы команда оставалась эффективной, ее участникам не обойтись без компромиссов, умения сопереживать и понимать друг друга и готовности соблюдать принятые ее же членами стандарты поведения. Вы можете сообща сформулировать основные правила, чтобы в дальнейшем быть уверенными, что все мнения и идеи будут оценены по достоинству. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 8 Недостаточная слаженность распределенной команды Прошли те дни, когда все сотрудники команды или подразделения компании всегда находились в одном и том же здании или даже в одном рабочем пространстве. Теперь нам приходится учиться взаимо­действовать с коллегами, находящимися на другом конце света, и работать в составе виртуальных команд. Возможно, кто-то тоскует о старых добрых временах, но я считаю, что нынешнее состояние дел — естественный результат изменений профессиональной среды: общество эволюционирует в ходе социального и технологического развития. Современные технологии позволяют многим из нас работать 75 Ключ 1. Справедливое отношение практически из любой точки мира и оставаться частью команды — важно лишь быть уверенным, что коллеги как следует выполнят свою часть работы и во всем будут следовать единым правилам. Полностью виртуальных, или распределенных, команд (эти термины в целом синонимы) пока не так много. Но они начинают встречаться все чаще, особенно в небольшом бизнесе вроде моего, где важно иметь возможность привлечь к работе ценного сотрудника, даже если он живет в другом городе или стране, оставаясь при этом в рамках бюджета. В большинстве онлайн-компаний, начиная с таких гигантов, как Amazon, есть сотрудники, работающие вне основного офиса: скажем, разработчики, специалисты по составлению технической документации или ассистенты. Члены команд не находятся в одном помещении, но все же им удивительным образом удается работать сообща. Что же помогает сохранить работоспособность виртуальных команд? У меня есть на этот счет пять советов. 1. Старайтесь время от времени встречаться лично. Этот совет может показаться нелогичным, ведь суть распределенных, или виртуальных, команд как раз в том, чтобы сотрудники не были вынуждены встречаться. В некоторых случаях организовать личную встречу практически невозможно: если ваш дизайнер живет в Японии, а вы сами в Хьюстоне, вы можете и вообще никогда в жизни не увидеться. Но все же только при личном общении можно как следует узнать человека. Поэтому, если вы оказываетесь неподалеку от места жительства кого-то из коллег, постарайтесь встретиться и, скажем, вместе пообедать. К примеру, у меня есть родные в Сан-Антонио, и когда я там оказываюсь, то всегда приглашаю на обед кого-то из коллег, живущих в тех местах. 2. Договоритесь о правилах совместной работы. Важно, чтобы все знали, перед кем и когда они отчитываются. Иногда 76 Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами кажется, что гораздо удобнее обратиться к кому-то в обход установленных правил, но это может приводить к путанице и искажать сложившуюся систему приоритетов. Если вы находитесь в разных часовых поясах, важно понимать, когда можно обращаться к каждому из коллег и кого именно стоит вовлекать. Например, нужно наладить работу так, чтобы в ваше отсутствие работающие в вашем проекте редактор и графический дизайнер отправляли выполненную работу кому-то из ваших менеджеров и не ждали, пока вы вернетесь из командировки. 3. Выстраивайте как можно более четкие схемы коммуни­ кации. Думаю, что у каждого из нас найдется история о том, как кто-то из коллег неверно понял задачу или не сверился с инструкцией и все сделал не так. На исправление подобных ошибок может уходить масса сил, особенно если времени у вас в обрез. Старайтесь формулировать задачи как можно более четко и напоминайте коллегам правило, которое очень любят школьные учителя: прежде чем отвечать на вопрос, дочитайте его до конца. Всех нас страшно раздражают ситуации, когда мы пишем детальнейшие инструкции — а кто-то из коллег позволяет себе читать их в лучшем случае по диагонали, в результате чего делает не то или не так. 4. По возможности старайтесь не ставить жестких сроков выполнения работы. Сотрудники, находящиеся на большом расстоянии, но использующие результаты работы друг друга, должны находить компромиссные решения для организации совместной деятельности. Можно регулярно обмениваться электронными письмами или использовать онлайн-ресурсы для обмена файлами (Google Docs или что-то подобное), чтобы коллега мог в удобное для него время получить выполненную вами часть работы и продолжить с нужной точки. Если вам требуется что-то обсудить, договаривайтесь об удобном для всех 77 Ключ 1. Справедливое отношение времени звонка в Skype. Возможно, кому-то из вас придется для этого встать пораньше, но тут уж ничего не поделаешь: таковы особенности работы виртуальной команды. По возможности меняйте время таких звонков, чтобы не получалось, что подстраиваться под других всегда приходится кому-то одному. 5. Ищите способы преодолеть языковой барьер. Попробуйте привлекать для общения Google Translate и старайтесь использовать в электронной переписке поменьше сленга и разговорных выражений, подбирайте как можно более простые формулировки. Виртуальные и эффективные Все эти приемы помогут упростить работу виртуальной команды — не важно, руководитель вы или рядовой сотрудник. Даже если вы пока не работаете с коллегами, находящимися на другом конце страны, вам с большой вероятностью придется это сделать в будущем, и тогда мои советы обязательно пригодятся. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 3 УКРЕПЛЕНИЕ ЦЕЛОСТНОСТИ Добиться слаженной работы над общими задачами всей команды не так-то просто. В группах, где собирается больше четырех-­пяти человек, часто возникают разногласия даже относительно того, куда пойти обедать. Каждому из коллег важно в той или иной мере удовлетворить собственное самолюбие, поэтому нередко возникают споры по самым разным вопросам — и единодушия не добиться, если не уметь уравновешивать все эти настроения и стремления. Все мы стараемся придерживаться справедливых принципов и давать каждому возможность высказаться, поэтому нам то и дело приходится вступать в дискуссии и переговоры. Давайте не забывать главного: после того как общее решение принято, все члены команды должны двигаться в одном направлении. Во многих ситуациях правильнее всего прилагать максимум усилий для достижения компромисса, выявляя и обсуждая в ходе работы все возможные опасения и сомнения. В научном мире принято регулярно публиковать в профильных журналах отзывы на работы коллег. Так же и мы, открыто обсуждая возможные недостатки каждой из рассматриваемых идей, не даем никому из членов команды доминировать. Если все со всем соглашаются и бездумно поддерживают любые предложения, то теряется возможность услышать и обсудить альтернативные точки зрения. 79 Ключ 1. Справедливое отношение Члены по-настоящему сплоченной команды готовы вместе размышлять, обсуждать и принимать решения. При этом никто не стремится любой ценой отстоять свою идею. Обсуждения могут проходить непросто, но, если никто ни с кем вообще не спорит, это должно настораживать. К счастью, в вашем распоряжении есть немало разно­ образных инструментов, помогающих членам команды сплотиться, научиться уважать друг друга, узнать о сильных и слабых сторонах каждого из коллег и уверенно двигаться вперед. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 9 Отсутствие единодушия В прошлом году я узнала о концепции так называемого боевого транса, давно и хорошо известной в социологии и военной среде, где я выросла. В психологии же это явление стало обсуждаться сравнительно недавно5. В разных отраслях науки эта концепция имеет разные названия, и часто она применяется при анализе деятельности групп, не имеющих лидера. Предполагается, что в состоянии боевого транса люди утрачивают собственную индивидуальность и действуют исключительно как часть группы. Группа начинает вести себя как единый организм, не знающий ни страха, ни боли. Люди ощущают готовность пожертвовать собой ради других или «чего-то более важного, чем собственная жизнь». С помощью определенных ритуалов человека можно погрузить в состояние такого транса, и это отличный способ помочь команде двигаться быстрее. Прикладная польза этой концепции очевидна для военных. В этом контексте эксперты используют понятия «боевой дух» или «командный настрой», обозначая психологические характеристики человека, позволяющие перейти в состояние боевого транса. В последние столетия в армейских подразделениях многих стран прилагаются усилия по поиску факторов, способствующих быстрому достижению этого состояния: солдаты подвергаются жестким испытаниям, в ходе которых их психика ломается и из которых они выходят новыми людьми. Для 80 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности адаптации солдат к бою регулярно используются строевая подготовка, речевки и боевые лозунги, даже совместные танцы, попойки или громкая игра на барабанах, а в последние годы еще и прослушивание электронной и тяжелой музыки6. Боевой транс применяется в армии давно и успешно: широко известны истории и о трехстах спартанцах и сражении при Фермопилах, и о древних скандинавских берсерках*. В последние годы в армейских подразделениях регулярно проводятся массовые танцевальные вече­ ринки с тяжелой музыкой. Нельзя ли использовать эти стратегии и в бизнесе? В конце концов, многие изобретения, возникшие в армии, успешно применяются и в других сферах. Военные хитрости в гражданской среде Много лет назад, когда мобильная связь не была еще такой качественной и доступной, как сейчас, я поехала в Южную Дакоту и сообщила Джону, своему мужу, телефон гостиницы, в которой собиралась остановиться, а также номер комнаты. Он обязательно должен был мне позвонить: наш младший сын Джеймс отказывался засыпать, не поговорив со мной. В условленное время муж не позвонил, и я решила, что он на что-то отвлекся. Прошел час, звонка так и не было, и я позвонила сама. Разговор получился примерно такой. — Привет! — сказала я мужу. — Я тут жду, когда вы мне позвоните, чтобы поговорить с Джеймсом. У вас там все в порядке? — Что? — не понял муж. — Джеймс же с тобой говорил. — То есть как это? Вообще-то нет, я с ним не говорила. — Ну как же, говорила, конечно. — Да нет же... Мы оба довольно долго молчали. * Берсерк — воин, который посвятил себя богу Одину. Перед сражением берсерки намеренно приводили себя в возбужденное состояние (возможно, с помощью психотропных веществ), чтобы в бою быть неистовыми и агрессивными. 81 Ключ 1. Справедливое отношение — Бог ты мой! — воскликнул мой муж. — Я же забыл сказать ему номер твоей комнаты. Парень, видимо, поговорил с кем-то из сотрудников гостиницы! Отсмеявшись, Джон рассказал мне, как было дело: он набрал номер гостиницы и передал трубку Джеймсу. Когда кто-то из гостиничных служащих ответил, наш сын начал рассказывать вначале о заусенце на пальце, потом еще что-то из новостей, а потом сказал: — Ну пока, мамочка, — и, повесив трубку, пошел спать, полностью уверенный, что поговорил со своей мамой. Я взяла корзинку с фруктами, которую получила в тот день в подарок, и пошла вниз. — Не вы ли говорили только что с незнакомым маленьким мальчиком по телефону? — спросила я сотрудницу у стойки регистрации гостей. — Да, я. Это ваш сын? Совершенно очаровательный мальчик! По голосу очень похож на моего сына. Я даже прослезилась, вручая ей фрукты. Потом мы еще раз хором пересказали друг другу всю историю и отлично посмеялись. В тот момент мы обе определенно находились в состоянии боевого транса: когда-нибудь кто-нибудь выслушает сына этой отзывчивой женщины или поможет ему так же, как она только что помогла моему. Как использовать психологию боевого транса Среди военных популярны песни групп Manowar* (Warriors of the World) и Crüxshadows** (Winterborn). Не думаю, конечно, что в гражданских организациях согласятся крутить подобные мелодии по внут­ реннему радио или проводить танцевальные вечеринки, чтобы погрузить сотрудников в состояние боевого транса. Да и военные речевки * Американская хеви-метал-группа. Известна воинской тематикой и эстетикой своих песен, приверженностью «истинному металлу» и частым обращением к сканди­ навской мифологии. ** Американская дарквэйв-группа. Для нее также характерно обращение к мифо­ логии — греческой и египетской. 82 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности вряд ли можно использовать в корпоративной среде. Но некоторые элементы концепции боевого транса все же можно применять для сплочения сотрудников, чтобы каждый был готов поработать на благо команды, приложить больше усилий в сложные времена или помочь коллегам, когда те не справляются. В таких командах все уверены друг в друге: один за всех — и все за одного. В рамках выездных командных сессий можно делать акцент на ценности самой команды и в меньшей степени уделять внимание интересам и задачам отдельных сотрудников. Если проводить такие мероприятия чаще, чем раз в несколько лет, и как следует подходить к их подготовке, вы наверняка увидите результат. При этом не менее важно ценить индивидуальный вклад каждого из сотрудников. И вряд ли, конечно, кому-то удастся настолько сплотить ваших сотрудников, что они совсем забудут о собственных интересах, как это бывает иногда в военных подразделениях. Все-таки офисные сотрудники — это не военные. Старайтесь сделать все возможное, чтобы ваши коллеги чувствовали себя полноценными членами команды, и помогайте каждому почувствовать ценность командной работы. Для этого можно даже придумать боевой клич, если нужно! ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 10 Излишнее единодушие Вряд ли кто-то станет спорить со следующим утверждением: «Культура, основанная на стремлении к консенсусу, — это позитивное явление». Но когда это стремление доводится до абсурда, команда лишается гибкости, поскольку по всем вопросам пытается добиться полного единодушия. Получается, что чрезмерное стремление к консенсусу порождает полный разлад в работе. Однажды меня пригласили выступить на совещании руководства одной крупной компании, которая занимается производством потребительских товаров. Собравшиеся считали, что решения в их организации стали приниматься слишком медленно: часто было 83 Ключ 1. Справедливое отношение не до конца ясно, за кем последнее слово, и команда тратила слишком много времени на обсуждения и споры. Одни руководители пытались добиться поддержки от других и не решались без этого двигаться вперед. В некоторых культурах подобное стремление к консенсусу может считаться разумным, но оно определенно мешает делу в нашей бизнес-среде, где важна скорость принятия и выполнения решений. Компания стала похожей на громадную, неповоротливую океанскую яхту. В этом нет ничего удивительного. Мы все время слышим, как важно уметь работать в команде: от «играйте вместе» до «твоя оценка будет зависеть от того, какой вклад ты вносишь в общую работу в классе». В этом нет ничего плохого, ведь детство — это своего рода репетиция взрослой жизни. Задача детей — играть и учиться, потому что в ходе этих занятий они осваивают общепринятые культурные нормы, учатся общаться с другими, а также начинают понимать, чего от них ждут взрослые. Дети готовятся к тому, что им придется работать и зарабатывать, а в рабочей среде мы действительно чаще всего вынуждены взаимодействовать с другими. С другой стороны, во многих культурах7 акцент делается на умение быть, образно говоря, моторной лодкой, а не яхтой: человек учится рассчитывать на себя, при необходимости браться за работу, от которой отказались другие, изо всех сил стремится к достижению цели. По опыту я вижу, что такое отношение к жизни свойственно предпринимателям и тем, кто работает на себя. Не во всех случаях требуются исключительно командная работа и командное принятие решений. Иногда на достижение полного консенсуса приходится тратить слишком много времени и сил. Командные решения принимаются неким коллегиальным органом, и заседания отнимают драгоценные часы и даже дни, что особенно неприятно, если параллельно появляются и новые задачи. Вовсе не всегда нужно принимать решение коллегиально и работать над проектом всей командой. Вы должны понимать, когда можно принять самостоятельное решение, а когда необходимо привлекать коллег или согласовывать свои действия с руководством. Конечно, чем серьезнее и масштабнее 84 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности задача, тем больше вероятность, что вам лучше попросить о помощи или посовещаться с начальником. Когда можно не спрашивать ни у кого разрешения? Составьте пере­ чень таких ситуаций вместе с коллегами — ведь иногда и правда лучше единолично принять решение и реализовать его, оставаясь в рамках собственных должностных обязанностей. Не исключено, что ваш руководитель считает все задачи одинаково важными, поэтому вам приходится самостоятельно определять приоритеты. Бывает также, что у вас не получается немедленно связаться с начальником и вы не знаете, чем, по его мнению, должны сейчас заниматься. В кризисных же обстоятельствах нам часто просто некогда ждать, пока начальство что-то решит. Обязательно будут ситуации, в которых важно, образно говоря, ковать железо, пока горячо, чтобы не упустить интересную бизнес-возможность: лучше потом просить прощения за то, что в критически важный момент не спросили разрешения и стали действовать самостоятельно. Еще есть рутинные вопросы, на которые нельзя тратить слишком много времени. За что вам лучше взяться, когда текущая работа будет выполнена? Как правильнее подойти к реализации новой задачи? Стоит ли задержаться на работе и завершить начатое дело? По этим вопросам вовсе не обязательно советоваться с коллегами. Будучи членами рабочих команд, мы должны доверять себе и в соответствующих ситуациях принимать решения в меру собственного понимания. При этом необходимо давать и коллегам возможность действовать на свое усмотрение. Нет ничего страшного в том, чтобы высказать свое мнение, но не участвовать в принятии финального решения. Договоритесь заранее о том, кто за что отвечает, — и вперед! Скорость выхода на рынок Большинство из нас понимают термин «скорость выполнения проекта» как связанный исключительно с внешней средой. Я призываю членов рабочих команд подумать об этом параметре с точки зрения внутренних процессов. 85 Ключ 1. Справедливое отношение Когда вас просят выразить собственное мнение или поучаствовать в совместной работе, не пытайтесь сразу же погрузиться в суть проб­ лемы. Если нужно лишь навскидку оценить жизнеспособность идеи, потратьте минут пятнадцать и решите, насколько эта идея вообще разумна. Если вы сразу приходите к выводу, что смысла в ней нет, так и говорите. Если же считаете, что стоит разобраться подробнее, можете ответить: «Мне нужно больше данных, чтобы подкрепить мои предположения». Вы вовсе не обязаны сразу проводить глубокий анализ и моментально давать окончательный ответ. Для начала оцените предложение в общих чертах, решите, стоит ли погружаться в детали, и действуйте соответственно. С кем нужно встретиться? На какой уровень риска мы готовы пойти? Структура процесса оценки напоминает луковицу: вы переходите к следующему слою, только если проведенный на предыдущем этапе анализ показывает, что есть смысл двигаться дальше. Перестаньте ожидать и даже требовать командной работы там, где в ней нет необходимости. Я много раз наблюдала, как команды оправдывают привычку тратить слишком много времени на совместное принятие решений: «У нас сложилась культура, предполагающая стремление к консенсусу». На деле это лишь отговорка, позволяющая не прилагать более серьезных усилий. Я советую вам сосредоточиться на поддержании командного духа: это не предполагает командного принятия решений там, где не требуется, и не замедляет рабочих процессов. Если вы не участвуете в выработке решения, это не означает, что вы плохой командный игрок, — просто вы готовы доверять коллегам. Мне и в голову не приходит подсказывать нашему IT-специалисту, как собрать компьютер, или указывать моему брокеру, во что и как инвестировать. Мне же не нужны подсказки относительно моей работы. Я, конечно, ценю чужое мнение и рекомендации, но решения намерена принимать самостоятельно. Вы поможете своей команде быстрее двигаться вперед, если станете заниматься вопросами, которые касаются вас напрямую. 86 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности Если в вашей команде есть правила взаимодействия, позволяющие спокойно работать, то каждый из вас может заниматься своими делами, а если понадобится, участвовать в групповом процессе выработки решений — и команда останется командой. В наиболее эффективных командах сотрудники достаточно квалифицированы, чтобы самостоятельно принимать решения относительно своей текущей деятельности, помогая коллегам работать стабильно, но при этом готовы при необходимости участвовать в совместной работе по более важным и сложным вопросам. Берите на себя инициативу. Не бойтесь принимать решения. Не пытайтесь спрятаться за необходимостью искать компромисс, чтобы не выполнять собственные обязанности. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 11 Коллеги, отказывающиеся сотрудничать К сожалению, термин «созависимость» приобрел в последние десяти­ летия негативную коннотацию. Я считаю, что отношения в рамках команды всегда в той или иной мере созависимы — ведь каждый из участников зависит от других и может выполнить свою часть работы быстро и профессионально, только если коллеги выполнят свою. В этом смысле созависимость превращается в сотрудничество, поскольку каждый из нас помогает коллегам работать на пике продуктивности. Возможно, более нейтральным (хотя и менее точным) будет термин «взаимозависимость»: все члены команды, от лидера до студента-практиканта, взаимодействуют друг с другом, благодаря чему удается достигать максимально высоких результатов в короткие сроки. Как ни парадоксально, совместная работа — это одновременно и клей, который сплачивает нас, и масло, благодаря которому работа идет гладко (соглашусь, странноватая вышла метафора). В наиболее успешных командах каждый выполняет свою часть работы, и все вместе обеспечивают достижение общих командных целей. Все мы личности, 87 Ключ 1. Справедливое отношение все обладаем уникальным набором умений и знаний, и каждый из нас использует накопленный опыт, способности, навыки, чтобы команда двигалась вперед так быстро, как это возможно. Наши действия неизбежно влияют на коллег; если мы не прилагаем максимум усилий или намеренно отказываемся сотрудничать, то разрушаем слаженную работу группы. Вечеринка с подругами У меня с приятельницами, живущими в Денвере и пригородах, сложилась традиция под названием «вечеринка с подругами». Мы встречаемся, чтобы вместе поужинать или позавтракать, устраиваем праздники, гуляем и вообще развлекаемся всей компанией. Как-то раз мы собрались в одном небольшом ресторане. Официант оказался приветливым, и в целом обслуживание нам очень понравилось: еда была отличной, напитки — крепкими. Мы прекрасно проводили время, и тут одна из нас рассказала очень забавную историю. Засмеявшись, я слишком откинулась назад, мне пришлось ухватиться за край стола, чтобы не упасть со стула, и я случайно коснулась старой засохшей жвачки, прилепленной кем-то снизу стола (гадость какая!). Извинившись, я вышла в туалет и, пока мыла руки, заметила кучку грязи и пыли в углу (тоже малоприятное зрелище). Тут я подумала: «Интересно, что творится у них на кухне?» Работой официанта, бармена, поваров мы были вполне довольны, а вот уборщики испортили впечатление, то есть фактически подвели своих коллег. В следующий раз я убедила подруг пойти в другое место. Получается, что ответственные за уборку ресторана люди не выполнили свою работу как следует, и клиенты ушли. В давние времена жизнь была организована гораздо проще, чем сейчас, и человек мог справиться практически с любыми задачами и обстоятельствами. Но развитие технологий и разделение труда привели к такому уровню специализации, что теперь никто не в состоянии знать и уметь все на свете, да и времени на это больше нет. 88 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности Даже у предпринимателя-одиночки есть подрядчики и разнообразные ­онлайн-партнеры. Практически в любом деле нам нужна команда: ­коллеги берут на себя часть задач, тратят свое время, делятся собственным взглядом на происходящее. Относительно небольшие команды часто оказываются эффективнее, так как не сталкиваются с ограничениями, связанными с коммуникацией. Чем выше численность команды, тем больше возникает взаимо­ связей между ее членами и тем сложнее договориться хотя бы об общем направлении движения. Все важнее становится умение эффективно работать над достижением поставленных целей и одновременно делиться умениями и знаниями, открыто высказывать собственную точку зрения и по возможности дополнять навыки и знания коллег. Члены успешных команд находятся в созависимых отношениях: —— каждый вносит вклад в принятие решений; —— все сфокусированы на одних и тех же целях; —— сообща люди формулируют больше интересных идей и легче решают проблемы; —— каждый чувствует принадлежность к общему делу; —— члены команды воодушевляют друг друга; —— команда дает поддержку; —— коллеги предлагают друг другу обратную связь; —— коллеги учатся друг у друга; —— увеличивается продуктивность членов команды; —— каждый осознает собственную ответственность; —— коллеги замечают синергию. Факторы риска Еще один аргумент в поддержку командной работы — внешние факторы риска (один исследователь назвал их «фактором автобуса»)8: чем более многочисленна ваша команда, тем выше вероятность, что кто-то из вас попадет под автобус, уволится или будет уволен, 89 Ключ 1. Справедливое отношение а то и уйдет в отпуск, не завершив проект. Но, так или иначе, дело нужно довести до конца. Поэтому, хоть и неплохо уметь рассчитывать только на себя и собственные силы, в большинстве областей без командной работы не обойтись. Это справедливо не только в отношении офисных работников, но и на производстве, и в консалтинге, и в проектах на основе виртуального офиса, а также в спорте и даже в охотничьих отрядах. Человек — животное социальное, и большинство из нас достигают лучших результатов, работая в команде, будь то строительство ко­ лоссальных сооружений, которые видно из космоса, или создание между­народной космической станции, откуда можно разглядеть Великую Китайскую стену или пирамиды в Гизе. Бывают ситуации, когда нам нужно уединиться, чтобы, к примеру, написать отчет или просто от всех отдохнуть, но по-настоящему успешные люди рано или поздно возвращаются к работе в команде. Стоит почаще задавать себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь команде достичь максимального успеха?» Осознавая личную ответственность за общее дело, вы лучше обслуживаете клиентов и ведете свою команду к цели. Благодаря такому подходу вы становитесь отличным коллегой, поэтому стоит научиться вести себя именно так и начать подавать пример другим. Всякий раз, когда нечто позитивное или неприятное случается с кем-то из членов вашей команды, это в известном смысле касается каждого из вас. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 12 Неспособность эффективно сотрудничать с другими командами Если вы работаете в крупной организации, вам обязательно приходится иметь дело с коллегами из других команд, хотя бы в рамках вашего подразделения. В каждой команде складывается уникальная динамика отношений, процессы и процедуры, формируется уровень доверия, поэтому, когда вы начинаете с кем-то взаимодействовать, необходимо 90 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности потратить время на то, чтобы хорошо узнать и понять новых коллег. Однако все становится несколько проще, если вы осознанно переключаетесь с различий на сходства и начинаете активно взаимодействовать с незнакомыми пока сотрудниками. Делайте все возможное, чтобы начальный период прошел как можно более гладко. В нынешней экономике — да и в любой другой — ­грамотный сотрудник всегда готов приложить необходимые усилия, чтобы выполнить стоящие перед ним задачи. Продемонстрируйте готовность работать даже с совершенно незнакомыми коллегами. Ниже я привожу пять рекомендаций, применение которых поможет быстрее наладить отношения. 1. Договоритесь о единой методологии. Найдите время и ­вместе с коллегами из другой команды договоритесь о том, что и как именно каждый будет делать. Можно даже с по­ мощью стикеров изобразить на свободной стене в офисе общий рабочий процесс. Если вам удастся объединить на схеме основ­ ные операционные процессы, которые реализуются в обеих командах, вы получите шанс заметить нечто неожиданное и полезное для совместной работы. Старайтесь документировать методологию, чтобы обе команды могли ее использовать. Ваша цель — выполнить поставленную перед вами общую задачу без лишней суеты. Отличный пример эффективного подхода — организация работы в ресторанах McDonald’s: каждый этап любого операционного процесса там задокументирован, поэтому новички быстро и легко вписываются в работу. 2. Почаще проводите встречи. Все участники должны хорошо понимать, что происходит, поэтому крайне важно регулярно проводить собрания. Во многих случаях достаточно еженедельных встреч, но должна быть возможность устраивать и короткие ежедневные совещания, а также более подробные обсуждения текущих итогов, скажем, раз в месяц. Не все обязаны участвовать 91 Ключ 1. Справедливое отношение в рабочих встречах лично: можно использовать мессенджеры или телеконференции (в главе «Фактор ускорения № 12» об этом говорится подробнее). Одна из команд может выступить организатором встречи, а члены другой команды должны вовремя прислать необходимую информацию. Старайтесь активнее участвовать в подготовке таких встреч — ведь они помогут вашим командам быстрее найти общий язык и начать двигаться вперед. 3. Общайтесь вне работы. Работать с новыми коллегами становится гораздо проще, когда удается познакомиться с ними поближе. Не сводите общение к рабочим вопросам: встречайтесь за обедом или во время перерыва, а можно и организовать совместный выезд в выходные, чтобы поближе познакомиться. 4. Задавайте вопросы, а не указывайте. Как лучше объединить стратегические приоритеты обеих команд? Расскажите новым коллегам о целях и стратегии вашей команды и предложите им поделиться собственными соображениями на этот счет: вполне возможно, у них появятся любопытные идеи, которые не пришли в голову вам. Приведу пример из истории компании Nokia, которая некогда была безусловным лидером на рынке мобильных телефонов. Компании удалось собрать сильнейшую в истории команду экспертов в области программных продуктов и оборудования, и года за два они вполне могли бы победить iPhone. Но руководители не привлекли сотрудников к формированию стратегических целей. В итоге они решили, что важна текущая прибыль, и отказались от развития направления смартфонов в пользу «простых телефонов»: в тот момент этот сегмент казался гораздо более выгодным. Тысячи сотрудников, которые могли бы обеспечить компании доминирующее положение в сегменте смартфонов, покинули Nokia. С появлением iPhone компания оказалась в тупике и так из него и не вышла. 92 Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности Если бы руководство потрудилось сформулировать и задать нужный вопрос — как компании стать лидером в сегменте инноваций и продаж мобильных телефонов, — команда смогла бы реализовать эту стратегию. Получается, что сотрудники, ответственные за развитие инновационных решений и продукта, оказались тогда заметно умнее, чем высшее руководство. Так что как следует подумайте, прежде чем формулировать вопросы о стратегических целях, и внимательно слушайте ответы и предложения коллег. Формулировки крайне важны. 5. Представьте себе будущее. И помогите другим его разглядеть и вдохновиться увиденным. Некоторое время назад у моего клиента, компании Cisco Systems, началось внедрение нового формата работы: единые открытые пространства для всех сотрудников, без лишних стен и кабинетов. Какова была цель? Создать более динамичную рабочую среду. Представьте, что вы сотрудник этой компании и почти никогда не проводите в офисе весь день: утром приехали, поработали, потом уехали, а через два часа, возможно, уже работаете в другом здании. Утром вы можете поставить на стол фото любимой собаки, но, уезжая из офиса, вы это фото забираете с собой. В чем заключалась идея руководства Cisco? Научить сотрудников более гибкому поведению. Поверьте, поначалу далеко не все были в восторге от новой организации рабочего пространства, и жалобы не прекращались довольно долго. Но со временем все начали понимать преимущества изменений, тем более что члены команды, ответственной за внедрение нового формата, помогали коллегам разглядеть и оценить эти преимущества: «Видите, сколько света? Замечаете, что воздуха теперь больше? Чувствуете движение энергии? Смотрите, между нами все меньше барьеров!» Со временем недовольные стали все это понимать: «Вот это да, теперь я вижу, и мне это даже нравится». Важно помочь коллегам понять, чего вы стремитесь достичь, 93 Ключ 1. Справедливое отношение и пробудить в них интерес — и тогда они будут готовы вас поддержать и принять изменения. Старайтесь сформировать среду, где обмен информацией максимально эффективен и где людям комфортно сотрудничать. Объединяйтесь! Признаем: когда начальник внезапно поручает вам работать вместе с тем, кого вы совсем не знаете, это может выбивать из колеи. В большинстве случаев сопротивляться бесполезно, да и руководство ваше вряд ли действует как киборги Борга из сериала «Звездный путь»: скорее всего, совместная работа с новыми коллегами — действительно оптимальный подход к решению задачи или проблемы, с которой столкнулась организация. Так что лучше исходить из следующего: начальство хорошо понимает, что делает, — и искренне стараться соответствовать новым обстоятельствам. КЛЮЧ 1 ОСНОВНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ Крайне важно, чтобы все, кто с вами сталкивается в ходе работы, считали вас порядочным и справедливым человеком. От отноше­ ния к вам людей зависит и их готовность вместе с вами строить эффективную команду. Налаживайте более активное взаимо­ действие, управляйте конфликтами, повышайте сплоченность команды. Все это поможет выстроить с коллегами отношения, основанные на принципах справедливости. КЛЮЧ 2 ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Доверие к коллегам Осознание ответственности Максимизация эффективности 3 Укр цел епл ост ени но е сти Управление конфликтами 2 ие ам р е г в До олле кк Команда Осознание ответственности Ма эф ксим фе из кти аци вно я сти е х яти ы ин ивн Пр фект й эф шени ре Управление временем 8 4 7 6 5 Что такое готовность отвечать за результат работы? Вопрос может показаться странным, но в современном мире, причем не только в бизнес-среде, большинство людей, похоже, стремятся избежать любой ответственности. В ноябре 2012 года закрыла производство и объявила себя банкротом компания Hostess Brands. Этот день известен в массовой культуре как The Day the Twinkie Died — по ­названию одного из популярных брендов компании. Руководство Hostess Brands в качестве основных причин катастрофы называло деятельность профсоюза пекарей, а также общий рост издержек. Пекари заявили, что они уже пережили два снижения зарплаты и были вынуждены пойти на некоторые другие уступки, но дальше терпеть уже не могут. Руководители компании не только не признали своей ответственности, но даже не сократили собственную зарплату — они просто сдались. Есть и еще один похожий пример: компания AIG выплатила сотни миллионов долларов в виде бонусов руководителям, которые довели ее до банкротства. В 2008 году администрация президента Обамы была вынуждена потратить 180 миллиардов долларов, чтобы спасти компанию от банкротства, которое негативно сказалось бы на всей экономике страны. Большинство руководителей, получивших щедрые бонусы, к тому моменту уже покинули AIG. 97 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Руководство этих компаний явно не было готово нести ответственность за происходящее. Что вообще такое ответственность за результат работы? Речь об обязательствах, которые берут на себя даже не отдельные сотрудники, а целая команда и вся организация и которые затрагивают и клиентов, и конечных пользователей. Это осознание ответственности перед командой и готовность отвечать за порученную вам работу. Вы обязаны отчитываться, объяснять и обосновывать собственные решения и действия в соответствии с имеющейся у вас властью или в рамках вашей зоны ответственности. Готовность отвечать за результаты работы предполагает три важных элемента, о которых пойдет речь ниже. 1. Доверие к коллегам. В контексте профессиональной деятельности ответственность означает высокий уровень доверия коллег. Важно, чтобы в команде сложилась культура, в рамках которой каждый из членов команды обязательно принимает в расчет интересы друг друга. Доверяйте окружающим. Если коллега обещает что-то сделать, не ставьте это обещание под сомнение. 2. Осознание ответственности. Вы несете полную ответственность за выполнение своей работы и за помощь коллегам. Вся ваша деятельность должна способствовать достижению личных, командных и организационных целей. Не забывайте, что коллеги на вас рассчитывают, и прилагайте усилия, чтобы выполнить все, за что несете ответственность. Каждый из членов команды понимает собственную роль, но эти роли не ограничивают вашей свободы действий: никто из вас не должен позволять себе выполнять свои обязанности лишь формально, снижая продуктивность команды. 3. Максимизация эффективности. Даже если никто не принуждает вас выкладываться полностью (хотя в бизнесе такое 98 Ключ 2. Готовность отвечать за результат вряд ли возможно), вы несете ответственность и перед собой, и перед коллегами за то, чтобы добиваться максимальной продуктивности, работать в полную силу, а при необходимости подгонять себя и даже заставлять работать как следует. Вместо того чтобы притворяться «непотопляемым гигантом», которому любая халтура сойдет с рук, старайтесь делать максимум возможного каждый день. И в бизнес-среде, и в любых других сферах деятельности ответственность напрямую связана с высоким уровнем доверия прежде всего со стороны тех, перед кем мы ее несем: нам должны доверять команды, организация или государство. Мы берем на себя ответственность за помощь коллегам в достижении командных и организационных целей, в силу чего должны оправдывать и доверие других, рассчитывающих на нашу полную вовлеченность, и собственную веру в самих себя. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 4 ДОВЕРИЕ К КОЛЛЕГАМ Возможно, доверие — самый важный фактор ускорения из тех, о которых пойдет речь в этой книге. Добиться доверия и сохранить его бывает по-настоящему сложно, а вот утратить — легче легкого. Тому, кто нас предал, мы очень нескоро поверим снова. Во многих ситуациях оказывается довольно сложно избежать слепого и необоснованного доверия типа «потому что я так сказал»: обязательно ставьте под сомнение утверждения, в которые вам предлагают поверить на слово, даже если это начальник, твердо стоящий на своем. Чтобы заслужить доверие, нужно приложить усилия, и это совершенно справедливо. В рамках здоровой рабочей команды всегда присутствует определенный уровень доверия. Если коллега обещает выполнить работу к определенному сроку, у вас нет повода сомневаться в его словах. Но если окажется, что вы зря поверили в это обещание, можете взять за правило напоминать ему о сроках сдачи работы. Всем нам стоит априори доверять коллегам, пока не возникло повода вести себя иначе — но и тогда следует постараться и найти возможность восстановить доверие, особенно если это вы не выполнили обещанного. Вы должны доверять себе и собственным инстинктам, исходить из того, что и другие вам доверяют, и предлагать коллегам помощь, опираясь на это доверие. В идеальном случае в команде должно 100 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам поощряться стремление предложить и оказать помощь. Если все осознают личную ответственность как за собственные действия, так и за работу команды в целом, это дает каждому из участников особое ощущение свободы: вы можете влиять на результаты общей работы, не подавляя при этом инициативу коллег. В отсутствие же возможности проявить инициативу как на личном, так и на командном уровнях ничего дельного не произойдет. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 13 Поддерживать сложившееся положение дел Давайте признаем: всем нам хотелось бы выполнять свою работу без особого напряжения. Но в наше время, когда от каждого требуются гибкость и мобильность, приходится прислушиваться к коллегам, предлагающим новые идеи, даже если это означает изменение привычного режима, а то и дополнительную рабочую нагрузку для нас самих. Нужно исходить из того, что они действуют на благо всей команды, а они, в свою очередь, должны верить, что и вы руководствуетесь схожими соображениями. Есть одна известная компания, в которой принято не просто регулярно ставить под сомнение, но и радикально менять сложившееся положение дел. Речь вновь идет о Zappos. Тони Шей выработал особый подход к бизнесу и лидерству в целом, который кажется и странным, и удивительно эффективным, и я просто обязана о нем рассказать. Шей известен не только тем, что предлагает новым сотрудникам немалую сумму, если те согласятся немедленно уволиться, оценивая таким образом степень их лояльности компании, или что называет управленцев «мартышками». Не так давно Шей реализовал радикальные преобразования и внедрил бригадную форму организации труда, основанную на принципе холакратии9: компания теперь состоит из отдельных подразделений, при необходимости взаимодействующих между собой, и ни в одном нет формального руководителя. Это дает рядовым сотрудникам возможность выражать собственное мнение и защищает организацию от излишней бюрократизации. 101 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Лучшие практики не всегда оптимальны Подход, который придумал Шей, — довольно эффективный способ внести в деятельность команды легкий дисбаланс. Я не думаю, что многие из нас решатся пойти этим путем. С другой стороны, в нынешнюю эпоху, наступившую за глобальным кризисом, всем нам важно сохранять гибкость: мы должны быть готовы при необходимости начинать движение в совершенно новом направлении, быстро менять стратегию, а иногда и давать задний ход. Наши команды и организации стремятся к изменениям, но изменения эти далеко не всегда настолько радикальны, чтобы у нас не было времени даже собраться с мыслями. Что же произойдет, если мы начнем регулярно ставить под сомнение текущее положение дел? То есть не то чтобы постоянно что-то корректировать, но оставаться открытыми и полностью готовыми к изменениям? У одного из моих клиентов есть правило: если нечто делается одним и тем же способом на протяжении примерно двух лет, наверняка пора что-то менять. Много лет назад моя знакомая, директор по работе с персоналом, решила выпускать ежемесячный новостной бюллетень, в который заносила основные тезисы, сформулированные руководством в ходе встреч с подчиненными, по пяти основным темам. Получалось нечто вроде «сборника тактических схем», какие используются в американском футболе. Отмечу, что до появления бюллетеня рядовые сотрудники не имели доступа к этой информации. Прошло года два, и она заметила, что материалы почти никто не скачивает и не читает, потому что та же информация стала публиковаться и в других внутренних документах. Моя знакомая прекратила составление бюллетеня, чем определенно помогла своей команде двигаться быстрее, так как освободила время для более приоритетных задач. Есть ли у вас возможность отказаться от части рутинной работы, которая перестала быть актуальной, или изменить подход 102 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам к ее выполнению? Регулярно задавайте себе следующие вопросы относительно каждой своей задачи: —— Использует ли кто-нибудь результаты моей работы? —— Можно ли получить эти же данные из других источников? —— Не пора ли прекратить эту работу? Если вы достаточно долго и регулярно выполняете какую-то работу, задумайтесь, нельзя ли получать те же результаты иным способом? Важно понимать: пытаясь отказаться от каких-то задач, ваши коллеги не обязательно стремятся облегчить себе жизнь. Возможно, они просто хотят сэкономить время, чтобы использовать его для более важных дел. Мы нередко забываем, что «лучшие практики» остаются таковыми не вечно: бывает, что через некоторое время они теряют эффективность. К примеру, в 1970-х изменилось законодательство, и нефтеперерабатывающие компании прекратили добавлять в бензин тетраэтилсвинец, вследствие чего производство автомобилей, способных ездить на этилированном бензине, потеряло смысл. Технологии развиваются и меняются так быстро, что и «лучшие практики» могут радикально меняться даже несколько раз в течение года. В компании Intuit, производящей программные решения QuickBooks, Quicken и TurboTax, тоже принято ставить под сомнение существующее положение дел: здесь вообще ничто не остается неизменным долго. Поначалу Intuit занималась разработкой бухгалтерского программного обеспечения, но команда оставалась верной принципу «а почему бы и нет?» — и постепенно диапазон деятельности расширился и на программные продукты для налоговой отчетности и анализа, потом появились решения для частных лиц, позволяющие рассчитывать и планировать платежи по ипотеке. Во всех сегментах решения компании оказывались в числе наиболее популярных. Один из членов моей виртуальной рабочей команды купил недавно дом, использовав для этого именно Quicken Loans. Конечно, процесс не был простым, и это 103 Ключ 2. Готовность отвечать за результат понятно всякому, кому приходилось вести переговоры по условиям ипотечного кредита. Но мой коллега искренне удивился, насколько понятным был каждый из этапов. Переговоры прошли гораздо быстрее, чем он ожидал, благодаря чему сделку удалось завершить за два месяца до окончания срока аренды его прежнего жилья, и он смог не спеша спланировать переезд. Вопросы на миллион В 2014 году в Harvard Business Review была опубликована статья10, в которой рассказывалось, что Брэд Смит, президент и СЕО Intuit, постоянно ищет так называемые вопросы на миллион, на основе которых определяет новую суперзадачу для своей компании. Эти вопросы меняются в зависимости от того, чем занята команда: скажем, разработкой решения для подготовки налоговой декларации за десять минут (теперь для этого существует мобильное приложение SnapTax) или выработкой стратегии, которая обеспечит компании лидирующее положение в сегменте ипотечного кредитования. Вам тоже стоит освоить этот подход. Когда вы решаете, что пора кое-что изменить в сложившемся в вашей компании положении дел, какое бы место в иерархии вы ни занимали, попробуйте сформулировать суперзадачу и для начала исходите из того, что вы действуете в идеальных условиях. Вот если бы вы были супергероем, что бы вы сделали? А теперь допустим, что вы все же не супергерой. Можете ли вы что-то предпринять в реальном мире, чтобы проверить на прочность сложившиеся в компании или команде подходы и помочь коллегам достичь успеха? Научившись задавать правильные вопросы, вы сможете находить все новые способы быстро оценивать сложившееся в команде видение будущего и ее миссию. Даже если вы не лидер, вы наверняка можете влиять хотя бы на некоторые рабочие процессы, на то, какими проектами ваша команда занимается и какие задачи решает. Подумайте, 104 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам как по-новому можно использовать знания, навыки, способности, опыт ваших коллег. Нужно ли при этом менять фундаментальные принципы или достаточно реализовать лишь некоторые изменения? В любом случае ваша команда станет эффективнее, коллеги начнут проявлять большую активность, и в результате процессы пойдут быстрее. Мы уже не можем позволить себе использовать в работе лишь привычные подходы. Некоторые считают даже, что человечество приближается к состоянию так называемой сингулярности, когда научный прогресс станет настолько стремительным и непрерывным, что никому не будет под силу ему соответствовать. В качестве подготовки к этому поворотному моменту можно уже сейчас взять за правило регулярно тести­ровать на прочность сложившиеся подходы и принципы, чтобы у вас всегда был запасной план на случай изменения ситуации. Призывайте коллег поступать так же, чтобы вы все были готовы к переменам. При этом важно не просто задавать вопросы — нужно находить ответы, которые позволят команде двигаться быстрее. Все стремительно меняется, но один принцип все же остается актуальным: в бизнесе важен только результат. Поэтому будьте готовы добиваться его при любых условиях. Как все это связано с доверием к участникам команды? Все просто: когда в команде происходят радикальные изменения сложившегося порядка вещей, особенно важно доверять коллегам. Во многих случаях продолжать действовать привычными способами просто потому, что вы так всегда делали, становится невозможно. У вас должны быть веские и логичные причины, чтобы продолжать использовать прежние подходы. Если сложившееся положение дел перестало быть оптимальным, следует понимать, что у ваших коллег появляются серьезные причины для корректировки курса. Все меняется слишком быстро и радикально, и сложно оставаться в рамках одних и тех же процедур: они устаревают и вследствие изменения технологий, и в связи с другими факторами. 105 Ключ 2. Готовность отвечать за результат ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 14 Отсутствие общих ценностей Во многом процесс формирования успешной команды может сравниться со строительством дома. Большинство из нас вовсе не инженеры, но самые базовые принципы инженерного дела мы все же себе представляем. К примеру, мы знаем, что для строительства здания необходимы материалы, крепежные элементы, средства для защиты отдельных узлов — а в основании нужен прочный фундамент. Строительство всегда идет снизу вверх: прежде чем ставить здание, мы должны убедиться, что основание надежно. Прочная основа Как написано в Библии, Иисус сказал однажды апостолу Петру: «Ты — Петр, и на сем камне Я создам Церковь Мою»*. Я долго не понимала всей глубины смысла этой фразы, а когда училась в университете, выяснила, что у Иисуса было неплохое чувство юмора: греческое имя «Петр» означает «камень». Иисус в этой фразе указывает на то, что строить всегда нужно на прочной основе — хоть здание церкви, хоть сообщество прихожан. В Библии указано также, что дома важно строить на каменном фундаменте, а не на песке. Эта философия актуальна и для создания команды, и очевидно, что уже тысячи лет западная культура в целом на ней и основывается, однако в бизнесе мы не всегда принимаем в расчет этот принцип. Ваша команда не сможет достичь успеха, если в ее основе нет твердого фундамента, на который опирается конструкция, поддерживающая и каждого из участников, и группу в целом. Чтобы найти устойчивую основу для создания команды, приходится экспериментировать. * Мф. 16:18. 106 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам Как создать фундамент Бывает, что нам просто везет, но наивысшего успеха мы достигаем благодаря тщательному планированию и структурированному подходу. Крупнейшие и наиболее успешные корпорации прекрасно освоили эту концепцию, и в рамках их корпоративной культуры ничто не отдается на волю случая: в основе успеха всегда лежит структурированный подход к организации работы, хотя в разных компаниях этот принцип реализуется по-своему. Как мы уже говорили, в McDonald’s операционные процессы настолько отлажены, а новых сотрудников обучают так тщательно, что даже старшеклассники тут быстро становятся эффективными членами команды и начинают работать на благо компании. Наиболее успешные рабочие команды первым делом формируют устойчивую базу для своей работы. При наличии крепкого фундамента можно переходить к организации командной работы, чтобы операционные процессы обеспечивали максимальную эффективность и идеальный уровень качества продуктов и услуг. Необходимую устойчивую базу должны составить ключевые ценности группы, из которых формируются миссия и видение, определя­ ющие действия команды, направление ее развития и характеристики создаваемых ей продуктов. Случается, что ключевые ценности теряют актуальность, и тогда вся структура рискует разрушиться. Подобные ситуации возникали в периоды нестабильности, не раз имевшие место в XXI веке. Общие ценности — основа вашей команды. Доверие формируется и укрепляется, когда все сотрудники действительно руководствуются этими общими ценностями. Если же мы не доверяем коллегам, фундамент теряет устойчивость. Ваши ключевые ценности — жизненно важные якоря, обеспечивающие устойчивость и фундамента, и структуры. Но скажите честно: какова вероятность того, что в группе, где больше трех-четырех человек, соберутся те, кто с самого начала сотрудничества полностью разделяет фундаментальные ценности? Чаще всего мы не просто внезапно 107 Ключ 2. Готовность отвечать за результат находим созвучных нам людей: становясь членом команды, мы вместе с коллегами постепенно формулируем ключевые и общие для всех нас ценности и учимся действовать в строгом соответствии с ними. К примеру, меня всегда беспокоит продуктивность деятельности, потому две ценнейшие для меня вещи — высокая скорость реакции и ответственность. В нашей команде эти ценности проявляются следующим образом: мы всегда отвечаем на все бизнес-запросы в течение одного рабочего дня и обязательно выполняем все, что обещаем клиенту. На этапе формирования нового коллектива или в период серьезных перемен в рамках уже существующего попробуйте провести несколько совместных встреч, чтобы сформулировать новую философию, основанную на ключевых ценностях вашей команды и отражающую изменения. В идеале эти ценности должны соответствовать ценностям вашей организации, хотя возможны и некоторые отличия. На ценности команды влияют особенности отрасли и сложившаяся в организации корпоративная культура, однако я приведу несколько примеров, которые, возможно, подойдут и вам. —— Действовать незамедлительно. —— Быть готовыми отвечать за результат. —— Позволять и другим, и себе принимать решения. —— Высказываться прямо, откровенно и честно. —— Не усложнять. —— Основное внимание уделять приоритетам. —— Упрощать и совершенствовать. —— Выявлять случаи, в которых ситуация усложняется искусственно. —— Работать сообща, сотрудничать. —— Опираться друг на друга. —— Делиться ресурсами, информацией, наиболее эффективными инструментами. —— Всегда в первую очередь думать о клиенте. —— Не допускать равнодушия; думать о влиянии ваших действий на чувства других. 108 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам —— Упорно искать оптимальное решение. —— Основное внимание уделять тому, как правильно поступить, а не тому, кто прав. —— Не искать оправданий. —— Всегда искать более удачный подход. —— Забыть слова «не могу». Возможно, вы замечали, что подобные фразы используются как своего рода мантры или лозунги. Иногда они даже становятся частью формулировки уникального торгового предложения компании. Организации, сотрудники которых искренне верят в свою философию и следуют собственным стандартам, как правило, добиваются успеха — в отличие от тех, кто не придает значения принципам. Сформируйте надежную основу: первым делом определите разногласия и различия и однозначно решите, во что вы верите и как будете действовать. Только после этого начинайте создавать структуру, с помощью которой сможете достичь успеха. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 15 Отказ брать на себя инициативу Не реже чем раз в месяц я обязательно слышу от кого-то из участников моих программ следующее: «Мне очень нравятся все ваши идеи, но я не уверен, что мне стоит пробовать в работе что-то новое, потому что я этим могу настроить против себя и начальника, и коллег». Существует масса исследований, доказывающих, что полностью вовлеченные в работу сотрудники гораздо продуктивнее, но некоторые руководители по-прежнему следуют старому доброму правилу «начальник всегда прав». Они не видят (или не хотят видеть), что их сотрудники недовольны, что им скучно, а потому эффективность неизбежно снижается. Иногда менеджеры среднего звена не обращают внимания на недовольство подчиненных по прямому указанию высшего руководства. Бывает, что они видят недовольство, 109 Ключ 2. Готовность отвечать за результат но не знают, что с этим делать, а потому просто требуют от подчиненных трудиться больше, чем лишь усугубляют дело. Многие сотрудники готовы к изменениям, которые позволят повысить эффективность, но не готовы проявлять инициативу, так как опасаются наказания. Даже те лидеры, кто знает, что ситуацию можно изменить, иногда боятся перемен. Давайте для начала дадим командам возможность наладить настоящую командную работу. Даже если у вас нет полномочий, чтобы внедрять новые подходы, проявите инициативу и покажите коллегам, в чем ценность нововведений. Иначе все так и будут бояться действовать без прямых указаний. Покажите членам команды, что каждый из них может совершенно свободно предлагать, пробовать, а иногда и изобретать более эффективные подходы к работе, даже если речь идет о сфере ответственности кого-то другого, и не бояться наказания за ошибки или неудачи. Важно исходить из того, что коллеги будут стараться соблюдать интересы всех вовлеченных лиц. Если никто не проявляет инициативу, берите дело в свои руки. Свобода инициативы способствует проявлению новаторских подходов на всех уровнях иерархии, что в наши дни необходимо для выживания любого бизнеса, так как дает возможность действовать с максимальной гибкостью. Стимулирование инициативы позволяет добиться большей вовлеченности сотрудников. Почему же лишь немногие работают с полной отдачей и осо­ знают ответственность за свое дело? Исходя из собственного опыта, предположу: причина в том, что большинство из нас не осознает себя частью команды, не чувствует доверия к коллегам, не может влиять на происходящее. Мне довелось на протяжении четырех дней работать с руководителями разного уровня, от вице-президентов до менеджеров, из центра телефонного обслуживания одной из телекоммуникационных компаний из Fortune 500. Я должна была помочь собравшимся выработать единые принципы организации коммуникаций, а также обосновать 110 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам выбор каждого из средств коммуникации и предложить наиболее эффективные подходы к их использованию. В компании крайне активно использовалась электронная почта: каждый член команды получал в день не меньше двух сотен писем. Календари были перегружены встречами, и практически не оставалось времени, чтобы сфокусироваться на стратегически важной работе. Вскоре я поняла, в чем дело: члены команды совершенно не доверяли друг другу. Руководители всех трех уровней в этом подразделении — вице-президенты, директора, менеджеры — ходили на одни и те же встречи. Вице-президент не был уверен, что директор явится на встречу, а потом сможет как следует отчитаться о том, что обсуждалось и какие решения приняты. Директор, следуя той же логике, не доверял менеджеру. За четыре дня кропотливого труда с моим участием команда сформулировала принципы реализации разного рода коммуникаций, организации встреч, обмена письмами и сообщениями, а также эскалации проблем. Но когда мы закончили работу над финальной версией этого свода правил поведения, вице-президент запретила директору по персоналу рассылать получившийся документ: она не могла поручиться, что сама станет придерживаться этих правил! Каков, думаете, был результат? Конечно, члены команды полностью разуверились в ее готовности им помочь, и их доверие к коллегам еще больше ослабло. Что бы вы предпочли: стать участником группы, члены которой приходят на работу точно в восемь и расходятся в пять, если только никто не заставляет их оставаться в офисе дольше, или работать в команде, где каждый искренне готов при необходимости работать больше и дольше и охотно отдает компании часть своего личного времени, поскольку искренне любит свое дело? Если вы не вкладываете силы в создание рабочей среды, которая стимулировала бы формирование подобного отношения к работе, члены вашей команды превратятся в независимых самозанятых 111 Ключ 2. Готовность отвечать за результат специалистов, использующих доступные технологии, чтобы организовать работу по собственному желанию так, как удобно лично им. Да ведь это уже происходит! Так что, если вы все еще находитесь, образно говоря, в каменном веке, скорее начинайте меняться. Прекратите поддерживать проявления инициативы лишь на словах, переходите к реальным действиям на благо всей вашей команды. Старайтесь строить максимально гибкие отношения с коллегами и доверяйте им. Большинству сотрудников вполне можно доверять, но, чтобы доверие было более прочным, необходим свод правил — на случай, если кто-то вышел из доверия. Если вы пока не занимаете руководящей должности, попросите своего руководителя внедрить такие принципы. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 16 Мелочная опека и отказ разделять ответственность Всем нам приходилось сталкиваться с людьми, которые используют власть как оружие. Такое встречается и в государственных, и в коммерческих организациях. До недавнего времени в большинстве организаций сохранялась иерархическая структура, и почти у всех сотрудников нижнего звена практически не было ни самостоятельности, ни влияния. Новые технологии дают возможность несколько ослабить контроль, поэтому ситуация начинает понемногу меняться. Но хотя сотрудники часто демонстрируют стремление и способность самостоятельно работать над реализацией стратегии, некоторые руководители по-прежнему предпочитают не наделять подчиненных дополнительными полномочиями. Члены эффективных команд знают, что каждый должен нести ответственность за общий результат. В детстве вы наверняка слышали от родителей, что нужно делиться игрушками. Возможно, то же самое вы теперь говорите собственным детям. Но вообще-то многие люди совершенно не хотят ничем делиться. Существует масса факторов, в силу которых, будучи взрослыми, мы не хотим уступать даже часть своей работы коллегам, так как 112 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам те наверняка все сделают не так; в числе этих факторов и самолюбие, и желание сохранить власть, и стремление подчеркнуть, какой большой у нас опыт работы и какой напряженный график. Но мы с вами не полярные медведи и не попугаи — и способны преодолеть это инстинктивное стремление защитить собственную территорию. Мы же люди, а значит, не должны руководствоваться исключительно инстинктами и не обязаны всю жизнь оставаться в рамках усвоенных в детстве привычек. Держась мертвой хваткой за свои полномочия, мы начинаем увлекаться мелочной опекой и изо всех сил защищать, так сказать, свою вотчину. Такое поведение крайне неэффективно в нынешнюю эпоху, когда важны гибкость и скорость. Однажды мне позвонила клиентка и попросила помочь ей справиться с проблемой, которую она сама определила как переработку и выгорание команды. Довольно быстро мне удалось установить причину: все члены ее команды, обмениваясь электронными сообщениями на темы, связанные с обслуживанием клиентов, копировали письма практически всем коллегам, чтобы «все всегда были в курсе». Получалось, что сотрудники фактически сообщали друг другу: «За тобой требуется приглядывать». Членам этой команды необходимо было уяснить, что люди, имеющие соответствующие полномочия, в состоянии справиться с проблемой, а потом просто проинформировать коллег о результате. Если вы не намерены излишне опекать сотрудников и вникать в каждую проблему, сообщите членам своей команды, что вполне им доверяете и что они не должны ставить вас в копию любой переписки: вам нужно лишь знать о полученном результате. Излишняя мелочная опека со стороны руководителя приводит к падению эффективности команды. Дело тут и в страхах, и в избыточном контроле. Руководители, стремящиеся опекать и контролировать каждый шаг подчиненных, далеко не всегда так себя ведут из страха потерять власть — нередко они просто не доверяют никому из подчиненных и опасаются, что, если не будут «держать свою паству под контролем», все понаделают жутких ошибок. Эти руководители боятся 113 Ключ 2. Готовность отвечать за результат последствий ослабления контроля, в силу чего стараются по максимуму погружаться во все детали работы подчиненных. К чему приводит избыточная опека? Начинается застой, сотрудники попусту тратят время. К тому же тот, кто маниакально стремится все держать под контролем, расходует силы неэффективно. Такой подход к управлению не только всех утомляет, но и снижает продуктивность и даже приводит к потере лучших сотрудников. Большинству из нас совершенно не нравится, когда кто-то постоянно заглядывает через плечо и контролирует каждый шаг. Даже если такой руководитель движим лучшими побуждениями и старается не переигрывать, он все же мешает подчиненным работать. Если вы кого-то без конца дергаете, чтобы узнать, насколько далеко он продвинулся в решении поставленной задачи, не ждите от этого человека серьезных успехов: ему же придется вам все время отвечать, то есть отвлекаться от дела. Вообще коллеги нам часто мешают, особенно если все время проверяют, как у нас дела, показывая тем самым, что не считают нас способными к самостоятельной работе. Я знаю, что в некоторых организациях считается нормальным, когда руководитель не оставляет подчиненных в покое и пристально следит за ходом их работы, даже находясь в отпуске, так что сотрудникам и в этот период нет покоя. Если бы руководитель, составляя текст для автоматического сообщения о временном отсутствии в офисе, перечислил всех членов команды, которые работают в этот период над ключевыми задачами, подчиненные меньше бы отвлекались и наверняка почувствовали бы гордость за то, что им доверяют действовать самостоятельно. Каждая из описанных выше ошибок приводит к снижению уровня доверия в команде. Когда рядом с вами работают компетентные люди, готовые поддержать друг друга и уверенные, что каждый из коллег в состоянии самостоятельно справиться со своими обязанностями, проблемы избыточной опеки нет. Когда же доверие отсутствует, эта опека тут же возникает. Когда люди начинают следить друг за другом и без конца всех критиковать, падают и моральный дух, и продуктивность. 114 Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам Если вам удается разделить ответственность с коллегами, вы получаете гораздо больше преимуществ, чем если стремитесь удержать максимум влияния и власти: —— укрепляется командный дух; —— члены команды чувствуют, что их ценят; —— каждый успевает сделать больше и работает быстрее; —— у вас есть возможность фокусироваться на главном; —— команда помогает организации достичь успеха; —— вы не хватаетесь за все сразу; —— вам проще избегать переработок и сохранять здоровье; —— вы получаете более интересный опыт. Умение делить ответственность с коллегами дает вам массу преимуществ и позволяет разобраться с важнейшими проблемами в максимально короткие сроки. Делегируя часть ответственности в рамках повседневной деятельности коллегам и деля с ними успех, вы с большей вероятностью ощущаете ответственность за свою работу и сами решаете, как именно потратить время с максимальной эффективностью для всей организации. Уже одно это должно быть достаточно серьезным аргументом в пользу разделения ответственности. Не будем также забывать, что именно довольные и вовлеченные в работу сотрудники оказываются и самыми продуктивными. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 5 ОСОЗНАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Ответственность имеет много общего с готовностью взять на себя обязательства, связанные с решением задачи или даже с деятельностью всей команды. Если вы боитесь, что в случае возникновения проблем во всем обвинят вас, то вряд ли захотите делегировать ответственность. Но чтобы двигаться вперед быстрее, бывает необходимо передать часть задач и ответственность за их выполнение кому-то из коллег. Чтобы команда достигла поставленных целей, приходится делить работу между несколькими коллегами, не забывая контролировать исполнение ключевых задач и добиваясь выполнения работы в соответствии с установленными в организации стандартами. Какой бы ни была ваша роль в команде, не забывайте задавать себе вопрос: «Что лично я могу сделать, чтобы моя команда стала максимально эффективной?» Давайте обсудим некоторые из ограничителей скорости, связанных с этим фактором ускорения. 116 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 17 Непонимание распределения ролей в команде В известном смысле современная рабочая среда состоит из противоречий. На каком-то уровне каждый из нас заботится в первую очередь о собственной карьере, стремится быстрее подняться по служебной лестнице и добраться до комфортного уровня, а то и до самой вершины иерархии. От других мы ожидаем такого же ответственного отношения к развитию карьеры и личному благополучию. Но есть и другой уровень: мы существа социальные, а потому хотим помогать друг другу и готовы предложить менторскую поддержку, рекомендации и советы, дать возможности для профессионального развития. Почти все мы работаем в командах, и нам приходится помогать друг другу и действовать сообща, чтобы добиться серьезных результатов, быть замеченными и получить поощрение от начальства. В одиночку человек может строить дом, трудиться на небольшой ферме или сделать лодку и добраться до соседнего острова. Сообща мы возводим небоскребы, строим миллиардные агробизнесы, за­ пускаем космонавтов на Луну и возвращаем их на Землю. Ваша роль напрямую связана со стоящей перед вами задачей. Чтобы добиться серьезных карьерных целей, важно хорошо понимать собственную роль в команде, включая и то, как ваши знания, навыки, способности, подходы к работе сочетаются со взглядами и возможностями ваших коллег. Тогда вы сможете уверенно брать на себя полную ответственность за реализацию поставленных вам задач и оказывать максимальное влияние на деятельность команды. Осознавать собственные уникальные способности Нанимая вас на работу, руководитель наверняка рассчитывал, что ваши профессиональные навыки дополнят и усилят его команду. Вполне возможно, что какие-то навыки и знания у вас и ваших коллег схожи, поэтому вы легко заменяете друг друга, если кто-то заболел или ушел 117 Ключ 2. Готовность отвечать за результат в отпуск, и вам проще делить проекты на отдельные элементы, которые вы можете выполнять параллельно, а потом объединять результат. Благодаря опыту и знаниям в разных проектах вы можете играть разные роли. Старайтесь не ограничиваться должностной инструкцией: ищите способы сделать больше, взять на себя задачи посложнее, кроме того, требования к работе часто меняются. Разберитесь, чем заняты ваши коллеги, даже те, с кем вы не особенно много взаимодействуете; постарайтесь познакомиться с ними поближе и понаблюдать за их работой. Выясните, чем вы можете помочь и как вам стоит преобразовать собственные подходы к работе, чтобы при случае заменить отсутствующего коллегу или перейти на другую должность. Как правило, руководители формулируют цели и ожидания для каждого из членов команды. Вам тоже стоит сформулировать для себя цели, причем поставить их немного выше, чем это сделал руководитель. Это поможет добиться более серьезных результатов и подготовить условия для дальнейшего роста. Ни в коем случае не снижайте скорость работы из опасений, что потом будет нечего делать или станет скучно. Как связать собственные таланты, увлечения и сильные стороны с работой У каждого из нас есть разнообразные способности и увлечения. Подумайте, какие из ваших талантов стоит развивать или начать применять в работе — как в рамках прямых должностных обязанностей, так и в виде личной инициативы, чтобы помочь команде работать эффективнее. Если у вас отменное чувство юмора, может, вам стоит взять на себя неофициальную роль ответственного за моральный дух в команде (см. раздел «Ограничитель скорости № 3»)? Вы хорошо пишете? Начните выпускать новостную рассылку для своей команды или вести колонку в корпоративной газете. Вы полны энергии и обожаете свою работу? Используйте это, чтобы успевать сделать больше и помогать коллегам. 118 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности Одновременно старайтесь развить профессиональные навыки. После того как разберетесь, чем заняты другие члены вашей к­ оманды, начните осваивать их сферы деятельности, чтобы повысить эффективность собственных инвестиций в развитие. Часто бывает полезно пройти тренинг и приобрести знания и навыки, необходимые, чтобы выполнить работу кого-то из коллег. Если компания не готова провести такой тренинг, объедините усилия с коллегами и организуйте взаимное обучение. Когда появится новая должность с более высокой зарплатой, вы сможете на нее претендовать и получите хорошие шансы, поскольку руководство будет знать, что у вас уже есть и нужные навыки, и репутация отличного сотрудника. Учитесь вписываться в любую команду Сложные механизмы и системы часто обладают низкой допустимой погрешностью, то есть для качественной работы их элементы должны быть тщательно подогнаны. Команды, где коллеги знают свои роли и понимают, как применять собственные навыки с максимальной эффективностью, достигают наивысших результатов, когда удается по максимуму использовать сильные стороны друг друга. Но это не значит, что вам нужно расстаться с мечтой о высоких личных достижениях. В отличие от массы металлических элементов, вы можете менять допустимую погрешность, и я вам советую держать ее на максимальном уровне. Конечно, первым делом вы должны хорошо разобраться в особенностях ситуации, в которую вы лично вовлечены, чтобы знать, как добиться улучшения в работе на вашей нынешней должности. Но находите время и для того, чтобы осваивать дополнительные навыки и повышать собственную эффективность — либо после работы, либо в рамках учебных программ, существующих в вашей организации. Хорошо, если вы понимаете, каково ваше место сейчас и в какой роли вы станете максимально эффективны в будущем. Но это не значит, что вы обречены оставаться в этой роли до конца своих дней. Осваивайте другие области деятельности, чтобы повышать свою ценность в нынешнем 119 Ключ 2. Готовность отвечать за результат качестве и двигаться дальше. Только следите за тем, чтобы инвестиции в ваше обучение и развитие были эффективны с точки зрения всей команды и организации, и не удивляйтесь, если придется объяснить эту взаимосвязь кому-то из коллег: она не всегда очевидна. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 18 Низкая эффективность вложений Позвольте спросить: вы достойны своей зарплаты? Иначе говоря, соответствует ли уровень вашей продуктивности ожиданиям вашего руководителя и коллег, или вы тянете команду вниз, как якорь лодку? Можно ли считать, что инвестиции, которые делает компания, платя вам зарплату и предоставляя разнообразные дополнительные поощрения, окупаются в полной мере? Если производительность команды в последнее время снижается, задумайтесь: может, дело в вас? Вполне возможно, что вы этого не хотели, но иногда обстоятельства так складываются — или мы позволяем им так сложиться, — что наша эффективность, которой мы так гордились, начинает падать. Проанализировать изменение всех существенных факторов можно только при системном разборе ситуации. Поэтому, если вы замечаете спад производительности вашей команды, не позволяйте себе делать поспешные выводы, что вас это не касается, так как вы лично работаете с прежним усердием. Разберитесь, не падает ли качество вашей работы, и отнеситесь к происходящему со всей ответственностью. Это особенно важно, если в последнее время в вашей жизни имели место какие-то серьезные изменения. Честный самоанализ Понимание проблемы и признание самого факта ее существования — первый шаг к решению. Помните об этом и старайтесь как можно детальнее проанализировать сложившуюся ситуацию. 120 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности 1. Состояние вашего здоровья. Недостаток сна и нехватка полноценного отдыха, возможно, основные факторы снижения продуктивности. Все мы знаем, что большинству людей требуется от семи до девяти часов сна каждую ночь, и уж точно не меньше шести. Не страдаете ли вы бессонницей? Если вам не удается самостоятельно восстановить нормальный сон, обратитесь к врачу. Повторю: именно расстройства сна часто оказываются основной причиной падения продуктивности, хотя нередко врачу бывает довольно сложно поставить однозначный диагноз. Один мой коллега проходил когда-то обследование в связи с бессонницей, и тогда серьезных нарушений не было выявлено. В последнее время у него опять начались проблемы со сном, и врач объяснил, что раньше тесты выявляли далеко не все возможные проблемы и их причины. Благодаря развитию медицины мы все больше узнаем о природе сна, поэтому, даже если вы уже делали подобные исследования и получили удовлетворительные результаты, может иметь смысл повторить тесты. По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, от 50 до 70 миллионов взрослых американцев страдают нарушениями сна!11 Ведь это каждый пятый житель Америки. Избыточный вес тоже может быть причиной падения эффективности, как и обезвоживание, гормональные нарушения и недостаток физической нагрузки, — все, что снижает уровень энергии, приводит к падению продуктивности. Обо всех этих факторах я рассказываю в книге The Exhaustion Cure: Up Your Energy from Low to Go in 21 Days («Исцеление от усталости. Как повысить уровень энергии до максимального за 21 день»). 2. Не слишком ли много вам приходится отвлекаться? Иногда перемены могут нас отвлекать и мешать нормально работать. Не изменилось ли что-то в последнее время в офисе? Может быть, вам не дают сосредоточиться обстоятельства, не связанные с работой: сложные отношения на личном фронте или 121 Ключ 2. Готовность отвечать за результат финансовые проблемы? Знают ли об этом ваши руководители? Могут ли они помочь вам избавиться от этих отвлекающих факторов? Подумайте, какие шаги стоит предпринять. 3. Не появились ли у вас плохие привычки? Возможно, вы слишком увлекаетесь гаджетами? Или много времени проводите в социальных сетях, скажем Facebook или Twitter? Или отвлекаетесь на компьютерные игры? Или без конца выходите то покурить, то выпить кофе, то поболтать с коллегами? Кажется, что это всего-то несколько минут, но в течение дня можно незаметно потерять довольно много времени. 4. Не забываете ли вы делать перерывы? Как ни странно, когда мы пренебрегаем выходными, отпуском и даже перерывами в течение дня, наша продуктивность существенно снижается. Вам необходимо время на отдых! Для этого перерывы и придуманы. 5. Не стало ли вам скучно? Может, ваша работа перестала казаться вам интересной? Возможно, вам больше не важно, чего ждут от вас коллеги? Может быть, руководитель вас раздражает или злит, и от этого вы не можете работать в полную силу? Случается, что продуктивность падает, когда мы подсознательно хотим, чтобы нас уволили, и мы могли бы заняться чем-нибудь другим. Или когда мы ждем, чтобы кто-то устроил нам взбучку, и мы наконец-то взялись за дело. Лучше не доводить ситуацию до крайностей, а по возможности погрузиться в то, что все еще вызывает у вас интерес, и упорно работать. Тогда продуктивность постепенно вернется к норме. Иногда нужно на время напустить на себя деловой вид. Работа на благо команды Приведенные выше советы можно использовать как начало анализа вашей личной эффективности, но это ни в коем случае не исчерпывающий перечень возможных факторов, поэтому постарайтесь серьезно 122 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности проанализировать ситуацию и выявить возможные причины спада. Если окажется, что дело и правда в вас и вашем поведении, подумайте, что вы можете предпринять, чтобы вернуться в форму, — и скорее начинайте реализовывать намеченное. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 19 Отсутствие письменно сформулированных целей и стандартов качества работы Этот ограничитель встречается на удивление часто. В большинстве случаев работодатель имеет возможность уволить нас в любой момент безо всяких предупреждений и объяснений, и сами мы вольны свободно менять работу, когда захотим. По сути, подавляющее большинство наемных сотрудников практически не связано с организацией никакими серьезными договорами, за исключением руководителей высшего звена, с которыми подписываются особые соглашения. Мне кажется, что со всеми сотрудниками стоит заключать соглашения, которые не должны, впрочем, слишком ограничивать свободу действий. Вам не приходило в голову составить письменный перечень всех своих обязанностей, чтобы можно было более обоснованно оценивать результаты работы? Речь не о стандартном договоре, который должен составлять юрист, и не о привычной процедуре годовой оценки работы. Я имею в виду нечто не столь формальное и предполагающее большую активность с вашей стороны. Для начала члены команды могут собраться и обсудить цели на новый период (скажем, на квартал). На этом этапе критика предложений не допускается: важно ограничиться обсуждением идей, причем обязательно все записывать, а потом редактировать, чтобы перечень был полностью понятен каждому. Подписанный всеми коллегами перечень целей и становится соглашением. Каждый из вас берет на себя обязательство их достичь. Затем вы регулярно встречаетесь, обсуждаете промежуточные результаты и в целом следите за тем, чтобы все двигались в нужном темпе. Подобные документы можно использовать и в рамках стандартной процедуры оценки. 123 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Нередко в течение года мы позволяем себе время от времени снижать продуктивность работы. (Сразу вспоминаю, как мои дети, замечая, что Хеллоуин близко, а значит, и Санта скоро придет, начинали особенно хорошо себя вести.) Если вы не руководитель и в вашей организации не принято оформлять обязательства на предстоящий период в письменном виде, попробуйте составить перечень целей и обязательств лично для себя. Тед Уильямс, игрок команды Boston Red Sox, включенный в Нацио­ нальный зал славы бейсбола, не переставал работать над собой и регулярно ставил себе все более сложные задачи. Несколько десятилетий назад, в один из последних своих сезонов, Уильямс страдал от защемления шейного нерва. «Дошло до того, — рассказывал он позднее, — что я едва мог повернуть голову, чтобы посмотреть на питчера». В тот год, впервые за всю спортивную карьеру, Уильямс не дотянул и до 300 очков: набрал лишь 254 и выполнил всего 10 хоум-ранов. При этом он оставался самым высокооплачиваемым спортсменом и получал 125 тысяч долларов, что было колоссальной суммой. На следующий год из Red Sox ему прислали новый контракт с той же суммой. Уильямс ответил, что готов подписать его только на условиях более низкой оплаты. «В Red Sox ко мне всегда относились честно, — говорил Уильямс, — а тут они предложили подписать контракт с суммой, которой я больше не заслуживал. Я хочу получать только заслуженные награды». Уильямс добился снижения оплаты на 25%, а потом показал рост результативности ударов на 62 очка и завершил свою блестящую карьеру эффектным хоум-раном. Некоторые руководители опасаются, что сотрудники возмутятся, если их ежеквартальные цели и стандарты оценки работы станут известны всей команде. Но в реальности лучшие сотрудники и не скрывают стоящих перед ними целей и несут полную ответственность за свои результаты. По-настоящему успешные сотрудники регулярно создают и активно используют стандарты оценки своих результатов: им важно понимать, насколько хорошо они справляются с работой. Поставив цели на ­период, они быстро начинают повышать планку, не дожидаясь 124 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности напоминаний. Если вы замечаете за кем-то из сотрудников подобное поведение, берегите его. Человек, способный самостоятельно поддерживать в себе мотивацию к работе, непременно рано или поздно окажется на самых верхних позициях. Что можно предпринять, чтобы повысить результативность своей работы? —— Не избегайте новых проектов. Если вы склонны отказываться от них, проанализируйте, какова может быть причина: вам не хватает навыков, вы предпочитаете знакомые задачи, вам страшно пробовать новое? Склонность избегать любых рисков может приводить к застою в карьерном развитии. —— Беритесь за более сложные задачи и не бойтесь, что вам не хватает каких-то навыков. Тут важно разорвать замкнутый круг: многие навыки мы сможем освоить по-настоящему, только когда начнем применять их в работе. —— Используйте возможности, мимо которых раньше проходили. Мне удалось стать профессиональным спикером именно благодаря тому, что клиенты то и дело обращаются ко мне с запросом: «У нас такая-то проблема, не могли бы вы выступить перед нашими сотрудниками на эту тему?» — «Конечно!» — всегда отвечаю я. Потом быстро исследую все доступные на эту тему материалы, советуюсь с коллегами и проглатываю массу книг и статей. Вот и вы не бойтесь и начинайте работать. —— Приобретайте необходимые навыки. Ищете возможности для роста, но не уверены, есть ли у вас нужные качества? Приобретайте их! Пройдите короткую программу в университете или онлайн-курс. Попросите руководство отправить вас на профильную конференцию. Пусть более опытный коллега станет вашим наставником. Все это потребует времени, но вместе с тем станет отличной инвестицией сил и ресурсов, потому что позволит сэкономить время на следующих этапах. 125 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Много лет назад у меня работала офис-менеджер по имени Бекка. Спустя примерно год после начала работы она сказала: «Я тут навела кое-какие справки и выяснила, что, передав часть задач, которые я сейчас выполняю, подрядчику, вы сэкономите около 30%. Я люблю свою работу, но особенно мне нравится все, что связано с социальными сетями и интернетом. Я бы с удовольствием прошла курс веб-дизайна на платформе WordPress, потом перенесла бы наш сайт на эту платформу и параллельно продолжила бы заниматься работой с партнерами по организации поездок и графическому дизайну. Вы получили бы гораздо больший возврат на вложенные средства, потому что не нужно было бы платить сторонней IT-компании, чтобы они делали изменения на нашем сайте. Что скажете?» Я не сказала ей, что все это несерьезно и я не готова терять отлич­ного администратора. Бекка действительно прошла обучение и несколько раз получала повышения. Прежде чем открыть собственную компанию в сфере администрирования бизнес-процессов, она проработала у меня еще восемь лет. После этого мы продолжили сотрудничество на контрактной основе. Эти перемены были выгодны для всех: Бекка получила возможность в полной мере использовать свои таланты, и мы оказались в выигрыше от повышения ее личной эффективности. Автопроизводители публикуют данные об основных параметрах работы автомобиля (расход топлива, время разгона и пр.). Рабочие команды тоже могли бы собирать информацию о деятельности и эффективности своих сотрудников. Каждый должен точно знать, каковы его минимальные обязанности. Если кому-то из членов команды не удается достичь поставленных целей, помогите им разобраться в причинах неудачи. Дело в мотивации? Все ли хорошо понимают, что именно они должны делать, и всем ли хватает навыков и опыта? Что мешает сотрудникам выполнить поставленные задачи? Найдя ответы на эти вопросы, вы поможете команде значительно повысить эффективность. 126 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 20 Неспособность постоянно повышать результативность работы Вы несете личную ответственность за развитие собственных навыков и максимизацию своей продуктивности. По окончании моего семинара участникам часто предлагается заполнить анкету (в бумажном или электронном виде), чтобы оценить их уровень знаний и понять, каковы их впечатления от пройденного курса. Я обязательно задаю следующий вопрос: «Как вы думаете, насколько повысится ваша продуктивность (в процентах) в результате тренинга?» Люди часто отвечают: «На 100 процентов!» или «Как минимум на 50 процентов». Это, конечно, очень любезно с их стороны, но, скорее всего, совершенно не соответствует действительности. Повышение эффективности работы на 5% — это уже большое дело. Рост эффективности на 10% — это колоссальное улучшение. Если в команде десять человек, то повышение эффективности работы каждого сотрудника на 10% — это все равно что появление еще одного человека в команде, причем без дополнительных расходов на зарплату. Это было бы феноменальным результатом. Я понимаю, что часто тема продуктивности кажется настолько «серьезной», что мы толком и не знаем, как помочь команде или всей организации: каждый из нас занят обычной рутинной работой. Думаю, не стоит ждать феноменального роста ни личной, ни командной производительности: это вообще непростой вопрос. Чтобы добиться максимальной продуктивности команды и сохранить ее на этом уровне, вы и ваши коллеги должны хорошо понимать командные цели и знать, как их достичь. Возможно, кто-то из сотрудников видит суть поставленных целей лучше других, но вам важно добиться единого понимания. Найдите способ помочь тем коллегам, которые пока плохо представляют, что можно сделать, чтобы результаты работы вашей команды постоянно росли. 127 Ключ 2. Готовность отвечать за результат 1. Начните с отдельных членов команды. Гораздо проще сформулировать командные цели, если у каждого из членов команды уже есть цели индивидуальные. К примеру, Крис намерен к 35 годам зарабатывать не меньше 150 тысяч долларов в год, а Джейн хотела бы получить руководящую должность. Выяснив профессиональные и личные цели коллег, помогите им найти способы встроить эти цели в работу команды и организации. 2. Ставьте разумные цели. Идет ли речь о завершении проекта или о повышении производительности в целом, ставьте разумные цели с четко определенными промежуточными этапами и задачами. Убедитесь, что все коллеги знают, как добиться роста личной производительности, и понимают суть общего плана. Здесь очень важна точность формулировок. Общие слова вроде «стараться» или «прилагать больше усилий» не годятся. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми — и их обязательно следует записать. 3. Формируйте поддерживающую, продуктивную рабочую среду. Постановка целей дает наилучший результат, когда в ходе работы ведется открытое обсуждение возникающих вопросов и сотрудники готовы делиться ресурсами. Если кто-то заболел или даже уволился, важно, чтобы у оставшихся коллег были навыки, позволяющие выполнять работу отсутствующего. Регулярно просите сотрудников задуматься над способами повышения их личной продуктивности: это увеличит их вовле­ ченность. Проводите общие собрания в формате мозгового штурма. У ваших сотрудников наверняка найдутся новаторские и не особенно сложные в реализации идеи. 4. Поставьте достойную цель и расчистите путь к ней. Важно не только понимать, каковы цели и как быстрее всего их достичь, но и сообща прокладывать дорогу к светлому 128 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности будущему. Чем быстрее ваша команда достигнет одной цели, тем скорее возьмется за следующую. Используйте приемы позитивной мотивации, объясняйте принципы работы вашей системы поощрений и контролируйте их соблюдение. 5. Отслеживайте и анализируйте эффективность работы команды и давайте конструктивную обратную связь. Вы не сможете влиять на то, что не измеряется и не оценивается. Следите за изменением производительности команды, используя систему ключевых показателей эффективности или программные решения для анализа результатов, ведите таблицу, где будут отражаться основные показатели работы. Эти инструменты позволят вам быстрее понять, кто из коллег нуждается в помощи и кто уже достиг максимальной продуктивности. На основе этой информации вы сможете давать содержательную обратную связь, включающую и рекомендации относительно роста эффективности. Как правило, именно менеджер или супер­вайзер собирает и анализирует эту информацию. Попросите их поделиться данными со всеми членами команды, ведь это поможет в работе над повышением продуктивности, — исключая, разумеется, конфиденциальные данные. Решение: рост на 1% за 15 минут в день Многим командам, с которыми мне приходится сотрудничать, я советую для начала научиться повышать эффективность работы всего лишь на 1% в день. Этого будет вполне достаточно! Почему 1%? Вот смотрите: если в начале года у вас есть 100 долларов и вы сможете увеличивать имеющуюся сумму каждый день на 1%, то к концу года у вас будет 3778,34 доллара (100 × (1 + 0,01)365). А это в 37,78 раза больше суммы, с которой вы начинали год. То есть вы в течение года улучшите результат почти в 38 раз — а не на 365% (что составляло бы всего 3,65 раза). Как мы видим, повышение результата 129 Ключ 2. Готовность отвечать за результат всего на 1% в день позволяет добиться радикального изменения ситуации. На это требуется немало времени, но оно, безусловно, будет потрачено с толком — если, конечно, цель выбрана верно. Вы с коллегами должны договориться и поставить перед собой общую цель: повышать производительность работы на 1% каждый день в течение года. Сколько времени на это потребуется? Около 15 минут. Легче легкого! Постепенные улучшения не так уж сложно реализовать — нужно только уделять этому должное внимание. Наверняка есть масса вещей, которые вы и ваши коллеги могли бы начать делать, чтобы повысить эффективность, но пока не делаете — ведь кажется, что это такие мелочи: —— сократить часовые совещания до 45 минут; —— не проводить совещание, а созвониться и быстро решить вопрос; —— освоить программы, позволяющие ускорить работу; —— упростить существующие в команде процессы; —— вначале делать важное, потом приятное; —— научиться использовать функцию «задачи» в программе Microsoft Outlook; —— изменить привычную рутину; —— не позволять себе читать электронную почту, пока не выполнены самые важные задачи; —— каждый день читать по одной статье о бизнесе или технологиях; —— сообща смотреть ролики TEDx* и обсуждать их в формате мозгового штурма (на это может уйти и больше 15 минут, тогда используйте резерв времени ближайших двух-трех дней). * TED (technology, entertainment, design — технологии, развлечения, дизайн) — американский частный некоммерческий фонд, известный ежегодными конференциями, миссия которых — распространение уникальных идей в науке, искусстве, дизайне, политике, культуре, бизнесе, глобальных проблемах, технологии и развлечениях. TEDx — проект TED, позволяющий отдельным людям или группам организовать независимые конференции в стиле TED. Конференция TEDx — независимое мероприятие, проводимое по лицензии TED. 130 Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности Я работаю с одной компанией, где всем сотрудникам было предложено творчески использовать верхнюю часть стеклянной перегородки между рабочими местами и ежедневно записывать на ней, как именно лично им удалось добиться повышения производительности на 1%, — чтобы было видно всем коллегам. Возможно, вам это будет не вполне удобно, особенно если вы работаете в виртуальной команде, но наверняка можно придумать что-то подобное. Пусть это станет одной из ваших командных целей. Представьте только, что все ваши коллеги возьмут за правило каждое утро спрашивать себя: «Что я могу сегодня сделать, чтобы добиться повышения эффективности на 1% и помочь команде двигаться быстрее?» Вот это будет отлично! К концу года ваши результаты станут почти в 38 раз выше. А что если каждый сотрудник каждой команды станет поступать так же? Только подумайте, какой шаг вперед сделает организация! А если вообще все люди, живущие на Земле, начнут действовать подобным образом? Не соглашайтесь на посредственные результаты. Не позволяйте себе двигаться по инерции. Возложите на себя личную ответственность за движение к поставленным целям, за внедрение необходимых изменений — и помогите команде двигаться быстрее! ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 6 МАКСИМИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ Бывает, конечно, что человек работает всю жизнь на одной должности, сохраняя при этом высокий уровень продуктивности, но такое встречается довольно редко. Для большинства из нас вполне естественно стремиться получить новый опыт, пробовать себя в незнакомых ­областях или двигаться по карьерной лестнице, выходя на более высокий уровень эффективности. Допускаю, что у каждого есть некий предел, но он с течением времени может меняться, особенно если мы находим возможность использовать новые технологии или принципы в работе. Само по себе стремление двигаться вперед может быть отличной мотивацией. Я убеждена, что в большинстве ситуаций, как только вы достигаете уровня компетентности, минимально необходимого для вашей нынешней работы, надо направлять силы на то, что вам удается особенно хорошо, и совершенствоваться в этой области. В армии используется понятие «выслуга лет», отражающее не только продолжительность службы, но и накопленный опыт и глубину понимания типичных задач. С течением времени вы будете все лучше понимать, от каких задач можно вообще отказаться, а что стоит делегировать. Обучение и тренинги станут отличным подспорьем 132 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности в повышении результативности работы, а также освоении новых подходов и технологий. Для чего заглядывать так далеко в будущее? Может случиться, что вам придется принимать серьезные решения или руководить работой в сложный момент. Напрашивается еще одна аналогия с армией: в ходе военных действий молодым офицерам и сержантам приходится брать командование на себя. Так что будет неплохо, если вы найдете способ стать незаменимым членом команды. Многие (даже я сама в некоторых случаях) не советуют этого делать — ведь незаменимый сотрудник рискует никогда не получить повышения в должности. Но вполне возможно, что вы и не хотите роста, как, скажем, личные секретари президентов США (вспомним Эвелин Линкольн, работавшую с президентом Кеннеди) — должность личного секретаря и есть пик их карьеры. В то же время эти люди совершенно незаменимы. Но если вы сможете, оставаясь незаменимым, все же сохранить возможность для карьерного роста — это вообще отлично. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 21 Неспособность замечать недостатки Такая неспособность — один из наиболее неприятных факторов, ограничивающих скорость и снижающих эффективность работы. Он объясняет, почему просто хороших компаний по-прежнему в сотни раз больше, чем превосходных: команды часто терпят неудачу в силу того, что отказываются замечать и признавать свои наиболее существенные ошибки и недостатки. Дело не только в неспособности разглядеть, так сказать, лес за деревьями, но и в том, что очень часто мы не готовы даже допустить возможность существования этого леса. Как-то раз мне пришлось работать с вице-президентом по персоналу международной оптовой компании, в которой сложилась корпоративная культура семейного типа. Люди крайне редко оттуда увольнялись, 133 Ключ 2. Готовность отвечать за результат и некоторые сотрудники за свою карьеру успевали поработать в разных должностях и подразделениях. Поэтому практически любой сотрудник мог запросто позвонить коллеге на несколько уровней выше или ниже в иерархии или поставить в копию электронной переписки и кого-то из высшего руководства, и коллегу, который был гораздо ниже по должности. Проблема в том, что при этом из обсуждения могли исключаться непосредственные руководители, в силу чего оценивать объем текущей работы подчиненных становилось все сложнее. Бывало, что сотрудник, занимающий невысокую должность, случайно ставил в копию руководителя высшего звена, и происходили неприятные «утечки информации». Такая корпоративная культура — большая редкость в наши дни, и я бы предпочла ее любой другой. Но все же и в ней необходимо сохранять некоторые границы, определяющие правила общения. Наличие тесных отношений может приводить к возникновению проблем, если мы позволяем себе не соблюдать правила коммуникации и либо не включаем кого-то из коллег в обсуждение, либо ставим задачи в обход руководителей. Все это ведет к падению эффективности, а иногда вызывает негативную реакцию коллег. Соблюдайте существующую субординацию и старайтесь не использовать собственное служебное положение в обход иерархии, чтобы заставить кого-то выполнить то или иное поручение. Регулярно проводите встречи один на один с вашими прямыми руководителями, чтобы все были в курсе текущих дел. Если вы линейный сотрудник, не забывайте, что, обращаясь за помощью к начальству, не попытавшись предварительно решить вопрос с коллегой лично, вы демонстрируете явное неуважение. Если не удается достичь соглашения, обратитесь к своему непосредственному начальнику и не пытайтесь «перепрыгнуть через голову». Коллеги должны высказывать собственное мнение по обсуждаемым вопросам, скажем, на рабочих встречах или на собраниях. Исходите из того, что ваши коллеги выполнят свою часть работы вовремя и как следует, — и они будут так же относиться к вам. 134 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности Чтобы выявить свои недостатки, искоренить их и максимизировать собственную эффективность, попробуйте следующие приемы. 1. Избавьтесь от ненужного апломба. Не отождествляйте себя со всей своей компанией, подразделением или командой. При этом, если вы лидер или представитель какой-то из этих групп, вы обязаны формулировать общее видение и представления относительно общих целей. Формулируя решение, помните, что оно может не всех устраивать в той же степени, в какой устраивает вас. Старайтесь учесть потребности и интересы всех вовлеченных сторон, прежде чем принимать единоличное решение. 2. Выберите направление движения и придерживайтесь его. Вы не сможете стать экспертом в выбранной профессиональной области, если не проработаете в ней достаточно долго. Приведу пример: на этапе создания компания Warner-Lambert занималась производством потребительских товаров, преимущественно в сфере здравоохранения. В период с 1979 года по 2000-й, когда ее купила Pfizer, компания меняла направление развития раз пять, не меньше. Под руководством трех разных СЕО были проведены три масштабные реструктуризации бизнеса. В результате каждой такой волны радикальных преобразований компания теряла накопленные преимущества и фактически начинала с нуля, что привело к довольно печальному результату. Вместо постоянной смены направления движения лучше выбрать одно и, сконцентрировавшись на нем, постараться достичь максимально высокого результата. Иначе вы будете только терять время и отставать от конкурентов. 3. Обеспечивайте обратную связь. Эффективные коммуникации — важнейший фактор успеха. Регулярно собирайтесь и обсуждайте, насколько действия каждого из вас соответствуют 135 Ключ 2. Готовность отвечать за результат целям вашей команды и организации в целом. Если заметите, что отклонились от намеченного пути, обсудите, как лучше скорректировать свои действия, а потом приложите все усилия, чтобы реализовать совместно принятые решения. Что еще поможет вам и вашей команде разглядеть собственные недостатки? Конечно, нужно регулярно опрашивать клиентов — как внешних, так и внутренних. Можно обсудить этот вопрос и с консультантами. Обязательно говорите об этом со своей командой, у вас не должно быть «запретных» тем — необходимо обсуждать и анализировать все препятствия, которые не дают вам достичь максимума и из-за которых вы пока остаетесь хорошей, но все же не великой командой. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 22 Отсутствие возможности пройти необходимое обучение Регулярное обучение как для вас, так и для ваших коллег — ключевой элемент работы по повышению продуктивности и прибыльности, позволяющий справляться с любыми переменами. Ни в коем случае не относитесь к тренингам как к чему-то маловажному. Даже если ваша компания не проводит для вас тренинги — а она должна это делать, — старайтесь организовать дополнительное обучение хотя бы в рамках собственной команды, пусть даже в нерабочее время. Перечислим преимущества, которые дают тренинги. 1. Повышается степень уверенности сотрудников в себе, а значит, и эффективность работы. Когда у вас есть все навыки и знания для выполнения собственной работы, вы чувствуете воодушевление и не сомневаетесь в том, что сможете достичь нового уровня продуктивности. Более того, когда вы хорошо понимаете, почему ваша работа важна и как именно ее лучше всего выполнить, вы с большей вероятностью сделаете все хорошо или даже отлично. 136 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности 2. Экономятся средства компании. Если вы прошли обучение, то делаете меньше ошибок, а ваша деятельность не требует постоянного контроля. Вы тратите меньше времени на принятие решений о том, как справиться с возникшей проблемой, поскольку во многих случаях заранее отлично знаете, как лучше поступить. При регулярном проведении тренингов снижается уровень текучести кадров, а ведь частые увольнения и необходимость замены сотрудников нередко приводят к серьезному росту расходов организации. 3. Растут доходы компании. Конечно, способность экономить средства не менее важна, чем умение зарабатывать, но, если ваша команда сможет показать рост выручки, руководство это непременно заметит и оценит. Несколько лет назад компания National Hotels Company сделала серьезные вложения в организацию коучинга для сотрудников, и рентабельность инвестиций составила 221%12. Джонни и его гитара Очень часто команды, с которыми мне приходится работать, готовы остановиться, достигнув хорошего результата, и не стремятся к отличному. Действительно, если все идет как всегда, нет никаких неожиданностей (иногда даже скучновато бывает), то команде не приходится прилагать особенные усилия: можно просто не спеша двигаться в привычном русле, хотя результаты при этом наверняка будут постепенно падать. Если это происходит и в вашей команде, немедленно выбирайтесь из этой колеи и жмите на газ! Не соглашайтесь на посредственный результат. Если вы не хотите, чтобы дела в вашей команде или организации шли все хуже, нужно учиться двигаться быстрее. Не позволяйте себе плыть по течению — работайте над улучшением результатов. Почаще спрашивайте себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь моей команде двигаться быстрее?» 137 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Приведу пример, чтобы лучше обрисовать суть проблемы. Когда моему сыну Джонни было одиннадцать, он около года занимался игрой на гитаре. Однажды Майкл, его учитель, задал ему разучить аккорды к песне Sweet Home Alabama. Джонни потратил несколько часов и в итоге стал играть очень неплохо. Майкл же послушал его и сказал: «Ого, ты отлично играешь! Теперь посмотри-ка, как можно это сыграть еще лучше», — и показал ему, что такое гитарный риффинг. К огромному удивлению учителя, Джонни категорически отказался даже пробовать этот новый прием. Майкл был в полном недоумении, но давить не стал. Когда урок закончился и учитель ушел, я спросила Джонни, почему он так себя повел. Тот объяснил: «Мои друзья вообще не умеют играть на гитаре, поэтому никто не поймет, хорошо ли играю я. Они решат, что я страшно крут, раз знаю эту песню. Так зачем мне мучиться и осваивать этот ваш риффинг, когда и так нормально?» Я покачала головой, совершенно потрясенная, и произнесла целую речь. Я сказала, что мы совершенствуемся не для других, а для самих себя, что он действительно отлично выучил аккорды, но сможет сыграть еще лучше и этим можно будет по-настоящему гордиться. И закончила я свою тираду так: «Вообще, Джонни, когда ты станешь взрослым, тебе придется иметь дело с людьми, которые будут разбираться в предмете и смогут оценить, насколько ты хорош в своем деле. Так что всегда старайся сделать работу как можно лучше и не останавливайся на уровне “просто хорошо”». Я была страшно рада, когда на следующем уроке Джонни сказал Майклу, что все же хотел бы освоить риффинг! Ожидаемый результат Следовать принятым в компании принципам крайне важно. Но столь же необходимо и постоянно добиваться позитивных изменений. Пройдите необходимое обучение. Не позволяйте себе двигаться по инерции, не соглашайтесь на посредственный результат, иначе не будет ни развития, ни улучшения финансовых показателей. 138 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности Подумайте, в каких именно тренингах стоит поучаствовать вам и вашим коллегам. Хорошо реализованные программы обучения с лихвой окупаются за счет укрепления уверенности в себе, роста продуктивности, эффективности работы и прибыльности, а также снижения текучести кадров. Назначьте встречу со своим руководителем и обсудите потребности всей команды в обучении. При этом важно, чтобы обучение было на пользу и сотрудникам, и команде, и организации в целом. Не стоит считать тренинги напрасной тратой времени — лучше расценивайте их как позитивный опыт и относитесь к ним как к любой другой программе, направленной на повышение прибыльности и выгодной всем участникам. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 23 Устраните причины низкой личной продуктивности Проработав в компании несколько лет и став вполне лояльным сотрудником, мы легко убеждаем себя, что трудимся в целом хорошо, даже если никто и не говорит нам этого напрямую. Возможно, поначалу мы действительно прилагали серьезные усилия, но теперь достигли плато и давно работаем на стабильном уровне, не стремясь больше к росту и уверяя себя, что всех вокруг ваши результаты устраивают — ведь никто не утверждает обратного. Бывает и иначе: сотрудник однажды достигает серьезного успеха, после чего позволяет себе почивать на лаврах, продолжая работать по большей части автоматически. Даже если коллеги пока не критикуют вас, это не значит, что вы выполняете свою работу на должном уровне. Некоторые полагают, что вы и сами замечаете ухудшение качества работы, и потому до поры не комментируют ваши результаты. Другие не хотят затрагивать эту тему, так как знают, что вам будет неприятно. Но ведь потом перед вами ставятся новые задачи — и вы оказываетесь в полном недоумении. Или все получают в конце года бонус, а вы нет — и это тоже серьезный повод задуматься о своих результатах. 139 Ключ 2. Готовность отвечать за результат Пять признаков низкой личной продуктивности... даже если никто пока ничего не говорит Даже если вы не замечаете пока за собой ничего из того, о чем я писала выше, ваша продуктивность все же могла снизиться. Подумайте, не наблюдаете ли вы в своей повседневной деятельности каких-то из перечисленных ниже признаков. 1. Вы занимаетесь лишь мелкими задачами, ни в чем не дос­ тигнув уровня настоящего эксперта. Если вам никогда не поручают серьезных проектов, а все, чем вы заняты, легко можно отложить или вообще отменить, не исключено, что вас считают слабым и неэффективным членом команды. Проанализируйте перечень своих текущих дел: возможно, вы заняты исключительно административными задачами, не имеющими особой важности, никогда не выступаете перед коллегами с презентацией результатов своей работы, никто не привлекает вас к участию в сложных проектах, или результаты вашей работы не имеют существенной ценности и не приоритетны в той же мере, как задачи, над которыми работают ваши коллеги. Подумайте, в чем может быть причина. Возможно, ваши коллеги постепенно отстранили вас от всех существенных задач именно потому, что вы работаете недостаточно хорошо. 2. Вам все равно. Если работа перестала вас интересовать и вы ходите в офис только ради зарплаты, то с большой вероятностью вы отстающий сотрудник. Работа стала для вас просто источником средств к существованию, и вам лишь важно выполнять порученные вам дела в срок, да и здесь вы позволяете себе халтурить. Вы не ощущаете ответственности за свою работу и не готовы тратить на нее лишнее время или силы. Во многих компаниях терпят таких сотрудников долгие годы, но все же они считаются отстающими. Готовы ли вы лично вложить достаточно сил и времени, чтобы добиться более серьезных результатов? 140 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности Если нет, постарайтесь найти в работе то, что вам нравится, а также подумайте, не появилось ли каких-то проблем, связанных с вашим физическим или душевным состоянием, которые не дают вам работать в полную силу. Ведь даже недостаток сна и прочие подобные факторы, кажущиеся несущественными, могут мешать нам действовать с полной отдачей. 3. Вы плывете по течению. Если сегодня вы заняты тем же, чем и два года назад, и изо всех сил отказываетесь от всяких новых проектов и задач, то наверняка работаете не в полную силу. «Проверенные и надежные» подходы далеко не всегда позволяют достичь серьезных результатов. Рутина допустима, если она часть эффективной стратегии, в рамках которой вы тесно взаимодействуете с коллегами, но ее важно время от времени корректировать в соответствии с изменениями внешней ситуации. Бывает, что необходимо начать двигаться против течения, предварительно все взвесив и обдумав. 4. Вы получаете очень много письменной обратной связи. Если ваш начальник и коллеги без конца присылают вам электронные письма, в которых предлагают помощь, вас, вероятно, считают слабым сотрудником. Чаще всего это происходит в двух случаях: ваш руководитель либо и правда пытается помочь вам вернуть прежнюю эффективность, либо собирает письменную информацию, на основании которой вас можно уволить. Если вы внезапно стали получать не­обычно много письменных замечаний, предложений, прямых указаний в отношении того, что вы должны делать, следует задуматься. Немедленно начинайте работать над повышением эффективности! 5. Вы плохо вписываетесь в команду. Если вы часто не понимаете, что происходит, или не знаете, что вам делать, хотя работаете на своем месте уже год, а то и больше, наверняка 141 Ключ 2. Готовность отвечать за результат вы слабый сотрудник. Возможно, эта работа вам не подходит или вы не смогли приспособиться к произошедшим изменениям. Такое бывает с теми, кто позволяет себе рассуждать примерно так: «У меня есть серьезный управленческий опыт, я легко справлюсь с любой работой, где требуется кем-то руко­ водить». Таких людей приглашают на новую работу в силу их прежнего опыта. Но управление, скажем, фабрикой по производству бумаги — это совсем не то же самое, что управление компанией, ведущей фармацевтические исследования или занимающейся защитой окружающей среды. Решайте сами: либо инвестируйте время и силы, чтобы как можно быстрее приобрести недостающие знания и навыки (важно понимать, что силы могут быть потрачены впустую), либо признайте, что не годитесь для этой работы, и начинайте искать другую. Мудрый совет Чаще всего мы хорошо понимаем суть собственной работы и осознаем, что выполняем ее неплохо. Но если вы оказались в одной из тех ситуаций, которые я описала выше, или если интуитивно чувствуете, что что-то идет не так, наберитесь смелости и попросите коллег дать оценку вашей работе. Если окажется, что вы тянете команду назад, начинайте меняться и как можно быстрее осваивайте навыки, необходимые для повышения эффективности, — или ищите более подходящее занятие. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 24 Отсутствие стремления к максимальному результату Бывает, что просто необходимо устроить команде встряску, чтобы все начали работать быстрее и эффективнее. Особенно это ­актуально, если вы руководитель. Примерно за три месяца до того, как взяться 142 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности за эту главу, я сменила бухгалтера. Предыдущая ежемесячно присылала мне финансовые отчеты, которые составляла на основе первичной информации из программы QuickBooks. У нее около 50 клиентов, всем нам она привыкла рассылать однотипные отчеты, им пришлось учиться их анализировать — и я не уверена, что их это устраивало. Однажды знакомая рассказала мне о своем бухгалтере, и я ей страшно позавидовала: ее бухгалтер отправляет клиентам такие же стандартные отчеты, но сопровождает их аналитической запиской, в которой объясняет смысл цифр и проводит сравнения, особое внимание уделяя наиболее существенным параметрам. Сменив бухгалтера, я продолжаю получать те же отчеты, но теперь трачу на их анализ гораздо меньше времени, так как бухгалтер делает часть этой работы за меня. Я ценю этого нового сотрудника гораздо выше, и она может быть уверена, что я надолго останусь ее клиентом. Возможно, это просто возраст, а может, я стала смотреть на вещи более реалистично: так или иначе прихожу к выводу, что для многих из нас важно иметь гарантию занятости и быть уверенными в завтрашнем дне. В конце концов, наша экономика лишь недавно вышла из фазы Великой рецессии — самого страшного экономического спада со времен Великой депрессии. Принято считать, что спад имел место в 2008 году, но мы-то понимаем, что он тянулся гораздо дольше. Некоторые считают, что эта фаза до сих пор не завершилась и положение большинства компаний может в любой момент серьезно измениться, причем не в лучшую сторону. Те, которые относительно легко пережили 2008 год, могут ощущать серьезный спад сейчас, хотя ключевые показатели состояния экономики — строительство жилья, объем ВВП, уровень безработицы — начинают улучшаться. Как и многие эксперты, я часто призываю своих читателей не становиться незаменимыми — ведь это может уменьшать их шансы на продвижение. С другой стороны, если вы действительно незаме­ нимы, то хотя бы можете быть уверены, что не потеряете работу, — р ­ уководство понимает, что вы обладаете ценными навыками 143 Ключ 2. Готовность отвечать за результат и знаниями, что вы лояльный сотрудник и отлично вписываетесь в свою команду. Вообще-то, мы нередко становимся незаменимыми даже не потому, что сами этого хотим, а потому, что так относится к нам наш руководитель. Чтобы стать незаменимым членом команды и всей организации, попробуйте использовать восемь несложных подходов. 1. Сосредоточьтесь на результате. Не забывайте, что команда выигрывает, когда результат вашей деятельности можно использовать. То есть дело не в том, чтобы просто предъявлять цифры и создавать сложные таблицы, — гораздо более ценен проведенный вами анализ данных. Если вы разработали новую рабочую процедуру и предлагаете сделать ее стандартом работы, готовы ли вы сами ее применять? Если вы подготовили стратегический план, не остался ли он просто мертвым документом? Если вы ежемесячно составляете отчеты, включаете ли вы в них анализ собранной информации? Сосредоточьтесь на результате — и вся ваша команда сможет двигаться к цели быстрее. 2. Стремитесь повысить личную отдачу от инвестиций. Возьмите за правило последовательно (необязательно постоянно) добиваться улучшений в собственной работе. Для этого старайтесь участвовать в учебных программах и как можно больше читайте обо всем, что может касаться ваших обязанностей. Прибыль, которую вы приносите своей компании, должна хотя бы втрое превышать величину вашей зарплаты. Если вы не приносите компании выручку, найдите способы повысить собственную ценность или снизить затраты, связанные с вашей деятельностью, даже если вам придется платить за эти усилия из собственного кармана. 3. Изменения — это возможности. Несмотря на распространенную точку зрения, слово «кризис» на китайском вовсе не состоит 144 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности из иероглифов «опасность» и «возможность». Сталкиваясь со сложностями и кризисами, сохраняйте присутствие духа. Вы прекрасно знаете, что нужно стараться превратить проблемы в возможности, поэтому используйте каждый шанс что-то изменить и прилагайте усилия, чтобы найти способ получить в результате изменений финансовую или иную выгоду для команды или компании. Старайтесь понять природу изменений и стать лидером, готовым справиться с проблемой, не тратьте слишком много сил на поиск виновных. 4. Приведите собственные приоритеты в соответствие с задачами организации. Руководство с гораздо большей вероятностью начнет считать вас незаменимым сотрудником, если ваша деятельность будет очевидным образом способствовать достижению целей, стоящих перед командой или компанией. Важно, чтобы ваши личные цели, а также цели вашей команды совпадали с целями всей организации: помогайте ей двигаться вперед, не тяните ее в сторону и не беритесь за задачи и проекты, противоречащие общим интересам. Работа вашей команды, в чем бы она ни заключалась, не может быть важнее, чем благополучие всей организации. Повторю: чтобы руководитель разглядел в подчиненном ценного сотрудника, важно, чтобы деятельность этого сотрудника очевидным образом соответствовала целям организации. 5. Участвуйте в реализации ключевых проектов. Конечно, у вас не всегда есть возможность добиться участия в наиболее приоритетных и заметных проектах, но, когда такой шанс появляется, не упускайте его! Старайтесь участвовать в проектах, которые действительно важны для вашей организации, независимо от того, какая вам досталась роль или на каком уровне в иерархии вы оказываетесь: содержание важнее формы. Старайтесь работать напрямую с ключевыми 145 Ключ 2. Готовность отвечать за результат лицами организации и дополнять их навыки, чтобы те, кто принимает серьезные решения, относились к вашей работе позитивно: образно говоря, станьте Сергеем Брином и найдите своего Ларри Пейджа*. При этом соблюдайте меру и не будьте назойливы — просто находите возможность показать себя настоящим профессионалом, не боящимся сложных задач. 6. Доводите дело до конца. Заставляйте себя выкладываться по максимуму и достигать по-настоящему серьезных результатов. Став членом совета директоров National Speakers Association, я два года подряд выигрывала Presidential Service Award, а через несколько лет сама стала президентом ассоциации. Я не призываю вас убиваться на работе, но старайтесь прилагать максимум усилий и ищите оптимальные подходы к решению поставленных перед вами задач, чтобы убедить и коллег, и руководство, что вы на многое способны, что выполните работу вовремя и в рамках бюджета. Не бойтесь сделать больше, чем от вас ждут. Доводите дело до конца — и вам никогда не придется бояться увольнения. 7. Станьте экспертом. Я недавно прочла статью, которую автор завершил рекомендацией: «Станьте IT-экспертом, и тогда даже в случае сокращений вы сохраните работу — ведь руководству нужен будет сотрудник, способный редактировать базу данных и удалять из нее информацию об уволенных». Это, конечно, шутка, но в ней есть доля правды. Если вы единственный из всей команды умеете работать в программе, с помощью которой в вашей организации анализируют результаты работы, если вы мастерски освоили один из языков программирования или стали экспертом в каком-то критически важном операционном процессе, то наверняка будете считаться незаменимым. * Сергей Брин (р. 1973) и Лоуренс Эдвард «Ларри» Пейдж (р. 1973) — сооснователи поисковой системы Google. 146 Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности 8. Проявляйте искреннее уважение к коллегам. Когда вы проявляете искреннее уважение к коллегам, они, как правило, отвечают тем же, особенно если при этом вы достигаете поставленных целей. Такое взаимное уважение — один из элементов, делающих команду более сплоченной и устойчивой. В сложной ситуации руководство вряд ли уволит того, кого все уважают и ценят. Мы обсудили лишь несколько возможных подходов к тому, как стать незаменимым членом команды. Не сомневаюсь, что мои советы помогут вам сохранить работу, — и не удивляйтесь, когда вам предложат повышение! КЛЮЧ 2 ОСНОВНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ Готовность отвечать за результат работы выходит за рамки дея­ тельности отдельных сотрудников и распространяется на целые команды и организации. Ответственность — это способность отвечать перед коллегами по команде за выполнение поставлен­ ных перед вами задач. В отношении всего, что находится в сфе­ ре вашего непосредственного влияния, под вашим контролем или управлением, вы обязаны информировать коллег, объяснять им свою позицию и доказывать ее состоятельность. Учитесь дове­ рять коллегам, осознайте границы собственной ответственности, стремитесь достичь максимальной эффективности — и можете считать, что этот ключ у вас в кармане. КЛЮЧ 3 СИСТЕМЫ Принятие эффективных решений Управление временем Повышение эффективности Ма эф ксим фе из кти аци вно я сти Осознание ответственности 5 6 Команда ие ных т я ин ктив р П фе ий эф шен ре Управление временем е ны и ив и кт кац фе ни Эф мму ко Эффективные совещания По эф выш фе ени кти е вно сти 11 10 7 8 9 Система — это сочетание, или комбинация, объединенных элементов. Система не обязательно имеет физическую форму: к примеру, многие бизнес-процессы включают в себя преимущественно концепции или подходы к работе и не имеют физических элементов. Такие системы состоят из наборов задач, которые выполняют один или несколько человек одновременно или по очереди. Чтобы понять, как устро­ ена система, можно проанализировать связи и взаимозависимости между ее компонентами. Лучшие системы всегда просты и очевидны, позволяют перейти от идей к их реализации относительно быстро и обеспечить достижение одной или нескольких целей, стоящих перед командой или организацией. Система оказывается наиболее эффективной, когда каждый член команды знаком хотя бы с базовыми принципами ее устройства и осознает, что именно благодаря функционированию этой системы растет производительность самой команды. Все сотрудники также должны понимать, как именно их личная деятельность влияет на коллег и элементы системы. Присмотритесь к принятым в вашей команде рабочим процессам и взгляните на них как на часть системы, а потом начинайте работать над достижением общих целей. Чем лучше развиты ваши системы, тем проще будет возобновить работу после какого-то 151 Ключ 3. Системы сбоя: вы сможете быстро исправить ситуацию, если столкнетесь с препятствиями, вследствие которых система начнет буксовать. В идеале члены команды должны быть достаточно хорошо знакомы с общей системой и в состоянии восстановить ее работоспособность. Но будьте внимательны: нередко системы прочно укореняются, а временные решения превращаются в постоянные, причем сохраняют многие элементы тех проблем, которые были призваны решить. Тогда для исправления ситуации требуются более серьезные усилия, что может означать дополнительную нагрузку для членов команды. Так как системы начинают иногда жить собственной жизнью, правильнее не просто слепо следовать логике существующих в вашей команде или организации систем, а искать способы их усовершенствовать. Давайте внимательнее рассмотрим четыре основных элемента работы с системами. 1. Принятие эффективных решений. В рамках этой части операционного процесса вы и ваши коллеги предлагаете идеи и подходы для решения возникающих проблем. Даже если решение вам лично не очень нравится, вы должны поддержать коллег и продолжить совместную работу над достижением целей, стоящих перед вашей командой и всей организацией. 2. Управление временем. Каким бы лояльным и увлеченным сотрудником вы ни были, вы не можете заменить собой всех. Конечно, можно попробовать работать по 80 часов в неделю, но надолго вас не хватит. Поэтому лучше сфокусируйтесь на наиболее приоритетных задачах и первым делом беритесь за те проекты, от которых ожидаете максимальной отдачи. Как быть с остальными делами? Делегируйте, выполняйте их ­совместно с кем-то из коллег, упрощайте, отдавайте сторонним партнерам, а от некоторых и вовсе отказывайтесь. Даже если все кажется одинаково важным, старайтесь разобраться, чему нужно уделить внимание в первую очередь, и безжалостно 152 Ключ 3. Системы избавляйтесь от всего, что вас отвлекает. Все, что попадает в категорию «хорошо было бы сделать», оставляйте на потом, когда появится время. 3. Повышение эффективности. В работе большинства из нас крайне важны гибкость и готовность к новому. Эффективность — это способность достигать максимального результата в самые сжатые сроки. Иногда в ходе совершенствования системы или внедрения новых подходов мы замечаем, что некоторые элементы становятся ненужными и от них можно отказаться. В некоторых случаях правильнее отказаться даже от работы в команде, чтобы выиграть время. Бывает также, что вместо того, чтобы помочь своей команде, мы начинаем действовать ей во вред и, сами того не желая, замедляем общую работу. Что можно сделать, чтобы повысить собственную эффективность и стать локомотивом, а не балластом? 4. Давай-давай! Все члены команды должны понимать, каковы их личные приоритеты и приоритеты команды, и основное внимание уделять эффективности — экономии времени и росту производительности. Принятие решений — неотъемлемая часть рабочего процесса, и при адекватной реализации все члены команды имеют возможность формулировать предложения и высказывать мнение по обсуждаемым вопросам. При таком подходе все начинают работать на достижение целей команды и организации. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 7 ПРИНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ Несмотря на распространенное мнение, успешные организации, корпорации, бизнесы никогда не бывают полностью авторитарными. Даже во времена древних королевств и империй правители редко принимали решения, не спросив мнения своих многочисленных советников и придворных. Иногда мы действительно принимаем решения единолично и тут же начинаем действовать — скажем, чтобы не упустить отличную ­бизнес-возможность. Бывает, позже приходится просить прощения за эти наши действия, особенно если решение оказывается не особенно удачным. Но в целом личная инициатива совершенно точно приносит больше выгод, чем проблем. И потом, иногда у нас просто нет времени, чтобы дожидаться разрешения на «самостоятельное» принятие решения. Командный процесс принятия решений связан не только с тем, что, по вашему мнению, каждый из вас должен делать, но и с тем, чего вы делать не должны. Важно, чтобы и команда в целом, и каждый ее член осознавали, чего именно делать не следует. Например, команда может принять решение избегать тех или иных задач, не работать с некоторыми сегментами рынка или не тратить времени на слишком долгую болтовню или сплетни. 154 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 25 На принятие решения уходит слишком много времени Процесс принятия решений может быть слишком долгим или слишком поспешным. Для начала давайте обсудим ситуации, в которых решения принимаются слишком быстро. Часто это случается вследствие так называемого группового мышления: команда готова поддержать любое решение, предложенное руководителем, даже не обсуждая. Сотрудники не применяют творческих и новаторских подходов. Такое случается, когда люди не видят смысла в отстаивании собственной точки зрения. Если за попытку выразить собственное мнение грозит наказание или если к сотрудникам никто не прислушивается, они решают держать свои идеи при себе. В команде начинает преобладать косное мышление, люди привыкают действовать по инерции и в отсутствие лидера оказываются не в состоянии работать сообща. Если это случается с командой довольно высокопоставленных руководителей, то и продуктивность всей организации может упасть. Противоположная ситуация: решения принимаются исключительно на основе консенсуса, и каждому дается возможность высказаться. Как я уже говорила, такой подход иногда требует слишком много времени, хотя обсуждаемое решение бывает довольно простым. Стремление к консенсусу вовсе не означает, что руководство не может принимать решения, пока не добьется полной поддержки подчиненных (хотя и такое бывает), — здесь главное, чтобы ответственный за выработку и принятие решения внимательно выслушал все точки зрения. В больших командах на это может уходить довольно много времени. Если над какой-то из целей ваша команда работает в сотрудничестве с другими подразделениями, вам особенно важно принимать решения быстро, чтобы коллеги скорее могли двигаться дальше. Тут следует проявлять осторожность и всегда знакомить коллег, не входящих в вашу команду, с вариантами решения проблемы, которые вы считаете особенно привлекательными. В одной организации менеджер по закупкам, ни с кем не посоветовавшись, заказала на несколько тысяч 155 Ключ 3. Системы экземпляров неких бланков больше, чем требовалось в тот момент, потому что ей удалось договориться о снижении цены печати на целых пять центов на бланк. Потом оказалось, что стоимость хранения этих лишних экземпляров намного превысила экономию на печати. Нам важно, чтобы общий результат принимаемых нами решений как минимум не приводил к ненужным тратам, а то и обеспечивал экономию. Нет смысла тратить рубль, чтобы сэкономить копейку. Так что вы обязательно должны регулярно говорить с коллегами из других подразделений о влиянии их действий и решений на вашу работу, чтобы все вы могли действовать как можно эффективнее. Сейчас я перечислю семь основных подходов, которые позволят вам принимать командные решения быстрее. 1. Используйте стандарты. Можно попробовать принимать решения по аналогии с какими-то из прежних. К примеру, если в команде уже есть процедура, в соответствии с которой нужно действовать в сложившейся ситуации, используйте ее. Если нет, попробуйте изменить какую-то из существующих процедур. Особенно важно заблаговременно определить допустимые варианты поведения в экстренных ситуациях: скажем, если в здании пожар или началось землетрясение, лучше не раздумывать, а точно знать, куда бежать и что делать. Отработайте применение подобных стандартных процедур в ходе тренинга, чтобы принимать решения было проще. 2. Соберите необходимую информацию. Прежде чем ваша ­команда возьмется за принятие решений, обязательно разберитесь во всех деталях сложившейся ситуации, проконсультируйтесь с экспертами и все как следует обдумайте, а потом быстро действуйте. 3. Сократите количество рассматриваемых вариантов. Соберите команду и проведите мозговой штурм, чтобы 156 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений сократить количество рассматриваемых вариантов. Также можно организовать стратегическую сессию в традиционном формате: соберите всех заинтересованных лиц, попросите их предложить варианты решения, а потом обсудите возможные проблемы и конфликты. 4. Ограничьте время на обсуждение. Когда будет готов финальный перечень рассматриваемых вариантов, обсудите их на коротком совещании. Если вы правильно выполнили все предыдущие шаги, на этот этап вам вполне будет достаточно часа. 5. Убедитесь, что коллеги готовы действовать в соответ­ ствии с принятым решением. Вы или кто-то из коллег могли не соглашаться с предложенным решением, но, когда решение принято, вся команда должна ему следовать. 6. Немедленно начинайте выполнять принятое решение. Как можно быстрее переходите к действиям и будьте готовы к непредвиденным обстоятельствам. 7. Продумайте, как эффективнее выявлять ошибки и кор­ ректировать стратегию. Чаще всего мы затягиваем принятие решения, когда боимся ошибиться, в силу чего начинаем либо без конца проверять и перепроверять данные и выводы, либо просто тянем время. Конечно, такая осмотрительность понятна, когда речь идет о решении, которое может изменить всю нашу жизнь, или которое нельзя будет позже скорректировать, или которое связано с серьезной опасностью, но большинство принимаемых нами решений все же не такие. Бизнес требует гибкости и готовности к изменениям. Если ваш план сражения не допускает достаточной гибкости, он станет бесполезным, как только возникнут обстоятельства, которых вы не могли предвидеть. 157 Ключ 3. Системы Готовность гибко корректировать курс И вам, и вашим коллегам каждый день приходится принимать самые разнообразные решения, причем не обязательно сложные, и вовсе не нужно на каждое из них получать одобрение всех вокруг. Обсуждения и острые споры важны при принятии групповых решений, и не менее важна искренняя готовность реализовывать то решение, которое команда сочла наилучшим. Давайте помнить: даже при самой тщательной подготовке время от времени мы неизбежно будем совершать ошибки. Если оставить себе в рамках принятого решения некоторую свободу маневра, то в случае необходимости можно будет скорректировать направление движения с учетом изменяющихся обстоятельств. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 26 Ожидание разрешения на принятие решения От этого «лежачего полицейского» пострадало, возможно, больше команд, чем от любого другого. Именно из-за него члены команды позволяют себе сидеть сложа руки, когда нужно изо всех сил работать. Вы наверняка слышали фразу, которую произнесла когда-то Грейс Хоппер*: «Часто проще просить прощения, чем разрешения». В детстве я часто слышала эти слова от отца. Будучи одним из первых в мире компьютерных специалистов и одной из первых женщин, получивших чин адмирала в ВМС США, «удивительная Грейс» за свою долгую легендарную карьеру определенно хорошо усвоила, что лучше и правда просить прощения, чем разрешения. Мне кажется, это правило Хоппер прекрасно подходит ко многим жизненным ситуациям. Но годится * Грейс Хоппер (1906–1992) — американский ученый и контр-адмирал флота США, автор одной из первых программ для гарвардского компьютера «Марк I». Разработала первый компилятор для компьютерного языка программирования, развила концепцию машинно независимых языков программирования, что привело к со­ зданию COBOL, одного из первых высокоуровневых языков программирования. Прим. перев. 158 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений ли оно для отношений, которые складываются в профессиональной среде? Когда как. В зависимости от ситуации у нас найдутся довольно убедительные аргументы для каждой из двух полярных точек зрения. К примеру, если вы работаете в IT-индустрии, то понимаете, что любые изменения и обновления в операционной системе на одном из основных серверов важно согласовать с коллегами. С другой стороны, если вы, будучи менеджером среднего звена, станете согласовывать каждое свое решение с начальником, то доведете его до белого каления и заработаете репутацию неуверенного в себе и безынициативного сотрудника: находясь на этом уровне иерархии, вы должны иметь достаточно опыта и решительности, чтобы выполнять свою текущую работу, не спрашивая без конца разрешения у руководства. Довольно часто мы оказываемся перед выбором: попросить разрешения или действовать, а в случае необходимости просить прощения за излишнюю самостоятельность. В идеале выбор между двумя этими возможностями должен осуществляться нами в зависимости от ситуации, с учетом всех факторов, влияющих на принимаемое решение, и в контексте нашего текущего положения в организации. Это особенно важно в отношении по-настоящему серьезных решений. Конечно, сотрудник-стажер крупной международной компании не должен принимать решение о закупке IT-оборудования: это прерогатива высшего руководства. Вообще, нежелание человека, не имеющего достаточного опыта или не занимающего достаточно высокой должности, согласовывать свои действия с руководством, прежде чем принимать серьезные решения, может восприниматься как проявление заносчивости, а то и просто глупости. Спрашивать разрешения или просить прощения: дилемма В ситуациях, где требуются относительно простые и совсем не радикальные решения, выбор часто делается в пользу самостоятельных действий, и человек готов при необходимости объяснить свои поступки. 159 Ключ 3. Системы Ваши коллеги должны понимать, что не обязаны спрашивать вашего согласия на каждый шаг: вы ждете от них инициативы при принятии решений, касающихся их текущей деятельности. Главное, чтобы они демонстрировали адекватный уровень эффективности и добивались нужного результата. Я лично давно сказала своему техническому менеджеру, что хотела бы, чтобы он сам принимал решения о том, что именно публиковать на наших страницах в социальных сетях: для меня этот вопрос имеет довольно низкий приоритет, а для него это одна из ключевых областей — ведь именно в этом и заключается его работа. Если мне нужно опубликовать что-то конкретное, я просто отправляю ему материалы. В противном случае он знает, что волен действовать самостоятельно. Бывает, что люди боятся принимать решение, когда в ситуацию вовлечено высшее руководство. Как-то меня пригласили в одну крупную компанию в качестве коуча для бизнес-партнера по работе с персоналом, которая была кандидатом на повышение до вице-­ президента. Незадолго до этого в организации прошла аудиторская проверка, и результаты совершенно не устроили высшее руководство. Президент подразделения, в котором работала моя подопечная, был в ярости и требовал, чтобы одному из вице-президентов и шести другим сотрудникам были немедленно отправлены требования устранить недостатки, с занесением соответствующей информации в досье каждого из них. Формальные руководители моей подопечной (вице-­ президент и президент по работе с персоналом) полностью поддержали решение президента подразделения. Но, будучи бизнес-партнером, моя подопечная работала в тесном контакте с вице-президентом другого подразделения, который совершенно не был согласен с тем, что к этим сотрудникам нужно применять подобные меры, а потому поручил моей подопечной набросать вариант писем для каждого из семерых сотрудников, подвергшихся взысканию, и направить ему на согласование, что она и сделала. Черновик первого письма был одобрен, но вице-президент по работе с персоналом никак эти письма не прокомментировал, поэтому моя подопечная не стала 160 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений составлять остальные шесть. Потом наступили длинные пасхальные выходные — и вдруг в воскресенье вечером она получает сообщение от вице-президента с требованием прислать оставшиеся шесть писем до конца дня, чтобы на следующее утро их можно было разослать. Конечно, ей пришлось работать в выходной допоздна. Будучи членами рабочих команд, мы часто не имеем полной информации и не видим ситуацию во всех деталях. Тем не менее мы обязаны понять, что именно можем предпринять, чтобы работа двигалась, а команда скорее достигала поставленной цели. Выполняя свою часть общей крупной задачи, мы помогаем команде. Если вам приходится ждать, пока кто-то из коллег передаст выполненную часть работы или предоставит информацию, можно использовать прием под названием «запасные варианты»: если я не получу этой информации к такому-то сроку, то сделаю либо «а», либо «б». Все наиболее приоритетные задачи — это как горячее блюдо за ужином, которое нужно подать как можно скорее, пока не остыло. Даже если серьезное решение пока не сформулировано окончательно, вы можете хотя бы выполнить свою часть работы по его подготовке и этим помочь коллегам. На месте моей клиентки из примера, описанного выше, я бы подготовила все письма после получения первого одобрения и передала бы их руководителям, чтобы те принимали окончательное решение. Если бы было решено поручить рассылку писем мне, я была бы готова тут же это сделать. В любом случае моя часть работы по подготовке писем была бы выполнена заранее. Подумайте, какие решения и действия находятся в пределах вашей компетенции, и по возможности подсказывайте коллегам, что могут предпринять они. Не позволяйте ни себе, ни другим пассивно сидеть и ждать чужих указаний — и не придется работать на Пасху. Оставаясь в границах допустимого, давайте коллегам возможность проявить инициативу не только в мелочах, но и в более серьезных вопросах, чтобы это шло на пользу всей команде или организации. Своему офис-менеджеру я сказала так: «Старайся все решить самостоятельно, а меня привлекай, только когда столкнешься с проблемой, 161 Ключ 3. Системы для решения которой без моего участия просто не обойтись». Если в команде складывается доброжелательная обстановка и инициатива не наказуема, люди действуют гораздо решительнее. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 27 Неумение проявить инициативу Долгие годы авторы статей и книг о бизнесе и мотивации советуют как можно активнее проявлять инициативу в профессиональной деятельности: по мнению многих из них, это единственный способ выложиться в работе по полной и продемонстрировать ответственное отношение к делу. Именно инициатива обеспечивает вовлеченность сотрудника и готовность нести ответственность за свою работу. Когда сотрудники чувствуют, что располагают полной свободой действий в рамках собственных полномочий, то начинают болеть за свою работу и в гораздо большей степени проявляют неравнодушие к деятельности организации. Что еще важнее, они начинают задумываться, как их деятельность помогает и команде, и всей организации двигаться к поставленным целям. Один из клиентов попросил у меня разрешения процитировать некоторые мои статьи на предстоящем совещании, а также переслал мне письмо от коллеги, которое меня очень удивило. Вот что она написала: «Нашей команде было бы полезно обсудить принципы использования электронной переписки, о которых упоминает в статьях Лора, и согласовать единый подход. Все мы получаем огромное количество писем и уже плохо справляемся с этим потоком». Посмотрите: она нашла время, чтобы написать письмо о том, что члены команды могли бы предпринять, чтобы сэкономить время. Вот что она пишет дальше: «Если мы изучим и освоим советы, которые предлагает Лора, то наверняка сможем повысить собственную эффективность. Я могу собрать информацию, сделать презентацию и провести обсуждение 162 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений в рамках нашего совещания на следующей неделе. Мы обменяемся мнениями и сформулируем собственные командные правила». Как вы думаете, нашлось ли в ходе совещания полчаса, чтобы она могла сделать презентацию и организовать обсуждение? Конечно! Это прекрасный пример того, как можно взять на себя инициативу и помочь команде стать по-настоящему эффективной. Каждый лидер, который не напрасно получает зарплату, должен хвататься за всякую возможность повысить эффективность работы, особенно если кто-то из коллег или подчиненных предлагает на этот счет что-то дельное. Вместо того чтобы просто жаловаться на потери времени, героиня из нашего последнего примера, во-первых, определила проблему, во-вторых, предложила решение, а потом даже вызвалась это решение реализовать. Она не нагрузила руководителя лишней работой и при этом помогла всей своей команде. Неудивительно, что именно она стала кандидатом на повышение до руководящей позиции. Как видим, более высокую должность можно получить не только за серьезные достижения, но и просто за потенциал. В нашей героине разглядеть лидерский потенциал несложно. У нее нет еще опыта работы на руководящей должности, но в компании уверены, что она справится. В чем заключается разница между сотрудником, проявляющим инициативу, и тем, кто этого не делает? Один говорит: «Вот что я лично могу сделать». Другой спрашивает: «Чем вы поможете?» Чем выше вовлеченность в работу, тем выше продуктивность. Джон Балдони пишет в статье, опубликованной в Harvard Business Review, что высокий уровень вовлеченности серьезно снижает текучесть кадров и количество несчастных случаев13. Большинство организаций определенно делают что-то не так, раз результаты опросов снова и снова доказывают, что менее 35% сотрудников вовлечены полностью, около половины не вовлечены в работу, а 17–19% демонстрируют все признаки состояния, противоположного вовлеченности, относятся к своей работе негативно и не стремятся выполнить ее как следует. 163 Ключ 3. Системы Горькая правда По результатам проведенного в 2016 году исследования вовлеченные в работу сотрудники составляли 32%; 51% оказались не вовлечены, и 17% показали негативное отношение к работе14. За последнее время эти показатели улучшились: по сравнению с 2013 годом доля во­ влеченных выросла на 2,5%. Но все равно ситуацию благополучной не назовешь. Эксперты выдвигают всевозможные предположения относительно причин низкого уровня вовлеченности — от перегруженности работой до неспособности посмотреть на происходящее достаточно широко, и в целом все эти гипотезы можно считать справедливыми15. Но мало кто спрашивает самих сотрудников, что, по их мнению, мешает им проявлять большую инициативу, а следовательно, эксперты, похоже, упускают несколько важных соображений. Во-первых, большинство из нас ходят на работу просто потому, что это необходимо, а не потому, что так уж любят свое дело. Во-вторых, любое проявление инициативы требует времени, и нередко сотрудники пассивны из страха, что предложенная идея превратится в полноценный проект, который станет лично для них дополнительной нагрузкой, ради чего придется задерживаться по вечерам или работать в выходные. Многие отказываются проявлять инициативу, так как уже выступали с предложениями в прошлом, но получили негативную реакцию. Ведь вполне достаточно одного горького урока. Все это справедливо даже в отношении профессионалов из сферы умственного труда, хотя многие руководители из этой области превозносят инициативных сотрудников. Ситуация улучшается, а ведь еще совсем недавно, в период Великой рецессии и предшествовавшей ей «эпохе автократии», как я ее называю, руководители считали, что такая работа — это особая привилегия, которой достойны совсем не все. До известной степени такое положение дел сохраняется и сейчас: в Северной Америке до сих пор часто используются трудовые соглашения, допускающие расторжение по желанию любой из сторон. 164 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений Человек, стремящийся проявить инициативу, время от времени обязательно совершает ошибки. Многие руководители искренне ценят находчивость и активный подход, однако в организациях по-­ прежнему много менеджеров, стремящихся контролировать каждый шаг подчиненных, и сотрудники, проявляющие даже минимальную инициативу, рискуют получить неприятности16. В некоторых случаях неверное понимание ситуации может привести к потере любимой работы. Неудивительно, что сотрудники предпочитают не проявлять инициативу, даже если могут и хотят. Где же проходит рубеж между разумным уровнем инициативы и ненужными ограничениями? Строго говоря, существует три уровня, на которых могут рассмат­ риваться ваши предложения: руководитель, команда и вы. 1. Посоветуйтесь с руководителем. Изменения, которые вы начинаете внедрять, не получив разрешения и ни с кем их как следует не обсудив, могут нарушить ход уже идущих проектов, нанести компании ущерб или задеть тех руководителей, кто относится к этим проектам особенно трепетно. Иногда, начиная внедрять какие-то изменения и громко всем об этом сообщая, мы наносим ущерб и собственной репутации, так как беремся за дело, которое давно уже должны были бы сделать (да, подобные соображения тоже нужно учитывать, нравится нам это или нет). Если идея, которую вы собираетесь внедрить, связана с деятельностью других подразделений, вначале лучше обсудить ее с руководителем. Неплохо также проконсультироваться и с членами команд, которых ваше нововведение может коснуться. 2. Обсудите предложенную инициативу с членами команды. Здесь применимы практически те же соображения, что упомянуты в предыдущем пункте, но в несколько меньшем масштабе. Возможно, кто-то уже работает над решением той же проблемы, за которую вы хотите взяться, или планирует это сделать. 165 Ключ 3. Системы Не исключено, что ваш проект будет частично пересекаться с чьей-то еще сферой деятельности. Кто-то из коллег может считать себя основным ответственным за выбранную вами тему, и будет неправильно начинать действовать, не обсудив работу с ним. Не исключено также, что коллеги сочтут предлагаемые вами изменения ненужными или даже вредными. Так что, прежде чем брать дело в свои руки, обсудите с ними планы и попросите обязательно сообщить вам, если им покажется, что за выбранный проект браться не стоит. 3. Просто сделайте это! Всем известный слоган компании Nike (Just do it), состоящий всего из трех слов, прекрасно описывает все, что вам остается сделать после того, как вы преодолели первые два уровня. Если вопрос, с которым вы решили работать, целиком находится в вашей компетенции, просто начинайте действовать. Если взяться за проект могут несколько из ваших коллег (скажем, пятеро из вас получили электронные письма с таким предложением), но никто так ничего и не предпринял, начинайте действовать. Если время поджимает или разразился настоящий кризис, тут уж точно лучше всего и правда действовать — а потом объясните, что именно вы предприняли и почему. Да, и не приставайте к другим с вопросами типа «Чем я могу помочь?». Эти вопросы скорее мешают, чем помогают: людям часто сложно придумать, какую именно часть работы вам лучше поручить. Если вы действительно не знаете, что сейчас особенно важно сделать, предложите какую-то конкретную помощь — не заставляйте коллег формулировать просьбу. Приведу пример из личного опыта. Своего первого ребенка я рожала с помощью кесарева сечения, и первые недели и месяцы после операции были для меня по-настоящему сложными. Мои многочисленные добрые соседи и друзья то и дело говорили: «Если я чем-то могу помочь, обязательно дай мне знать». Я, конечно, благодарила, 166 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений но не очень хорошо понимала, о чем именно могу их попросить. Как-то неловко было ответить: «Помогите, пожалуйста, со стиркой» Настоящий друг в такой ситуации скажет так: «Во вторник я куплю замороженную пиццу, и мы ее у тебя испечем, так что нагрей духовку к половине шестого». Как думаете, насколько трудно предложить что-то вроде этого — несложное и предельно конкретное? Думаю, по шкале от одного до десяти тут не больше двух-трех баллов, а помощь получается вполне ощутимая. А как думаете, насколько мне было сложно позвонить кому-то и попросить: «Слушай, будь другом, привези пиццу к половине шестого»? Тут наверняка все десять баллов наберутся. Так что правильнее всего просто что-то сделать или хотя бы предложить нечто очень конкретное: «Я приеду в среду к 10 утра и два часа посижу с Меган». Вот это действительно помощь! Когда я в 2011 году стала президентом Национальной ассоциации спикеров, то должна была подобрать и назначить около 50 членов различных комитетов. Многие коллеги стали подходить ко мне с одним и тем же предложением: «Дай знать, если понадобится помощь!» Но это же просто глупо, и к тому же пустая трата времени. Что именно вы хотите сделать, чтобы помочь? Что вы вообще умеете? Хотите стать редактором нашего журнала? Готовы проводить регулярные съезды членов ассоциации? Или ежемесячно записывать подкасты? В итоге работу получили те, кто прислал мне конкретные предложения: «Вот чем я хотел бы заняться в рамках нашей ассоциации и вот почему». Ну и прекрасно, решено! Когда коллеги перегружены работой, особенно важно предлагать конкретную помощь. Если они решат, что им нужна помощь в чемто другом, они вам обязательно сообщат. «Давай я отвечу на твои звонки, пока ты сходишь с дочкой к врачу»; «Я могу сходить на эту встречу, все там запишу и тебе расскажу»; «Я собираюсь на почту. Давай я и твои письма отнесу». Просто наблюдайте, предлагайте и действуйте. Время — деньги, будьте щедры и готовы делиться своим временем. Что посеешь, то и пожнешь: вы тоже сможете рассчитывать на помощь коллег, когда вам будет нужно. 167 Ключ 3. Системы ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 28 Дела, на которые не стоит тратить время Я давно уже говорю, что нужно составлять не только списки важных дел, но и перечень того, на что не стоит тратить время: сюда должны попадать проекты, которыми вы и ваши коллеги больше не занимаетесь, потому что считаете их напрасной тратой сил или потому что негативных последствий от них будет больше, чем пользы. Если вся ваша команда привыкнет составлять и использовать подобные списки, вы сможете двигаться вперед гораздо быстрее. Например, вы могли решить не ездить на работу одним из маршрутов, потому что вечно застреваете там в пробке и опаздываете. Возможно, вы решили не отвечать на звонки неизвестных абонентов или не принимать приглашения в сеть LinkedIn от тех, с кем не знакомы лично. Или вы больше не тратите рабочее время на личное общение и делаете все личные звонки только из дома, придя с работы. Может быть, вы считаете, что лучше не есть на рабочем месте, поэтому всегда выходите куда-нибудь на обед и заодно получаете возможность отвлечься и отдохнуть. Или вы предпочитаете не тратить время на уборку дома и регулярно приглашаете клинера. Все это лишь небольшие примеры подобного подхода. К более серьезным можно отнести, скажем, нежелание браться за проекты, которые не относятся к вашей непосредственной зоне ответственности, или решительный отказ от участия во всяческих внутриофисных интригах. Перечень вещей, которые вы решили никогда не делать, напрямую влияет на производительность вашей команды. Большинство команд жалеют время на составление таких списков или вообще не задумываются над тем, чтобы это сделать. Однако иногда отсутствие единодушия по этому вопросу приводит к катастрофическому снижению продуктивности команды. Составьте перечень вещей, которые вы как команда никогда не станете делать, — это точно стоит потраченного времени. Для начала подумайте, из-за чего может снижаться скорость работы вашей команды. Однажды я консультировала директора одной 168 Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений компании по обучению и развитию. Она рассказала, что у нее есть подчиненный, который ведет учет количества пройденных сотрудниками тренингов и делает каждый месяц отчет. На эту работу ежемесячно требуется около полутора часов. Однажды она обратилась к тому коллеге, который когда-то запрашивал у ее подразделения этот документ: «Как вам известно, мы ежемесячно делаем для вас этот отчет и в целом очень рады вам помочь. Однако его подготовка занимает немало времени, поэтому я решила узнать, насколько он для вас важен. Вы его используете в нынешнем формате? Может быть, его можно слегка сократить? Или стоит вообще от него отказаться?» Оказалось, что этот отчет использовался лишь изредка, поэтому они договорились делать его не ежемесячно, а ежеквартально. Такой подход я называю «осмысленный отказ»: отказывайтесь от всего, что не соответствует стоящим перед вами целям. Старайтесь сократить время, которое вы ежедневно тратите на бесполезную работу. Вычеркивайте из списка дел все, что не имеет долгосрочного влияния на вашу профессиональную деятельность. Философ Уильям Джеймс писал: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не стоит обращать внимания». Высшее руководство компаний чаще всего окружено ассистентами, которые помогают реализовывать такое вот мудрое отношение к происходящему: просматривают входящую почту и принимают звонки, чтобы решить, на что руководителю стоит тратить время. Всем остальным тоже нужно научиться грамотно расходовать свои ресурсы. Задайте себе вопрос: «Если я перестану делать то-то и то-то, кто-­ нибудь это заметит?» Ответ на этот вопрос может радикальным образом изменить вашу продуктивность. Конечно, крайне важно поддерживать контакты с клиентами (как внешними, так и внутренними) и хорошо понимать, что именно они ценят и что для них важно. Если вы, отправляя в следующем месяце очередной отчет, сопроводите его просьбой: «Пожалуйста, позвоните мне, если хотите продолжать получать этот отчет», — сколько звонков последует? Кто-нибудь обратит внимание на то, что вы перестали его готовить? Благодаря этому поступку вы 169 Ключ 3. Системы лучше поймете, какое положение занимаете в компании, хотя можете и нанести серьезный урон самооценке — ведь не исключено, что никому особенно и не нужно то, чем вы занимаетесь. Не принимайте это на свой счет — лучше радуйтесь! Разберитесь, чем вы можете заняться вместо никому не нужных отчетов, чтобы получить искреннее признание. В некоторых командах к перечню вещей, которые решено никогда не делать, добавляют правила, определяющие поведение в целом: —— не позволять себе негативного отношения; —— не сплетничать; —— не жаловаться; —— не назначать встреч и совещаний без необходимости; —— не разговаривать громко рядом с рабочими местами коллег; —— не ставить под сомнение авторитет и положение коллег; —— не халтурить и не отлынивать от работы; —— не скрывать от коллег информацию и не пытаться припрятать ресурсы; —— не портить отношения с участниками других команд; —— не включать громкую связь в общем рабочем пространстве; —— не проверять почту и не читать новости в интернете во время телеконференций. Обсудите с коллегами, что именно может войти в такой перечень, и включите типы поведения и даже отдельные задачи, которые, по мнению большинства из вас, отрицательно влияют на продуктивность. Просто соберитесь, обсудите и постарайтесь прийти к общему мнению, чтобы ваша команда могла достичь максимальных результатов в максимально короткое время. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 8 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ Разработчики компьютерных приложений часто используют так называемую буферную память, или оперативную кэш-память, позволяющую хранить те данные, которые с большой вероятностью потребуются в ближайшее время. Менее важные данные сохраняются просто на диске. Это позволяет серьезно увеличить эффективность работы. Для правильного использования кэш-памяти необходимо соблюдение трех важных принципов: 1) кэш не должен быть ни полностью заполненным, ни совсем пустым; 2) в кэш-памяти должны храниться только те данные, которыми вы действительно часто пользуетесь, в противном случае получится не экономия времени, а трата; 3) важно не только добавлять в кэш-память новые актуальные данные, но и своевременно удалять ненужные элементы. Третий принцип становится особенно важным, когда кэш-память почти заполнена. Разумеется, компьютеры производят расчеты гораздо быстрее, чем мы с вами, но качество их работы ограничено профессиональным 171 Ключ 3. Системы уровнем программистов и разработчиков. Если вы возьмете за правило подходить к организации собственной работы в соответствии с перечисленными выше принципами: добавлять новые ресурсы, не дожидаясь полного истощения запаса, не допускать перегрузки мощностей, отказываться от неактуальных задач, — то станете принимать более логичные и объективные решения относительно того, что вы можете и чего не можете сделать, да и коллегам будет проще понять ваше поведение. В известном смысле этот подход означает, что вы должны научиться в первую очередь эффективно управлять собственными ограничениями и возможностями, а не чужими ожиданиями. Вы должны самостоятельно оценивать, что важно и нужно делать в первую очередь и когда именно, и тогда не придется придумывать способы вежливо отказаться от очередной задачи, если работы и так уже невпроворот. Используя эти подходы, коллеги начинают осознавать, что каждый из них в состоянии управлять и собственным рабочим временем, и загрузкой всей команды, при необходимости отказываясь от незначительных дел и определяя приоритеты в поставленных задачах. Вы не в состоянии сделать все, но совместно с коллегами можете выявлять наиболее важные задачи и находить оптимальные подходы к их решению. Встречаются люди, которым все дела кажутся одинаковыми, но чаще всего это не так: все-таки есть результаты, имеющие первостепенное значение, а есть гораздо менее существенные. Безусловно, важно сохранять товарищеские отношения с коллегами, но вы не должны тратить бесценное время на то, что не представляет особой важности. Каждый из вас должен быть в состоянии честно сказать: «Я сейчас никак не смогу эффективно решить эту проблему. Мне потребуется некоторое время, чтобы подготовиться к этой работе». Всем нам то и дело приходится принимать подобные решения, и наверняка многим будет полезно освоить эти принципы и научиться использовать их более осознанно и активно. 172 Фактор ускорения № 8. Управление временем ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 29 Излишнее внимание задачам, не имеющим первостепенного значения Умение определять приоритеты — одно из важнейших качеств для тех, кто занят офисной работой, и именно в этой области мы особенно часто сталкиваемся с непредвиденными изменениями и сложностями. Многие из нас составляют списки дел и честно пытаются выделить среди них наиболее важные, но иногда, причем совершенно неожиданно для нас, эти приоритеты начинают конфликтовать. Дата выполнения какого-то проекта может сдвинуться на более ранний или поздний срок, и это мешает работе над другими задачами. Время от времени мы получаем срочные задания, что тоже сбивает нас с ритма; случается, что руководитель запросто меняет план работы команды, ни с кем это не обсудив. Бывает и хуже: вам дают все новые и новые задачи, а на вопрос, какая из них важнее, отвечают: «Все важные и срочные!» Однако вы не можете делать все сразу и первым делом, поэтому всем членам команды необходимо научиться определять приоритетность поставленных задач — только так удастся добиться по-настоящему звездных результатов. Раскрою вам один секрет, известный всем эффективным людям: нужно быть настоящим экспертом в нескольких вещах, концентрировать силы именно на этом и не стремиться освоить все на свете, хотя бы и на посредственном уровне. Хочу привести пример из собственной практики. Я живу к югу от Денвера, недалеко от Скалистых гор. Мне часто говорят, что я, наверное, отлично катаюсь на лыжах, и мне приходится разочаровывать моих собеседников, отвечая, что я вообще не умею кататься, а потом объяснять, почему я, здоровая женщина, живущая в таком месте, не освоила лыжи. Причина вот в чем: у меня нет возможности кататься достаточно часто, чтобы по-настоящему освоить этот спорт. Тут ведь нужно все спланировать, купить билеты, отвезти собаку в приют, купить или взять в аренду снаряжение и себе, и детям-подросткам, 173 Ключ 3. Системы потом все упаковать, провести полтора часа за рулем, найти парковку, а также, возможно, расчистить место для машины, потом начать кататься, причем быть готовой без конца падать, а после еще полтора часа тащиться обратно. Придется потратить целый день! Если бы я действительно любила лыжи, то, наверное, смогла бы убедить себя, что усилия стоят того. Но мне не хотелось бы заплатить 500 долларов за то, чтобы несколько часов провести на холоде, получить солнечный ожог, а потом неделю залечивать ссадины и синяки. При этом я отлично бегаю и вполне успешно управляю бизнесом. Еще я считаю, что хорошо справляюсь с ролью жены и матери. Почему? Потому что на все эти дела я трачу уйму времени. В этом и заключается секрет продуктивности: решите, на чем стоит сфокусировать максимум усилий, и пусть это будут только действительно важные дела. Каковы ваши уникальные таланты и способности? Какую пользу вы приносите своей команде? Из всего, что вы можете сделать для организации, что особенно ценно? Чего будет по-настоящему не хватать вашим коллегам, если вы уволитесь? Примите решение — и старайтесь тратить время только на те дела, которые приносят существенную пользу и вам, и вашей команде — ведь это и есть ваши основные приоритеты. В моей компании мы называем эти ключевые зоны ответственности «тремя корзинами». Расскажу о своих «трех корзинах». 1. Я строю и развиваю наш бренд. Я отвечаю за то, чтобы донести информацию о компании The Productivity Pro и о на­ ших решениях до всех нынешних и потенциальных клиентов и ­партнеров. Для этого я пишу книги, поддерживаю отношения со средствами массовой информации, провожу кампании в социальных сетях — все это позволяет мне обратиться сразу к тысячам людей, с которыми я не знакома лично и которые могут, скажем, пригласить меня выступить на своей конференции или рабочей сессии. 174 Фактор ускорения № 8. Управление временем 2. Я главный добытчик. Я отвечаю за поступление выручки в компанию. Я 25 лет занимаюсь бизнесом и все приглашения выступить давно уже получаю по рекомендации или от нынешних, или от прежних клиентов. Из этого я делаю вывод, что мне стоит как можно больше времени тратить на поддержание и развитие контактов с клиентами и общение с ними, чтобы как можно лучше понимать их потребности, а также на развитие отношений с потенциальными клиентами. Кроме того, я должна контролировать наши коммуникации по всем каналам и готовить презентации, помогающие достичь бизнес-цели. 3. Я главный эксперт. Я единственный эксперт в том, чем занимается моя компания, и создаю весь наш новый контент. Я постоянно изучаю разные источники и создаю новые материалы, провожу интервью с клиентами. Как видим, в число моих профессиональных обязанностей не входит то, что не представляет мою сильную сторону. Разумеется, если кто-то из моей команды заболел или, скажем, собирается в декрет, любой из нас может и должен подхватить его дела. Я не позволю ни себе, ни кому-­то из своих коллег сказать: «Это не моя работа», — в ­экстренной ситуации все должны засучить рукава и помочь. Но когда все на местах и все идет по плану, члены команды должны стараться тратить время только на то, что попадает в их личные «три корзины», то есть соответствует их основным способностям и талантам, применимым в работе. Например, я каждую неделю пишу статьи, которые публикуются в моем блоге и рассылаются всем подписчикам, которых уже 35 тысяч. Я отвечаю за развитие нашего бренда, поэтому считаю подготовку рассылок разумной инвестицией времени и сил. Будучи главным экспертом в компании, я единственная, кто в состоянии писать эти статьи, — ведь все знания у меня в голове. Но должна ли я также проверять, что все ссылки работают корректно, загружать тексты на портал, оплачивать услуги рассылки и так далее? Нет, ни одна из этих задач 175 Ключ 3. Системы не попадает в мои «корзины» — все они находятся в ведении моего технического менеджера. При этом я вполне в состоянии и проверить, и загрузить, и оплатить, но считаю, что это не мое дело и тратить на это время я не имею права. Пока мы занимаемся тем, что неприоритетно в рамках нашей личной сферы компетенций, мы откладываем по-­ настоящему важные дела. То есть, начав заниматься проверкой ссылок, я буду действовать в ущерб всей компании, поскольку не смогу в это время делать то, что напрямую влияет на рост нашей выручки и дает мне возможность оплачивать работу сотрудников. Я просто одержима стремлением добиться как можно большей эффективности в тех трех важнейших областях, где могу принести наибольшую пользу. Я отлично понимаю, какие именно дела позволяют мне добиться поставленных целей, а на все остальное научилась не тратить время и вместо этого делегировать, привлекать внешних партнеров, что-то просто не делать, а где-то быть готовой лишь на удовлетворительный результат. Разумеется, и вы стремитесь достичь наивысших результатов в своей работе и принести максимальную пользу своей команде. Каковы ваши основные «три корзины»? Возможно, в перечне ниже вы найдете некоторые из ваших ключевых обязанностей: —— удержание клиентов; —— поиск новых клиентов; —— развитие бизнеса; —— управление рисками; —— проведение исследований; —— коучинг; —— развитие и поддержание деловых контактов; —— обучение и подготовка коллег. Большинство из нас отлично знают, какая именно деятельность способствует достижению личного и командного успеха и ведет к реализации поставленных целей. Научились ли вы фокусироваться на ключевых задачах и игнорировать все второстепенное? 176 Фактор ускорения № 8. Управление временем ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 30 Неумение распределять и решать задачи в соответствии с их приоритетностью Постоянно спрашивайте себя: «Что сейчас самое важное? На что правильнее всего потратить время?» Ответить на эти простые вопросы бывает очень нелегко, и многие из нас принимают неверные решения, негативно сказывающиеся на продуктивности и ограничивающие скорость движения команды к цели. Решения, негативно влияющие на продуктивность, — зря потраченное время и сбои в работе. Моя знакомая, вице-президент по исследованиям и разработкам одного крупного производителя автозапчастей, однажды поделилась невероятной историей. Выступая с презентацией на совещании по итогам квартала, она показала коллегам фотографии, сделанные в производственных цехах одного из конкурентов. Президенту компании, непосредственному начальнику моей знакомой, понравилась презентация, и он попросил прислать ему эти фото. И вот незадача: моя собеседница не смогла найти оригинал фотографий, и скопировать их из слайдов в адекватном разрешении тоже не удавалось. И вместо того чтобы все это объяснить президенту или попросить о помощи коллег из IT-подразделения, она на следующий день отправила одного из подчиненных в Детройт сделать фотографии предприятия, о котором шла речь в презентации! Билет обошелся в 800 долларов, и было потрачено рабочее время менеджера, поехавшего в командировку, который, кстати сказать, мог бы заниматься более важными делами. Я очень хочу верить, что президент этой компании не одобрил бы таких расходов денег и времени: у этой задачи определенно был невысокий приоритет, и на ее выполнение было потрачено неоправданно много ресурсов. Иногда мы действительно совершаем такие вот странные поступки и расходуем время неразумно, боясь то ли оказаться в неловком положении, то ли быть наказанными. Обязательно спрашивайте себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь команде двигаться как можно быстрее?» — и не задерживайте ее движение к цели. 177 Ключ 3. Системы Как правильно определить приоритеты В ситуации, когда вы и ваши коллеги хорошо понимаете, каковы «три корзины» каждого из вас, но не знаете, как оценить приоритетность стоящих перед вами задач, предлагаю предпринять шаги, перечисленные ниже. 1. Попросите своего руководителя помочь вам определить приоритеты. Вежливо заметьте, что все задачи не могут быть важнейшими, и попросите помочь вам выделить главные и второ­ степенные. Если руководитель не дает четких указаний, спросите, какие из поручений и задач вам разрешается выполнить с опозданием. Возможно, тут он осознает наконец, что ведет себя нелогично, и поможет определить наиболее важные задачи. 2. Просите о помощи коллег. Возможно, некоторое время назад вы сделали какую-то работу из любезности, и теперь она стала частью ваших обязанностей. В некоторых случаях имеет смысл привлекать коллег и передавать им часть своих дел. Если вы не можете сделать этого сами, попросите руководителя передать некоторые из «случайно доставшихся» вам проектов, на которые уже не хватает времени, кому-то другому. Не исключено, что придется привлечь стажеров или нанять нового сотрудника, но это все же лучше, чем если вся работа команды застопорится из-за ошибок в планировании. 3. Первым делом выполняйте задания, срок сдачи которых совсем близко. Если в силу обстоятельств вам пришлось одновременно заниматься несколькими проектами с максимальным приоритетом, первым делом старайтесь завершить те, срок сдачи которых ближе. У большинства проектов и задач срок выполнения определен, так что выбирайте те, по которым результаты требуется представить в ближайшее время, и все силы бросайте на их выполнение. Это особенно актуально, 178 Фактор ускорения № 8. Управление временем когда случаются непредвиденные обстоятельства. Скажем, у коллеги кто-то из родителей попал в больницу, в силу чего он не сможет завтра сделать презентацию, и вам придется его заменить. Неважно, что вы были полностью увлечены совершенно другой задачей; помимо прочего, ваша работа заключается и в решении внезапно возникающих проблем. 4. Наивысший приоритет отдавайте проекту, обещающему особенно серьезные результаты. Если вам приходится заниматься двумя проектами с одинаковым сроком сдачи, попробуйте определить ценность результатов каждого из них. Скажем, один должен принести компании миллион долларов, а другой от силы долларов десять (пример простоват, конечно). Если у вас есть время и ресурсы лишь на один из них, тут и думать нечего, даже если руководитель требует, чтобы вы хватались сразу за все. Не забывайте сравнивать ожидаемые результаты проектов, которые вам поручили. 5. Вначале решайте более срочные, а не просто важные проблемы. Срочные проекты должны иметь более высокий приоритет, чем важные. Если вы работаете в сфере информационных технологий, то, скажем, обновление офисной телефонной системы будет хоть и важным, но не срочным проектом: первым делом правильнее устранить сбой в работе сервера электронной почты. В конце концов, сотрудники офиса вполне могут еще день поработать со старой телефонной системой, а вот целый день не работающая почта — это катастрофа. 6. Сохраняйте гибкость. Помните, что приоритеты могут меняться, причем совершенно внезапно, и будьте готовы быстро переключаться с одного задания на другое. Даже если вам нужен лишь час, чтобы что-то завершить, приходится все откладывать, когда руководитель просит поучаствовать в важной встрече и выяснить потребности клиента. 179 Ключ 3. Системы Работа без перебоев Гибкость и умение подстраиваться под обстоятельства — важнейшие из актуальных в наши дни навыков. Однако, несмотря на стремительное развитие технологий, у каждого из нас все же есть пределы возможностей. Иногда из-за плохого планирования или по стечению обстоятельств мы вынуждены работать сразу над несколькими крайне важными проектами, но все же не можем прыгнуть выше собственной головы. Так что выберите что-то одно, доведите до конца, а потом беритесь за следующее из вашего списка дел. Уверена, что именно этого ваш руководитель и ждет от вас. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 31 Зависимость от технологий Несколько лет назад моему сыну Джеймсу понадобилась консультация врача. Пока мы вдвоем сидели в приемной, Джеймс смотрел видео на телефоне и с кем-то переписывался, но, как только вошел врач, он сразу же отдал телефон мне: ему было тогда всего тринадцать, но он прекрасно понимал, что не сможет внимательно слушать врача с телефоном в руках. Было бы отлично, если бы некоторые из взрослых тоже усвоили подобное поведение. Как-то раз один из потенциальных клиентов попросил меня о личной встрече в центре Денвера. Во время разговора он то и дело доставал телефон, что-то читал с экрана, переключал приложения, даже печатал текст; на протяжении встречи он это сделал раз десять, если не больше, и ни разу не извинился и не объяснил своего поведения. Неужели он не мог отложить телефон на полчаса? Встреча из получасовой растянулась на 45 минут, причем собственно на разговор со мной он потратил минут пятнадцать. Недавно в аэропорту я в очередной раз увидела, насколько мы привязаны к своим электронным устройствам. Я шла к выходу на посадку, и мне навстречу двигалась поперек общего потока, всех расталкивая, 180 Фактор ускорения № 8. Управление временем женщина. Она читала письма в телефоне и вообще никого не замечала — брела себе через толпу, как будто всех нас вокруг вообще не существовало. Всем приходилось ее обходить, а меня она вообще чуть не переехала своим чемоданом. «Да что же это такое! Оторвитесь вы от экрана и оглядитесь по сторонам!» — конечно, я произнесла это лишь мысленно. Кстати, в тот раз мне повезло: в самолете оказались полностью раскладывающиеся кресла. Еще до взлета бортпроводница предупредила, чтобы мы были аккуратнее с телефонами, потому что, если телефон провалится под такое кресло, достать его можно будет только после посадки. Ну и, конечно, моя соседка не обратила на это предупреж­ дение никакого внимания, положила свой телефон на подлокотник, и во время взлета он упал под сиденье. Битый час она пыталась его вытащить и только потом сдалась. Маниакальная привязанность к гаджетам Почему мы так привязаны к своим мобильным устройствам? Психо­ логи нашли объяснение, почему нам так сложно бывает выключить телефон или планшет, вследствие чего, скажем, в самолете мы чувствуем себя отрезанными от мира: гаджеты становятся для нас наркотиком. Примерно по той же логике строилось поведение собак из знаменитого эксперимента Павлова: они слышали звонок колокольчика, получали еду, а с ней и приятные ощущения. Мы берем в руки мобильное устройство и ощущаем прилив дофамина. Доступ к новой информации стимулирует выработку этого нейромедиатора, и мы испытываем примерно те же ощущения, что и когда открываем рождественские подарки: крайнее нетерпение. Чем сильнее мы ждем ответа на сообщение, тем сильнее эмоции: избыток дофамина подавляет опиоидную систему, регулирующую чувство удовлетворенности, в силу чего мы начинаем практически бессознательно вести себя по-настоящему глупо — скажем, писать сообщения, сидя за рулем. 181 Ключ 3. Системы Вторая причина, по которой мы так привязаны к своим устройствам, заключается в том, что нам действительно необходимо их использовать. Эксперты советуют время от времени отключать телефоны и планшеты, но это практически невозможно — ведь нам нужен доступ к календарю, контактам и прочей информации. Как же преодолеть это маниакальное расстройство на почве технологий? 1. Авиарежим. Одно из решений — ставить телефон на авиарежим, когда вы находитесь на рабочем месте, чтобы можно было заниматься только самыми важными делами. Можно на это время отключать входящие уведомления и сообщения, но сохранять доступ ко всем приложениям, получать важные напоминания и иметь доступ к нужной информации. 2. Отказ от телефонов. В одной компании, с которой я регулярно работаю, в комнате для переговоров установили специальные шкафчики для телефонов, куда все участники встреч и совещаний обязаны складывать мобильные устройства. Кто-то из вас наверняка закатил сейчас глаза: «Какой-то детский сад, честное слово». Однако хочу вам сообщить, что эта мера позволила сократить часовые совещания до 30 минут. Стоит задуматься, правда? С другой стороны, это, безусловно, неудобно тем, кто привык записывать все важные мысли и вопросы в телефон или искать во время обсуждений какую-то важную информацию, да и для виртуальных команд этот прием, конечно, не подойдет. 3. Отключить уведомления. Можно хотя бы отключать уведомления о входящих письмах и сообщениях или оставить звуковые уведомления только для важных писем. Так вы сможете меньше отвлекаться на мобильные устройства и сосредоточиться на работе, но не пропустите по-настоящему важное сообщение. 182 Фактор ускорения № 8. Управление временем 4. Выделяйте время, в течение которого вы ни на что не от­ влекаетесь. Каждый день выделяйте хотя бы час-полтора, в течение которых вы вообще не отвлекаетесь на мобильные устройства и занимаетесь только самыми приоритетными вопросами. Придумайте какой-то условный знак, чтобы все коллеги знали: вы заняты и не можете отвлекаться на письма или звонки — если, конечно, не случилось что-то экстраординарное. Одним словом, где бы вы ни были, старайтесь не отвлекаться и полностью сосредоточиться на текущем моменте. Устанавливайте границы и правила. Хотя бы на час отключайте электронные приборы и концентрируйтесь на работе: никаких писем и новостей. Дома тоже найдите способ установить границы допустимого поведения. К примеру, мы стараемся приучить наших детей к мысли, что окружающие их родные и друзья нуждаются в их полном внимании, а потому нельзя читать что-то в телефоне, сидя с семьей за обеденным столом или во время общей прогулки. Я очень надеюсь, что они никогда не станут вести себя так, как некоторые мои клиенты и попутчики. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 32 Пожиратели времени Я устроила в социальной сети LinkedIn опрос: попросила своих читателей рассказать, на что они сами и их коллеги по команде непродуктивно тратят время. Я хотела помочь своей аудитории разглядеть некоторые поведенческие шаблоны, ведущие к бесполезной трате времени, а потом и осознать, что важно избавляться от такого поведения. Типы неконструктивного поведения, оказавшиеся наиболее популярными, связаны с присущей многим из нас любовью к пустой болтовне. 1. Незапланированные обсуждения и общение. 38,5% моих респондентов признают, что больше всего времени тратится на незапланированные разговоры. Конечно, все мы стараемся 183 Ключ 3. Системы заранее договариваться о встречах с коллегами, но бывает, что кто-нибудь вдруг заходит и начинает какой-то разговор — и это может разрушить весь день. При этом по большей части такие вот незапланированные беседы даже не касаются работы, по­ этому их вполне можно отложить на обеденное время. В конце концов, какая разница, кто выиграл во вчерашнем матче, когда вам нужно подготовить отчет к встрече, которая начнется через полчаса? Не стесняйтесь прямо сказать такому вот непрошеному гостю, сколько времени вы готовы ему уделить. Если человек не понимает намека или никак не перейдет к делу, вежливо сообщите, что у вас много дел и нужно работать. По возможности договаривайтесь о встречах заранее и старайтесь обсуждать вопросы, актуальные для всех приглашенных. А если вы просто заходите к кому-то из коллег в кабинет или звоните без предварительной договоренности, то можете напрасно потратить время как свое, так и собеседника. Повторю: если нужно с кем-то что-то обсудить, старайтесь заранее согласовать день и час и подготовить хотя бы примерный план разговора. 2. Неэффективные коммуникации. Если вы не умеете общаться эффективно или так, чтобы это имело смысл для всех вовлеченных в обсуждение сторон, то лучше вообще помалкивать. Как говорится, молчание — золото. Около 38,5% моих респондентов жалуются на неумение коллег общаться. Некоторая часть этих людей признает, что необходимость регулярно разбираться с искаженной коммуникацией, как письменной, так и устной, вызывает у них крайнее раздражение. Остальные отмечают плохую организацию встреч и совещаний, когда коллеги отвлекаются на телефоны и планшеты, вместо того чтобы слушать и участвовать в обсуждении, или используют форумы, чтобы пожаловаться на жизнь, а не обсудить конкретные рабочие проблемы. В ходе опроса выяснилось, что нередко коллеги начинают разговоры на совершенно не относящиеся к работе 184 Фактор ускорения № 8. Управление временем темы, в том числе и о личной жизни. Ведь не так уж сложно написать короткое электронное письмо строго по делу и предложить получателю задать вопросы, если они появятся. Наверняка нетрудно и заранее составить план обсуждения или встречи и не отклоняться от него. Смысл плана как раз в том, чтобы встреча была посвящена исключительно важным вопросам, которые требуется обсудить или решить. Чтобы донести эту мысль до коллег, иногда достаточно, увидев, что запланированное для встречи время подошло к концу, просто встать и выйти. 3. Недостаточная подготовка и отсутствие гибкости. На плохую подготовку совещаний и отсутствие гибкости указывают по 11,5% респондентов. Говоря о недостаточной подготовке, часто имеют в виду опоздания на встречи и совещания, предоставление неполной информации, ресурсов или инструкций кому-то из коллег. Отсутствие гибкости — это, к примеру, использование неактуальных процессов, которые только замедляют работу, или, как выразился один из отвечавших, «неготовность взять на себя ответственность за проблему и бесконечные отговорки вроде “это не входит в мои обязанности”». Если ежедневно каждый из ваших коллег позволяет себе по­ напрасну тратить хотя бы полчаса вашего времени, в неделю набегает по два с половиной часа! Сколько бы вы всего могли успеть, если бы научились справляться с подобным поведением в команде? С другой стороны, сколько времени вы могли бы сэкономить другим? Признайтесь честно, не случается ли кому-то из ваших коллег тратить из-за вас лишнее время? Считают ли вас коллеги достаточно эффективным членом команды или скорее надоедливым болтуном, из-за которого вся работа стопорится? Что думают ваши подчиненные? Только при условии предельно честной оценки собственного поведения возможно добиться максимального успеха, как личного, так и командного, так что всем нам нужно научиться время от времени 185 Ключ 3. Системы смотреть на собственную деятельность и результаты со стороны. Давайте не забывать: чтобы группа могла достичь поставленных перед ней целей, все ее участники должны действовать слаженно и двигаться в одном направлении. При этом вполне возможно, что кто-то может, образно говоря, тянуть общий воз с гораздо большим усилием, чем все остальные, но, если этот герой станет двигаться не в том направлении, он будет только мешать. Семь вопросов Чтобы навскидку оценить собственную продуктивность, ответьте как можно более честно на предложенные ниже семь вопросов, а уж потом начинайте обсуждать эффективность работы с коллегами. 1. Сколько мне действительно удается сделать за день? Вы можете быть по горло заняты, но это не значит, что вы действуете продуктивно. Пятьдесят выполненных мелких дел — это не всегда то же, что два крупных и важных. 2. Соответствуют ли мои личные цели в области продуктив­ ности целям моей команды? Подумайте, всегда ли вы тратите время и силы на актуальные для команды задачи, решение которых позволяет всем вам двигаться в нужном направлении? Если вы не можете вспомнить, каковы цели вашей команды, или и вовсе их не знаете, вы наверняка сбились с курса. 3. Удается ли мне выполнять мою работу быстро и эффек­ тивно? Не исключено, что некоторые из ваших коллег в той или иной степени зависят от вас. Не тормозите ли вы общую работу, не задерживаете ли коллег? Случается ли вам не успевать к намеченному сроку или вы всегда все выполняете даже раньше срока? 186 Фактор ускорения № 8. Управление временем 4. Умею ли я работать в команде? Ярко выраженный индивидуализм сейчас ценится, но в работе интересы команды часто оказываются выше личных желаний. 5. Оказываю ли я коллегам поддержку, когда они в ней нуждаются? Предлагаете ли вы помощь и берете ли на себя часть работы коллеги, который явно не справляется, — даже если это «не входит в ваши обязанности»? Или предпочитаете сидеть в стороне и не обращать внимания на чужие проблемы? 6. Умею ли я прислушиваться к советам и действовать по чужим указаниям? Готовы ли вы использовать рекомендации или прямые указания относительно того, как лучше выполнить работу? Или вы все делаете по-своему, не задумываясь над тем, что ваш подход может не соответствовать интересам команды? 7. Стремлюсь ли я работать продуктивно? Ищете ли вы способы повышения продуктивности и совершенствования рабочих процессов? Быть членом команды — значит действовать так, чтобы команда достигала максимальной продуктивности. То есть вы либо работаете в интересах команды, либо вразрез с этими интересами — тут все просто. Скажите честно: в последнее время вы действительно работаете в интересах всей команды и с максимальной эффективностью? Я осознаю, что многим из нас не захочется отвечать на эти вопросы, потому что страшно сделать неприятный вывод. Но коллеги всегда рассчитывают друг на друга и исходят из того, что каждый вносит максимальный вклад в коллективную работу. Они понимают, что не могут подвести коллег — иначе само существование команды может оказаться под вопросом. 187 Ключ 3. Системы Игра «Кто съедает наше время?» Ответив на предложенные выше семь вопросов, соберитесь всей командой и обсудите, кто и что съедает ваше время. Постарайтесь отнести все выявленные факторы к одной из пяти категорий. 1. Не имеющие особой ценности занятия. Подобные дела отличаются невысокой отдачей, поэтому на них либо вовсе не стоит тратить времени, либо нужно найти способы делать их реже и с минимальными затратами. 2. Проблемы с процессами. Некоторые рабочие процессы и процедуры могут быть неэффективными или включать лишние шаги. 3. Отсутствие стандартов. Возможно, в вашей команде не соблю­ даются или и вовсе отсутствуют стандарты, определяющие качество и эффективность работы (скажем, отвечая на письма, люди всегда используют кнопку «Ответить всем», хотя обсуждаемый в переписке вопрос касается далеко не всех). 4. Недостаток знаний. Чтобы члены команды могли выполнять свою работу адекватно и эффективно, им может требоваться дополнительное обучение. 5. Неумение беречь чужое время. Сюда относятся и любители поболтать с коллегами, и те, кто тратит рабочее время на социальные сети, переписку с друзьями или решение личных проблем. Обсудите эти проблемы с коллегами и подумайте, что именно каждый из вас может сделать, чтобы преодолеть их. В противном случае проблемы продолжат негативно влиять на вашу продуктивность и даже приводить к убыткам для команды и организации. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 9 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ В 2016 году я написала книгу Doing the Right Thing Right: How the Effective Executive Spends Time («Действуйте правильно. Как тратит время эффективный руководитель»), где рассуждала о рациональных подходах к работе (делать только то, что действительно важно) и умении действовать эффективно (выполнять работу как следует, оптимальным способом). Какая разница, как быстро вы справились с проектом, если он не имел смысла для вашей организации? Нужно научиться делать то, что важно, и находить для этого наиболее эффективные способы, иначе продуктивность работы неизбежно будет падать. Это может быть сложнее, чем кажется, потому что требуется одновременно и контролировать происходящее, и держать в поле зрения цель. Все члены команды должны одинаково хорошо понимать ситуацию, предвидеть вероятные изменения и действовать как можно более слаженно. Слаженная командная работа очень важна... почти всегда. Случается, что избыточное внимание командной работе может негативно сказываться на продуктивности, особенно если речь идет о большой команде. 189 Ключ 3. Системы С другой стороны, ошибки в организации командной работы тоже могут стоить дорого. Одним словом, важно делать именно то, что требуется, причем оптимальным способом и желательно без ошибок. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 33 Есть минутка? По собственному опыту могу сказать, что очень часто продуктивные обсуждения, в ходе которых возникают творческие озарения, начинаются как незапланированный и спонтанный обмен мнениями. Иногда нам приходится отвлекать коллег или вмешиваться в разговор — скажем, если у нас на проводе клиент и нам нужен быстрый ответ на какой-то вопрос. В экстренных обстоятельствах коллеги тоже могут вас отвлечь. Да и вообще существует немало ситуаций, в которых мы будем даже рады, если нас отвлекут от работы: будучи руководителем, вы наверняка стремитесь к тому, чтобы ваши подчиненные не боялись обратиться к вам с любым вопросом, и стараетесь держать свою дверь открытой для всех. К сожалению, нас нередко перебивают и отвлекают без серьезных причин, по пустяковым, даже не имеющим отношения к работе вопросам. «Как же назывался тот ресторан, про который Шелли мне рассказывала?» — думаете вы. Потом решаете заглянуть к Шелли: «Слушай, Шелли, у тебя есть несколько минут? Как назывался тот ресторан?» Бедняга Шелли, возможно, размышляла о чем-то важном или была занята срочным делом, а вы сбили ее с мысли, и, когда она вернется к работе, ценная мысль может быть упущена. Подобная привычка неожиданно прерывать работу коллег — вещь неоднозначная. Возможно, вы и не задумывались, что, заглядывая к ним вот так запросто и отвлекая их от важных дел, вы снижаете их продуктивность. Общительный и открытый человек может даже не догадываться, что раздражает других и мешает им. Ваши коллеги далеко не всегда готовы с вами что-то обсуждать, у них может не быть времени на болтовню, потому что им важно закончить документ 190 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности к совещанию, которое начнется через десять минут. Мы должны подходить к таким ситуациям более ответственно и лишний раз подумать, прежде чем отвлекать других, даже на минуту. Как же дать понять коллегам, что вы бы предпочли, чтобы вас не отвлекали, но, если возникает срочный вопрос или что-то стряслось и требуется ваше участие, вы готовы все отложить? Мы же не можем закрыть дверь своего кабинета на ключ или повесить табличку «Не беспокоить» (да и кого это остановит?). Даже если вы поставите около своего стола или перед дверью оранжевый дорожный конус, который должен означать, что вы страшно заняты и у вас мало времени, найдутся те, кто его просто не заметит. Если повесите в дверном проеме цепочку из скрепок, чтобы отгородиться и спокойно поработать, особенно общительные коллеги пройдут и через нее. Так что же делать, чтобы свести потери времени к минимуму? Для начала давайте обсудим, как можно вежливо отреагировать, если вас все же отвлекли. 1. Проведите это время с пользой. Скажем, можно сходить за водой или в туалет, чтобы потом не тратить на это времени. Встаньте из-за стола и предложите коллеге, который зашел на минуту и отвлек вас, пойти с вами и по пути все обсудить. В такой ситуации бывает очень правильно именно выйти из кабинета или отойти от своего рабочего места. 2. Позвольте себе отвлечься, но ненадолго. Если коллега просит несколько минут вашего внимания и вы можете отвлечься ненадолго, то так и говорите: «Я могу поговорить минут десять, но если тебе нужно больше времени, позвоню часа в два». Вы имеете полное право честно сказать, сколько времени у вас есть сейчас, и предложить другое, более удобное время для разговора. Таким образом, вы и не отказываете коллеге, но и не позволяете вам мешать. И если уж вы соглашаетесь 191 Ключ 3. Системы поговорить, то в течение этого времени ни на что другое не отвлекайтесь. Хуже нет, когда собеседник «наполовину работает» и, скажем, читает письма или перебирает бумаги на столе, слушая вполуха: разговор от этого только затягивается. Когда отведенное время выйдет, завершайте разговор. При таком подходе коллеги научатся более реалистично оценивать, сколько им нужно времени, чтобы что-то с вами обсудить, и хватит ли той самой «минутки». Теперь давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы вообще отучить коллег вас отвлекать. 3. Прежде чем погружаться в работу, спросите у всех вокруг, не нужна ли им сейчас ваша помощь. Один из способов отучить коллег отвлекать вас — всегда спрашивать, не нужны ли вы им прямо сейчас, а уж потом полностью погружаться в работу. Можно сказать так: «В ближайшие полтора часа мне нужно поработать в тишине. Прямо сейчас кому-то что-то нужно от меня?» В конце концов, ваши коллеги вряд ли умеют читать мысли, поэтому, если вы вот так заранее сообщите им о своих планах на ближайшие часы, они будут знать, что могут обратиться к вам сию секунду, а потом вам будет некогда. 4. Уходите с рабочего места. Одна из моих клиенток придумала прием под названием «работа в кафе»: если ей нужно сделать что-то важное, причем успеть к определенному сроку, она уходит с рабочего места и прячется от всех в кафе. Закройте почту, отключите телефон — и работайте. Я слышала, что некоторые даже закрывают дверь кабинета на ключ и выключают свет, чтобы все думали, что их нет на месте! Можете попробовать пользоваться изолирующими от шума наушниками, а также таймером, чтобы полностью погрузиться в работу (при условии, конечно, что все это допускается корпоративной культурой 192 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности вашей компании и руководство не возражает). Признаем, такие хитрости, несомненно, будут мешать вам выстраивать с коллегами отношения, о которых мы говорили выше, но иногда работа все же важнее. Теперь давайте подумаем, что вы можете сделать, чтобы перестать отвлекать коллег? Как изменить собственное поведение? 5. Планируйте встречи. Вместо того чтобы врываться к коллеге в кабинет, когда тот полностью на чем-то сосредоточен, откройте его календарь — даже если вам нужно всего-то минут пятнадцать. Составьте перечень всего, что вам важно обсудить, скопируйте этот перечень в приглашение на встречу и отправьте ему, чтобы он был готов к разговору. Нам часто требуется перечитать письмо или достать какие-то документы, чтобы подготовиться к обсуждению, и такой подход определенно поможет вам обоим использовать время встречи более эффективно. 6. Оставляйте сообщения на двери. Одна из участниц моих семинаров рассказала о своем изобретении: когда она занята и должна полностью сосредоточиться на работе, то вывешивает на двери своего кабинета доску для записей. Коллега, которому нужно с ней что-то обсудить, может записать свое имя, время, а также объяснить суть проблемы. Она, когда освобождается, обязательно подходит к этому человеку и обсуждает с ним все, что необходимо. В ситуации жесткой нехватки времени действительно приходится прибегать к необычным мерам. Придумайте, как лучше дать понять коллегам, что у вас настоящий цейтнот. При этом помните, что нельзя, конечно, весь день сидеть за закрытой дверью и общаться с людьми посредством доски и маркера, так что решайте, как долго вы можете позволить себе полную изоляцию. 193 Ключ 3. Системы Включиться в работу Коллеги, которым срочно нужно что-то обсудить или просто поболтать, могут без конца отвлекать нас от дел, если мы не научимся правильно себя вести в таких ситуациях. Оставшись дома, мы можем работать восемь часов без ненужных перерывов, а на работе те же восемь часов превращаются иногда в два, так как нас то и дело отвлекают. Нередко достаточно лишь обсудить с коллегами негативное влияние подобного поведения — и ситуация начинает меняться. Всей командой постарайтесь научиться ценить время друг друга, помните, что работающим рядом с вами людям может быть важно полностью сосредоточиться и закончить какое-то дело. Даже небольшие изменения пойдут на пользу всей команде. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 34 Неумение использовать преимущества командной работы Одно из основных преимуществ сотрудничества заключается в том, что команда может то, чего поодиночке мы никогда не сделаем. Бывает непросто привыкнуть ставить цели и интересы команды на первое место, но часто этот подход дает отличные результаты. Ниже перечислены некоторые очевидные преимущества командной работы. —— Команда работает быстрее. Если все коллеги тесно сотрудничают, командная работа становится гораздо более эффективной. Отдельные задачи могут отчасти пересекаться, поэтому, когда вы работаете в изоляции и реализуете элементы общего проекта по отдельности, а потом собираете их, вполне может оказаться, что некоторые из вас в той или иной мере делали одно и то же. Чтобы избежать подобного дублирования, старайтесь информировать друг друга о своих результатах. Если вы регулярно 194 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности обсуждаете текущие проекты, обмениваетесь мнениями и даете друг другу обратную связь, то наверняка добиваетесь более высокого качества работы на этапах планирования, дизайна и реализации. Результаты получаются более убедительными и учитывают разные точки зрения. —— Используются навыки и знания разных специалистов. Даже в узкоспециализированных областях невозможно знать абсолютно все — ведь постоянно появляются новые знания, а объем доступной информации растет. На выполнение проекта может уходить гораздо больше времени, если вы единственный эксперт по всем актуальным вопросам. Чтобы быстрее двигаться вперед, лучше разделите отдельные задачи в рамках проекта между несколькими экспертами и обязательно действуйте сообща, как команда. —— Возникает чувство ответственности. Становясь частью команды, мы сильнее ощущаем причастность к общему делу и ответственность за результат. Это особенно заметно, когда все коллеги проявляют друг к другу уважение и стараются не подвести товарищей. —— Удается добиться синергии. Сплоченные команды часто добиваются более серьезных результатов, чем могли бы получить входящие в них эксперты по отдельности. Вспомним Гилберта и Салливана, либреттиста и композитора Викторианской эпохи*, новаторов Джобса и Возняка или создателей Google Брина и Пейджа. Обсудите, как эти подходы могут помочь вашей команде. 1. Избавляться от дублирования работы. Если вам нужно усовершенствовать процесс, который кажется слишком сложным, * Результатом сотрудничества либреттиста Уильяма Гилберта (1836–1911) и компо- зитора Артура Салливана (1842–1900) стало создание в период с 1871 по 1896 год 14 комических опер, которые часто упоминаются как оперетты, наиболее известные — «Корабль Ее Величества “Пинафор”», «Пираты Пензанса» и «Микадо». 195 Ключ 3. Системы попробуйте пройти по нему в обратную сторону, от конца к началу: возможно, удастся найти более удачное решение. Когда вы начинаете работу с привычного шага № 1, то остаетесь в рамках знакомого шаблона и теряете из виду основную цель. Поэтому я и советую начать с конца: так вы с большей вероятностью заметите этапы, которые можно либо оптимизировать, либо и вовсе исключить. Соберите всю команду в помещении, где будет хотя бы одна свободная стена, запаситесь достаточным количеством бумаги и стикеров для записей, создайте схемы основных рабочих процессов и попробуйте найти способ отказаться от некоторых шагов. Один из моих клиентов и его коллеги, проделав это упражнение, выяснили, что продажники давно используют те же артикулы, что и закупщики. Это ­позволило сэкономить немало рабочего времени. 2. Откажитесь от деятельности, на которую вы тратите много времени, но результатами которой никто не пользуется. Подумайте: возможно, вы выпускаете отчеты, которые никто не читает, недостаточно эффективно подходите к подготовке документов или, скажем, внедряете системы учета рабочего времени, которыми никто не пользуется. Такое случается, если никому не приходит в голову задать простой вопрос: «Для чего мы все это делаем?» Так что возьмите риск на себя и начните спрашивать. Возможно, у вас регулярно проводятся совещания, которые все терпеть не могут и результаты которых точно не стоят потраченного на них часа вашей жизни. Не пора ли задуматься, как вы тратите этот час, и что-то изменить? Может, стоит и вовсе отменить эти совещания и позволить коллегам потратить это время на что-то другое? Все это в меньшей степени применимо к виртуальным командам, но и там наверняка можно найти способы экономии времени. 3. Поставьте себя на место владельца компании. Если бы вы работали на своей нынешней позиции и одновременно 196 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности были владельцем компании, как бы вы распоряжались своим временем? Если бы вами никто не командовал, вы наверняка нашли бы способы действовать быстрее и более расчетливо. Что же вам мешает так и поступать уже сейчас? От каких привычек вам стоит отказаться? Первым делом по утрам проверять электронную почту? Всегда действовать привычным образом? Писать письма, вместо того чтобы быстро позвонить? Хранить все документы в почтовой программе? 4. Найдите новый подход. Когда моя дочь Меган была маленькой, мы купили ей щенка породы бишон, которого назвали Рашель. Нам никак не удавалось приучить Рашель к порядку: девять месяцев приходилось за ней всюду убирать, но дочь так полюбила собаку, что и отдать ее мы не могли. В итоге мы пригласили профессионального собачьего тренера, и та объяснила, что мы совсем не понимаем поведения нашей собаки: важно дать возможность Рашель сообщать нам о том, что ей пора выйти на улицу. Мы повесили на входную дверь колокольчики, и очень скоро собака научилась в них звонить, когда ей нужно было гулять. Если вы замечаете, что вам приходится слишком часто объяснять коллегам одно и то же, или если вам задают одинаковые вопросы, возможно, вы недостаточно ясно формулируете свою мысль. Найдите способ изменить формулировки. Может, стоит даже составить список часто задаваемых вопросов? Или разработать шаблоны, которые можно использовать в ­переписке для ответа на стандартные вопросы? Можно попробовать описать основные рабочие процессы и сохранить этот документ во внутренней корпоративной сети. Одним словом, подумайте, что вы можете сделать, чтобы прекратить поток повторяющихся вопросов и помочь коллегам быстрее понять суть дела. На всех уровнях коммуникации всем нам важно наладить тесное взаимодействие. Умение работать в команде — одно из важнейших 197 Ключ 3. Системы достижений человечества. Большинство из нас готовы работать сообща ради достижения общей цели, так что старайтесь использовать и поощрять эту склонность, даже если вы лично предпочитаете одиночество. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 35 Избыток командной работы В 1890-х французский исследователь Макс Рингельман описал явление, получившее позже название «эффект Рингельмана»*17: чем многочисленнее рабочая команда, тем с большей вероятностью сотрудники тратят время попусту и работают спустя рукава. Проблема не только в том, что они больше времени тратят на общение, — большинство начинает думать, что недоделанную ими работу обязательно подхватит и завершит кто-то из коллег. Это явление наблюдается и сегодня: в малых группах удается достичь гораздо более серьезных результатов в пересчете на человека, чем в больших командах. Вспомните об эффекте шаблонного коллективного мышления, о котором шла речь выше: когда кто-то из членов команды ведет себя агрессивно или даже угрожает другим, все готовы с ним соглашаться — ведь с вожаком стаи лучше не спорить. Это снижает эффективность работы, поскольку в группе появляется все меньше новых идей и подходов. Итак, вопрос: в каких ситуациях групповая работа оказывается непродуктивной? 1. Когда команда слишком большая. Многие предприниматели серьезно отнеслись к выводам, сделанным Рингельманом, среди * В начале XX века Макс Рингельман провел эксперимент: сравнил производи- тельность индивидуальной и групповой работы при поднимании груза через блок. Предполагалось, что групповое усилие будет как минимум равно сумме усилий, которые демонстрируются при индивидуальной работе. Однако результаты эксперимента не подтвердили ожиданий экспериментаторов — участники продемонстрировали значительное падение индивидуальной эффективности при переходе к групповой работе. 198 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности них Джефф Безос* из компании Amazon. У него есть «правило двух пицц»18: в команде или на совещании должно быть столько участников, чтобы их можно было накормить двумя большими пиццами. Безос считает, что оптимальное количество участников любой встречи — от пяти до восьми. Почему так немного? Отчасти дело в том, что с ростом числа вовлеченных людей усложняется коммуникация и растет вероятность путаницы и непонимания. 2. Когда командная работа вообще не нужна. Некоторые вообще уже не уверены, что возможно организовать достаточно продуктивную работу в рамках команды19. Исследователи Натали Аллен и Трейси Хечт (психолог и профессор в области менедж­ мента) утверждают, что эффективность командной работы редко подтверждается данными: мы просто привыкли считать работу в команде разумным подходом — так же как до сих пор верим, что предпринимательскому успеху должны предшествовать неудачи20. В частности, Аллен и Хечт утверждают, что в организациях людям по привычке навязывается командный формат работы, хотя во многих случаях он и не требуется. 3. Когда нужны альтернативы. Важно научиться правильно проводить мозговой штурм: в противоположность распространенному мнению, он гораздо эффективнее, когда участники вначале работают над проблемой самостоятельно и лишь потом сравнивают и объединяют собственные идеи с предложениями коллег. Если проводить все этапы мозгового штурма в команде и хором, интроверты постараются отмолчаться, а экстраверты будут говорить слишком много. * Джеффри Престон Безос (род. 1964) — американский бизнесмен, глава и основа- тель интернет-компании Amazon.com, основатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin и владелец издательского дома The Washington Post. 24 ноября 2017 года стал самым богатым человеком планеты. 199 Ключ 3. Системы 4. Когда в организации есть эксперт по обсуждаемому вопросу. Один из моих клиентов, финансовый директор, рассказывал, что одно время еженедельно рассылал десяти членам совета директоров финансовый отчет. Те старательно пытались в этом документе разобраться и понять, как эта информация должна влиять на стратегию компании. Тратили они на это в среднем часов по пять. Сам же автор отчета искренне считал, что поступает крайне эффективно, рассылая данные сразу всем и регулярно. В рамках принципов, которые мы обсуждаем в этой книге, финансовый директор должен был бы задуматься: «Что я могу сделать, чтобы помочь моей команде двигаться быстрее?» Главная ценность заключается не в самой таблице, а в выводах, которые можно сделать на ее основе. Так что, вместо того чтобы рассылать таблицу и думать, что получатели «достаточно умны, чтобы сделать нужные выводы», лучше было бы рассуждать так: «Я финансовый директор, а значит, основной эксперт в этой теме, поэтому лучше уж я сейчас потрачу лишние полчаса и сформулирую выводы и заключения на основе составленного мною же отчета, чтобы получатели знали, на что стоит обратить внимание. Еще я добавлю сравнение с предыдущими периодами. Вот тогда мои коллеги смогут обсудить, как эти цифры влияют на стратегию, и подготовятся к еженедельному собранию, которое проходит по понедельникам». Если вы эксперт, то и действуйте соответственно. Предлагай­­те помощь, не дожидаясь, когда вас о ней попросят, и исходите из того, что остальные коллеги не эксперты в вашей сфере. Так вы сэкономите собственное время — ведь вам не придется отвечать на двадцать писем с одинаковыми вопросами, а совещание пройдет более продуктивно. Если в вашей команде сложилась культура, способствующая повышению скорости работы, коллеги будут вести себя аналогичным образом в своих зонах ответственности. 200 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности Используйте свои способности, добивайтесь максимальной продуктивности, внедряйте творческие и новаторские подходы. Командная работа — это, конечно, хорошо, но не всегда. Важно понимать, когда лучше взять на себя роль эксперта и помочь тем, кто хуже разбирается в теме, двигаться быстрее. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 36 Препятствия на дороге Федеральное шоссе 70 идет с востока на запад, из Юты в Мэриленд. Участок этой дороги проложен через каньон Гленвуд в штате Колорадо, и с его появлением было завершено строительство сети федеральных скоростных магистралей. При создании этой сети под главным водо­разделом материка был проложен тоннель Эйзенхауэра, для чего потребовалось провести в Скалистых горах серию взрывов горных пород. При взрывных работах в горных массивах могут начаться камнепады и оползни, что существенно замедляет работу и задерживает движение. Департамент транспорта штата Колорадо ищет способы предотвратить эти явления, для чего устанавливает в районе Джорджтауна и около других городов специальные сети и ограждения, которые должны удерживать породы. Если гигантские булыжники все же оказываются на дороге, они, разумеется, замедляют, а то и блокируют движение — примерно как «лежачие полицейские», которые устанавливаются специально, с целью ограничения скорости на парковках или некоторых улицах. Если вы едете по шоссе и замечаете на дороге глыбу, скатившуюся с горы, вам приходится снижать скорость, чтобы объехать ее и не столкнуться с машиной, движущейся в соседнем ряду. Когда вы замедляетесь, то сбрасывать скорость приходится и тем, кто едет за вами, — и так движение может остановиться вовсе. Никто из оказавшихся в задних рядах не знает, что стряслось впереди: они же не видят камень, а потому и злятся. Проехав наконец злополучное место, многие восклицают: «Да в чем тут было дело?» 201 Ключ 3. Системы Примерно то же происходит и в организациях: у нас появляются своего рода «глыбы», то есть проблемы, которые замедляют работу. В отличие от «лежачих полицейских», эти глыбы мы не устанавливаем сами, поэтому многие даже не знают об их существовании, пока на них не наткнутся. Такими «глыбами» могут быть неэффективные процессы, поведение кого-то из коллег, устаревшие процедуры или даже переполненный почтовый ящик. Работа замедляется или блокируется, мы вынуждены терять время. С какими «глыбами» приходится сталкиваться вам? А вашим коллегам? Что может замедлять работу вашей команды и организации? Как добросовестный член команды, вы просто обязаны предупреждать коллег о таких вот препятствиях на пути. Еще лучше взять бульдозер и отодвинуть камень, чтобы другим не пришлось тратить время на поиск объездного маршрута. Научившись избавляться от глыб и камней на пути, вы поможете своей команде двигаться быстрее. Сейчас я расскажу о нескольких наиболее заметных «глыбах», с которыми приходилось сталкиваться мне. 1. Постоянные жалобы. Если вам не нравится ваша работа или вы не согласны с тем, как организовано в вашей компании управление, совершенно не обязательно постоянно надоедать коллегам разговорами об этом. Обсудите проблемы с теми, кто может что-то изменить, то есть с руководством, и лучше один на один. Не тратьте времени своих коллег и не заражайте других своим негативным настроем. 2. Узкие места. Ваши коллеги наверняка ждут, когда вы закончите свою часть работы, чтобы они могли выполнить свою. Если у вас накапливается работа и вы явно задерживаете других, стоит засучить рукава и прибавить скорость. Узнайте у руководителя, нет ли возможности привлечь кого-то вам в помощь, передать кому-то часть ваших задач или пересмотреть приоритеты. 202 Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности 3. Неумение объяснить собственные потребности. Как можно точнее объясняйте коллегам, чего именно вы от них ждете и в каких ресурсах нуждаетесь, чтобы успевать все сделать в срок и не задерживать команду. Старайтесь предупреждать о приближающихся сроках сдачи работы заранее и не давайте пустых обещаний — говорите точно, что и к какому сроку вы в состоянии сделать. Лучше заранее сформировать реалистичные ожидания, чем взять на себя слишком много и не справиться. 4. Применение устаревших технологий. Вполне возможно, что вам приятнее действовать, используя старые добрые подходы, но нередко это может замедлять работу, причем и вашу, и ваших коллег. Я знаю одного писателя, который лишь два года назад перешел наконец на новую версию Word и научился использовать электронную почту в современном формате. Раньше ему было вполне удобно работать со старыми форматами. Но ведь он тормозил работу других! Еще пример: один менеджер по продажам предпочитал бумажный календарь и никогда не отражал намеченные встречи в программе Outlook. Многие из его коллег никак не могли понять, почему он отклоняет приглашения на некоторые встречи — ведь его электронный календарь практически пуст. Разумеется, членам команды нередко приходилось тратить лишнее время на согласования и переносы встреч, что не могло их не раздражать. В ситуациях падения продуктивности работы виновный нередко узнает о проблеме последним — просто потому, что никто ему ничего не сообщает. Иногда это объясняется тем, что коллеги предпочитают не вступать в споры и не выяснять отношения. Бывает, что члены команды просто находят способ минимизировать контакты с непродуктивным коллегой: кажется, что так проще и быстрее. 203 Ключ 3. Системы Что если это из-за вас продуктивность команды падает, а вы этого даже не осознаете? Это все равно как если бы у вас в зубах застрял кусочек брокколи: важно, чтобы кто-нибудь как можно быстрее вас предупредил, чтобы вы не выглядели глупо. В некоторых случаях мы и правда можем крайне негативно влиять на эффективность работы всей команды, но не понимаем этого. Если вы работаете в команде, старайтесь быть как можно эффективнее и обращайте внимание на то, как изменение ваших подходов к работе поможет коллегам и всей команде двигаться быстрее. КЛЮЧ 3 ОСНОВНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ Система есть совокупность отдельных элементов. Системы не обя­ зательно состоят из физических объектов: большинство бизнес-­ процессов — нематериальные системы, включающие в себя набор функций, выполняемых несколькими людьми параллельно или последовательно. Чтобы разобраться, как устроена система, важно изучить взаимосвязи между ее компонентами. Ключ 3 позволяет повысить скорость движения команды за счет умения принимать эффективные решения, управлять временем и более рационально организовывать работу. КЛЮЧ 4 ТЕХНОЛОГИИ Эффективные коммуникации Эффективные совещания Соблюдение принятых правил 9 Управление временем По эф выш фе ен кти ие вн ост и 8 10 е ни ова ир й рм ни Фо ноше от Управление конфликтами е ны ии в ктиикац е ф н Эф мму ко Эффективные Команда совещания Соб при люде нят ние ых п рав ил 2 1 11 12 Расскажу вам один из моих любимых анекдотов. Женщина возвращается домой после тяжелого дня в офисе, совершенно измученная. Из последних сил она добирается до дивана, муж, готовый поддержать и утешить, приносит ей ее любимый прохладительный напиток и говорит с сочувствием: — Вижу, у тебя был тяжелый день. Что случилось? Отчего ты такая уставшая? — Просто жуткий день был сегодня, — отвечает она. — Компьютер сломался, и нам пришлось весь день самостоятельно соображать. Наш мир изменился радикальнейшим образом. Когда моей дочери было четырнадцать (сейчас ей уже двадцать два), она стала петь в школьном хоре и там познакомилась с одним мальчиком. Спустя неделю он прислал ей запрос на дружбу в Facebook, и она ответила согласием. Представляете, вместо того чтобы встретиться лично или позвонить, написать письмо или хотя бы короткое сообщение, он предложил ей начать отношения, отправив стандартный запрос! Подозреваю, что это был не лучший способ пригласить на свидание, потому что спустя три недели ее статус в сети вновь стал «свободна»: отношения закончились. 207 Ключ 4. Технологии Как ни странно, многие современные компании процветают именно благодаря тому, что вовремя смогли освоить новейшие технологии. Информационные технологии позволяют не только собирать и анализировать большие объемы данных, но и привлекать к работе самых разных людей, объединять отдельные офисы, организации и экспертов и связываться с любой точкой мира за считаные секунды. Когда появятся человеческие поселения на Луне и Марсе, первым делом мы наверняка создадим межгалактическую версию земного интернета — иначе как же мы станем пересылать приятелям с других планет видео с котиками? Давайте разберемся, как современные технологии влияют на эффективность труда. 1. Эффективные коммуникации. Возможно, сильнее всего технологии повлияли на процесс обмена информацией. Теперь командам и сотрудникам приходится следить, чтобы форма отправляемых сообщений соответствовала выбранному каналу и позволяла добиваться максимальной эффективности. Часто ли вам приходится отправлять рукописные письма? Если вам меньше тридцати, скорее всего, вы делаете это крайне редко. Да и печатаете вы наверняка быстрее, чем пишете от руки? Вы используете электронную почту, мессенджеры и чаты и с их помощью общаетесь с коллегами по команде, чтобы быстрее достичь стоящих перед вами целей. Социальные сети — Facebook, Twitter, LinkedIn — определенно способствуют установлению между нами более прочных связей. 2. Эффективные совещания. Личные встречи, письма и телефонные звонки были не так давно единственными способами организовать совместную работу. Но теперь это не так: обсудить и сформулировать стратегию развития компании можно в формате телеконференции или видеосвязи на основе Skype, Zoom или какого-то из сервисов для обмена мгновенными 208 Ключ 4. Технологии сообщениями. Все чаще совещания организуются с помощью сразу нескольких подобных инструментов, тем более что и члены рабочих команд могут находиться в разных концах света. Технологии дают нам массу возможностей, чтобы быстро организовать обсуждение и принять решение, не правда ли? 3. Соблюдение принятых правил. Быстрое развитие технологий требует постоянного обновления правил и процедур их применения в организациях. Знаете ли вы, какие нормы вежливости приняты в вашей компании относительно электронной переписки? Как правильнее всего сформулировать голосовое сообщение? Вы хорошо понимаете, в каких ситуациях лучше отправлять текстовые сообщения? Нередко мы используем технологии далеко не оптимальным образом, в силу чего снижаем продуктивность работы своей команды. Много сотен лет назад каждый человек мог справиться практически с любой работой или задачей. Все потому, что видов деятельности насчитывалось не так уж много: чтобы заработать, достаточно было уметь обращаться с молотком, топором или мотыгой. Но и тогда ценилось умение работать в команде — и это легко увидеть на примере амишей, которые даже с помощью совсем простых инструментов могли, скажем, очень быстро построить амбар, взявшись за дело вместе. И сегодня, и в будущем в любой деятельности, требующей командной работы, технологиям отводится важнейшая роль. Хотим мы того или нет, но нам придется их осваивать и использовать, чтобы достичь максимальных результатов. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 10 ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Умение ясно формулировать мысли позволяет нам сохранить определенную независимость. Основное преимущество заключается в том, что люди могут общаться с себе подобными гораздо более эффективно, чем любые другие существа на нашей планете (насколько нам самим известно), и мы в целом используем это умение для общего блага. Есть у этой чудо-способности и недостаток: мы, люди, хоть и прекрасно владеем навыками межличностного общения, но тратим этот дар на разные глупости. Вообще удивительно, что нам удается хоть чего-то добиться, — ведь мы склонны искажать или неверно трактовать даже самые простые утверждения или распоряжения. Иногда достаточно повторить фразу, изменив интонацию, — и смысл существенно меняется. При пересказе мы запросто добавляем или теряем слова. Если вокруг достаточно шумно, то наш собеседник может случайно не расслышать одно-два слова — и готово дело: мысль искажается. Неудивительно, что, к примеру, все служащие американского флота обязаны немедленно повторять полученный от командира приказ, особенно в ситуации военных действий. 210 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации К счастью, мы теперь имеем в своем распоряжении множество различных форм коммуникации, с помощью которых становится гораздо проще обменяться с коллегой важной информацией, — но и ошибку совершить становится легче. В рамках обсуждения этого фактора ускорения мы поговорим о многообразии способов коммуникации в бизнесе и о том, что можно предпринять, чтобы полученная нашими визави информация точно соответствовала тому, что мы хотим им сообщить. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 37 Использование неоптимальных каналов коммуникации Недавно я прочла статью, в которой речь шла о том, как по-настоящему грамотные сотрудники не только используют привычные методы письменной и вербальной коммуникации, но и учатся распознавать невербальные знаки. Я полностью согласна, что владение приемами невербальной коммуникации может нам очень помогать, и вообще это интересная тема для обсуждения. Та статья навела меня на мысль и о том, какое потрясающее количество разнообразных методов коммуникации, предполагающих использование возможностей человеческой речи, нам теперь доступно! Еще лет сорок назад все было иначе. Рожденные на стыке тысячелетий молодые люди, начинающие сейчас занимать руководящие должности и открывающие собственный бизнес, имеют в своем распоряжении удивительно богатый арсенал методов коммуникации — а я-то помню времена, когда не было даже CD, DVD и компьютеров (а также дискет, текстовых редакторов и корпоративной электронной почты). К числу наиболее распространенных форм коммуникации, применяемых в современном бизнесе, относятся: —— мгновенные сообщения и чаты; —— текстовые сообщения; —— традиционная «черепашья» почта; 211 Ключ 4. Технологии —— электронная почта; —— социальные сети; —— электронные доски объявлений; —— телефоны (мобильные и городские); —— телеконференции; —— инструменты для обмена документами (Google Docs, Sharepoint, Onedrive); —— социальные медиа (Twitter, Facebook, LinkedIn); —— личные встречи; —— групповые встречи; —— приложения для совместного использования; —— еще можно заскочить к коллеге на минутку... —— ...или по старинке перекрикиваться через весь офис (и тут я не то чтобы шучу). Выбор оптимального канала коммуникации Теперь, когда нам доступно множество разнообразных форм коммуникации, командам приходится выбирать те, что будут эффективно использоваться всеми коллегами. При этом данные нередко дробятся на фрагменты и теряют целостность, а мы сами становимся менее организованными, поскольку информация о важных делах и задачах хранится теперь в нескольких аккаунтах сразу. (Не возникает ли у вас время от времени опасения, что некоторые задачи просто теряются?) Никогда еще людям не приходилось иметь дело с таким колоссальным объемом информации — и он все растет и растет. Не всегда нам удается выбрать оптимальный метод работы с этим массивом данных. Наверняка и вам приходилось обсуждать что-то в электронной переписке и думать: «Может, проще было бы созвониться и быстро все решить?» Хочу сформулировать несколько существенных принципов, о которых стоит помнить. 212 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации —— Если ваше сообщение лаконично, сформулировано просто и касается рутинной работы, то личного обсуждения, скорее всего, не требуется. —— Электронная почта — отличный инструмент для распространения информации. Совещания и личные встречи лучше использовать для обсуждения и принятия решений. —— Если информация неоднозначна, содержит эмоциональный заряд или если требуется мозговой штурм, важно обеспечить личное присутствие всех вовлеченных лиц. —— Если дело срочное, то лучше всего позвонить, как в старые добрые времена. —— Сообщения в мессенджерах отвлекают людей от работы, так что используйте их, только если вам нужен немедленный ответ. Оптимальная коммуникация с учетом особенностей людей и ситуаций Очевидно, что с появлением новых каналов коммуникации мы получаем возможность все более эффективно обмениваться информацией. При этом важно, конечно, регулярно проверять все используемые каналы: вот почему для электронных писем и сообщений в социальных сетях мы все чаще настраиваем уведомления. Советую задуматься, насколько вам важно и полезно получать эти уведомления и не слишком ли они вас отвлекают: многие из нас отвечают на любое сообщение немедленно, даже если заняты чем-то важным, то есть начинают в большей степени реагировать на события, чем действовать по собственному плану. Имея возможность обратиться к любому коллеге с помощью самых разнообразных инструментов, мы должны понимать, какой метод в каких случаях использовать, особенно если речь о виртуальных командах и руководителях. Если ваш коллега живет в Австралии, сложно организовать быстрое обсуждение в мессенджере, так как 213 Ключ 4. Технологии у него наверняка ночь, когда у вас день, поэтому вполне подойдет электронная почта. С другой стороны, если ваша коллега не особенно любит социальные сети, то писать ей в Facebook «перезвони» особого смысла не имеет. У некоторых ящик электронной почты превращается в черную дыру: все, что туда попадает, исчезает навечно. Особенно важно понимать, какова привычная и предпочтительная форма коммуникации вашего непосредственного руководителя или руководителей организации. Если человек не говорит вам напрямую, как ему удобнее с вами общаться, спросите. Некоторые руководители предпочитают личные встречи раз в неделю, другим проще получать ежемесячные отчеты по электронной почте или созваниваться в конце рабочего дня и обсуждать итоги и проблемы. В зависимости от личных предпочтений — как ваших, так и вашего визави, — от правил, сложившихся в команде, а также прочих обстоятельств вы можете выбрать тот или иной формат обмена информацией с разными людьми. Выбор метода коммуникации может также зависеть от ожидаемых результатов. Как правило, если мы кому-то звоним, то рассчитываем на быстрый ответ, — но не обязательно ждем моментальной реакции, если выкладываем документ в Dropbox или Hightail. Мы можем обмениваться информацией и в письменном, и в устном виде, и в каждом из этих случаев ожидаем получить разные результаты. Поэтому часто правильнее использовать сразу несколько форматов — к примеру, вначале отправить электронное сообщение и приложить к нему документы, а потом собраться и обсудить эти документы лично. Помогите коллегам освоить новые технологии Вот вам пример того, как точно не стоит подходить к внедрению новых технологий. Как-то раз мне позвонил мой партнер по бизнесу: у нас был запланирован разговор. Он обратился ко мне с просьбой: — Слушай, я тут хочу поэкспериментировать, можешь мне помочь? Мы установили новую телефонную систему, и я сейчас попробую 214 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации перевести звонок в комнату для совещаний, а потом выведу на громкую связь. Если связь оборвется, я тут же перезвоню. Он перевел звонок на паузу, а через несколько минут снова подключился и сообщил: — Ничего не вышло, я сейчас перезвоню по-человечески. Когда он перезвонил, я спросила: — А тебе объяснили, как пользоваться новой системой, или ты пробуешь угадать? — Да нет, ничего не объяснили, и очевидно, что новая система совершенно не похожа на старую. Не звони мне пока на офисный номер: мне кажется, внутренние номера тоже поменялись. По крайней мере, у меня теперь высвечивается совершенно незнакомый телефон. Тут я подумала: «Вот это да! Кто-то поменял внутренние номера, которые указываются и на визитках, и в электронной подписи, а тебе даже не сообщил?» Сколько денег теперь вылетит в трубу, если учесть количество сотрудников в компании! Изменение телефонной системы, и особенно номеров, должно планироваться, всех об этом предупреждают, потом проводят обучение, организованно печатают новые визитки и напоминают о необходимости поменять номер в электронной подписи. После этого сотрудник, отвечающий за внедрение новой системы, должен спросить себя: «Что еще я могу сделать, чтобы повысить эффективность внедрения системы и помочь команде двигаться быстрее?» Было бы неплохо также разослать всем сотрудникам подробную инструкцию с правилами использования новой системы, приложив к описанию функций фотографии соответствующих кнопок телефонных аппаратов. Вы только представьте, сколько бесценных рабочих часов было потрачено сотнями сотрудников, пытавшихся разобраться с новой системой, а потом умножьте количество часов на почасовую ставку каждого из них! Внедрение новой системы оказывается страшно дорогостоящей затеей. А уж какая началась путаница, когда клиенты стали пытаться дозвониться до сотрудников этой компании! 215 Ключ 4. Технологии ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 38 Злоупотребление текстовыми сообщениями Хотите помочь своей команде двигаться быстрее? Посоветую вам несколько отличных способов. Два простейших формата офисной коммуникации — текстовые и мгновенные сообщения. Как правильнее всего использовать каждое из них в командной работе? На первый взгляд, текстовые и мгновенные сообщения — это практически одно и то же, и иногда мы используем эти термины как идентичные. Но вообще-то это два разных формата электронной коммуникации. Текстовые сообщения отправляются с телефона на телефон, а мгновенные сообщения — между электронными устройствами и приложениями. Для обмена мгновенными сообщениями у вас и вашего собеседника должны быть установлены одни и те же мобильные приложения. Сообщение появляется в специальном окне на экране устройства, и можно начать обсуждение. Многие компании используют те или иные решения для обмена такими сообщениями в рамках внутренней сети. В 2009 году эксперты Массачусетского технологического института опросили 2600 сотрудников IBM и выяснили, что те, кто активно использует текстовые и мгновенные сообщения для обмена информацией с коллегами и руководством, приносят в среднем на 98 долларов больше выручки в месяц, чем те, кто этого не делает21. Аналогичные исследования были проведены в Университете штата Огайо и в Калифорнийском университете в Ирвайне, и выяснилось, что при использовании мгновенных сообщений сотрудники компаний гораздо реже заходят к коллегам без предварительной договоренности и меньше отвлекают их от работы22, — хотя нужно понимать, что и сами эти сообщения в известном смысле отвлекают получателей. Мгновенные и текстовые сообщения могут быть отличными форматами, когда нужно, скажем, что-то быстро уточнить, спросить номер телефона, решить мелкие вопросы, не требующие личной встречи. Это своего рода промежуточный этап между электронной перепиской 216 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации и личной встречей, и правильнее всего их использовать для относительно несерьезных задач. Скажем, если вам звонит клиент и нужно посовещаться с коллегой и дать ответ в течение нескольких секунд, мгновенные или текстовые сообщения могут очень выручить. При всех преимуществах мгновенные и текстовые сообщения нередко используются неправильно и начинают скорее мешать, чем помогать. Как мы понимаем, сообщения быстро обращают на себя внимание получателя, но в то же время отвлекают от других дел. Даже если вы просто напишете «привет», то оторвете человека от работы. Некоторые специально отправляют мгновенные сообщения вместо обычных электронных писем, рассчитывая быстрее привлечь внимание получателя, но я не считаю такое использование этого формата адекватным. Пять фундаментальных принципов Как и прочие типы коммуникации, мгновенные и текстовые сообщения предполагают следование определенным принципам. 1. Вежливость: —— давайте не забывать, что мгновенные и текстовые сообщения страшно отвлекают получателей, поэтому не стоит ими злоупотреблять; —— будьте терпеливы и не забрасывайте своего визави повторными сообщениями: вам ответят при первой возможности; —— избегайте групповых сообщений: вы же не рассылаете электронные письма всем коллегам (а если и рассылаете, то не постоянно). 2. Контекст: —— используйте мгновенные и текстовые сообщения при экстренной необходимости, когда требуется ответ формата «да/нет» или нужно быстро что-то сообщить; 217 Ключ 4. Технологии —— не пытайтесь использовать мгновенные и текстовые сообщения для организации обсуждений, мозгового штурма или чтобы просто поболтать; —— с помощью мгновенных и текстовых сообщений можно попросить коллегу как можно быстрее проверить почту, если вы отправили что-то срочное (только не пытайтесь в этом же коротком сообщении описывать суть обсуждаемого в переписке вопроса). 3. Содержание: —— пишите только по делу и без лишних подробностей; нельзя просто написать «привет» и отправить — вы же отвлекаете получателя; —— формулируйте сообщения кратко и по существу вопроса; —— перед отправкой проверьте сообщение на предмет опечаток; —— напишите, как скоро вам нужен ответ. 4. Ответы: —— старайтесь отвечать как можно быстрее (обсуждение в формате текстовых сообщений предполагает немедленный ответ); —— не пишите того, чего не сказали бы лично; —— не копируйте внутреннюю переписку в сообщениях, которые отправляете клиентам; —— в конце пишите «спасибо», иначе может быть не ясно, завершили ли вы сообщение. Получив такое же «спасибо» от коллеги, отвечать необязательно. 5. Статус в мессенджере: —— в мессенджерах указывайте актуальный статус; —— используйте статус «не беспокоить», если вы заняты чем-то важным и не хотите, чтобы вас отвлекали; —— уважайте коллег: не отправляйте сообщений тем, у кого стоит статус «не беспокоить»; 218 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации —— отключайте статус «не беспокоить», когда вы доступны; —— меняйте статус на «отсутствую», если вас нет на рабочем месте; —— не отправляйте коллегам сообщений, если они поставили статус «отсутствую»: они их не увидят. Текстовые и мгновенные сообщения — отличные инструменты для обмена информацией, но, хотя они и просты в использовании, мы все же чаще предпочитаем отправить электронное письмо, организовать личную встречу или телеконференцию. Возможно, дело в том, что при личной встрече мы не только разговариваем, но и используем невербальные знаки, а в письме можно сформулировать гораздо более детальный ответ, чем в коротком текстовом сообщении. Но все же короткие сообщения — неплохие инструменты, особенно для виртуальных команд, члены которых просто не могут быстро собраться. Команды все чаще работают как виртуальные, или распределенные, и мгновенные и текстовые сообщения становятся все более важным инструментом коммуникации, поэтому стоит научиться использовать их с максимальной эффективностью. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 39 Нечеткие и неточные коммуникации Инструменты коммуникации с каждым днем становятся все эффективнее — как с точки зрения технологий, так и в смысле их распространения. Хочу предложить вам три несложных способа научиться доносить ваши мысли с максимальной точностью. Невозможно переоценить важность открытых коммуникаций с коллегами. Добивайтесь, чтобы командные цели, обязанности каждого, инициативы, связь с общей стратегией были как можно более точными и ясными. Это поможет вашим коллегам осознать ответственность за собственную работу, повысит вовлеченность и активность каждого из вас. Старайтесь как можно лучше разобраться, какие инструменты 219 Ключ 4. Технологии коммуникации применять в тех или иных случаях, используйте простые и четкие формулировки, слушайте друг друга — и сэкономите массу времени. Иногда мы так торопимся скорее дать коллегам указания и поручения, что не успеваем найти понятные и точные формулировки, а потом проверить, что нас правильно поняли. Я работала с вице-президентом по финансам одной компании, которая поручила своему аналитику провести некоторые расчеты и дать ей цифру, которую можно будет включить в слайды и использовать для презентации на совещании. На следующий день аналитик предоставил ей точный расчет. «Сколько же времени ты потратил, чтобы сделать расчет с такой точностью?» — спросила моя клиентка. Тот ответил, что у него ушло десять часов, и она была потрясена. «Мне нужна была примерная оценка, плюс-минус несколько миллионов!» Она рассчитывала, что аналитик минут за пятнадцать даст ей приблизительную оценку, но не объяснила этого, а тот не уточнил. Получается, что коммуникация оказалась неэффективной. Вице-президент должна была сказать так: «Мне нужна примерная оценка для презентации. Оцени, это пять миллионов или пятьдесят?» Он должен был ответить: «Конечно, я сделаю расчеты, но это может занять столько-то часов. Вам нужна настолько точная цифра?» Тогда его руководительница могла бы решить, стоит ли тратить столько времени на эти расчеты. В отсутствие четкой коммуникации оба зря потратили время. Будьте вежливы Серьезно? Неужели нам до сих пор нужно напоминать о вежливости? Разве нас родители в детстве не научили, как себя вести? Думаю, что вспомнить основные правила будет полезно и сейчас. В переписке, особенно в электронных письмах, бывает сложно выбрать верный тон, так что формулируйте свои мысли как можно более аккуратно, чтобы вас не поняли превратно. Если заходите к кому-то в кабинет, чтобы 220 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации что-то обсудить, первым делом спросите, есть ли у вашего коллеги время на разговор. Если вы, сидя на встрече, ждете важное сообщение, предупреждайте собеседников, что вам придется проверять почту или мессенджеры и, возможно, выйти и позвонить. Если вы получили сообщение, но не можете ответить немедленно, подтвердите получение и сообщите хотя бы примерно, когда и что вы сможете предпринять. Определите наиболее эффективные формы коммуникации для разных случаев — не позволяйте себе действовать спонтанно: —— используйте встречи для выработки стратегии, обсуждения проблем, принятия решений или мозгового штурма; —— не перебрасывайтесь электронными письмами или сообщениями слишком долго — иногда разумнее позвонить или встретиться; —— если вы отправляете информацию, которую ваш визави захочет сохранить, используйте не текстовые сообщения, а электронную почту; —— не используйте электронную переписку, когда речь идет о деликатных или конфиденциальных вопросах, коучинге или дисциплинарных мерах; —— не отправляйте одно и то же сообщение сразу несколькими способами (скажем, вначале мгновенное сообщение, а потом еще и письмо); —— старайтесь заранее организовать личную встречу, если вам нужно больше часа на обсуждение. Проявляйте особую осторожность при решении сложных и конфликтных вопросов Решайте проблемы на адекватном уровне, не нарушайте сложившихся принципов иерархии. Если вас вовлекают в обсуждение конфликтного вопроса, но вам нечего пока добавить к обсуждению, подскажите 221 Ключ 4. Технологии коллеге, кто ему поможет, а сами в дальнейшей переписке не участвуйте. Старайтесь концентрироваться на стратегически важных и наиболее приоритетных вопросах: не все задачи требуют немедленного решения. И еще давайте не забывать, что электронная переписка не всегда позволяет решать проблемы быстро: если дело срочное, лучше поговорить лично или созвониться. Не перепрыгивайте через уровни иерархии и не добавляйте без необходимости коллег в переписку, так как это может восприниматься собеседниками как попытка давления и запугивания. Выводы В общении старайтесь сохранять ясность, использовать новые технологии с умом и оценивать возможные последствия. Тогда вероятность ошибок, которые неизбежно замедлят работу и приведут к падению продуктивности, резко снизится. Возможно, идеала нам не достичь никогда, но мы можем хотя бы приблизиться к нему. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 40 Болезненная зависимость от технологий Этот ограничитель скорости может быть особенно неприятным, по­ этому, если вы замечаете за собой излишнюю привязанность к новым технологиям, советую избавиться от нее, прежде чем браться за работу над повышением эффективности своей команды. Я лично люблю и ценю технологии и связанные с ними возмож­ ности, но до известного предела. Несомненно, применение электронных технологий позволяет серьезно повысить нашу эффективность. В то же время некоторые из нас настолько увлечены электронными новинками, что начинают тратить на них слишком много времени даже в течение рабочего дня. Мне знакомы люди, которые привыкли чуть ли не каждый час заходить на любимые сайты. 222 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации Если вам кажется, что цифровая зависимость замедляет вашу работу, попробуйте ее снять. Для этого не нужно отказываться от электронных устройств вовсе — достаточно лишь взять себя в руки и использовать гаджеты и технологии строго по инструкции, не расходуя на них слишком много времени. На ближайшей встрече с коллегами обсудите, как помочь в этом друг другу. Ниже я привожу несколько идей, подсмотренных в компаниях, с которыми мне доводилось работать. 1. Все личные звонки и письма лучше отложить на вечер. Раньше относительно звонков по личным делам существовали довольно жесткие правила, но теперь многие их нарушают. Позволяя себе слишком часто говорить на работе на личные темы, вы наносите ущерб своей репутации: ваш руководитель может перестать считать вас таким уж ценным сотрудником. Если звонит кто-то из друзей и родных, предложите созвониться вечером, и постепенно все поймут, что днем вас лучше не беспокоить. За исключением экстренных ситуаций, конечно. 2. Выделяйте время на серьезную работу, отложив в сторону все гаджеты. Находите хотя бы полтора часа в день, чтобы поработать, ни на что не отвлекаясь: никаких звонков, встреч и разговоров с коллегами, заглянувшими на минуту. Пусть это будут ваши важнейшие часы в течение дня. Телефон поставьте на авиарежим, все звонки переведите на офисный телефон с автоответчиком, закройте окно электронной почты и не отвлекайтесь на разговоры с коллегами. В календаре отметьте это время как период, когда вы недоступны, и сосредоточьтесь на работе. 3. Помните о разумном балансе между работой и личной жизнью. Заранее уточняйте сроки, в течение которых вы ожидаете получить ответ или результат. Скажем, если вы отправляете 223 Ключ 4. Технологии кому-то письмо поздно вечером, сообщите получателю, что вам не нужен немедленный ответ и вы готовы подождать до утра. Если вы сами получаете письмо в выходной или ближе к ночи, исходите из того, что ответа или необходимых действий от вас ожидают в течение следующего рабочего дня — если иное прямо не указано в письме. Не забывайте, что всем нам нужно время на отдых. Уважайте личное время коллег и партнеров, учитывайте возможную разницу во времени и предпочтения в отношении способов и форм коммуникации. 4. Проверяйте почту несколько раз в день. Не бросайтесь отвечать, как только получите письмо, ведь для этого вам придется отвлечься от текущих дел. Отключите уведомления о письмах и сообщениях и проверяйте почту несколько раз в день, а не постоянно. Думаю, что в большинстве случаев достаточно делать это три-пять раз в день, особенно если использовать мою систему 6-D23. (Эта система основана на шести принципах: игнорировать, делегировать, выполнить, поставить срок, отложить, отказаться.) 5. Отключите уведомления. Уже несколько десятилетий мы активно используем электронную почту и видим все ее плюсы и минусы. Не оставляйте включенными звуковые уведомления о новых письмах — они отвлекают и заставляют нас тут же бросаться читать и отвечать. Можно оставить звуковые уведомления лишь для некоторых особенно важных отправителей. 6. Регулярно очищайте почтовый ящик. Старайтесь оперативно отвечать на письма или предпринимать действия, о которых вас просят в письме, — не оставляйте письма без внимания. Если письмо требует быстрого ответа или действий, создавайте соответствующий пункт в списке дел, откуда задача уже не пропадет, в отличие от почтового ящика, где письмо может затеряться, и вы забудете о нем. 224 Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации Самодисциплина — не такая уж сложная вещь, если вы понимаете, каковы ее преимущества. Если вы стремитесь стать одним из ключевых сотрудников и способствовать реализации стратегии вашей команды или организации, у вас должно быть время на стратегические размышления и задачи. Злоупотребление гаджетами приводит к ­колоссальным потерям времени и заставляет нас распылять внимание, а в наше время, когда крайне важна готовность реагировать быстро и гибко, ни одна команда не может себе этого позволить. Я убеждена, что взрослый человек вполне в состоянии преодолеть зависимость от технологий. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 11 ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ Думаю, что совещания и собрания — самый нелюбимый формат коммуникации, но всем нам приходится тратить на них время. Иногда кажется, что из-за всех этих совещаний и встреч времени на собственно работу уже не остается. К счастью, теперь нам не обязательно ограничиваться прежними форматами, которые требовали личного присутствия. Но даже если иногда и приходится действовать по старинке, есть способы достичь отличных результатов гораздо быстрее, чем это удавалось раньше. Технологии давно уже позволяют нам устраивать телеконференции, когда коллеги из разных офисов и даже стран могут подключаться к обсуждению. Благодаря новым технологиям мы уже почти не чувствуем ни задержки звука, ни проблем с видео, можем видеть собеседников и считывать невербальные сигналы, что во многих случаях важный элемент коммуникации. По мере развития технологий оборудование становится настолько дешевым, что такие конференции совсем не сложно организовывать и проводить. Теперь и сидеть во время встречи необязательно. Некоторые руководители предпочитают проводить совещания стоя, потому что так участники быстрее формулируют мысли и принимать решение становится проще. Если здоровье вам позволяет, можете попробовать стоять или даже ходить во время встреч. По статистике, такие совещания 226 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания и встречи проходят на 34% быстрее, чем обычные, а качество решений от этого не снижается24. Независимо от того, какой формат встречи вы выбираете, не забывайте задавать себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы моя команда могла двигаться быстрее?» ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 41 Непродуктивные совещания Как вы и сами наверняка замечаете, совещания слишком часто оказываются тратой бесценного времени и длятся гораздо дольше, чем следовало бы. Но пока мы не научились общаться телепатически, проводить совещания и собрания все же приходится, причем не только ради обмена идеями и информацией, но и для того, чтобы строить и развивать отношения. Это не значит, что все участники совещаний должны вам нравиться, но все же благодаря личным встречам отношения могут стать более терпимыми. Принципы и инструменты Совместно с коллегами решите, что именно должно происходить до (планирование), во время (процесс) и после (постфактум) совещания, а также какими принципами важно руководствоваться (принципы). С этими четырьмя элементами связаны четыре типа инструментов: календарь, организация, последующие шаги и правила этикета. Используя эти принципы и инструменты, мои клиенты сокращают продолжительность большинства встреч с часа до 45 минут, а иногда и до получаса. 1. Планирование (календарь): —— удостоверьтесь, что место, где вы планируете провести встречу, свободно; —— прежде чем рассылать приглашения, убедитесь, что все важные участники смогут к вам присоединиться; 227 Ключ 4. Технологии —— убедитесь, что необходимые для проведения совещания устройства совместимы с вашим компьютером; —— не забывайте о разнице во времени и, если предполагается участие коллег из разных временных зон, выбирайте такое время, чтобы не причинять никому неудобств; —— не назначайте совещания на время, которое у кого-то из участников уже занято; при необходимости принимайте в расчет время, которое участникам придется потратить на дорогу; —— приглашайте только тех, кто требуется для принятия решения (и пусть участников будет как можно меньше); возможно, некоторым можно отправить приглашение со статусом «участие по желанию»; —— в приглашении не используйте поле «для информации», иначе может быть непонятно, чье участие требуется точно; —— в приглашении укажите, каковы цели совещания и какие решения планируется принять; —— исходя из целей определите и укажите в приглашении разумную продолжительность встречи (по умолчанию в приглашении автоматически указывается один час); —— подготовьте план встречи, перечислите все темы, которые предстоит обсудить, и время, отведенное на каждый пункт; участники могут дополнить план и прислать вам предложения не позже чем за неделю до встречи; —— разошлите план и — при наличии — материалы для подготовки к встрече за 48 часов до начала — эти материалы можно прикрепить к приглашению; —— решите, кто возьмет на себя роль лидера, кто будет вести обсуждение, следить за временем и записывать основные идеи, решения и поручения; —— если участников планируется много, для организации можно использовать административные ресурсы вашей компании. 228 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания 2. Процесс (организация): —— постарайтесь приехать заранее, чтобы все проверить и под­­готовить; —— настройтесь на активное участие; —— начинайте и заканчивайте вовремя; —— придерживайтесь плана и согласованных тем; —— оставьте время для вопросов, не вошедших в основной план (при этом ведущий должен следить, чтобы участники не тратили время на не относящиеся к делу вопросы, а записывающий — фиксировал все дополнительные темы); —— следите, чтобы все собравшиеся были полностью вовлечены в обсуждение: задавайте вопросы или просите каждого высказаться по обсуждаемой теме; —— не позволяйте себе говорить вне очереди, внимательно слушайте и не перебивайте; —— если встреча длится больше часа, запланируйте перерыв; —— оставьте достаточно времени, чтобы подвести итоги, повторить все принятые решения и составить перечень действий, которые вы договорились предпринять. 3. Постфактум (последующие шаги): —— резюмируйте итоги встречи; —— в резюме перечислите все принятые решения, темы, которые вы обсудили, действия, о которых договорились (кто за что отвечает и к какому сроку должны быть выполнены принятые решения), а также укажите дату, на которую запланировано следующее совещание; —— в план для следующего совещания включите все новые пунк­ ты, которые появились в результате прошедшей встречи; —— обязательно отразите в резюме все темы, которых не было в первоначальном плане; —— разошлите резюме совещания в течение суток после его окончания; 229 Ключ 4. Технологии —— дайте лидеру обратную связь по проведенному совещанию; —— как можно быстрее согласуйте даты следующих совещаний и придерживайтесь этого плана; —— проконтролируйте выполнение всех принятых решений. 4. Принципы (правила этикета): —— старайтесь все планировать, в идеале за две недели и точно не меньше чем за 48 часов; не назначайте совещаний на первый день после праздников, на утро понедельника или вечер пятницы, а также незадолго до окончания крупных проектов; —— не забывайте обновлять календарь, чтобы все знали, в какие дни и часы вам можно назначать встречи; —— если не можете принять участия в совещании, то либо отклоните приглашение, либо предложите новую дату, либо сообщите руководителю, кто будет участвовать вместо вас; —— если по плану совещание получается дольше двух часов, разделите его на несколько отдельных встреч; —— отключите все гаджеты и используйте только те устройства, которые необходимы для проведения совещания; не решайте рабочие задачи во время совещания; —— если вам нужно позвонить или ответить на звонок, выйдите из комнаты; —— не отвлекайтесь на посторонние разговоры и сосредоточьтесь на обсуждении; —— если кто-то опоздал, не останавливайте обсуждение, чтобы ввести его в курс дела; —— не рассылайте напоминаний о предстоящем совещании: все приглашенные — взрослые люди и вполне в состоянии проверять календарь и следить за временем; —— после встречи поговорите с каждым, кто игнорировал эти правила. 230 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания Совещания далеко не всегда проходят гладко и приятно, но вы можете сделать их достаточно эффективными, если научитесь применять перечисленные принципы. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 42 Неэффективные телеконференции Что получится, если скрестить совещание и телефонный разговор? Возможно, вы видели в интернете видео под названием A Conference Call in Real Life («Телеконференция в реальной жизни»), которое сняли комики Трипп и Тайлер? Если нет, обязательно посмотрите. Это не только невероятно смешно, но и действительно неплохо показывает, чего не стоит делать в ходе телеконференций: в этом остроумном ролике мы видим основные проблемы, возникающие во время их проведения. Так как во время телеконференции не все участники находятся в одном помещении, некоторые пытаются заниматься сразу несколькими вещами. Мы все прекрасно знаем (по крайней мере, должны знать), что это не дает результата, но многие, похоже, не теряют надежды. Наверняка вам приходилось в ходе телеконференции слышать, как кто-то из участников хрустит чипсами, стучит по клавиатуре и пишет письма или даже с кем-то разговаривает. Еще в качестве фона можно услышать лай собак, плач детей, автомобильные гудки или голос коллеги, случайно вошедшего в переговорную. Бывает, что слышно звук воды в туалетном бачке. Во время телеконференции у участников возникает ощущение анонимности — ведь их никто из собеседников не видит, — и в результате они ведут себя так, как привыкли себя вести в интернете, когда можно спрятаться за выдуманным именем: безответ­ственно и невежливо. Несмотря на все сложности, благодаря появлению и развитию формата телеконференций стали возможными фантастические изменения в наших привычных подходах к ведению бизнеса. Никакие 231 Ключ 4. Технологии сложности, связанные с общением на расстоянии, организациям больше не страшны: на соединение уходит всего несколько секунд, а руководителям не нужно отправляться в командировки на другой конец страны, чтобы провести совещание. Теперь можно принимать масштабные решения, распространяющиеся на всю организацию, и немедленно начинать их реализацию. К 1990-м вместо телеконференций мы стали все чаще использовать электронную почту, позже получили широкое распространение видео­ конференции и Skype. Формат телеконференций и сейчас не теряет актуальности, но участникам уже необязательно находиться в комнате для переговоров: все чаще достаточно просто подсоединиться к одной из интернет-платформ, скажем freeconferencecalling.com, если это аудиоконференция, или GoToMeeting.com, если предполагается демонстрация презентаций или видео (я предпочитаю именно эту платформу). По мере развития технологий формируются и правила этикета, причем можно было бы предположить, что правила эти продиктованы здравым смыслом и все участники будут готовы им следовать, чтобы сэкономить время, но это совсем не так! Члены рабочих команд должны совместно составить перечень ожиданий, применимых к каждому участнику телеконференции, причем подойти к этому со всей ответственностью, чтобы сэкономить бесценное время. Если хотя бы один из участников позволяет себе не беречь время других, страдают все собравшиеся. Десять главных правил эффективной телеконференции Хочу предложить вам несколько принципов, которые я сформулировала для одного из своих клиентов. 1. Ограничьте количество участников. Участников, присутствие которых обязательно, должно быть не больше десяти. Всем остальным, кому нужно знать о результатах обсуждения и принятых решениях, отправляйте резюме. 232 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания 2. Следите за продолжительностью. Старайтесь ограничиваться получасом. Если у вас накопилось слишком много вопросов, разбейте их на блоки и запланируйте несколько отдельных звонков. 3. Рассылайте важную информацию. Вместе с приглашением обязательно отправляйте участникам номер телефона и PIN-код, чтобы можно было присоединиться к обсуждению, а также план дискуссии и, при наличии, материалы для подготовки. 4. Заранее проверьте оборудование. За несколько дней до телеконференции проверьте, работает ли оборудование. Проведите несколько тестовых звонков, подключите коллег из других офисов и проверьте, что всем все видно и слышно. 5. Привлеките ведущего. Назначьте кого-нибудь на роль «контролера» или модератора, ответственного за соблюдение запланированного графика. Этот человек может объявлять очередную тему дискуссии, следить за тем, чтобы все имели возможность высказаться и делали это по очереди, а потом соберет материалы и подготовит отчет. 6. Сообщите всем свое имя. Не забывайте, что кто-то из коллег может не узнать вас по голосу. Так что, если вы не уверены, что все участники точно узнают друг друга, или если нет какого-то очевидного способа определить, кто есть кто, следите за тем, чтобы каждый, прежде чем высказаться, представлялся: «Это Лора» или «Это Боб из Феникса». 7. Дайте коллегам ответить. Тишина не всегда означает, что все со всем согласны. Возможно, участники формулируют вопросы или собираются с мыслями. Обязательно давайте коллеге договорить, прежде чем возьмете слово. 233 Ключ 4. Технологии 8. Отключайте микрофон. Когда не говорите, а только слушаете, отключайте микрофон своего телефона или компьютера, чтобы участники не отвлекались на шум. 9. Не отвлекайтесь. «Извините, я отвлекся, вы не могли бы повторить вопрос?» — крайне непрофессиональная реплика. Сфокусируйтесь на обсуждении. Если вы в ходе телеконференции начинаете читать почту или новости в интернете, то неизбежно отвлекаетесь. Во время телеконференции слушайте собеседников так же внимательно, как если бы это была личная встреча, где все видят, чем вы заняты. 10. Не позволяйте параллельных разговоров. Сведите параллельные разговоры к минимуму. Страшно неприятно слышать, как кто-то из коллег в ходе телеконференции явно говорит с кем-то, прикрыв трубку. Независимо от того, находитесь вы в комнате для совещаний вместе с половиной коллег из вашего департамента или подключаетесь к телеконференции, работая дома, следуйте перечисленным правилам. Старайтесь демонстрировать такое же поведение, какого ждете от других, и думайте, как вы могли бы помочь коллегам сэкономить время. Профессиональное поведение способствует росту продуктивности; и то и другое всегда актуально. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 43 Неэффективные видеоконференции и звонки в Skype Многие из ранних писателей-фантастов предсказывали, что когда-­ нибудь в будущем люди станут в ходе коммуникации обмениваться видео- и аудиоматериалами. Правда, пока эти форматы не получили такого распространения, как это описывалось в некоторых фантастических историях. Долгое время люди вполне обходились телефоном, и видеть собеседника было совсем необязательно, тем более что еще 234 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания лет десять назад телевизоры были такими громоздкими и тяжелыми, что фантастам не удавалось, похоже, придумать достаточно удобный видеотелефон. Все стало серьезно меняться с появлением плоских экранов, смартфонов и платформы Skype, хотя процесс развития этих технологий занял больше времени, чем можно было ожидать. В бизнес-среде видеоконференции стали активно использоваться довольно давно и к середине 1990-х были уже вполне стандартной формой коммуникации в международных корпорациях с офисами по всему миру. В крупных компаниях, скажем AT&T или Apple, совещания стали проводиться в переговорных комнатах, оснащенных большими экранами. Стив Джобс, Билл Гейтс и другие пионеры в своих областях с помощью видеосвязи стали обращаться к сотрудникам, журналистам и инвесторам, находящимся в самых разных концах света. Раньше видеоконференции традиционно проводились в обычных переговорных, и участвовало в них не больше нескольких десятков человек. Эти совещания тщательно готовились, для их проведения могли даже привлекаться профессиональные видеооператоры. В остальном все шло как на обычном совещании. Теперь же любой, у кого есть лэптоп одной из новых моделей, может принять участие в видеоконференции, используя платформы вроде WebEx, GoToMeeting или Skype. Даже тем, кто работает в одном здании, необязательно теперь лично встречаться в переговорной! Для участия в теле- или видеоконференции можно оставаться на рабочем месте или в удобном кресле в любимой кофейне. В этих условиях стали стремительно меняться стандарты профессионального поведения на подобных совещаниях, а также ожидания относительно их эффективности. Правила этикета для видеоконференций Очевидно, что у видеоконференций много общего с обычными телеконференциями. В наши дни, когда люди все менее склонны соблюдать правила формального этикета, кто-то из коллег во время разговора по телефону вполне может есть, прихлебывать кофе, параллельно говорить с кем-то еще, временами отвлекаться от беседы с вами 235 Ключ 4. Технологии и в целом заниматься сразу несколькими вещами — но в случае с видеоформатом вы все это не только услышите, но и увидите. Даже если они не забудут включить «немой» режим на телефоне, видео все равно выдаст их с головой. Вроде бы понятно, что на совещаниях и встречах нужно выглядеть как положено и вести себя профессионально — но об этом, похоже, не всем сообщили, и некоторые просто плюют на этикет. Предложу вам несколько правил поведения во время видеоконференций. 1. Заранее подготовьте систему. Убедитесь, что все устройства работают. 2. Оденьтесь подобающе. Даже если вы находитесь дома, не стоит подключаться к видеоконференции в пижаме или любимой футболке со смешной надписью. Старайтесь не надевать ничего в полоску (изображение может быть нечетким) и снимите слишком яркие украшения. Вообще, консервативный стиль никого еще не подводил. 3. Приведите себя в порядок. Старайтесь подойти к этому так, словно вам предстоит личная встреча. 4. Уединитесь в как можно более тихом месте. Технологии предоставляют нам почти безграничные возможности, и это, конечно, прекрасно, но все же, подключаясь к видеоконференции из ближайшего парка, вы будете выглядеть не особенно профессионально, а если попробуете устроиться в кофейне, есть риск, что вокруг вас будет слишком шумно. 5. Наведите порядок хотя бы в той зоне, которую будет видно в камеру. Постарайтесь, чтобы у вас за спиной и вокруг не валялась одежда, не было коробок, тарелок, мусора или животных. 236 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания 6. Будьте пунктуальны. Всегда подключайтесь к конференции за несколько минут до начала. В указанное в приглашении время вы должны быть готовы к обсуждению, а не начинать подключаться, вынуждая других ждать. 7. Представьтесь. Имейте в виду, что кто-то из собеседников может вас не знать или не узнать. 8. Поставьте лэптоп или камеру на стол так, чтобы ваше изображение было более-менее в середине кадра. Лучше не ставить лэптоп на колени, сидя в кресле, иначе изображение будет нечетким, и потом никому не хочется видеть волоски, торчащие из вашего носа. 9. Когда молчите, отключайте свой микрофон. 10. Не ешьте перед камерой, за исключением случаев, когда конференция назначена на время обеда и все участники во время разговора едят. Чашку с кофе поставьте так, чтобы ее не было видно. 11. Сконцентрируйтесь и слушайте внимательно. Не делайте вид, что слушаете собеседника, хотя на самом деле читаете почту. 12. Поддерживайте зрительный контакт. Старайтесь смотреть в камеру, а не на экран. 13. Не кричите. Говорите четко, но не слишком громко. 14. Будьте готовы к задержкам звука, особенно если к видеоконференции подключаются собеседники из других стран. Закончив говорить, давайте собеседникам несколько секунд, чтобы они 237 Ключ 4. Технологии могли ответить: так вам не придется говорить одновременно и не будет казаться, что кому-то из вас нечего сказать. 15. Не зевайте, сидя перед экраном. Это так же невежливо, как зевать при личной встрече. 16. Не курите и не жуйте жвачку. 17. Не злоупотребляйте жестикуляцией. Даже если вы привыкли во время разговора размахивать руками, лучше проявить сдержанность. Постарайтесь также не теребить волосы и не делать других жестов, свидетельствующих о том, что вы нервничаете. 18. Не ведите параллельных разговоров с кем-то еще. Правила эффективных видеоконференций В наши дни организация видеоконференций не требует серьезных усилий, и этот формат коммуникации становится все более важным бизнес-­ инструментом. Какие бы еще правила вы добавили к предложенному мной списку? В целом правила поведения в ходе видеоконференций совпадают с аналогичными правилами для телеконференций и личных встреч, с небольшими поправками. Если у вас возникают вопросы относительно того, что стоит или не стоит делать в ходе видеоконференции, и вы не находите ответа в этой книге, выбирайте более консервативную линию поведения. Это почти всегда лучшая стратегия. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 44 Сложные долгие совещания Большинство офисных работников вынуждены весь день сидеть, в этом есть и плюсы, и минусы. С одной стороны, когда мы сидим за столом, мозгу проще сосредоточиться на работе, потому что мы находимся 238 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания в вертикальном положении и при этом нам в целом комфортно. Благодаря этому мы можем, не отрываясь, работать подолгу. С другой стороны, есть у такого формата работы и негативные стороны: из-за недостатка движения (и избытка умственной нагрузки) портится фигура, падает уровень энергии, снижается продуктивность, а нередко и нарушается циркуляция крови в конечностях. Несомненно, именно по этой причине все большую популярность приобретают столы-конторки, за которыми можно работать стоя (я купила себе в IKEA отличную конторку). Но ведь и стоять весь день радости мало. Мы рано или поздно устаем, ноги начинают болеть, и их все равно приходится время от времени разминать. В общем, лучше всего найти возможность работать одну часть дня сидя, а другую стоя. Так или иначе, некоторые дела в рамках рабочего дня можно попробовать делать не сидя, а стоя, и это серьезно повысит вашу продуктивность. Например, совещания: участники не рассаживаются вокруг стола, а просто встают рядом, как футболисты на поле, и начинают обсуждать актуальные проблемы. Как я уже говорила, исследования показывают, что совещания, в ходе которых участники ходят или стоят, оказываются в среднем на 34% короче, чем традиционные встречи, когда все сидят, причем обсуждение идет эффективнее и участники завершают работу раньше намеченного срока25. Еще один важный факт: при проведении совещания стоя участники сжигают на 50% больше калорий и получают другие важные преимущества для здоровья, а также меньше отвлекаются и сохраняют бодрость. Заметьте: профессиональные спикеры и артисты почти всегда стоят, и не только потому, что их всем должно быть видно. Вполне понятно, почему совещания, участники которых стоят или ходят, оказываются короче, чем те, где все сидят. В конце концов, кому захочется стоять на месте час, а то и дольше, даже в самой удобной обуви? Не зря же большая ягодичная мышца — крупнейшая в теле человека. Не имея возможности с комфортом усесться за столом, мы волей-неволей будем быстрее искать решения и активнее обсуждать актуальные вопросы. 239 Ключ 4. Технологии Другие преимущества работы стоя Кроме экономии времени, совещания в стоячем формате позволяют обсудить относительно несложные вопросы, которые обычно отнимают не более получаса. Британский предприниматель Ричард Брэнсон* предпочитает на совещаниях и встречах даже не стоять, а ходить, и многие коллеги и партнеры давно выучили его любимые маршруты. При таком подходе калорий сжигается еще больше, повышается уровень энергии, вы сохраняете бодрость и даже худеете. Если не ходить, а просто стоять, все равно будет снижаться риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний, диабета и прочих неприятностей26, которые нередко возникают именно из-за сидячего образа жизни. Те, кому приходилось участвовать в совещаниях и собраниях обоих типов, наверняка замечали очевидные недостатки формата, при котором все участники стоят или ходят. К примеру, если нет возможности использовать столы-конторки, приходится нагибаться к клавиатуре лэптопа, чтобы записывать важные тезисы, и от этого возникает напряжение в мышцах спины. Еще от долгого стояния устают мышцы ног, иногда даже начинаются судороги, хотя этого как раз легко избежать, если сократить продолжительность совещания. Некоторые участники, особенно те, у кого лишний вес или кто не отличается крепким здоровьем, начинают ощущать дискомфорт практически сразу. Им все же лучше сидеть, чтобы сосредоточиться на обсуждаемых вопросах и не отвлекаться на болезненные ощущения. Правила проведения совещаний стоя Предупредите участников, что в ходе совещания придется стоять, а потом еще раз напомните об этом перед началом. Расскажите о преиму­ществах такой формы проведения совещаний и сообщите, что * Сэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон (р. 1950) — британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании, состояние которого оценивается более чем в 5 миллиардов долларов. 240 Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания каждый может сесть, если сочтет нужным. Перед началом отодвиньте стулья и подготовьте доски или флипчарты, с помощью которых будет проще обмениваться идеями. Можно использовать и презентации, но лучше делать их короткими. Исследователи Вашингтонского университета обнаружили, что, если участники совещания стоят, а не сидят, они реже занимают в ходе обсуждения категоричную позицию и чаще готовы сотрудничать и искать компромисс27. Возможно, именно поэтому такие совещания оказываются короче, чем традиционные, когда все сидят. Исследователи предполагают, что дело тут в том, что участники, которым приходится стоять, в меньшей степени склонны защищать личное пространство, чем те, кто сидит, поэтому они больше ориентированы на командную работу. Если вас заинтересовал этот формат, будьте готовы к тому, что придется экспериментировать и приспосабливаться к нему. Используйте все, что ваши коллеги готовы принять: возможно, вы решите перед началом обсуждения вместе с ними выпить чаю или заведете специальную доску, чтобы записывать, кто за кем будет говорить. Не забывайте, что на совещание, где нет возможности сесть и разложить на столе свои вещи, участники мало что могут принести, поэтому имеет смысл использовать диктофон или смартфон, чтобы фиксировать важные мысли. Постарайтесь опытным путем найти формат работы, который будет достаточно комфортен всем членам вашей команды. ФАКТОР УСКОРЕНИЯ № 12 СОБЛЮДЕНИЕ ПРИНЯТЫХ ПРАВИЛ В заключительной части мы обсудим четыре ситуации, связанные с коммуникациями, в которых важно чутко следить за происходящим и помогать команде быстрее двигаться вперед. Для каждого формата коммуникации существуют собственные правила и принципы, которые важно как следует освоить, чтобы использовать их с максимальной эффективностью. К примеру, при любом методе коммуникации, несомненно, важны вежливость и четкость. Но, помимо этого, универсальных правил не так уж много, и, как только ваша команда определит перечень инструментов, необходимых для выполнения стоящих перед ней задач, нужно как можно быстрее согласовать ожидания в отношении каждого из них. В течение какого времени стоит ожидать от вас ответа на электронное письмо? Как часто нужно проверять голосовую почту? Обязаны ли вы отвечать на звонки коллег по мобильному телефону в любое время дня и ночи? Здесь даже не важно, как именно вы ответите на каждый из этих вопросов (хотя чем короче срок ответа на письмо или голосовое 242 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил сообщение, тем лучше). Важно другое: вы и ваши коллеги должны обсудить эти вопросы и сформулировать однозначные и единые для всех вас правила. Определив, какие именно инструменты позволят вам достичь максимальной эффективности, вы сможете использовать их в соответствии с культурой вашей организации. Правила этикета В любой организации существуют как минимум две вещи, которые постоянно меняются: это правила поведения и этикет, особенно в отношении того, что касается коммуникаций. Чаще всего правила использования инструментов коммуникаций базируются на соображениях здравого смысла (хотя и не всегда), но в любом случае будет неплохо, если вам объяснят, как именно в вашей организации применяют различные инструменты. Еще лучше, если вы сами начнете спрашивать. Вполне возможно, что в силу прошлого опыта ваше понимание допустимого поведения отличается от того, что считается нормой в вашей нынешней организации или команде. Слышали историю о том, как пытались пообщаться итальянец, воспитанный в среде, где принято относиться к личному пространству достаточно свободно, и скандинав, живущий в стране, где личное пространство считается неприкосновенным? Во время разговора итальянец придвигается все ближе к коллеге, а скандинав пытается отодвинуться. Но итальянец, заметив это, снова перемещается ближе. В общем, итальянец стал практически преследовать собеседника по всей комнате. К счастью, в большинстве случаев правила поведения и этикета очевидны. Для начала можно вспомнить фундаментальные правила вежливости, которым вас учили в детстве, — и наверняка ваше поведение в большинстве ситуаций окажется вполне адекватным. Придерживайтесь известных принципов, пока не разберетесь в особенностях правил, принятых в вашей организации. 243 Ключ 4. Технологии ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 45 Неэффективное использование электронной почты и пренебрежение правилами этикета С появлением электронной почты в области бизнес-коммуникаций произошла настоящая революция: в отличие от телефонной связи, этот формат позволяет обмениваться информацией круглосуточно, даже если собеседники находятся в разных часовых поясах. Подозреваю, что большинство из тех, кто прекрасно осознает и использует преиму­щества электронной почты, считают ее проклятием: теперь приходится ежедневно получать сотни сообщений. Как это часто бывает, электронная почта имеет и плюсы, и минусы: это невероятно удобный инструмент, но как же утомляет иногда бесконечный поток сообщений! При наличии в команде правил использования электронной почты этот инструмент становится бесценным для обмена информацией — и ­неважно, находятся коллеги в одном здании или рассредоточены по разным частям света. Благодаря электронной почте можно сэкономить массу времени, то есть повысить эффективность работы. Сейчас я расскажу о правилах, которые были сформулированы членами кросс-функциональной команды в организации, с которой мне посчастливилось работать. 1. Быть вежливыми и соблюдать правила этикета. —— Если вы получили копию сообщения (СС), то от вас не ждут ответа; ответить должны те, чьи адреса стоят в главном поле «кому». Адресуйте ответ конкретному лицу, а не всей команде. —— Не отмечайте все сообщения подряд как экстрасрочные и требующие немедленных действий. Обязательно пишите, какие именно действия требуются и в какой срок вы ожидаете выполнения. —— Если не можете ответить немедленно, подтвердите, что получили письмо, и сообщите, когда сможете ответить или предпринять необходимые действия. —— Проверяйте почтовый ящик хотя бы дважды в день и отвечайте в течение суток. 244 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил —— Если письмо содержит конфиденциальную информацию, в силу чего его нельзя пересылать, прямо указывайте это в тексте. 2. Форматируйте и редактируйте текст, чтобы он был читаемым. —— Пишите грамотно, проверяйте текст. В электронной почте нужно применять все стандартные правила орфографии и пунктуации. Здесь не годится язык, который мы используем в коротких текстовых сообщениях. —— Стройте текст письма так, чтобы в самом начале была описана суть проблемы и ваши предложения. При необходимости приложите дополнительные документы. —— При наличии нескольких вопросов нумеруйте их и отвечайте в соответствии с этой нумерацией, а основные соображения оформляйте маркированным списком. —— Если обсуждаемая проблема включает несколько элементов, старайтесь дать ответ по каждому из вопросов, чтобы не вынуждать коллегу писать вам еще раз с просьбой дать более полный ответ. —— Перед отправлением перечитайте сообщение и проверьте, что ответили на все вопросы. —— Если отвечаете на вопросы прямо в тексте полученного письма, укажите это в начале своего текста. Ответы можно выделить цветом или полужирным шрифтом. —— Если вы просите выполнить задачу к определенному сроку, как можно ярче выделяйте эту просьбу в письме. —— Тема письма должна быть максимально информативной: «к выполнению», «для информации», «вопрос», «прошу согласовать» и так далее. Не оставляйте строчку «тема сообщения» пустой и не пишите в качестве темы «привет». —— Начиная обсуждение нового вопроса, пишите новое сообщение, а не отвечайте на существующее, изменив тему. 245 Ключ 4. Технологии 3. Старайтесь сократить количество писем. —— Не пишите просто «спасибо» или «рад помочь» в ответ на письмо — лучше пишите «заранее благодарю», если это требуется, или находите другие способы поблагодарить собеседника. —— Не используйте функцию «ответить всем», если не уверены, что ваш ответ действительно должны получить все, кто участвует в переписке. Во многих случаях лучше ответить самому автору письма, чтобы тот собрал индивидуальные ответы и разослал итоговый вариант всей группе. —— Не злоупотребляйте групповыми письмами. Перед отправкой проверяйте перечень адресатов и, если ваше письмо должно попасть лишь к некоторым из них, не используйте функцию «ответить всем». —— Оставьте получателям возможность отписаться от еженедельных или автоматических рассылок. —— Не копируйте письмо тем, кого обсуждаемый вопрос не касается напрямую: берегите чужое время. —— Без необходимости не включайте в перечень получателей руководство: старайтесь использовать адекватные каналы коммуникации. —— Чтобы отправить дополнительную информацию о встрече или необходимые материалы, можно не создавать новое письмо, а обновить первоначальное приглашение. 4. Пишите четко и ясно. —— Старайтесь писать как можно короче и конкретнее. Письмо не должно быть длиннее страницы, а лучше не больше десяти предложений. —— Если письмо получается длинным, используйте маркированный список и выделяйте главные мысли. Можно в самом начале сформулировать основные предложения или проблемы. —— Более детальную информацию выносите в приложения. Приложенные файлы назовите и в письме приведите их перечень, начиная с тех, прочесть которые особенно важно. 246 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил —— Пересылая цепочку сообщений, в своем письме коротко сформулируйте основные идеи (чтобы получатель мог не читать всю цепочку подробно). —— Сформулируйте и объедините все свои мысли: лучше подготовиться и отправить одно письмо, чем несколько. Последнее: электронная почта, конечно, не заменит полноценного личного обсуждения, но определенно позволит сократить количество совещаний. Члены команды вполне могут на несложные вопросы быстро ответить в переписке, а вы решите, кому нужно присутствовать на встрече. Но когда дело касается сложного вопроса и необходимо обсудить и согласовать с командой дальнейшие шаги или изменить действующие процедуры, электронной почтой не обойдешься. Иногда можно просто позвонить, и это будет гораздо быстрее, чем обмениваться письмами, тем более если объяснять или обсуждать вопрос в переписке слишком долго или если вам комфортнее говорить, чем писать. Не используйте электронные письма, если ответ нужен в течение двух часов, — лучше позвонить или отправить текстовое сообщение. Одним словом, выбирайте метод коммуникации осознанно. Элек­ трон­ная почта — очень удобная вещь, но не во всех случаях это идеальный формат. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 46 Неэффективная работа с голосовой почтой Возможно, это не самый страшный фактор, снижающий эффективность вашей работы, но все же и тут можно наделать ошибок, которые будут раздражать и мешать, так что стоит усвоить некоторые правила. Из всех средств коммуникации, используемых в современном бизнесе, телефон, то есть собственно звонки и прочие технологические решения с использованием телефонных сетей, — одно из старейших и всем хорошо знакомых. Тем, кто родился в XXI столетии и знаком с мобильным телефоном практически с рождения, напомню: были 247 Ключ 4. Технологии времена, когда технологии голосовых сообщений вообще не существовало. Еще среди нас есть немало людей, которые помнят, что мобильные телефоны были тяжелее кирпича, а голосовая почта считалась крутой технологической новинкой. Очевидно, те новаторские решения не кажутся теперь чем-то необычным. Некоторые из нас уже десятилетиями используют голосовую почту, но хоть мы к ней и привыкли, не всегда применяем ее эффективно. Всем нам приходилось видеть — или, скорее, слышать — неудачные голосовые сообщения. Предположим, к примеру, что вы получаете вот такое сообщение: «Добрый день, это Джон из автосалона, перезвоните мне, пожалуйста». Как понять, что именно этому Джону нужно? Машина готова, и ее можно забирать? Или мастерская собирается заказать еще какую-то деталь, из-за чего ремонт затянется надолго? Или машина разбита? Подозреваю, что этот Джон хочет что-то предложить, но потенциальный покупатель ему вряд ли перезвонит. Бывает и еще хуже: звонящий не объясняет, из какой он компании. Возможно, вы знаете пять разных Джонов. Как понять, кто из них звонил? По какому поводу? Можете ли вы сейчас потратить время на разговор с ним? Нужно больше информации! Я расскажу вам историю об одном руководителе, который искал ценного специалиста для своей команды. Один из коллег порекомендовал свою знакомую, оставив довольно запутанное и длинное голосовое сообщение, в конце которого назвал ее имя и телефон. Когда получатель прослушал сообщение, у него не было возможности записать данные кандидата, а когда она у него наконец появилась, он просто не смог себя заставить прослушать сообщение еще раз и вообще его удалил, лишив кандидата возможности получить работу. Неужели нельзя было сформулировать все коротко и ясно, первым делом изложив основную мысль, а потом детали? Фундаментальные правила этикета Метод коммуникации остается эффективным, если позволяет донести до получателя важную информацию. Голосовая почта в некоторых 248 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил ситуациях оказывается оптимальным форматом. Иногда лучше просто позвонить, чем обмениваться письмами. Голосовая почта — отличный инструмент, когда важно, чтобы собеседник уловил ваши эмоции, или если нужно просто сообщить какие-то данные, которые слишком долго набирать и редактировать. Ее можно использовать, если у нужного вам человека не получается ответить на звонок. Но при неправильном применении голосовые сообщения оказываются совершенно бесполезными, вроде надувной мишени для дротиков. Чтобы использовать голосовую почту с максимальной эффективностью, советую вам запомнить несколько правил. 1. Не старайтесь сформулировать смешное или нарочито вежливое вступление, говорите коротко и по делу. Телефонные номера или адреса электронной почты повторите дважды. 2. Эффективность подразумевает бережное отношение не только к собственному времени, но и ко времени собеседника. Поэтому старайтесь отвечать на голосовые сообщения своевременно (их действительно нужно слушать от начала до конца). Вы выглядите непрофессионально, если ваш голосовой ящик переполнен и оставить сообщение невозможно. 3. Если вы находитесь в длительном отпуске и не будете какое-то время выходить на связь, настройте систему так, чтобы сообщения перенаправлялись кому-то из ваших коллег, кто сможет на них оперативно ответить, чтобы звонки клиентов (внешних или внутренних) не остались без внимания. 4. Оставляя голосовое сообщение, первым делом назовите свое имя и организацию или подразделение, а также номер телефона, а потом как можно яснее и короче из­ ложите суть дела. 249 Ключ 4. Технологии 5. Не будьте многословным — продумайте, что именно ска­ жете, чтобы текст был не длиннее минуты и без лишних деталей. 6. Завершая сообщение, еще раз назовите свое имя и номер телефона, стараясь произносить слова как можно четче. 7. Если вы, скажем, подавились или чихнули посреди со­ общения, не бросайте трубку: большинство телефонных систем позволяют прослушать собственное сообщение и при необходимости удалить его. Если же вы бросите трубку, клиент или партнер получит незавершенное сообщение. Простота в квадрате Телефоны — это определенно благо для бизнеса, особенно с тех пор, как стоимость междугородних звонков стала совсем невысокой. Нам давно бы уже пора освоить правила работы с голосовой почтой — ведь почти все мы используем ее и в личной жизни, и в профессиональной деятельности. Но, как это часто бывает, правила забываются или не кажутся важными. Так что, когда вам понадобится настроить голосовую почту на телефоне или оставить кому-то сообщение, освежите знания о правилах этикета, используя для этого перечисленные принципы. Много времени это не займет, и оно с лихвой окупится. ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 47 Наплевательское отношение к другим В незабываемой сцене фильма «Звездный путь IV» Спок, один из центральных персонажей, своим знаменитым приемом «отклю­ чает» парня, слушающего громкую музыку в трамвае. Тот теряет сознание и падает прямо на свой бум-бокс, музыка выключается, 250 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил пассажиры трамвая аплодируют Споку. Я иногда думаю, что хорошо было бы ­овладеть таким приемом и применять его, например, к таксистам, которые включают радио на полную громкость, — я вовсе не хочу чувствовать вибрацию от грохочущей музыки, находясь в соседней машине. Некоторые умудряются испортить окружающим жизнь просто по недомыслию, и в частности из-за неумелого использования технологий. Недавно моя подруга Джин рассказала на эту тему отличную историю. Как-то в субботу они всей семьей пошли на обед в ресторан Olive Garden. Некоторое время они не могли понять, откуда доносится громкая музыка и разговоры, а потом обнаружили, что парень за соседним столом смотрит на айпаде кино на полной громкости и без наушников. Джин и ее близким пришлось слушать диалоги из фильма в течение всего обеда, и ничего приятного в этом, конечно, не было. Когда я поинтересовалась, почему они не попросили парня надеть наушники или не пригласили менеджера ресторана, она ответила, что ей было некомфортно делать замечание чужому человеку, и потом это же общественное место. Тут я вспомнила одно из своих любимых изречений: «Не попросишь — не получишь!» Мама нередко повторяла эту фразу, когда советовала мне постоять за себя, выразить собственное мнение или о чем-то попросить. Мы то и дело сталкиваемся с ситуациями, когда люди злоупотребляют технологиями, не учитывая интересов других: в метро, ресторане, самолете и даже на работе. Я без конца слышу жалобы сотрудников самых разных компаний на коллег, которые убеждены, что все вокруг должны мириться с их хамством и низким уровнем культуры в области коммуникаций. Не будьте такими! Прежде чем жать на кнопку айпада или телефона, подумайте, не побеспокоите ли вы других. Наушники должны стать привычным делом — и если вы сталкиваетесь с неуважительным отношением, не бойтесь сделать замечание. 251 Ключ 4. Технологии 1. Используйте бесшумный сигнал телефона. Многим из нас приходится работать не в отдельном кабинете, а в открытом пространстве, где полно телефонов и никому не хочется весь день слушать громкие звонки. 2. Говорите тише. Говоря по телефону, не нужно кричать — ни в баре, ни в клубе, ни за рабочим столом. Если вам и правда нужно говорить громко, выйдите в коридор или в комнату для переговоров. 3. Отключите звуковые сигналы. Никому не интересно слышать сигналы всякий раз, когда вы получаете письмо или сообщение. Может, вы кажетесь себе важной персоной, но окружающих это раздражает. 4. Телеконференции проводите в переговорной. Не прослушивайте голосовые сообщения и не включайте громкую связь в общем рабочем пространстве. Мы вовсе не хотим подслушивать, но вы нас вынуждаете. Иначе рано или поздно кто-нибудь наймет актера, чтобы тот оставил вам голосовое сообщение, за которое вам будет по-настоящему неловко — просто чтобы вас проучить. Я знаю о таких историях. 5. Чтобы поговорить по телефону, выходите из общего рабочего пространства. Говоря по телефону, не стойте у двери чужого кабинета или у рабочего места кого-то из коллег. Рабочие задачи, которыми заняты другие сотрудники, не менее важны, чем ваши. Все мы обязаны требовать от коллег вежливого поведения: не попросишь — не получишь! Обсудите проблемы, связанные с неадекватным использованием технологий, на ближайшем собрании вашей команды. 252 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 48 Отсутствие стандартов эффективного обмена сообщениями До недавнего времени мобильные текстовые сообщения в бизнесе почти не использовались, а в некоторых случаях и сейчас считаются недопустимыми. Но, к большому удивлению многих, текстовые сообщения все чаще начинают восприниматься как совершенно адекватный формат коммуникации и становятся даже более популярными, чем электронные сообщения. По оценкам, в мире насчитывается около 5 миллиардов владельцев мобильных номеров. Даже если учесть, что у некоторых из нас телефонов несколько, цифра все равно внушительная. При этом население земного шара лишь недавно превысило 7,5 миллиарда человек. Я-то думала, что 2 миллиарда пользователей Facebook — это колоссальная цифра! Не у каждого бизнесмена есть компьютер, но почти у всех имеются мобильные устройства. Некоторые из тех, кто не завел себе электронную почту, умудряются заключать сделки28 с помощью SMS, то есть простых текстовых сообщений. Этот формат остается особенно распространенным в развивающихся странах. По состоянию на 2014 год (самые свежие данные на момент написания этой книги), человечество в день29 отправляло 8,7 миллиарда текстовых сообщений и еще 60 миллиардов создавало с помощью приложений вроде WhatsApp и Facebook Messenger30. С тех пор количество сообщений, несомненно, выросло. В журнале Fast Company текстовые сообщения назвали «новой электронной почтой»31: этот формат начинает все активнее применяться в бизнесе, нравится нам это или нет. Особенно это заметно в компаниях, где сотрудникам предлагается использовать собственные устройства. Речь тут не о дурацких сообщениях, состоящих из смайликов и прочих картинок, которыми вовсю пользуется молодежь. Поколение, рожденное в начале XXI века, активно использует текстовые сообщения и хорошо понимает, как их применять в профессиональной 253 Ключ 4. Технологии среде. Этот формат позволяет коротко и ясно изложить суть дела, благодаря чему он становится все популярнее в бизнесе. Если вы с ним не очень знакомы, используйте приведенные ниже подсказки и советы. Правила этикета в отношении использования текстовых сообщений в бизнесе Правила в отношении коротких текстовых сообщений схожи с правилами, связанными с письменными коммуникациями в целом, хотя в силу краткости (длина текстовых сообщений не превышает, как правило, 160 знаков) возникают и дополнительные правила. Активно используются сокращения и аббревиатуры, хотя и не такие, как у молодежи. 1. Избегайте сленговых сокращений и аббревиатур. Если вы позволите себе использовать аббревиатуры вроде LOL или ROTFL («пацталом»), то рискуете надолго приобрести репутацию непрофессионала. И не дай бог у вас мелькнет LMAO («ржунимагу»), RTFM («читайте чертовы инструкции») или WTF («что за...»). Допусти' м принятый в компании жаргон, если все участники коммуникации с ним знакомы. 2. Точность изложения. Чем тщательнее вы соблюдаете правила орфографии и пунктуации, тем проще понять ваш текст. Сообщения, написанные с ошибками, выглядят несерьезно. 3. Автозамена. Бывает, что телефон автоматически подставляет слова в сообщение на основе того, что вы писали раньше. Как многие из нас хорошо знают из собственного печального опыта, в результате такой автозамены могут получаться и смешные ляпы, и ошибки, за которые по-настоящему стыдно. 254 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил Так что следите за опечатками и перечитывайте текст перед отправкой. 4. Пишите коротко, вежливо и по делу. Текстовые сообщения не могут быть длинными, поэтому старайтесь заранее продумать текст и найти как можно более короткие формулировки. Если не получается изложить коротко, лучше позвонить или написать письмо: текстовые сообщения не предназначены для пространных обсуждений. 5. Используйте текстовые сообщения осмысленно. Не стоит отправлять такие сообщения руководителю, если тот предпочитает электронную почту или звонки, — за исключением ситуаций, когда не удается связаться с ним по-другому. 6. Не пишите сообщений на встречах. Это так же невежливо, как зевать в присутствии других. Я слышала историю о том, как сотрудники одной компании переписывались с клиентом, находясь на встрече с другим клиентом! 7. Не злоупотребляйте текстовыми сообщениями. Не стоит без конца рассылать коллегам сообщения — это все же не электронная почта. Используйте короткие текстовые сообщения, только когда ответ вам нужен немедленно, и помните, что ваш адресат может сразу и не ответить, так как, скажем, находится на встрече. С помощью текстовых сообщений можно донести срочную информацию: например, о непредвиденной ситуации или изменении времени встречи. 8. Соблюдайте конфиденциальность. Если вам кажется, что кто-то может прочесть вашу переписку, не отправляйте ничего конфиденциального или секретного. 255 Ключ 4. Технологии 9. Не пишите сообщения заглавными буквами. У чита­ ющего может сложиться впечатление, что вы кричите. Даже если вам действительно хочется кричать, старайтесь сдерживаться. Возможно, вы и добьетесь от собеседника желаемого, но такое поведение, скорее всего, будет выглядеть крайне непрофессионально. 10. Аккуратно со смайликами и прочими картинками. Иногда такие картинки позволяют сократить текст, но, если их слишком много, сообщение перестает выглядеть деловым, особенно если телефон получателя отображает их некорректно. Однако время от времени картинки можно использовать. Поиск баланса Многие из нас активно используют текстовые сообщения для решения профессиональных задач, но некоторые руководители по-прежнему считают их неадекватным форматом, негодным для бизнес-среды и не обеспечивающим нужного качества обсуждения, тем более что в результате не остается никаких документов в бумажной форме32. Я всегда сохраняю текстовые сообщения, в которых речь идет о важных вещах, и отправляю их себе на почту, а потом сохраняю в календаре и списках дел. Многие используют текстовые сообщения как удобный инструмент для быстрого обсуждения, обмена информацией в кризисной ситуации, особенно если под рукой нет компьютера. При правильном использовании текстовые сообщения оказываются отличным форматом коммуникации, обеспечивающим серьезный рост эффективности работы. Старайтесь соблюдать перечисленные правила и не забывайте, что короткие текстовые сообщения — это не игрушка, а отличный рабочий инструмент. 256 Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил КЛЮЧ 4 ОСНОВНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ Технологии позволяют нам собирать и анализировать колоссаль­ ные объемы информации, вовлекать в сотрудничество людей с абсолютно разным опытом, объединять организации, команды, экспертов, находящихся в разных концах света, и в считаные се­ кунды связываться с любым нужным вам собеседником. Ценность технологий только повышается, если мы соблюдаем принципы, актуальные для выбранного канала коммуникации, организуем эффективные совещания, следуем правилам. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Последние несколько лет жизни моя бабушка провела в доме для престарелых. Как водится, там был кофейный автомат, самый обычный: выбираешь, какой кофе хочешь выпить, добавляешь, если надо, сливок или сахара, жмешь на кнопку — и ­автомат выдает стаканчик с напитком. Когда я впервые увидела там этот автомат, какой-то мужчина уже пытался получить свой кофе, и я подумала: «Как удачно, я сейчас подсмотрю, куда тут нужно нажимать». Вот он достал кошелек, извлек оттуда доллар и попробовал оплатить свой кофе, но купюра, видимо, оказалась слишком мятой. Я предложила ему другую купюру: «Вот, возьмите мою». Все получилось — мы стояли и смотрели, как готовится его напиток. Все бы хорошо, но оказалось, что этот автомат не подавал стакан автоматически, и надо было вовремя его подставить. Пока мы соображали, ароматная струя кофе с ореховым сиропом, сливками и сахаром уже полилась в поддон. Мужчина повернулся ко мне и сказал: «Вот это да, какой умный автомат — он и пьет за нас!» Мне кажется, это отличная иллюстрация деятельности команды. Если вы не будете достаточно внимательны и проворны, автомат выпьет ваш кофе. Если вы не предпримете необходимых шагов, 258 Заключение команда не станет сама собой двигаться к цели. Вы обязаны взять на себя ответственность и помочь своей команде действовать быстрее. Что лично вы можете сделать, чтобы команда стала эффективнее? Постарайтесь применить принципы, о которых мы говорили на страницах этой книги, для повышения продуктивности своей команды. Добившись максимума по одному из факторов ускорения, переходите к другому, где результаты пока невысокие. Чтобы получить заметный рост эффективности, требуется долго и упорно работать, но в целом тут нет ничего запредельно сложного, особенно если все члены команды станут действовать сообща. Даже если вы не лидер, все равно у вас имеется масса возможностей инициировать изменения и добиваться их внедрения. При этом важно делать акцент на четырех ключевых элементах: справедливое отношение, готовность отвечать за результат, системы и технологии. Имейте в виду, что обойтись одним или двумя ключами не получится: чтобы начать двигаться по-настоящему быстро, важно освоить все четыре. Конечно, вы столкнетесь с массой ограничителей скорости, замедляющих работу, так что будьте готовы их объезжать, преодолевать, а лучше — просто уничтожать. Вполне возможно также, что вам будут попадаться ограничители, о которых я не написала: на страницах этой книги мы обсудили лишь наиболее распространенные. Это не так страшно — каким бы ни было препятствие, от него нужно избавляться. Сотрите его с лица земли. Вы не сможете разогнаться до максимума, если то и дело придется снижать скорость из-за препятствий. Игнорировать их тоже, конечно, не получится, иначе разобьете машину. Уничтожая одно препятствие за другим, вы постепенно расчистите путь, и ваша команда помчится по нему, как гоночный автомобиль по хорошему треку. БЛАГОДАРНОСТИ Меня то и дело спрашивают: как мне удается все успевать и ничего не упускать из виду — ведь у меня такой напряженный график и большая семья. Вот мой секрет: важно окружить себя правильными людьми. Кстати, именно об этом идет речь и в этой книге. Я хочу выразить огромную признательность Кристине Пейдж, моему администратору, Надин Балабанофф, офис-менеджеру, и Лэнсу Гиббу, моему техническому менеджеру. Именно благодаря этим людям мои проекты реализуются эффективно и гладко. Без них я ни за что не справилась бы! Хочу поблагодарить моего мужа Джона: он моя главная опора, мой партнер в бизнесе и лучший друг. Без твоей любви моя жизнь была бы пустой. Мои дети — Меган (22 года), Джонни (17 лет) и Джеймс (16 лет) — главный источник радости для меня. Спасибо вам огромное за терпение, ведь у меня уже долгие годы совершенно безумный график. Я очень, очень вас люблю. Я хочу поблагодарить и свою свекровь Эйлин Стэк и нашу помощницу Холли Хефнер. Спасибо вам за поддержку. Я благодарна коллегам из Elite Retreat, которые вдохновляют меня, делятся знаниями и дарят искреннюю дружбу. 260 Благодарности Я очень ценю своих коллег по Национальной ассоциации спикеров, президентом которой я имела честь быть в 2011–2012 годах. В 2015 году я удостоилась чести попасть в Зал славы Национальной ассоциации спикеров США. Спасибо всей команде издательства Berrett-Koehler и особенно моему редактору Нилу Майлетту за искреннюю поддержку и помощь. Обязательно хочу выразить признательность моим рецензентам, без идей и критики которых эта книга не получилась бы: Керри Митчелл, Флойду Ларженту, Андреа Чилкот, Сьюзан Киркпатрик Мюенбах, Кену Фракаро. Я благодарю своих клиентов, участников моих семинаров и слушателей, а также всех вас, мои читатели. Ваш энтузиазм поддерживает во мне интерес ко всему, что связано с эффективностью и производительностью в профессиональной среде и частной жизни. Я искренне признательна всем вам за поддержку. А еще я благодарна Господу за его милости и за то, что помог мне завершить эту работу. ПРИМЕЧАНИЯ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jerry Burton, Zora Arkus-Duntov: The Legend Behind Corvette (Chevrolet). (New York: Bentley Publishers, 2002). Gallup Polling, “State of the American Workplace”, February 2017, http://www. gallup.com/reports/199961/state-american-workplace-report-2017.aspx?utm_ source=SOAW&utm_campaign=StateofAmericanWorkplace&utm_medium= 2013SOAWreport. Однако будьте осторожны: очень важно соблюдать баланс. Если вы будете предлагать свою помощь слишком часто, то к вам будут обращаться больше, чем к остальным, соответственно, количество дел увеличится, раз уж вы сами создали прецедент. Напоминайте о балансе коллегам, особенно тем, кто отказывается вам помогать. Sally Augustin, “First Places and Place Rules: Independence and Interdepen­dence”. Psychology Today, January 22, 2010, https://www.psychologytoday.com/ blog/people-places-and-things/201001/first-places-and-place-rulesindependence-and-interdependence. Joseph Jordania, Why Do People Sing? (Logos: New York, 2015), p. 98 и др. Jonathan Pieslak, Sound Targets: American Soldiers and Music in the Iraq War (Indiana University Press: Bloomington, 2009). Augustin, “First Places and Place Rules: Independence and Interdependence”. Edmond Lau, “Why and Where Is Teamwork Important?,” Forbes Online, January 23, 2013, http://www.forbes.com/sites/quora/2013/01/23/why-andwhere-is-teamwork-important/#52ddc35d32d9. Jenna McGregor, “Zappos Says Goodbye to Bosses”, Washington Post Online, January 3, 2014, https://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2014/ 01/03/zappos-gets-rid-of-all-managers/?utm_term=.c6cce8f7ec19. 262 Примечания 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Hal Gregerson, “How Intuit Innovates by Challenging Itself”, Harvard Business Review Online, February 6, 2014, https://hbr.org/2014/02/how-intuit-innovatesby-challenging-itself. “Insufficient Sleep is a Public Health Problem”, Centers for Disease Control and Prevention website, updated September 3, 2015, https://www.cdc.gov/ features/dssleep/. J. J. Phillips, Nations Hotel: Measuring ROI in Business Coaching (Birmingham, AL: ROI Institute, 2014). John Baldoni, “Employee Engagement Does More Than Boost Productivity”, Harvard Business Review Online, July 4, 2013, https://hbr.org/2013/07/ employee-engagement-does-more. Gallup Polling, “State of the American Workplace”. “Why Don’t People Take Initiative?” DialogueWORKS website, June 13, 2014, http://www.dialogueworks.com/pages/blogs.php?blog_id=55%20-%20. VaxdYvlVikp#.WJ0zuW8rKM8. Alison Green, “I Got Chastised for Taking Initiative, Coworker Secretly Plans to Quit After Maternity Leave, and More”, Ask a Manager website, May 29, 2015, http://www.askamanager.org/2015/05/i-got-chastised-for-taking-initiativecoworker-secretly-plans-to-quit-after-maternity-leave-and-more.html. David A. Kravitz and Barbara Martin, “Ringelmann Rediscovered: The Original Article”, Journal of Personality and Social Psychology 50, no. 5 (1986): 936–941. Gallup Polling, “State of the American Workplace”. Natalie J. Allen and Tracy D. Hecht, “The ‘Romance of Teams’: Toward an Understanding of Its Psychological Underpinnings and Implications,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 77, no. 4 (2004): 439–461. Paul A. Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner, and David Scharfstein, “Performance Persistence in Entrepreneurship”, Journal of Financial Economics 96, no 1 (2010): 18–32. Jacqui Cheng, “Study: Frequent IMs with Your Boss Make You More Productive”. Ars Technica website, April 9, 2009, https://arstechnica.com/business/2009/04/ online-connections-to-bosses-benefit-worker-productivity/. R. Kelly Garrett and James N. Danziger, “IM = Interruption Management? Instant Messaging and Disruption in the Workplace,” Journal of ComputerMediated Communication 13, no. 1 (2007): 23–42. Laura Stack, “How to Process Email and Deal with Information Overload,” TheProductivityPro.com, August 30, 2006, http://theproductivitypro.com/ blog/2006/08/how-to-process-email-and-deal-with-information-overload/. Allen C. Bluedorn, Danial B. Turban, and Mary Sue Love. “The Effects of Stand-Up and Sit-Down Meeting Formats on Meeting Outcomes”, Journal of Applied Psychology 48, no. 2 (1999): 277–285. Bluedorn et al., “Effects of Stand-Up and Sit-Down Meeting Formats”. 263 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ 26 27 28 29 30 31 32 Neal Taparia, “Kick the Chair: How Standing Cut Our Meeting Times by 25%,” Forbes Online, June 19, 2014, http://www.forbes.com/sites/groupthink/2014/06/ 19/kick-the-chair-how-standing-cut-our-meeting-times-by-25/#3fbc96046d17. Andrew P. Knight and Markus Baer, “Get Up, Stand Up: The Effects of a NonSedentary Workspace on Information Elaboration and Group Performance”, Social Psychological and Personality Science 5, no. 8 (2014), 910–917. Lydia Dishman, “Texting Is the New Email: Does Your Company Do It Right?”, Fast Company Online, May 30, 2013, https://www.fastcompany.com/3010237/ bottom-line/texting-is-the-new-email-does-your-company-do-it-right. Kenneth Burke, “How Many Texts Do People Send Every Day?” Text Request, May 18, 2016, https://www.textrequest.com/blog/many-texts-people-send-per-day/. Lauren Goode, “Messenger and WhatsApp Process 60 Billion Messages a Day, Three Times More than SMS”, The Verge online, April 12, 2016, http://www.theverge.com/2016/4/12/11415198/facebook-messenger-whatsappnumber-messages-vs-sms-f8-2016. Dishman, “Texting Is the New Email”. James Kendrick, “Texting in Business: Not a Good Idea”, ZDNet.com, October 7, 2013, http://www.zdnet.com/article/texting-in-business-not-a-good-idea/. ОБ АВТОРЕ Лора Стэк, известный и востребованный консультант, получивший титул The Productivity Pro® (Мастер продуктивности), предлагает лидерам инструменты для повышения личной и командной эффективности. Вот уже 25 лет ее выступления и семинары помогают формировать корпоративную культуру, ориентированную на достижение максимальных результатов, добиваться все более высоких целей и эффективно расходовать рабочее время. В 1992 году Лора основала компанию The Productivity Pro, ­основная цель которой — помощь клиентам в достижении максимальных результатов в минимально короткие сроки (Maximum Results in Minimum Time®). Статьи Лоры о повышении эффективности работы и развитии человеческого потенциала публикуются в журналах The Business Journal, Huffington Post, Time Management. Благодаря кипучей энергии и новаторским подходам она способна учить, увлекать, мотивировать аудиторию и гарантированно помогает клиентам добиваться успеха. В 2011–2012 годах Лора занимала пост президента Национальной ассоциации спикеров США и получила квалификацию профессионального спикера (CSP). В 2015 году Ассоциация наградила ее престижной премией Council of Peers Award for Excellence, Лора удостоилась чести попасть в Зал славы 265 ВМЕСТЕ БЫСТРЕЕ Национальной ассоциации спикеров США (по всему миру этого добились менее 175 человек). Лора — автор семи бестселлеров, опубликованных издательствами Random House, Wiley, Broadway Books и Berrett-Koehler. Последняя на сегодняшний день ее книга, Doing the Right Things Right, вышла в 2016 году. Книги Лоры Стэк изданы в 20 странах и переведены на многие языки, включая японский, испанский, корейский, китайский, тайваньский, итальянский, румынский. Еженедельные бюллетени, посвященные вопросам производительности и эффективности, отправляются в 38 стран мира. Лора — признанный эксперт в области эффективности и взаимо­ действия в профессиональной среде. Ее публикации появлялись во многих журналах: New York Times, USA Today, Wall Street Journal, Entrepreneur, Forbes. Лора выступала на мероприятиях таких компаний, как Microsoft, Dannon, belVita, 3M, Skillsoft, Samsung, Office Depot, Day-Timer, Xerox. В числе ее клиентов компании из Fortune 500, в частности Starbucks, Walmart, Aramark, Bank of America, GM, Wells Fargo, Time Warner, а также государственные организации, к примеру Internal Revenue Service, United States Air Force Academy, Census Bureau, Сенат Соединенных Штатов. Лора живет с мужем и детьми в Денвере, штат Колорадо. ПРОДАЖИ МЕНЕДЖМЕНТ ИСТОРИИ УСПЕХА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПЕРЕГОВОРЫ HR МИФ Бизнес Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter #mifbooks
