Улитиной Ирины

Конкурсная работа на тему:
«Организация системной работы с персоналом»
Автор:
Улитина Ирина Анатольевна
Контактный телефон:
(8352) 69 – 05 – 52
Е-mail: ulitin21@bk.ru
г. Чебоксары
2003 г.
1. Анализ ситуации сложившийся к началу 2001 года.
1.1. Анализ управления
Ситуация сложившаяся в данной нефтяной компании представляет собой
стандартную картину постсоветских времен. Отсутствие мощного воздействия центра
разваливают систему управления предприятием. Предприятие становится похожим на
управленческого «динозавра» - не поворотливого и неспешного в динамично меняющейся
внешней среде. Развитая социальная база, неэффективные производственные структуры,
большой бюрократически – управленческий аппарат. Естественно, это приводит к
ухудшению всех производственных показателей.
Смена команды позволила сделать резкий скачок вперед в области управления,
однако не было тщательной подготовки коллектива к изменениям. По моему мнению,
произошел отрыв между новой командой управленцев со своей корпоративной культурой
и командой «старожителей» - ставшими одним из главных тормозом на пути
нововведений. При вхождении в Российский нефтяной холдинг произошли изменения,
которые не были восприняты на уровне коллектива, т.е. сложились противоречия между
старой и новой корпоративной культурой.
Структуру предприятия можно представить следующим образом:
Российский
нефтяной
холдинг
(РНХ)
Исполнительная
дирекция
предприятия
Самостоятельнохозяйствующие
субъекты
НГДУ 1,2…
Каждый из компонентов структуры, возможно, имеет территориальный отрыв от
другого, что способствует возникновению барьеров на пути потоков информации, а как
следствие ее деформацию.
Главная задача реформирования предприятия была связана с необходимостью
активизации и наращивания его потенциала при одновременном преодолении
хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности, повышении
предсказуемости функционирования предприятия.
До 2001 года предприятие проходило этапы реструктуризации, однако при
проведении процесса изменений не учитывался в должной мере человеческий фактор, т.е.
отсутствовала программа обеспечения социально – мягкой реструктуризации.
1.2. Анализ кадровой ситуации
Соотношение мужчин и женщин
Мужчины;
84%
90%
80%
70%
60%
Женщины;
26%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Анализ количественного состава
персонала
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
От 51 до
60 лет;
46,30%
От 41 до
50 лет;
30,40%
От 18 до
40 лет;
14,80%
Свыше 60
лет; 8,50%
1
Подобное
соотношение
говорит о том, что на предприятии
используется в основном тяжелый
физический труд.
Возможные проблемы при
работе с мужскими
рабочими
коллективами:
 Алкоголизм;
 Повышенный травматизм;
 Требование более высокой
заработной
платы,
связанное
с
ответственностью
за
материальное благополучие
семьи
При анализе качественного состава
персонала можно сделать следующие
выводы:
 Произошла стагнация коллектива,
которой способствовал низкий
процент текучести
 Общее
старение
коллектива,
причем в течение 10 лет
произойдет
«вымывание»
основного рабочего персонала
 Количество вновь принимаемых
молодых рабочих (до 25 лет) не
покроет
предстоящую
естественную
убыль
рабочего
персонала.
На основе анализа изложенного материала в кейсе можно сделать следующие выводы:
 На рынке труда региона среди молодежи сложилась отрицательная динамика,
связанная со снижением интереса к рабочим профессиям. Об этом говорит
динамика поступления молодежи до 25 лет: значительно выше процент вновь
принятых специалистов и служащих, чем рабочих.
 Предприятие имеет тенденцию к «семейственности», клановости. Данная
тенденция имеет как положительные моменты, так и отрицательные.
Основным положительным моментом является: преемственность поколений, а
отрицательным «покрытие» промашек и недочетов одного из членов семьи. Также
могут возникать проблемы с адаптацией вновь поступающих сотрудников (Чужой
среди своих).
 Специфика отрасли связана с обслуживанием объектов повышенной опасности, как
следствие необходимость больших затрат и постоянного мониторинга обучения в
области охраны труда и промышленной безопасности.
 Общий уровень образования сотрудников относительно высок. Система обучения
сохранила механизмы «советских времен», которые хорошо
работали для
подготовки рабочего персонала.
 На предприятии отсутствует система оценки персонала, как следствие нет
механизмов выявления и подготовки кадрового резерва. Персонал не мотивирован
на передачу знаний и наставничество. Возможно существует ситуация создания
работниками ореола собственной не заменимости.
 Система мотивации персонала не увязана с оценкой деятельности сотрудников, не
мотивирует на достижение корпоративных целей.
 Отсутствует единое управляющее подразделение, как следствие не разработаны
стратегические и тактические цели в области управления персоналом.
2. Стратегические и тактические цели
На основании проведенного анализа для данного предприятия можно поставить
следующие стратегические и тактические цели, которые позволят коренным образом
поменять ситуацию в области управления персоналом
Стратегические
Тактические
цели
цели
- Формирование механизмов сбора статистических
Кадровый состав
персонала состоит на 50% данных для кадрового планирования с учетом сложности
работ, уровня квалификационных требований и
из молодежи до 35 лет
ответственности;
- Постановка долгосрочного, среднесрочного и
краткосрочного (до одного месяца) планирования
приема персонала;
- Введение системы плавающих стажерских ставок с
целью обеспечения передачи от старшего поколения к
младшему опыта и профессиональных знаний;
- Формирование социальных механизмов удержания
молодежи и создания условий для освобождения
рабочих мест работниками после пенсионного возраста в
соответствии
с
финансовыми
возможностями
предприятия;
- Заключение договоров с учебными заведениями
региона на подготовку молодых рабочих;
- Организация профоориентационной работы в Военных
комиссариатах с целью обеспечения набора на
профильные рабочие специальности
в учебные
заведения;
- Организация профориентационной работы в школах
города (региона);
- Организация РR – акций с целью повышения
привлекательности предприятия в глазах молодежи
региона;
- Создание системы работы с молодежью на
предприятии;
Назначение на
руководящие должности
производится
преимущественно из числа
сотрудников, состоящих в
штате предприятия
Организация
системы
многоступенчатой
психологической
и
профессиональной
оценки
сотрудников предприятия;
Формирование
мотивационных
механизмов
направленных на поощрение подготовки замены.
- Организация системы внутрифирменных стажировок с
целью повышения компетенции будущего руководителя;
Система мотивации
направлена на поощрение
высокопроизводительного
труда и достижение
общекорпоративных целей
- Разработка основных принципов оплаты труда на
предприятии;
- Оценка должностей руководителей, специалистов и
служащих с целью установления иерархичности в
назначении окладной части заработной платы, а также
для установления диапазона заработка;
- Формирование групп подразделений, отвечающих за
достижение определенных целей предприятия, для
установления, единых для группы, корпоративных
показателей премирования;
Разработка
функциональных
показателей
премирования;
- Увязка системы оценки персонала с диапазонами
заработной платы.
- Организация разработки программ обучения
проводится
с
учетом
потребностей
каждого
подразделения предприятия;
- Подготовка программ развивающего и обязательного
обучения.
(Обязательное
обучение
предполагает
обучение по охране труда, по обслуживанию
оборудования и т.д., развивающее обучение – вложение
финансовых средств в перспективное развитие
сотрудника, причем сотрудник имеет определенную
долю финансового участия в собственном развитии);
- Разработка схем финансирования предприятием
развития сотрудника;
Формирование
системы
организаторов
профессионального
обучения
в
подразделениях
предприятия;
Организация
конкурсов
профессионального
мастерства.
- Разработка система экономического соревнования
между подразделениями НГДУ и самими НГДУ;
Организация
психологического
экспресс
тестирования при приеме на работу с целью выявления
склонности к вредным привычкам;
Формирование перечня традиционно «мужских»
профессий и специальностей, где можно использовать
женский труд с целью привлечения женщин к данным
работам.
Средний разряд работ
соответствует среднему
разряду рабочих
Квалификация
специалистов и
руководителей
соответствует
предъявляемым
квалификационным
требованиям на 100 %
Количество нарушений
трудовой дисциплины и
травматизма снизилось
на 30 %
- Изменение организационной структуры Службы
управления персоналом;
- Организация обучающих тренингов для сотрудников
службы управления персоналом;
- Подготовка из числа работников службы управления
персоналом тренеров для проведения внутрифирменных
тренингов;
- Организация социологических исследований по
морально – психологическому климату;
- Формирование бюджетов по управлению персоналом.
На предприятии должно существовать два уровня программ:
годовых и перспективных:
 Программы, направленные на обеспечение нормальной
жизнедеятельности предприятия (Текущий план приема персонала, План
подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала)
 Программы, направленные на развитие персонала и внедрение
новаторских методов управления персоналом. (План рабочих групп ,
программы совершенствования деятельности и т.д.)
Все программы должны реализовываться поэтапно путем включения в планы работ
подразделения и постоянного их мониторинга.
Служба управления
персоналом является
внутренним
консультантом по
разрешению конфликтных
ситуаций, формированию
стратегии и
организационной
структуры предприятия
3. Организация системной работы с персоналом
Для достижения поставленных стратегических и тактических целей на предприятии
необходимо сформировать единое кадровое пространство. На предприятии разрозненная
система управления персоналом, обучение и кадровое делопроизводство в одном
функциональном блоке, а заработная плата, мотивация и организация труда в другом.
Соответственно появляются у подразделений обособленность целей и задач. Для
составления полного цикла по управлению персоналом предлагается следующая
управляющая структура:
Генеральный директор
Руководитель Службы управления персоналом
Отдел учета и
анализа
движения
персонала
Отдел развития
и охраны труда
персонала
Отдел трудовых
отношений
Начальник
НГДУ 1
Начальник
НГДУ 2
Начальник
НГДУ 3
Бюро
управления
персоналом
Бюро
управления
персоналом
Бюро
управления
персоналом
В структуре применены два типа подчинения линейное и функциональное. В
НГДУ бюро по управлению персоналом линейно подчиняется начальнику НГДУ, а
функционально руководителю службы управления персоналом.
Данная структура позволит полностью учитывать интересы непосредственно
добывающих управлений и интересы предприятия в целом в области управления
персоналом.
Формирование кадровой политики при предложенной структуре должно проходить
путем согласования интересов НГДУ и управляющих структур.
Для формирования кадровой политики, необходимо тщательно проанализировать
состояние по управлению персоналом в НГДУ и всей компании в целом.
Формирование кадровой политики – это поиск баланса интересов между НГДУ,
исполнительной дирекцией и непосредственно самими работниками.
При объединении отдела развития и обучения персонала с отделом охраны труда
достигается основная цель – усиление контроля за своевременностью организации
обучения в области объектов повышенной опасности.
Инновационные процессы без помощи службы управления персоналом, в чьи
обязанности входит обучение и продвижение новшеств, могут тормозиться. При этом
затрудняется взаимопонимание между настроенным прогрессивно высшим руководством,
реально
оценивающим
окружающую
обстановку
как
результат
большей
информированности, и нижестоящими руководителями и рядовыми работниками.
Положительная роль внутренних консультантов (сотрудников службы управления
персоналом) заключается не только в передаче знаний и оказании помощи в реализации
конкретных мероприятий, но также в информировании персонала о внутрифирменных
приоритетах. Настрой на активную деятельность и вера сотрудников в успех немаловажный фактор в деятельности современной организации.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются
следующие важнейшие элементы:
 Определение общей стратегии;
 Планирование потребности предприятия в персонале с учетом
существующего кадрового состава;
 Привлечение, отбор и оценка персонала;
 Повышение квалификации персонала и его переподготовка;
 Система продвижения по службе;
 Высвобождение персонала;
 Построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест,
функциональных и технологических связей между ними, содержания и
последовательности выполнения работ, условий работ;
 Политика заработной платы и социальных услуг;
 Управления затратами на персонал.
В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников
и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за
работу с персоналом.
Система мотивации персонала должна базироваться на основных принципах оплаты
труда такими принципами могут быть:
 поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг;
 поощрение за рост производительности труда;
 обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого,
умственного и физического труда.
 оплата за конечные результаты производства и в соответствии с количеством
затраченного труда.
Необходимо отметить роль PR-технологий в формировании системной работы с
персоналом. Методы создания общественного мнения, формирование единого
информационного пространства позволят снизить сопротивление тем нововведениям,
которые будут происходить на предприятии в дальнейшем.
4. Регламентная база





Кадровая политика
Основные принципы оплаты труда на предприятии
Кодекс Чести предприятия (где оговариваются все награды и условия
награждения сотрудников предприятия)
Правила внутреннего трудового распорядка
Коллективный договор
Стандарты предприятия:
 Прием и увольнение работников
 Развитие, обучение и профессиональная подготовка сотрудников предприятия
 Формирование организационной структуры, положений о подразделении и
должностных инструкций
 Аттестация и оценка персонала
 Оплата труда и премирование персонала
Положения и прочие документы:
 Положение по организации внутрифирменного конкурса на замещение
вакантных должностей
 Положение по конкурсам профессионального мастерства
 Положение по работе с кадровым резервом
 Утвержденный список ключевых должностей предприятия
 Положение по заключению трудовых и ученических договоров
 Положение о плавающих стажерских ставках
 Положения о разовых выплатах и поощрениях
 Положение, регламентирующее деятельность Совета молодежи
 Положение о поощрение работников привлекаемых к обучению и развитию
персонала
 Положение о порядке адаптации
 Положение о наставничестве
 Положения о подразделениях и должностные инструкции
 Положение о молодом рабочем и молодом специалисте
 Картотека сотрудников, обучающихся в высших и средне профессиональных
учебных заведениях
 Набор тестов для психологического тестирования персонала.
Приведенные перечень регламентирующих документов, по моему мнению, является
минимально – достаточным для достижения намеченных целей.
Реализация этой программы рассчитана на 2 – 4 года. Однако, думаю, что для
решения проблем предприятия, самое главное найти сильную личность, грамотного НR –
директора, который не побоится взять на себя ответственность и сможет найти
нестандартные решения, сформировать динамичную команду единомышленников и стать
главным консультантом генерального директора.