КЕЙС «КРУПНАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ – ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ

КРУПНАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ:
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Экскурс в историю Компании
История Компании берет начало в конце 20-х годов прошлого века, со времени открытия в
одном из северных российских регионов месторождения нефти. Поисково-разведочные работы
привели к полномасштабному развитию региона как нефтяной столицы России. 1950–70-е годы
в истории разработки месторождений региона стали периодом расцвета, вселявшим большие
надежды на перспективы развития этой отрасли в области. Однако, пережив свой «золотой век»,
который пришелся на 80-е годы XX столетия, нефтяные предприятия края поначалу постепенно,
но потом все более стремительно стали обрастать типичными проблемами старых
месторождений.
К середине 90-х годов в Компании сложилась кризисная ситуация. Поставленная на грань
банкротства, как и многие предприятия реального сектора экономики России, Компания в
полной мере переживала кризис неплатежей и общего промышленного спада в стране.
Резкий скачок российской экономики к рыночным отношениям привел к падению
производства во всех ее сферах, в том числе и к деформации нефтяного комплекса.
Состояние дел в Компании на 1994 год наглядно описывают следующие показатели:
 Более 90% структурных подразделений были убыточными; общие убытки составили около
300 млрд. рублей.
 Рентабельность производства упала до 1,3%.
 Кредиторские обязательства достигли 900 млрд. рублей.
 Обязательства превышали оборотные активы в 1,5 раза.
 Кредиторская задолженность составила около 80% от годовой выручки.
 На предприятиях Компании более трех месяцев не выплачивалась зарплата.
 Государственной налоговой инспекцией был наложен арест на счета Компании, а
Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) объявило его
неплатежеспособным.
Согласно прогнозам, в 1996 году Компанию ожидало банкротство.
Во второй половине 1994 года на предприятии произошла смена руководства. Новая
команда управленцев во главе с новым генеральным директором была сформирована по
принципу, согласно которому каждый ее член должен был стать частью не проблемы, а ее
решения.
К 1995 году Компания встала перед выбором, в рамках какой крупной структуры нефтяной
отрасли подниматься на ноги, выходить из кризиса.
Вертикальная интеграция позволяла достичь экономии издержек, концентрации капитала и
производства, создать единую инфраструктуру, а также открывала возможности для маневра.
Поэтому в том же 1995 году Компания вошла в состав одного из крупнейших вертикально
интегрированных нефтяных холдингов России, причем процесс вхождения в новую, более
высокую корпоративную культуру по сравнению с той, что существовала в Компании до
прихода новой управленческой команды, прошел достаточно органично.
До начала реформ Компания, еще будучи производственным объединением, представляла
собой образец традиционного советского подхода к управлению нефтедобычей. Организация
включала в себя:
 3 нефтегазодобывающих управления (НГДУ);
 буровые предприятия;
 базы производственного обслуживания;
 управления технологического транспорта;
 строительно-монтажные управления;
 завод железобетонных изделий;
 кустовой информационно-вычислительный центр;
1
 научно-исследовательский проектный институт;
 учебный комбинат;
 геолого-поисковую контору;
 управление производственно-технического обеспечения и комплектации
оборудованием;
 нормативно-исследовательскую станцию;
 управление по повышению нефтеотдачи пластов и капитальному ремонту
скважин;
 управление автомобильных дорог;
 совхозы, торговые и другие предприятия.
На каждом этапе начавшихся реформ в Компании определялись приоритетные
управленческие задачи. Условно цикл реформ включал в себя три фазы, периодически
сменявших друг друга: реструктуризация – оптимизация – развитие. На практике эти фазы
перекрещивались и смешивались, но общая логика процесса все же сохранялась.
Этап первый: 1995–97 годы
На первом этапе главной целью стало финансовое оздоровление Компании. Предпринятые
на этом этапе шаги, были направлены на выделение производственного «ядра» и определение
механизмов управления им, на организацию кооперации с подрядными организациями, а также
на изменение качественного состава персонала.
Смысл изменений в структуре и системе управления состоял в перенесении фокуса
внимания на результат – продукт, производимый каждым конкретным подразделением. Этот
подход требует сквозного управления процессами: предприятие при этом становится
«прозрачным», более управляемым и динамичным. Объектом управления в результате должно
стать отдельное месторождение.
Для работы в области финансового оздоровления в первую очередь понадобилось навести
порядок во взаимоотношениях служб, четко разграничить функции между исполнительной
дирекцией и филиалами, освободить Компанию от непрофильных производств и сервисных
служб. Содержание первого этапа предусматривало реорганизацию и оптимизацию.
Были обособлены подразделения, ведущие непрофильную деятельность, выполняющие
поддерживающие функции (буровые, транспортные, строительные, ремонтные).
Подразделения, непосредственно ведущие добычу нефти и газа, получили статус филиалов
Компании и выделились как юридические лица. А все функции, связанные с реализацией нефти,
управлением финансовыми потоками, финансированием и управлением капитальными
вложениями, развитием сырьевой базы, были возложены на центральный аппарат управления.
Таким образом было выделено производственное «ядро» Компании, которое отныне
включало в себя исполнительную дирекцию и производственные филиалы, непосредственно
добывающие нефть и газ, причем их деятельность была оптимизирована, исходя из реально
существующих объемов добычи и районов их деятельности.
Итоги уже первого полугодия 1995 года продемонстрировали эффективность избранного
направления преобразований:
– значимо возросла балансовая прибыль нескольких НГДУ;
– дочерние общества, созданные на базе бывших вспомогательных предприятий,
оказавшись в условиях свободного рыночного плавания, активизировали свою
деятельность, и большая их часть во втором полугодии 1995 года работала прибыльно;
– свободный остаток прибыли составил более 50 млрд. рублей и был направлен на
погашение убытков прошлых лет;
– рентабельность за год возросла на 30%;
– своевременно перечислялись все бюджетные платежи, погашались задолженности
предыдущих лет.
2
На 1 января 1997 года Компания не имела текущей задолженности платежей по всем видам
бюджетов и во все внебюджетные фонды – то есть по итогам 1996 года план финансового
оздоровления был полностью выполнен.
Кадровые проблемы этапа
На данном этапе в Компании произошли события, «травмирующие» и довольно сложные
для восприятия рядовых работников. Например, предполагалось значительное сокращение
работников Компании с 30 до 5 тысяч человек.
Из структуры Компании были удалены непрофильные звенья: множество предприятий со
всем свои персоналом, ранее чувствующие тотальную опеку со стороны управляющего центра,
стали самостоятельными хозяйствующими субъектами и оказались в условиях рыночной
неопределенности. Вместе с непрофильными подразделениями Компании из ее структуры были
выведены соответствующие нормировочные центры.
Последствия реструктуризации и внедрения новых управленческих схем были не вполне
понятны оставшимся в Компании сотрудникам.
Предприятие осуществляет свою деятельность в северном регионе, и для абсолютного
большинства местного населения перспектива безработицы является особенно пугающей. В
районах деятельности Компании фактически отсутствует возможность получить другую работу
помимо занятости на ее предприятиях. Кроме того, сама структура Компании отличалась
высокой степенью закрытости: новые сотрудники приходили практически исключительно по
знакомству с уже работающими здесь людьми. Текучесть кадров в Компании была
минимальной.
Также налицо были проблемы, непосредственно относящиеся к специфике нефтяного
производства и связанные с нахождением многих трудовых коллективов на отдаленных
месторождениях. Несовершенные информационные коммуникации порождали эффект
испорченного телефона, когда работники на местах получали неполную или искаженную
информацию о происходящем в центре управления. В связи с этим специалистами Компании
была разработана и введена в эксплуатацию внутренняя электронная Intranet-система,
позволившая осуществлять взаимосвязь нефтяных районов с центром.
На стадии финансового оздоровления Компании оптимизация расходов на трудовые
ресурсы стала частью политики минимизации затрат. Расходы на оплату труда работников
Компании, с учетом отчислений, к началу реформ составляли 13 % от всех затрат на
производство продукции. Изучение структуры этих расходов, а также механизмов оплаты и
стимулирования труда показало, что большая их часть является неэффективной.
Ежемесячные премиальные выплаты по результатам хозяйственной деятельности
Компании в целом и ее подразделений в частности воспринимались как часть постоянной
заработной платы. Ощущение усиливалось тем, что в большинстве случаев размеры премий
оставались неизменными на протяжении длительного периода времени, и, соответственно, сами
премии не воспринимались как стимулирующий фактор.
По итогам реорганизации функциональные обязанности многих сотрудников значительно
изменились. В то же время наименование должностей и тарифная сетка остались прежними.
Уровень квалификации, определенный ранее в соответствии с требованиями к определенной
позиции, уже не соответствовал реально выполняемым обязанностям. Например, серьезно
изменился состав должностных функций операторов нефтедобычи: если раньше большой круг
работ они выполняли самостоятельно, то теперь их деятельность в основном заключалась в
контроле работ сервисных организаций и состояния оборудования.
Не выполнялись функции оплаты труда: обоснованное, справедливое вознаграждение за
труд, и стимулирование инициативы и трудовой активности работников. При оплате труда не
учитывались необходимость постоянного стимулирования таких факторов как инициативность,
реальное количество и качество труда, исполнительность. Это говорило о моральном износе
существующей системы кадровой работы и оценки труда. При этом надежная, гарантированная
3
работа оценивалась большинством работников как главная жизненная ценность, которой они, в
сущности, очень дорожили.
В то же время в Компании существовала развитая система социальных гарантий,
включавшая негосударственное пенсионное обеспечение, доплаты за стаж работы в Компании,
добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, разветвленную
сеть медицинских пунктов, предоставление мест в санаториях и профилакториях Компании на
льготных условиях, детские сады. Также существовала система нематериальных поощрений:
корпоративные праздники (День нефтяника, Новый год, День ветерана Компании), конкурсы
профессионального мастерства, присвоение звания Почетного нефтяника и пр.
На первых этапах реформ в Компании решались первоочередные кадровые вопросы:

Стимулирование руководителей и специалистов в рамках оптимизации финансовой сферы.

Формулирование общих нормативов и правил приема и увольнения работников, в том
числе на контрактной основе.

Разработка положений и должностных инструкций, соответствующих измененной
организационной структуре.

Разработка системы повышения квалификации и обучения персонала.
В Компании существовали три типа обучения: профессиональная подготовка, связанная с
подтверждением уровня квалификации и получением лицензии на выполнение определенных
работ; обязательное повышение квалификации, направленное на расширение и углубление
профессионального уровня, и подготовка карьерного роста. Участие служб персонала в
повышении квалификации специалистов и служащих в основном состояло в составлении заявки
на обучение (исходя из запросов линейных руководителей) и включении ее в план, в учете
обучающихся и в расчете затрат. Их деятельность была сосредоточена на учете и контроле
сроков обучения и расходования средств. При планировании и учете мероприятий по обучению
использовалась информационная система «Кадры».

Подготовка руководителей, тренинги для формирования навыков работы и поведения в
новых условиях хозяйствования.
Работа в сфере нефтедобычи связана с тяжелыми, иногда опасными условиями труда. В
Компании эта ситуация усугублялась типичной для отечественной нефтяной отрасли проблемой
высокого износа оборудования. Существовал повышенный риск несчастных случаев,
травматизма работ.
Кроме того, проблема нарушений трудовой дисциплины в нефтяных районах (выход на
работу в нетрезвом состоянии, систематические нарушения техники безопасности и т.д.)
значительно осложняла положение.
Одновременно становилась все более актуальной и проблема подготовки новой команды
управленцев, способных продолжить избранный курс развития и заменить в ближайшие 5 лет
«ветеранов». Существовавшая система формирования кадрового резерва не давала возможности
выделить эту команду, хотя формально эта система выполняла свои функции. По правилам в
резерве должно состоять не меньше 2–3 специалистов (или руководителей) – претендентов на
руководящую должность. В результате список резерва в 2–3 раза превышал численность
руководящего состава и не позволял сформировать резерв потенциальных руководителей
В 1995 году новая команда управленцев во главе с новым генеральным директором
занялась восстановлением прямого контакта с работниками предприятия: стали практиковаться
выезды в коллективы для разъяснения решений и действий руководства Компании, для
обсуждения возникающих в производственной и управленческой практике острых проблем.
Целью таких встреч было распространение идей реформирования, и серьезная ставка здесь
делалась на харизму первых лиц предприятия. Одновременно создавались «центры
преобразований», то есть пулы единомышленников, заинтересованных в немедленных
изменениях.
Эта форма работы оказалась весьма действенной для активизации работников. В то же
время все хорошо понимали, что этого недостаточно. Дальше требовалось подкрепление
соответствующей организационной и нормативной базой. Требовалось в корне изменить всю
4
систему работы с персоналом – от кадровой и социальной политики до разработки нормативных
документов и необходимых регламентов. Иначе принципиальное несоответствие старой
системы управления персоналом и новой системы управления Компанией могло обесценить
происходящие перемены. Все преимущества новой модели управления могли проявиться только
при условии серьезных качественных изменений трудовых ресурсов Компании.
Этап второй: 1998–2000 годы
На втором этапе была проведена оптимизация деятельности Компании, детальная
отработка основных управленческих процедур, корректировка структурных элементов и
механизмов принятия решений.
Был реализован следующий цикл оптимизации работы производственных подразделений
на основе реорганизационных процессов для повышения экономической эффективности их
функционирования. Во внутрикорпоративном строительстве использовались новые подходы и
методы:
 Формулирование миссии и создание стратегических планов развития Компании,
построение логичной схемы развития основной деятельности исходя из анализа
результатов.
 Создание инновационных и динамичных систем управления производственными
процессами.
 Дальнейшее развитие и отработка деталей регламентов, закрепляющих во внутренних
нормативных документах распределение прав и обязанностей всех участников процессов.
На этом этапе внимание было сфокусировано на деятельности филиалов. Также
конкретизировались и детализировались права и обязанности всех участников основной
деятельности: происходила «тонкая настройка» созданной на первом этапе системы управления
Компанией. Выход Компании на стадию стабилизации позволил уделить время,
сконцентрировать средства и силы на анализе и практическом совершенствовании уже
действующих систем, процессов и процедур.
В результате на втором этапе произошли значительные изменения во всех основных
сферах деятельности Компании.
По состоянию на начало 2001 года кадровые функции в Компании были разбросаны по
различным службам (см. Приложение 1). Кадровая работа базировалась на учетнорегистрационной идеологии. Существовала необходимость в разработке и внедрении кадровой
политики компании, организации регулярного менеджмента персонала с единым управляющим
подразделением.
К началу 2001 года основные этапы реорганизации были пройдены. Численность
работников Компании составила 5250 человек. Коэффициент обеспеченности специалистами с
высшим образованием находился на уровне 0,7. Коэффициент насыщенности руководителями с
профильным образованием – на уровне 0,55. Данные по качественному составу работников
Компании приведены в Приложении 2.
Вопросы
1. Сформулируйте свое видение ситуации, сложившейся в сфере управления
персоналом на момент завершения основных этапов реорганизации Компании (к началу
2001 года).
2. Сформулируйте задачи, которые должны быть решены по результатам анализа
ситуации.
3. Какие основные этапы и направления нужно выделить при построении службы
управления персоналом в ходе продолжающихся преобразований?
4. Какова необходимая и достаточная регламентная база, которая должна быть
сформирована для функционирования службы управления персоналом?
5
5.
Какие меры необходимо предпринять для того, чтобы обеспечить внедрение
новых способов работы с персоналом в рамках предложенного подхода к управлению
человеческими ресурсами Компании?
6
Рисунок 1. Структура годового дохода работников в 2001 г.
Прочие выплаты
1%
Оплата за неотработанное
окладная часть
35%
время
10%
ежемесячная
премия
25%
Единовременные
поощрительные и другие
выплаты
17,5%
районная надбавка
10%
Выплаты социального
характера
2,5%
Оплата за отработанное
время
70%
7
Приложение 1. Структура кадровых служб Компании по состоянию на 2000 г.
Объединение
Генеральный
директор
НГДУ 1
Зам. ГД по общим
вопросам
Зам. ГД по
финансам
Отдел по работе с
персоналом и
социальным вопросам
Отдел трудовых
отношений
НГДУ 2
НГДУ 3
Зам.
Начальника
НГДУ по
экономике
Зам.
Начальника
НГДУ по
общим
вопросам
Зам.
Начальника
НГДУ по
экономике
Зам.
Начальника
НГДУ по
общим
вопросам
Зам.
Начальника
НГДУ по
экономике
Зам.
Начальника
НГДУ по
общим
вопросам
Отдел
организации
труда
Отдел кадров
и социальных
вопросов
Отдел
организации
труда
Отдел кадров
и социальных
вопросов
Отдел
организации
труда
Отдел кадров
и социальных
вопросов
8
Приложение 2. Качественный состав персонала Компании по состоянию на 2000 г.
СОСТАВ
Всего работников
Мужчин
Женщин
18-25 лет
26-35 лет
36-40 лет
41-50 лет
51-60 лет
Свыше 60 лет
Всего
5251
4450
801
142
303
335
1600
2423
448
Руководители
607
486
121
27
34
272
242
32
Специалисты
460
392
68
81
42
54
64
170
49
В том числе
Служащие
44
5
39
15
7
6
16
-
Рабочие
4140
3567
573
46
227
241
1248
2011
367
9