Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Направление подготовки: Магистратура «Финансы и технологии» СТРАТЕГИЯ 3.0 В ЦИФРОВУЮ ЭПОХУ Аналитическое эссе «Обзор и анализ стратегии банка ПАО Сбербанк» Никифоров Григорий Кол-во печатных знаков: 19637 Кол-во слов: Москва 08.01.2019 1 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….. 3 1. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА СБЕРБАНК……………….. 4 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ БАНКА СБЕРБАНК……………………….. 7 2.1 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА СБЕРБАНК 2020…… 7 2.2 СТЕЙКХОЛДЕРЫ СБЕРБАНКА…………………………………….. 8 2.3 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ НЕБАНКОВСКИХ СЕРВИСОВ НА ФИНАНСОВОМ РЫНКЕ……………………………………………... 9 2.4 АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СБЕРБАНК 2014-2018………………………………………………………………. 12 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………... 17 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………... 18 2 ВВЕДЕНИЕ Рынок банковских услуг является одной из наиболее важнейших и неотъемлемых составляющих современной рыночной экономики. Именно поэтому сегодня растет интерес к различным аспектам деятельности банковского сектора и его будущего развития. Когда дестабилизация в сфере банковского дела и финансовых услуг только начиналась, глобальный финансовый кризис был на пике своего развития. В условиях этого хаоса отрасль розничных банковских услуг столкнулась с совершенно особыми проблемами, когда «безопасная банковская система» начала трещать по швам. Одна из проблем заключалась в несоответствии банковской системы новым реалиям. В мире, где стремительно развиваются информационные технологии, перемены, которые обрушились на банки, были не просто кризисом самоопределения банковской системы – они стали кризисом способа существования этой системы. Именно в такой обстановке начал возникать новый банкинг, который уже не определялся и не ограничивался сетью физических отделений. 3 1. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» Группа Cбербанк – это крупнейший финансовый институт в России и Центральной и Восточной Европе. Банк обслуживает 151 млн клиентов, из которых 134,7 млн в России. На долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных активов российского банковской системы. На российском рынке Сбербанк работает уже 178 лет и его бренд прочно ассоциируется у клиентов с надежностью и социальной ориентированностью, а также все больше с инновациями и технологическим лидерством. Банк активно развивает свои каналы взаимодействия с клиентом через уникальную физическую и цифровую инфраструктуры, создает ИТ-систему на базе современных инновационных технологий (искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехника и прочее). Сбербанк также трансформируется, переходя к модели глобальной экосистемы, чтобы предоставить своим клиентам лучшие финансовые и нефинансовые сервисы для удовлетворения их ежедневных потребностей. По размеру активов ПАО «Сбербанк России» занимает 1-ое место среди крупнейших российских банков. По версии британского журнала «The Banker» Сбербанк занимает 31 место в глобальном банковском рейтинге. Однако среди банков Центральной и Восточной Европы Сбербанк занял первое место. (рейтинг The Banker составлен на базе отчетности за 2017 год.) [1]. Также Сбербанк стал самым дорогим российским брендом в глобальном рейтинге самых ценных брендов Global 500 по версии ведущей независимой компании по оценке бизнеса Brand Finance. За последний год стоимость бренда Сбербанк увеличилась с $ 9,1 млрд. до $ 11,6 млрд. [2] Ниже представлена таблица с рейтингом кредитоспособности Сбербанка. Таблица 1 – Рейтинг кредитоспособности банка «Сбербанк России» от рейтингового агентства Moody’s Категория Рейтинг Изменение рейтинга Дата Прогноз Ba1 Подтвержден 29 янв 2018 Позитивный Долгосрочный рейтинг 4 депозитов в национальной валюте Долгосрочный рейтинг Ba2 депозитов в иностранной валюте Рейтинг старших Ba1 необеспеченных долговых обязательств в иностранной валюте Подтвержден 29 янв 2018 Стабильный Подтвержден 29 янв 2018 Позитивный Таблица 2 – Рейтинг кредитоспособности банка «Сбербанк России» от рейтингового агентства Fitch Категория Рейтинг Изменение рейтинга Дата Прогноз Долгосрочный рейтинг BBBПодтвержден 30 ноя Позитивный дефолта эмитента в 2017 иностранной валюте BBBПодтвержден 30 ноя Позитивный Долгосрочный рейтинг 2017 дефолта эмитента в национальной валюте По данным таблиц 1, 2 «Рейтинг кредитоспособности банка «Сбербанк Россия» Сбербанк имеет рейтинг стабильной кредитной организацией с хорошим уровнем кредитоспособности. Уставный капитал банка сформирован в размере 67,8 млрд руб. и состоит из обыкновенных и привилегированных акций. В 2017 году размер уставного капитала не изменялся. В настоящее время общее количество размещенных акций Сбербанка составляет: - обыкновенных акций номиналом 3 руб. – 21 586 948 000 шт. - привилегированных акций номиналом 3 руб. – 1 000 000 000 шт. Единственным акционером с долей участия не менее чем 5% уставного капитала Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации (Банк России). [3] Общее количество акционеров – более 198 тысяч: 1. Центральный банк Российской Федерации владеет 50% и одной акцией. 2. Юридические лица - 47,1%, из них юридические лица нерезиденты – 45,6% и юридические лица резиденты – 1,5% 5 3. Частные инвесторы составляют наименьшую долю – 2,9%. Рассмотрим географию инвесторов, изображенной на Рисунке 1: Рисунок 1 – География инвесторов Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшую долю инвесторов (юридические лица и физические) по географическому признаку составляют США и Канада. Второй локацией по объему владения акциями является Соединенное королевство Великобритании и Северной Ирландии. Третье место занимает Швейцария и Люксембург. [4] Рассмотрим структуру розничного кредитного портфеля Сбербанка, изображенную на Таблице 3. Таблица 3 - Розничный кредитный портфель (Группа Сбербанк, МСФО), млрд руб. Розничный кредитный портфель: жилищные кредиты потребительские кредиты кредитные карты и овердрафты автокредиты 2013 3748 1569 1673 349 157 2014 4 847 2270 1868 539 170 2015 4966 2555 1682 587 142 2016 5032 2751 1574 587 120 2017 5717 3191 1726 679 121 Розничный кредитный портфель вырос на 685 млрд руб (+13%), наибольший рост показал сегмент кредитных карт и овердрафтов (+15%). На фоне смягчения кредитно-денежной политики Сбербанк снижал ставки на свои ключевые продукты, что благоприятно отразилось на розничном кредитном портфеле Группы, который увеличился на 13%. 6 800 700 679 600 500 587 587 2015 2016 539 400 300 349 200 100 0 2013 2014 2017 Рисунок 2 - Портфель кредитных карт и овердрафтов (Группа Сбербанк, МСФО), млрд руб. Для Сбербанка основным приоритетом в развитии розничного бизнеса остается клиент и удовлетворение его потребностей, поэтому банк постоянно совершенствуем свои продукты и процессы. Так, в 2017 году Сбербанк продолжил либерализацию политики по кредитным картам в условиях улучшающейся экономической ситуации и предложил клиентам с действующими кредитными картами увеличенные кредитные лимиты. Тренд на снижение ключевой ставки Банком России позволил Сбербанку также предложить клиентам более привлекательные условия и, начиная с 1 июля 2017 года, снизить ставки по новым выдаваемым кредитным картам. Также в 2017 году Сбербанк предложили улучшенные условия оформления кредитных карт. Другим нововведением 2017 года стала отмена платы за первый год обслуживания карты для клиентов без предварительного одобренного предложения. 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ БАНКА СБЕРБАНК 2.1 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА СБЕРБАНК 2020 Ключевой задачей для Группы является наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых 7 технологий и воспитания нового качества людей. Руководство ПАО Сбербанк считает , что достичь этого можно , прежде всего, с помощью формирования лучшего клиентского опыта , причем не только в финансовой сфере, но и в других индустриях , через интеграцию современных технологий во все продукты , услуги и процессы банка , а также за счет развития эффективного управления и развития лучших сотрудников . Главная цель Стратегии 2020 - реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса. Сбербанку предстоит закончить технологическую трансформацию текущего финансового бизнеса, поддерживая при этом функциональность и надежность существующих ИТ - систем, завершить создание новой платформы перевести на нее весь бизнес. Сбербанку также крайне важно построить основу экосистемы в нефинансовых отраслях Ключевая задача для Группы Сбербанк — наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей. Руководство ПАО Сбербанк считает, что достичь этого можно, прежде всего, с помощью формирования лучшего клиентского опыта, причем не только в финансовой сфере, но и в других индустриях, через интеграцию современных технологий во все продукты, услуги и процессы банка, а также развития эффективного управления и развития лучших сотрудников. 2.2 СТЕЙКХОЛДЕРЫ СБЕРБАНКА Под заинтересованными сторонами Сбербанк подразумевает физических и юридических лиц или группы лиц, влияющих на Сбербанк и его деятельность и/или испытывающих на себе влияние со стороны 8 Сбербанка (клиенты, сотрудники, акционеры, органы государственной власти, общественные организации и т.п.). В целях реализации своей Политики Сбербанк выделяет следующие основные заинтересованные стороны и их классы: 1) Клиенты Корпоративные клиенты Розничные клиенты 2) Сотрудники 3) Акционера и инвесторы 4) Государство При определении целей развития своих отношений с заинтересованными сторонами, Банк руководствуется своей Миссией, положениями Стратегии своего развития, а также экспертными оценками степени возможного влияния того или иного лица (группы лиц) непосредственно на деятельность Сбербанка или его репутацию. 2.3 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ НЕБАНКОВСКИХ СЕРВИСОВ НА ФИНАНСОВОМ РЫНКЕ Тенденция перехода банков к предложению небанковских сервисов началась не вчера. Только за 2016 год Сбербанк запустил проект облачных касс «Эвотор», Тинькофф открыл свой магазин телефонов, и оба банка представили сервисы для инвестиций и заявили о запуске собственного мобильного оператора. Свои программы по расширению экосистемы ведут Бинбанк и банк «Восточный», а для подключения партнеров банки создали свои платформы с открытыми программными интерфейсами (API). При этом если раньше больше говорилось о маркетплейсах для розницы, то теперь «экосистемность» активно перекинулась на малый и средний бизнес. 9 Разберем, как это может работать, на примере свежеприобретенного Сбербанком DocDoc. Сама компания DocDoc получает финансирование от банка и, что немаловажно, маркетинговую поддержку. Не исключено, что в скором времени ее сервисы будут включены в мобильное приложение банка. Клиенты, подключенные к агрегатору клиники могут рассчитывать на получение от Сбербанка кредитов и оборудования в лизинг. Клиенты сервиса, в свою очередь, тоже получат определенные преимущества — наверняка им будут предложены бонусы при оплате картой Сбербанка, но это не самое интересное. Лев предположительный Хасис, сценарий, первый в зампред котором Сбербанка клиент, озвучил нуждающийся в дорогостоящей операции, может быстрее получить на нее кредит. А в ситуации, когда от времени может зависеть успешность исхода операции, это очень важно. Для DocDoc экосистема остается открытой — компания может продолжать сотрудничество с другими страховыми компаниями банками – Сбербанк, как акционер, от этого только выиграет. Конкурировать внутри сервиса банки и страховые компании будут, скорее, уникальными предложениями для клиентов. Кроме того, в случае со Сбербанком речь идет даже не об одной экосистеме, а о целом их наборе. Некоторые эксперты считают проект «Эвотор» просто проектом облачных касс. Однако, это некая экосистема вокруг малого бизнеса и его потребностей, потому что там есть некий магазин приложений, в который неограниченное количество компаний может разрабатывать свои приложения для задач малого бизнеса и, таким образом, решать его задачи. Построение экосистемы должно произойти на основе инфраструктуры Сбербанка и покрыть, как считают в банке, следующие отраслевые группы: потребительские товары, недвижимость, образование, здравоохранение, путешествия и отдых, телекоммуникации, государственные услуги, разработку софта и приложений, бизнес-услуги, строительство, производство, финансовые сервисы. [5] 10 Конечно, по пути развития экосистемы идет не только Сбербанк. Подобный подход в работе с предпринимателями уже применяют Альфа-Банк, банк «Точка» и другие финансовые организации, стремящиеся быть для клиента «больше, чем банком». В предлагаемый ими набор сервисов входит облачная бухгалтерия, уже упомянутые облачные кассы, сервисы управления финансами и т.д. Также есть целый набор скидок от партнеров – от программного обеспечения до клининга. Широкую экосистему создает и Тинькофф Банк, который ранее называл себя супермаркетом, затем маркетплейсом, и вот теперь стал растущей группой взаимосвязанных компаний, куда входит, помимо страхового бизнеса, недавно анонсированный телеком-оператор. Более того, Тинькофф хорошо показывает, что в экосистему одного банка может входить и другой банк — давно и успешно продавая ипотеку. В целом можно отметить, что банки переходят от теории к практике: если в прошлом году, создавая первый форум о финансовых экосистемах и маркетплейсах FinWin, мы видели, скорее, теории и планы, то в этом году докладчики приходят с уже сложившимися бизнес-кейсами. Причины такого повышенного интереса банков к расширению экосистемы за счет небанковских сервисов вполне понятны. Рассмотрим эти причины и возможности, которые они дают в Таблице 4. Таблица 4 – Причины интереса банков в развитии собственной экосистемы. Причина Возможности Острая конкуренция Обойти конкурентов, предлагая больше услуг Потребность роста Больше финансирования, клиентской базы и синергии Лояльности клиента Повышение лояльности клиента, за счет предоставления уникальных предложений и экономии времени для клиента Дополнительный доход Предприятия, вошедшие в экосистему банка несомненно будут приносить доход и привлекать новых клиентов в банк. Из таблицы видно, что, во-первых, обостряется конкуренция на рынке традиционно банковских услуг. Все меньше остается не охваченного ими 11 населения, все жестче регулирование, все больше конкуренция с другими небанковскими игроками — МФО, ритейлом, телекомом. Во-вторых, укрупняются сами банки, образуя универсальные группы компаний. У них появляется больше возможностей с точки зрения финансирования, клиентской базы, синергии и т.д. В-третьих, это повышает лояльность клиентов – они понимают, что, оставаясь с банком, получают целый пакет уникальных предложений и не тратить время на поиск чего-то еще. И, наконец, вчетвертых, это приносит банкам ощутимый комиссионный доход — это видно по отчетности тех игроков, которые уже используют такой подход. Используя данную стратегию, Тинькофф за год он увеличился на 76%, а доход «Точки» от небанковских сервисов в 2016 год вырос в 20 раз. Создание экосистемы очень важный и необходимый процесс, который транспортирует традиционный банк в группу компаний, повышая клиентскую лояльность к бренду. Также, что не мало важно, это приведет к повышению дохода и обеспечит банку уверенный рост. 2.4 АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СБЕРБАНК 2014-2018 Был проведен SWOT анализ применения информационных технологий банка по итогам реализации «Стратегии развития Сбербанка 2014-2018», а также составлена SWOT матрица, расположенные в таблицах 5 и 6. Таблица 5 - SWOT-анализ применения информационных технологий ПАО «Сбербанк России» Сильные стороны: Репутация банка Филиалы по всей стране Международная деятельность в Центральной и Восточной Европе, северной Африке Высококвалифицированные сотрудники Возможности: Развитие международной сети Анализ и использование данных клиентов Развитие своей экосистемы Слабые стороны: Покупка многих банковских продуктов не доступна в режиме онлайн Невозможность принятия оперативных решений в отделениях банка Технология IVR не внедрена Большие комиссии Угрозы: Потеря потенциальных клиентов в связи с отсутствием возможности оформления и быстрого доступа к банковским продуктам в интернете Усиление конкуренции на российском финансовом рынке 12 Как мы видим, у ПАО «Сбербанк России» много сильных сторон и возможностей, которые могут повлиять на слабые стороны и устранить угрозы. Рассмотрим таблицу 6. Таблица 6 - Матрица SWOT Возможности Сильные стороны Слабые стороны Угрозы Развитие международной деятельности благодаря репутации банка Повышение лояльности к бренду Сбербанка за счет анализа данных клиентов и формирования клиентоориентированной стратегии Реорганизация структуры управления каналами банка Улучшить качество сервиса технической поддержки, внедрив IVR Онлайн сервис по покупке банковских продуктов Разработка программ по предоставлению банковских услуг онлайн Модернизация банковских отделений для удержания конкурентного преимущества Разработка программ по предоставлению банковских продуктов в режиме «онлайн». В свою очередь это снизит издержки на содержание отделений, позволив банку предлагать более выгодные условия клиентам В Таблице 7 представлены проекты по развитию коммерческого банка. Таблица 7 – Стратегия развития коммерческого банка Проект Результат Сокращение количества отделений Сокращение количества отделений поможет снизит расходы, а также реинвестировать сохраненные средства в другие каналы распространения банковских продуктов Внедрение и использование технологии Внедрение и использование технологии Больших данных Больших данных позволит банку лучше выстраивать отношения с клиентом, успешнее предотвращать мошенничество, а также повысит конкурентное преимущество перед другими банками в разработке новых банковских продуктов. Автоматизация бизнес процессов Сокращение рядового персонала банка в пользу IT-специалистов, позволит значительно быстрее и эффективнее внедрять новые технологии и автоматизировать бизнес-процессы. Это повлечет за собой снижение расходов и повышение эффективности работы банка. Изменение распределения затрат на Перераспределение затрат на каналы каналы банка сбыта в пользу развития технологий, интернет канала, а также мобильного банкинга. Это принесет дополнительный доход и удобство клиенту. Создание экосистемы банка Создание экосистемы обеспечит банк дополнительным доходом, повлечет за 13 собой привлечение новых клиентов и повышение лояльности к бренду старых. В Таблице 8 указаны преимущества и недостатки конкурентной стратегии развития банка. Таблица 8 – Преимущества и недостатки конкурентной стратегии Преимущества Недостатки Сокращение расходов на Сокращение количества отделений банковские отделения и персонал, может затронуть класс людей, работающий там которые привыкли осуществлять банковские операции в отделении. Глубокий анализ данных, позволяющий выявлять Внедрение технологии Больших мошенничество, тенденции в данных потребует высоких затрат и поведении клиентов и недостатки квалифицированных специалистов банковских продуктов Автоматизация бизнес-процессов может повлечь за собой ошибки, Сокращение расходов за счет автоматизации бизнес-процессов которые не совершил бы грамотный специалист Изменение распределения затрат на каналы банка повысит Изменение распределения затрат на эффективность новых каналов, каналы банка может привести к таких как мобильный банкинг и дисбалансу в банке на короткое интернет время 25 декабря 2015 года Герман Греф, президент и председатель правления Сбербанка, заявил о планах резкого сокращения отделений. Герман Греф отметил, что сократилось количество отделений по работе с корпоративными клиентами «примерно в два раза» и незначительно сократилось количество отделений по обслуживанию физических лиц. [6] Сокращение числа отделений является серьезным и необходимым шагом. Рост потока клиентов, посещающих отделения, падает: в 2015 году поток клиентов в физические отделения вырос на 16%. На Рисунке 3 графически изображена данная тенденция: 14 18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0 2015 год 2016 год Рисунок 3 - Динамика потока клиентов в физические отделения Из данного графика видно, что в 2016 году рост составил порядка 8%, что в 2 раза меньше, чем в 2015 году. Таким образом, Сбербанк уже разрабатывает сценарий по закрытию большого количества отделений. Когда приток клиентов в физические отделения составит 0%, начнутся первые сокращения отделений. Вероятно, некоторые из них заменят автоматизированные отделения с банкоматами для удобства клиентов, однако общее число отделений сократится на 30-40% к 2025 году. Автоматизация бизнес-процессов будет способствовать наращиванию количества IT-специалистов и сокращению рядового персонала, работающего как в физических отделениях, так и в различных структурах банка. Данную тенденцию мы уже можем наблюдать и сейчас. Сбербанк активно ведет политику сокращения рядового персонала, однако набирает новых сотрудников в сфере IT-технологий. 30 мая 2017 года Герман Греф заявил: "У нас сегодня 325 тыс. (сотрудников) по всему миру, думаю, что 280 тыс. - это тот ориентир, который может быть к 2025 году, но с принципиально другой структурой занятостью". [7] Таким образом, можно сделать вывод, что Сбербанк выбрал правильную стратегию развития в отношении эффективности использования человеческих ресурсов. Прослеживается явная тенденция сокращения рядового персонала. 15 Социальные сети также являются важным каналом взаимодействия с клиентами для Сбербанка. Сбербанк ведет активную работу с клиентами в социальных сетях. В Facebook у банка 427 тыс. подписчиков и 430 тыс. отметок «Нравится». Сбербанк ежедневно обновляет новости на странице и оперативно отвечает на сообщения пользователей. Данный подход к коммуникации с клиентами безусловно положительно отражается на лояльности к бренду, а также помогает сократить нагрузку на колл-центры, так как многие пользователи в режиме реального времени получают ответы на свои вопросы. 16 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Все эти достижения являются результатом выбора правильной стратегии развития и упорного труда сотрудников, а также руководителей банка. Прослеживается тенденция сокращения численности рядового персонала, задействованного в оказании стандартных банковских услуг. При этом наблюдается рост численности персонала IT специальностей. Это обусловлено во многом развитием новых систем, позволяющих быстрее и эффективнее реагировать на изменения современного рынка. Численность персонала сокращается, в то время как зарплаты растут, отношение расходов к доходам становится с каждым годом все меньше, а чистая прибыль вырастает в разы. Сбербанк сегодня – это современный универсальный коммерческий банк, развивающий свою экосистему, применяющий новые информационные технологии для совершенствования существующих отлаженных механизмов, использующий большие данные для достижения быстрого роста и удовлетворения потребностей клиента. Таким образом, можно отметить, что если в стратегии Сбербанка 20142018 основными задачами являлись улучшение клиентского опыта, повышение финансовых показателей, а также реорганизация внутреннего управления банка в пользу командного подхода к работе, нежели иерархическому, то уже в стратегии 2018-2020 банк берет новые планки, поскольку предыдущая стратегия была реализована полностью. В стратегии 2018-2020 Сбербанк ставит перед собой цель развить масштабную небанковскую экосистему, а также стать достойным конкурентом западным технологическим компаниям, что открывает перед Сбербанком широкие горизонты развития. 17 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1) Информационный ресурс https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10548303 2) Информационный ресурс https://www.sostav.ru/publication/stoimostbrenda-sberbank-za-god-vyrosla-s-9-1-mlrd-do-11-6-mlrd-30216.html 3) Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». https://www.sberbank.ru/ru/about/today 4) Информационный ресурс http://znatokdeneg.ru/uslugibankov/sberbank/akcionery-sberbanka-rossii-spisok.html 5) Информационный ресурс https://cont.ws/@alexman/422303 6) Информационный ресурс http://www.rbc.ru/rbcfreenews/567d010a9a79472186550622 7) Информационный ресурс http://tass.ru/ekonomika/4293038 8) Информационный ресурс https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopme ntstrategyfor2018-2020.pdf 9) Информационный ресурс https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopment strategyfor2014-2018.pdf 10) Информационный ресурс https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/sberbank_ annual_report_2017_rus.pdf 18
