1 Свободный денежный поток компании: его виды, расчет и сферы Использования 11 Модель жизненного цикла организации 2 Структура капитала компании и его стоимость (WACC) 12 Структурные элементы организационной культуры. Управление организационной культурой 13 Группы и команды как субъекты организационного поведения 14 Типологии деловых культур 3 Инвестиционный проект и методы его оценки 4 Методы оценки телекоммуникационного бизнеса 5 Роль оффшорного бизнеса и трансфертного ценообразования в международном налоговом планировании 15 Особенности российской деловой культуры 6 Валютные риски компании: оценка и управление 16.«Западная» и «восточная» модели менеджмента 7 Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 8 Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 9 Бюджетирование в системе управленческого учета – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 17 Основные подходы и понятийный аппарат теории консолидации 10 Анализ принятия оперативных управленческих решений 21 Концепция жизненного цикла консолидации ATKearney (Sобразная кривая консолидации) 22 Роль классических матриц стратегического анализа для разработки корпоративных стратегий 23 Основные виды и особенности стратегии диверсификации 31 Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» Ансоффа 32 Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey 41 Оценка рентабельности и эффективности деятельности компании на основе отчета о прибылях и убытках - ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 42 Отчет о движении денежных средств: понятие, главные цели и принципы формирования 33 Участие персонала в прибылях компании 43 Финансовая модель инвестиционного проекта: структура, алгоритмы прогнозирования 24 Основные этапы стратегического планирования 34 Производственная демократия и управление персоналом 35 Проектная и матричная структуры управления 44 Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов и их анализ 45 Сущность риск-анализа в инновационно-проектной деятельности. 36 Организационная культура и управление персоналом 46 Методы анализа рисков инновационных проектов 37 Оценка трудовой деятельности 47 Методы оценки стоимости компаний 25 Особенности разработки корпоративной стратегии на основе 6 матриц ATKearney 26 Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции 27.Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции 18 Особенности, возможности и риски стратегии органического роста 28 Особенности корпоративной стратегии на основе диверсификации 38 Планирование карьеры работника современной организации 48 Оценка стоимости компании в рамках доходного подхода 19 Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений 29 Конкурентный анализ рынков на основе 5 конкурентных сил М.Портера 49 Оценка стоимости компании в рамках сравнительного подхода - 20 Особенности, возможности и риски стратегических альянсов 30 Современные тенденции развития глобальной макросреды 39 Бухгалтерский баланс как финансовая модель компании: структура и базовые показатели 40 Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости компании на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ БИЛЕТ 1 Вопрос 11.Модель жизненного цикла организации Вопрос 48.Оценка стоимости компании в рамках доходного подхода БИЛЕТ 2 Вопрос 12.Структурные элементы организационной культуры. Управление организационной культурой Вопрос 28.Особенности корпоративной стратегии на основе диверсификации БИЛЕТ 3 Вопрос 13.Группы и команды как субъекты организационного поведения Вопрос 29.Конкурентный анализ рынков на основе 5 конкурентных сил М.Портера БИЛЕТ 4 Типологии деловых культур Современные тенденции развития глобальной макросреды БИЛЕТ 5 Вопрос 15.Особенности российской деловой культурыОшибка! Закладка не определена. Вопрос 3.Инвестиционный проект и методы его оценки БИЛЕТ 6 Вопрос 16.«Западная» и «восточная» модели менеджмента Вопрос 32.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey БИЛЕТ 7Ошибка! Закладка не определена. 50 Управление, основанное на стоимости (value bassed management) Вопрос 17.Основные подходы и понятийный аппарат теории консолидации Вопрос 39.Бухгалтерский баланс как финансовая модель компании: структура и базовые показатели БИЛЕТ 8 Вопрос 18.Особенности, возможности и риски стратегии органического роста Вопрос 40.Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости компании на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках БИЛЕТ 9 Вопрос 19.Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений Вопрос 41.Оценка рентабельности и эффективности деятельности компании на основе отчета о прибылях и убытках БИЛЕТ 10 Вопрос 20.Особенности, возможности и риски стратегических альянсов Вопрос 42.Отчет о движении денежных средств: понятие, главные цели и принципы формирования БИЛЕТ 11 Вопрос 21.Концепция жизненного цикла консолидации ATKearney (S-образная кривая консолидации) Вопрос 43.Финансовая модель инвестиционного проекта: структура, алгоритмы прогнозирования БИЛЕТ 12 Билет 22.Роль классических матриц стратегического анализа для разработки корпоративных стратегий Билет 44. Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов и их анализ БИЛЕТ 13 Вопрос 23.Основные виды и особенности стратегии диверсификацииОшибка! Закладка не определена. Вопрос 45.Сущность риск-анализа в инновационно-проектной деятельности БИЛЕТ 14 Вопрос 24.Основные этапы стратегического планирования Вопрос 46.Методы анализа рисков инновационных проектовОшибка! Закладка не определена. БИЛЕТ 15 Вопрос 25.Особенности разработки корпоративной стратегии на основе 6 матриц ATKearney Вопрос 47.Методы оценки стоимости компаний БИЛЕТ 16 Вопрос 26.Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции Вопрос 49.Оценка стоимости компании в рамках сравнительного подхода БИЛЕТ 17 Вопрос 27.Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции Вопрос 50.Управление, основанное на стоимости (value bassed management) БИЛЕТ 18 Вопрос 37.Оценка трудовой деятельности Вопрос 2.Структура капитала компании и его стоимость (WACC) ДРУГИЕ ВОПРОСЫ Вопрос 1.Свободный денежный поток компании: его виды, расчет и сферы использования Вопрос 4.Методы оценки телекоммуникационного бизнеса Вопрос 5.Роль оффшорного бизнеса и трансфертного ценообразования в международном налоговом планировании Вопрос 6.Валютные риски компании: оценка и управление Вопрос 7.Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля Вопрос 8.Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат Вопрос 9.Бюджетирование в системе управленческого учета Вопрос 10.Анализ принятия оперативных управленческих решений Вопрос 31.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» Ансоффа .............................................. Вопрос 33.Участие персонала в прибылях компании Вопрос 34.Производственная демократия и управление персоналом Вопрос 35.Проектная и матричная структуры управления Вопрос 36.Организационная культура и управление персоналом Вопрос 38.Планирование карьеры работника современной организации Волков. Часть 1. (11): 1 Свободный денежный поток компании: его виды, расчет и сферы использования 2 Структура капитала компании и его стоимость (WACC) 3 Инвестиционный проект и методы его оценки 4 Методы оценки телекоммуникационного бизнеса 42.Отчет о движении денежных средств: понятие, главные цели и принципы формирования 43.Финансовая модель инвестиционного проекта: структура, алгоритмы прогнозирования 44.Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов и их анализ 47.Методы оценки стоимости компаний 48.Оценка стоимости компании в рамках доходного подхода 49.Оценка стоимости компании в рамках сравнительного подхода 50.Управление, основанное на стоимости (value bassed management) Волков.Часть 2.(5): 39.Бухгалтерский баланс как финансовая модель компании: структура и базовые показатели 40.Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости компании на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 41.Оценка рентабельности и эффективности деятельности компании на основе отчета о прибылях и убытках ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 45.Сущность риск-анализа в инновационно-проектной деятельности. 46.Методы анализа рисков инновационных проектов Красильников (10): 17.Основные подходы и понятийный аппарат теории консолидации 18.Особенности, возможности и риски стратегии органического роста 19.Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений 20.Особенности, возможности и риски стратегических альянсов 21.Концепция жизненного цикла консолидации ATKearney (S-образная кривая консолидации) 23.Основные виды и особенности стратегии диверсификации 25.Особенности разработки корпоративной стратегии на основе 6 матриц ATKearney 26.Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции 27.Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции 28.Особенности корпоративной стратегии на основе диверсификации Организационное поведение (7): 11.Модель жизненного цикла организации 12.Структурные элементы организационной культуры. Управление организационной культурой 13.Группы и команды как субъекты организационного поведения 14.Типологии деловых культур 15.Особенности российской деловой культуры 16.«Западная» и «восточная» модели менеджмента 36.Организационная культура и управление персоналом 5 Роль оффшорного бизнеса и трансфертного ценообразования в международном налоговом планировании УТОЧНИТЬ КИПР И ПР 6 Валютные риски компании: оценка и управление 30.Современные тенденции развития глобальной макросреды 33.Участие персонала в прибылях компании 34.Производственная демократия и управление персоналом 37.Оценка трудовой деятельности 38.Планирование карьеры работника современной организации ВВП (7): 10.Анализ принятия оперативных управленческих решений 22.Роль классических матриц стратегического анализа для разработки корпоративных стратегий 24.Основные этапы стратегического планирования 29.Конкурентный анализ рынков на основе 5 конкурентных сил М.Портера 31.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» Ансоффа 32.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey 35.Проектная и матричная структуры управления Управленческий учет (3): 7 Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 8 Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 9 Бюджетирование в системе управленческого учета – ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 1 Свободный денежный поток компании: его виды, расчет и сферы использования Есть поток денежных средств, который состоит из операционного, инвестиционного и финансового. Есть свободный или чистый поток денежных средств фирмы равен операционной + инвестиционной. Вот что здесь важно. Мы в этом вопросе сначала рассказываете о том, что у нас есть операционный, инвестиционный и финансовый поток. Три потока. Потом мы говорим, что операционный поток + инвестиционный = чистый или свободный поток денежных средств, т.е. Free Cash Flow. Соответственно, дальше мы говорим о том, что если мы возьмем свободный поток денежных средств (т.е. Free Cash Flow) и из него вычтем все платежи в адрес кредиторов, то у нас получится чистый поток денежных средств для собственного капитала или Free Cash Flow for Equity Эквити (FCFE). Вот, собственно говоря, конструктив. Поэтому никакой чистый поток (Жибек что-то такое сказала) денежных средств для заемного капитала мне пока не известен в этой жизни. Хотя, возможно, вы знаете что-нибудь инновационненькое. Дальше, когда вы это дело рассказали с формулой с примером здесь возникает вопрос роли. Здесь принципиально важна роль. Зачем это нужно? Тогда у нас получается, что мы через чистый поток денежных средств (отвлекли Ю.В. и он за тем продолжил) Когда мы говорим о Чистом потоке денежных средств, то принципиально важно, что он нам нужен, чтобы через Free Cash Flow выстраивать оценку стоимости, т.е когда вы ставите вопрос зачем он нужен? Чтобы посчитать стоимость компании, соответсвенно, чистый поток денежных средств для акционеров (FCFE) нужен, чтобы посчитать Equity Value, т.е. вот этот вот путь. Дальше он нам нужен для целей финансового анализа в целомэто номер 2 получается Free Cash Flow, потому что весь FCF отвечает на вопрос «Какую сумму денег можно отдать стейкхолдеру, т.е. акционерам и кредиторам). Ну вот. Там еще что-нибудь добавите еще потом. В принципе достаточно. В основе управления финансовыми потоками в компаниях лежит расчет и анализ показателя чистого потока денежных средств. В настоящей теме рассмотрим два основных метода построения потоков: прямой и косвенный. Денежный поток всего лишь изменение количества денег (наличных и безналичных) у компании за период времени. Главная цель построения денежного потока – не расчет изменения количества денег, а получение возможности для анализа и прогнозирования будущих денежных потоков. Денежный поток рассчитывается в специальной форме финансовой отчетности, которая называется отчет о движении денежных средств. Денежный поток рассчитывается в специальной форме финансовой отчетности, которая называется отчет о движении денежных средств. Все денежные потоки предприятия объединяются в три основные группы: поток от операционной деятельности (показывает, сколько денег получила компания от своей основной деятельности. Он характеризуется денежными выплатами обеспечивающими операционную деятельность, и поступлениями денежных средств от покупателей продукции). Главным источником денежных поступлений предприятия является его основная деятельность – производство и реализация продукции для завода, розничная торговля для магазина и т.п. Многие предприятия одновременно осуществляют несколько видов деятельности, совмещая производство с посредническими операциями или оказанием других услуг. Тем не менее деятельность такого рода часто обозначается единым термином – производственная или операционная. Денежные потоки от этой деятельности (выручка от реализации. оплата счетов поставщиков, выплата заработной платы) являются наиболее регулярными, так как они обслуживают текущие операции, повторяющиеся из месяца в месяц. ; поток от инвестиционной деятельности (показывает движение денежных средств, направленных на развитие и поддержание текущей деятельности. Он включает все потоки денежных средств, обслуживающих инвестиционную деятельность предприятия); поток от финансовой деятельности (показывает движение денежных средств по финансовым операциям: привлечение и выплата долгов, выплата дивидендов, выпуск или обратный выкуп акций. Он характеризует поступления и выплаты денежных средств, связанные с привлечением дополнительного акционерного или паевого капитала, получением долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов и т.п. ). На приведенном ниже рисунке представлена схема формирования денежных потоков. Рассмотрим более подробно структуру каждого из трех потоков: от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Суммирование всех трех статей дает чистый денежный поток — Net Cash Flow. Чистый денежный поток может быть как положительным, так и отрицательным. По нему можно судить зарабатывает компания деньги или теряет их. В то же время для текущих и потенциальных инвесторов основной интерес представляет способность ее менеджмента генерировать положительные денежные потоки, которые не только покрывают все необходимые затраты, но и обеспечивают прирост благосостояния. Поэтому в процессе принятия решений инвесторы уделяют основное внимание не валовому или чистому, а свободному денежному потоку фирмы, который может быть направлен в их распоряжение. Свободный денежный поток – средства, которыми компания располагает после того, как запланированные инвестиции оказываются осуществленными. Считается, что, если компания обладает значительным свободным денежным потоком (free cash flow), она является наиболее инвестиционно привлекательной. Именно размер свободного денежного потока определяет, какого размера дивидендные выплаты получат держатели ценных бумаг организации. Определяют два вида свободного денежного потока: Свободный поток предприятия (FCFF) – это деньги после вычитания капитальных затрат и налогов, но до расчета по кредитным процентам. Он применяется для понимания реальной стоимости самого предприятия и важен для кредиторов и инвесторов. Свободный поток на свой капитал (FCFE) – это средства, оставшиеся после вычета процентов по займам, налогам и расходам на операционную деятельность. Показатель важен для собственников и акционеров, так как оценивает акционерную стоимость фирмы. Свободный поток на свой капитал (FCFE) – это средства, оставшиеся после вычета процентов по займам, налогам и расходам на операционную деятельность. Показатель важен для собственников и акционеров, так как оценивает акционерную стоимость фирмы. 1) FCFE — свободный денежный поток на собственный капитал. FCFE — это количество денег, оставшихся из прибыли после уплаты налогов, платежей по долгам и расходов на поддержание и развитие операционной деятельности компании. Это поток, доступный только собственникам компании. Расчет свободного денежного потока на собственный капитал FCFE начинается с чистой прибыли компании (Net Income), значение берется из отчета о прибылях и убытках. К ней прибавляется амортизация, истощение и износ (Depreciation, depletion and amortization ) из отчета о прибылях и убытках. Далее вычитаются капитальные затраты (Capital expenditures) — это расходы на модернизацию и приобретение оборудования, строительство новых объектов и прочее. CAPEX берется из отчета об инвестиционной деятельности. Далее рассчитывается изменение суммы оборотного капитала (Net working capital) как разница между текущими (оборотными) активами и краткосрочными (текущими) обязательствами по формуле (Запасы+Дебиторская задолженность — Кредиторская задолженность последнего года) — (Запасы+Дебиторская задолженность — Кредиторская задолженность предыдущего года), цифры берутся из бухгалтерского баланса. Затем необходимо посчитать разницу между платежами по старым долгам и получением новых кредитов (net borrowings), цифры берутся из отчета о финансовой деятельности. Общая формула расчета свободного денежного потока на собственный капитал имеет вид: FCFE = Чистая прибыль+Амортизация-Капитальные затраты+/-Изменение оборотного капитала — Погашение займов + Получение новых займов Однако амортизация — это не единственный «бумажный» расход, уменьшающий прибыль, могут быть и другие. Поэтому можно использовать другую формулу с использованием денежного потока от операций, который уже включает в себя чистую прибыль, коррекцию на неденежные операции (в том числе амортизацию), и изменения оборотного капитала. FCFE = Чистый денежный поток от операционной деятельности – Капитальные затраты — Погашение займов + Получение новых займов 2)Денежный поток, генерируемый всем капиталом, называется свободный денежный поток фирмы FCFF. Он доступен собственникам компании и кредиторам вместе взятым. Свободный денежный поток фирмы — это средства, которые остаются после выплаты налогов и капитальных затрат, но до вычета платежей по процентам и долгу. Для расчета FCFF берется операционная прибыль, из нее вычитаются налоги и капитальные затраты, как это делается при расчете FCFE. FCFF = Посленалоговая операционная прибыль (NOPAT) + Амортизация — Капитальные затраты +/- Изменение оборотного капитала. Или: FCFF = Чистый денежный поток от операционной деятельности – Капитальные затраты Основная разница между этими величинами в том, что FCFF рассчитывается до уплаты/получения долгов, а FCFE после. По сути свободный денежный поток — это те деньги, которые можно совершенно безболезненно изъять из бизнеса, не боясь, что он потеряет свои позиции на рынке. Денежный поток — это те деньги, которые остаются у компании после всех необходимых расходов. Их анализ позволяет понять, сколько на самом деле зарабатывает компания, и сколько на самом деле у нее остается денежных средств для свободного распоряжения. FCF может быть как положительным, так и отрицательным, если компания тратит больше, чем зарабатывает (например у нее большая инвестиционная программа). Однако отрицательный CF не обязательно говорит о плохом положении. оценкаТекущие большие капитальные расходы могут вернуться в разы большей прибылью в будущем. Положительный FCF говорит о прибыльности бизнеса и его инвестиционной привлекательности. Составление бюджета денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. Во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. 2 СТРУКТУРА КАПИТАЛА КОМПАНИИ И ЕГО СТОИМОСТЬ (WACC) Структура вопроса: 1) Понятие собственного и заемного капитала 2) Гипотеза нобелевских лауреатов Модильяни и Миллера 3) WACC. 4) Финансовый рычаг- показатель debt/equity, а также рентабельность собственного капитала (ROE) Говорим, что относится к собственному, что к заемному. Мы комментируем, что структура капитала предполагает, что мы анализируем пассивы, в пассивах мы говорим о том, что есть собственный капитал, что есть заемный капитал. Далее мы говорим о том, что нужны какие-то подходы или принципы, или показатели, чтобы анализировать, какая структура капитала «хорошая», какая «плохая». С этой точки зрения, вторая часть вопроса – какие могут быть подходы, чтобы это посчитать. Первый вариант- это WACC. Мы говорим формулу, комментируем формулу, с точки зрения формулы , обязательно ссылаемся на вопрос о том, что то это были Нобелевские лауреаты, нам нужно найти год и это «дело» дословно произнести. Ключевой ньюанс, который есть у внутри WACCа сводится какова должна быть требуемая доходность, то есть это должна быть такая доходность, которая удовлетворит акционеров и кредиторов, вопрос в этом заключается, какая должна быть доходность, чтобы акционеры и кредиторы были довольны, почему они будут довольны? Они будут довольны, потому что будет правильное соотношение риск – доходность. Соответственно, дальше мы говорим, что стоимость заемного капитала, ну, кстати говоря, для WACCа дальше это у вас пойдет стоимость заемного капитала разделить на стоимость собственного капитала. Лучше всего про WACC – это книжка Коупленда (Стоимость компании: оценка и управление), и аккуратно сделать ее краткий пересказ, там есть соответствующая глава. Там есть гдето эта глава. Соответственно, важно будет сказать, что WACC потом используется как ставка дисконтирования и будет важно сказать, что WACC используется как барьерная ставка ?как value? .Соответсвенно, WACC вам задает нижний предел доходности, что активы компании должны давать доходность не меньше, чем WACC. Необязательно равно, но не меньше. Дальше в этом вопросе пункте, скажем так, 2.2 вы вынуждены поднять то, что я не люблю. Показатель долг, деленный на собственный капитал – он же показатель Debt- to Equity – это финансовый рычаг. Здесь надо посмотреть, на следующую вещь, что при каком уровне долга к капиталу, при каком уровне финансового рычага, будет достигнут максимум полезности, здесь задача к этому сводится, максимум полезности обычно считается по показателю ретёрн он Эквити (рентабельность собственного капитала), поэтому здесь вас интересует показатель «финансовый рычаг»( Debt- to Equity), здесь нас интересует эффект финансового рычага, максимизация Debt- to Equity. Ну, все, хватит с вас пока) -Т.е. этого будет в принципе достаточно? Там не надо будет добавленную экономическую стоимость, модель Гордона? -Стоп-стоп-стоп, у вас вопрос структура капитала-т.е. структура капитала- это первая часть вашего ответа, и вторая часть вашего ответа – показатели WACC и финансовый рычаг, дело в том, что финансовый рычаг формально не стоит в формулировке вопроса, но играет внутри WACCа, внутри показателя WACCа .?, финансовый рычаг, поэтому вам про него упомянуть про него, что было бы дело правильное и полезное 1) Собственный и заемный капитал Собственный капитал- это часть пассивов предприятия. СК=Уставной капитал+нераспределенная прибыль+добавочный капитал+резервный фонд+другие фонды собственных активов Собственный капитал состоит из: -уставный, сформированный из вкладов или взносов учредителей организации, в размере не менее, чем то установлено законом; -добавочный, куда входит эмиссионный доход полученный в результате изменения стоимости активов, а также переданные предприятию ценности не предусматривающие оплаты за право владения — безвозмездно; - резервный объем средств, который формируется предприятием для компенсации убытков, списания, расчета по облигациям и выкупа собственных акций; -нераспределеную прибыль, полученную по итогам деятельности предприятия, находящейся в распоряжении компании; - других целевых или специальных финансовых фондов и форм собственных активов, формируемых из платежей за передачу собственных активов в арендное пользование, процентов по займам, дивиденды и проценты от финансовых операций Все источники деятельности компании могут быть разделены на собственный и заемный капитал. Обыкновенная акция: дает право голоса, не гарантирует дивидендов, дает право на участие в управлении обществом, дает право на получение информации. Обыкновенные акции играют решающую роль в формировании финансовых ресурсов компании. Их доля в уставном капитале не может быть меньше 75%. Привилегированная акция: не дает права голоса (кроме некоторых вопросов повестки дня, непосредственно связанных с изменением имущественного положения владельцев привилегированных акций, и в случае принятия решения о невыплате дивидендов), гарантирует дивиденд, не дает права на управление. В соответствии с действующим законодательством разрешается размещать не один, а несколько типов привилегированных акций. При этом их суммарная стоимость по номиналу не должна превышать 25% уставного капитала АО, и выпускать только одни привилегированные акции запрещается «Внутренние» источники средств. К этой группе относятся те источники средств, которые были сгенерированы в результате предшествовавшей деятельности компании. Не существует единства в вопросе того, какие именно источники необходимо включать сюда. Нераспределенная прибыть и отчисления в фонды предприятия с финансовой точки зрения равнозначны, так как формируются в результате распределения чистой прибыли. Более сложная ситуация наблюдается с амортизационными отчислениями. Так как по критерию природы возникновения амортизацию нельзя рассматривать как традиционный источник финансирования. С другой стороны, механизм принятия решения об использовании накопленной амортизации, в целом совпадает с тем, как должны приниматься решения об использовании других источников финансирования. В международной практике амортизация обычно не рассматривается при анализе структуры капитала, в России же ситуация прямо обратная – практически всегда амортизация является одним из ключевых элементов при анализе структуры капитала. Долгосрочные обязательства, характеризующие долгосрочный капитал, привлеченный на возвратной основе. В их состав заемных средств входят: долгосрочные кредиты банков и займы; прочие долгосрочные обязательства (отложенные налоговые обязательства). Краткосрочные обязательства, включающие краткосрочные кредиты и обязательства по расчетам, т.е. кредиторскую задолженность перед контрагентами со сроком исполнения менее 12 месяцев, а также доходы будущих периодов. Гибридные источники: Специфика и преимущество конвертируемых облигаций состоит в том, что им присущи свойства и долговых, и долевых бумаг, т.е. получается некий гибрид. Как облигация эта ценная бумага обеспечивает безопасность вложений и гарантию возврата денежных средств с определенными процентами. С точки зрения возрастания капитала она обладает свойствами акции. Такая бумага нужна инвесторам, желающим приумножить свой капитал за счет роста компании, но одновременно обеспечить надежность своих вложений. Помимо рассмотренных выше источников финансирования в некоторых случаях возможно привлечение так называемых гибридных инструментов: лизинга, производных ценных бумаг – опционов, варрантов, конвертируемых ценных бумаг. 2) Гипотеза нобелевских лауреатов Модильяни и Миллера Основной вклад в развитие теории данного вопроса внесли в 1960-ые годы два американских ученых Модильяни и Миллер. Гипо́теза Модилья́ни — Ми́ллера (теорема Модильяни — Миллера) — предположение о независимости рыночной цены предприятия от структуры корпоративных ценных бумаг (соотношения собственного (акционерного) и заёмного (эмиссия облигаций) капитала, условий выплат по выпущенным ценным бумагам и т. п.) для заданного потока дивидендов, при условии рациональности экономических субъектов и совершенстве рынка капитала. В 1958г. Франко Модильяни и Мертон Миллер опубликовали работу, содержавшую один из самых удивительных результатов современной теории финансов - теорему 1. Теорема Модильяни-Миллера без учета налогообложения. В ней утверждалось, что стоимость любой фирмы определяется исключительно потоком ее будущих выигрышей и вообще не зависит от структуры ее капитала. Остальные две теоремы, также представленные в работе, получались как простое следствие первой. Этот вывод вызвал такой резонанс, что, по оценке Ассоциации финансового менеджмента (США, 1981г.), данный труд оказал на практику управления финансами корпораций большее влияние, чем все ранее опубликованные работы, и заложил основы последующих исследований в этой области. В 1963 году Модильяни и Миллер опубликовали вторую работу, посвященную структуре капитала, в которойввели в первоначальную модель налоги на корпорации. С учетом нал огообложения было показано, что ценаакций непосредственно связана с использованием предприятием заёмного финансирования: чем вышедоля заёмного капитала, тем выше и цена акций. Согласно пересмотренной теории Модильяни— Миллера, предприятиям следовало бы финансироваться на 100% за счет заёмного капита ла, так как это обеспечилобы им наивысшие курсы акций (интересно отметить, что в соот ветствии с Международными стандартамифинансовой отчётности англ. International Acc ounting Standards (IAS) и англ. International Financial ReportingStandards (IFRS) уставные капиталы обществ с ограниченной ответственностью необходимо признавать вкачестве о бязательств, т. е. заёмного капитала). Такой вывод обусловлен структурой налогообложе нияпредприятий, существующей в США, — доходы акционеров выплачивают из прибыли, остающейся послеуплаты налогов, а выпл аты кредиторам производят из прибыли до уплаты налогов. Такое асимметричное налогообложение приводит к тому, что при увеличении доли заёмного капитала увеличи вается и долявалового дохода фирмы, остающаяся в распоряжении инвесторов. Константа средневзвешенной стоимости капитала (англ. WACC). Вид финансирования инвестиций не имеет значения применительно к вопросу о стоимости инвестиций. Представленная в первой теореме незначительность структуры капитала для рыночной стоимости предприятия может быть расширена до незначительности структуры капитала для каждого отдельно взятого проекта. При этом с возрастанием долга возрастает и ожидаемая рентабельность капитала, однако одновременно с этим растут и риски. Средневзвешенная стоимость капитала остаётся неизменной, то есть конкретно взятый проект за счёт возрастающего финансирования из заёмных средств не будет более доходным. Компромиссные модели последователей традиционного подхода Последователи традиционной теории (Graham, Dodd, Donaldson) считали, что стоимость капитала существенно зависит от структуры капитала, т.е. существует ярко выраженный минимум функции WACC, и стоимость фирмы растет лишь до определенного момента, когда достигается оптимальная структура капитала. Затем дальнейший рост заемного финансирования, следствием которого является рост вероятности возникновения финансовых затруднений при высокой волатильности доходов, приводит к повышению WACC и соответственно к снижению стоимости фирмы. Возникновение агентских затрат вследствие роста доли долговых обязательств в общем капитале приводит к аналогичным результатам, что снижает выгоды заемного финансирования. 3) WACC Средневзвешенные затраты на капитал представляют собой минимально требуемый уровень доходности для инвестора при вложении средств в компанию. Данный метод можно применять для определения ставки дисконтирования только в том случае, если процесс оценки производится в интересах одного специфического получателя информации. Средневзвешенная стоимость капитала — это средняя процентная ставка по всем источникам финансирования компании. При расчете учитывается удельный вес каждого источника финансирования в общей стоимости[1]. Структура капитала и связанные с ней затраты на капитал - это затраты на отдельные источники капитала компании, взвешенные на долю источника в структуре капитала компании. В общем случае, формула определения затрат на капитал имеет вид: К (WACC) = [(1 - Т) * Kd * D + Ке * Е + Kp *P] / (D + Е +P) где Ке - требуемая норма доходности по обыкновенным акциям, Kp - требуемая норма доходности по привилегированным акциям, Kd - доходность заемного капитала, D - сумма заемного капитала, Е – стоимость обыкновенных акций, P – стоимость привилегированных акций, Т – ставка корпоративного налога на прибыль (Заемный капитал*стоимость заемного капитала+ собственный капитал*стоимость собственного капитала) / Заемный капитал+собственный капитал = WACC Стоимость собственного капитала обычно выше чем стоимость заемного капитала 4) Финансовый рычаг- показатель debt/equity, а также рентабельность собственного капитала (ROE) Коэффициент финансового левериджа (debt-to-equity ratio) – это показатель соотношения заемного и собственного капитала организации. Он принадлежит к группе важнейших показателей финансового положения предприятия, куда входят аналогичные по смыслу коэффициенты автономии и финансовой зависимости, также отражающие пропорцию между собственными и заемными средствами организации. Коэффициент финансового левериджа рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному: Коэффициент финансового левериджа = Обязательства / Собственный капитал И числитель, и знаменатель берутся из пассива бухгалтерского баланса организации. Обязательства включают в себя и долгосрочные, и краткосрочные обязательства (т.е. все, что остается от вычитания из сальдо б Оптимальным, особенно в российской практике, считается равное соотношение обязательств и собственного капитала (чистых активов), т.е. коэффициент финансового левериджа равный 1. Допустимым может быть и значение до 2 (у крупных публичных компаний это соотношение может быть еще больше). При больших значениях коэффициента организация теряет финансовую независимость, и ее финансовое положение становится крайне неустойчивым. Таким организациям сложнее привлечь дополнительные займы. Наиболее распространенным значением коэффициента в развитых экономиках является 1,5 (т.е. 60% заемного капитала и 40% собственного). Слишком низкое значение коэффициента финансового левериджа говорит об упущенной возможности использовать финансовый рычаг – повысить рентабельность собственного капитала за счет вовлечение в деятельность заемных средств. Показатель следует оценивать в динамике и сравнивать с показателем аналогичных предприятий. Рентабельность собственного капитала (return on equity, ROE) – показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Это важнейший финансовый показатель отдачи для любого инвестора, собственника бизнеса, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал. В отличие от схожего показателя "рентабельность активов", данный показатель характеризует эффективность использования не всего капитала (или активов) организации, а только той его части, которая принадлежит собственникам предприятия. Рентабельность собственного капитала рассчитывается делением чистой прибыли (обычно, за год) на собственный капитал организации: Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Собственный капитал 3 ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ Сказать, что такое инвестиционный проект, в этот вопросе есть формулы NPV, ARR,уравнения. Когда вы говорите про вопрос про инвестпроект, то вы сначала рассказываете, кто такие инвестиции, и вы говорите, какие инвестиции можно считать инвестпроектом. На самом деле, те инвестиции, которые ограничены по времени, по сроку и по содержанию. Должны быть выполнены 3 условия. Инвестиции ограничены по времени, по сроку, по содержанию, тогда их можно вообще-то считать инвестициями…пауза инвестпроектом! А если они не ограничены по времени, по сроку и по содержанию, то их нельзя считать. Строительство мавзолея Таджмахал-это не инвестпроект, потому что это вечно. Или строительство Саграда-Фамилия в Барселоне (по проекту Гауди, один из самых известных долгостроев мира, католический храм, который строится до сих пор исключительно на пожертвования) – какое это инвестпроект? Это не инвестпроект. Это просто легализация отмывки бабла)) А потом вы говорите о том, что показатели которые нужны для оценки, бывают показатели статические. И в рамках статических показателях бывают статические показатели бухгалтерские ?модели? В слайдах найдете, важно охарактеризовать из чего это состоит? Далее у вас есть модель динамическая, динамические показатели, оно же финансовая модель компании, это другой подход. И третье – это то, что связано с понятием реальных опционов, соответственно, в чем принципиальная разница? Внутри статического подхода у вас есть 2 показателя, внутри динамического – 4, внутри реальных опционов хотя бы 2 – модель Блэка-Шоулза и биномиальная модель. Структура вопроса: 1) Понятие инвестиций инвестиционного проекта. Отличия ИП от инвестиции- ИП ограничен по времени, сроку и содержанию. Этапы ИП. 2) Статистические методы оценки ИП: срок окупаемости и ROI 3) Динамические методы оценки ИП: NPV, IRR, MIRR, DPP, PI. 4) Метод реальных опционов. Лекции Волкова • Инвестиции-денежные средства, ценные бумаги, иное имущество (имущественные права, любые права, имеющие денежную оценку), вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного положительного эффекта • Инвестиционный проект -Любое предложение (мероприятие), обращенное на достижение определенных целей (экономического или внеэкономического характера) и требующее для своей реализации расхода или использования капитал образующих инвестиций. С его помощью можно решить такие задачи, которые соответствуют избранной цели предприятия. Инвестиционным проектом (Investment Project) называется план или программа мероприятий, связанных с осуществлением капитальных вложений и их последующим возмещением и получением прибыли. Задача разработки инвестиционного проекта подготовка информации, необходимой для обоснованного принятия решения относительно осуществления инвестиций. реализация инвестиционного проекта должна способствовать достижению стратегических целей компании. Стадии реализации инвестиционного проекта: Прединвестиционная: включает в себя полный перечень работ, отраженных в сценарии инвестиционного проекта. Доля инвестиций 0,7 - 1,5% от общего объема вложений в проект Инвестиционная: определение необходимых объемов финансирования, порядка и очередности вложений. Определение ключевых партнеров проекта. Доля инвестиций 7090% от общего объема вложений в проект Эксплуатационная: определение инвестиций в оборотные средства и заработной платы, длится несколько лет, за этот период должны достигаться все цели, поставленные инвесторами перед авторами проекта. Доля инвестиций 7-10%. Ликвидационная стадия наступает после исчерпания всех возможностей инвестиционного проекта и характеризуется падением прибыли, а иногда и превышением затрат над доходами. Объект подлежит ликвидации или реконструкции, на которую требуются вновь инвестиции. Анализ всех фаз ИП и его результаты, выявление методических ошибок в процессе планирования и реализации проекта. Из Интернета Из Интернета Модель этапов предынвестиционной фазы ТЭО-технико-экономическое обоснование Этапы инвестиционной стадии Завершение проекта сопровождается выполнением ликвидационно-аналитической стадии. На данной фазе, как минимум, решаются три задачи. 1. Ликвидация возникающих или потенциальных негативных последствий от результатов реализации проекта. Подобные вопросы регулируются законодательно. Например, воздействие на окружающую среду и нарушение экологии. Работы достаточно капиталоемкие, но действительно необходимые. Завершение проекта обязательно происходит с учетом таких расходов, закладываемых еще при проектировании. 2. В самом начале статьи мы уточнили, что проекты входят в единую инвестиционную программу, включающую ряд параллельно и последовательно выполняемых проектов. На стадии ликвидации производственные мощности подвергаются перепрофилированию, а оборотные средства – высвобождению. Управление данным процессом – непростая задача, требует серьезной организации и регламентной поддержки. 3. Завершение проекта обязательно предусматривает подведение его итогов, оценку и анализ достижения целей и задач, поставленных перед проектом. Производится работа над ошибками, пополняется библиотека инвестиционных и технологических решений. Анализ проектных итогов дает бесценный опыт для развития финансово-экономического обоснования, методов привлечения инвестиционных средств, роста культуры проектно-инвестиционной деятельности. Конец источника Методы оценки инвестиционных проектов Из Интернета Статические: Акцентируется внимание на прибыли от проекта, концепция стоимости денег во времени не используется. Лучшая область применения – краткосрочные проекты и грубые оценки 1. Существует две основные формулы расчета ROI. Первая - общая, она достаточно простая и выглядит следующим образом: ROI=(Доход от вложений - размер вложений) / Размер вложений *100% Для инвесторов формула понятна: из общего дохода вычитаем сумму инвестиций, получая конечную прибыль, и делим результат на сумму инвестиций. Умножаем на 100, чтобы получить результат в процентах. Значение может быть как положительным, так и отрицательным. Существует вторая формула расчета, в неё добавляется период времени, за который необходимо произвести расчет, она выглядит следующим образом: ROI=(Доход от вложений за период - размер вложений за период) / размер вложений за период При помощи такой формулы можно рассчитать и доходность от владения акций или других ценных бумаг. 2. Срок окупаемости инвестиций или инвестиционного проекта (англ. Payback Period, PP, период окупаемости) – данный коэффициент показывает период, за который окупятся первоначальные инвестиции (затраты) в инвестиционный проект. Экономический смысл данного показателя заключается в том, что бы показать срок, за который инвестор вернет обратно свои вложенные деньги (капитал). Достоинства: Легкость расчета и применения; позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта; делается акцент на денежный поток, а не на прибыль. Недостатки: Не позволяет учитывать величину доходов за пределами срока окупаемости; не учитывает фактор времени; дает большую погрешность при неравномерных ден. потоках. В расчете используется постоянный денежный поток. В реальных условиях достаточно сложно спрогнозировать устойчивые будущие денежные поступления, поэтому период окупаемости может существенно измениться. Для того чтобы снизить возможные отклонения от плана окупаемости следует обеспечить надежность источников поступления денежного потока инвестиционного проекта. К тому же показатель не учитывает влияние инфляции на изменение стоимости денег во времени. Срок окупаемости инвестиций как может быть использован как критерий отсева на первом этапе оценки и отбора «тяжелых» инвестиционных проектов. Динамические (DCF): DCF (метод дисконтирования денежных потоков) Альфред Маршалл: чем дольше я жду получения денег, тем дешевле они для меня стоят Средняя ставка дисконтирования- от 10 до 15 % годовых в РФ. Мы дисконтируем деньги (FCF), а не прибыль. Мы считаем DCF cроком до бесконечности. Все будущее время делим на 2 части: -прогнозный период (5-10 лет обычно) -постпрогнозный (терминальный) период Мы отвечаем за логичность, а не за точность прогнозирования Постпрогнозный период основан на предположениях. В постпрогнозный период рост компании оценивается как рост ВВП страны. В DCF имеется предположение: каждая компания может за 3-5 лет подобрать оптимальную модель бизнеса. Основаны на применении концепции стоимости денег во времени, акцентируется внимание на потоках денежных средств от проекта. Наиболее применимы для анализа долгосрочных проектов 3. Чистый дисконтированный доход (англ. Net Present Value, NPV, чистая текущая стоимость, чистый приведенный доход, текущая стоимость) – показатель, отражающий изменение денежных потоков и показывает разность между дисконтированными денежными доходами и расходами. Чистый дисконтированный доход используют для того чтобы отобрать наиболее инвестиционно привлекательный проект. Формула чистого дисконтированного дохода NPV – чистый дисконтированный доход проекта; CFt – денежный поток в период времени t; CF0 – денежный поток в первоначальный момент. Первоначальный денежный поток равняется инвестиционному капиталу (CF0 = IC); r – ставка дисконтирования (барьерная ставка). Оценка проекта на основе критерия NPV Критерий оценки NPV Заключение по проекту NPV<0 Инвестиционный проект, имеющий отрицательное значение NPV следует исключить из рассмотрения NPV=0 Инвестиционный проект обеспечит уровень безубыточности, когда все доходы равны расходам NPV>0 Инвестиционный проект привлекателен для вложения NPV1>NPV2* Сравнение NPV одного проекта с NPV* другого, показывает большую инвестиционную привлекательность первого – показатель эффективности инвестиций, показывающий отдачу (доходность) 4. Индекс прибыл ьность инвести ций (англ. Profitabil ity index, PI, индекс доходно сти, индекс рентабел ьности) вложенного капитала. Индекс прибыли представляет собой отношение дисконтированной стоимости будущих денежных потоков к стоимости первоначальных инвестиций. Экономический смысл данного коэффициента – это оценка дополнительной ценности на каждый вложенный рубль. Формула расчета индекса прибыльности инвестиций NPV – чистый дисконтированный доход; n – срок реализации проекта; r – ставка дисконтирования (%); IC – вложенный (затраченный) инвестиционный капитал. Если вложения в проект осуществляются не единовременно, а на протяжении всего времени реализации, то необходимо инвестиционный капитал (IC) привести к единой стоимости, т.е. дисконтировать его. Формула в этом случае станет иметь следующий вид: Чем выше коэффициент прибыльности инвестиций, тем большую отдачу на вложенный капитал приносит данная инвестиция. Данный критерий используется для сравнения между собой нескольких инвестиционных проектов. На практике большой индекс прибыли не всегда показывает эффективность проекта, ведь в таком случае оценка будущих доходов могла быть завышена или периодичность их получения не правильно оценена. Оценка проекта на основе критерия PI Критерий оценки PI Заключение по выбору проекта PI<1 Инвестиционный проект не сможет возместить в полном размере вложенные в него капитальные затраты PI=1 Инвестиционный проект имеет доходность равную выбранной ставки дисконтирования PI>1 Проект инвестиционно привлекателен для вложения, так как сможет обеспечить дополнительную отдачу капитала. PI1>PI2* Сравнение между собой инвестиционной привлекательности нескольких проектов. Первый проект имеет большую рентабельность, поэтому второй будет отброшен Достоинства: Удачен при отборе альтернативных проектов с разными первоначальными инвестициями. Удачен для проектов, имеющие разные сроки жизни. 5. Дисконтированный срок окупаемости (англ. Discounted Payback Period, DPP) – показатель отражающий период, через который окупятся первоначальные инвестиционные затраты. Формула расчета коэффициента аналогична формуле оценки периода окупаемости инвестиций, только используется дисконтирование. Формула расчета дисконтированного срока окупаемости инвестиций IC (Invest Capital)– инвестиционный капитал, первоначальные затраты инвестора в объект вложения; CF (Cash Flow) – денежный поток, который создается объектом инвестиций; r – ставка дисконтирования; t –период оценки получаемого денежного потока. Достоинством коэффициента является возможность использовать в формуле свойство денег изменять свою стоимость со временем за счет инфляционных процессов. Это повышает точность оценки периода возврата вложенного капитала. Сложность использования данного коэффициента заключаются в точном определении будущих денежных поступлений от инвестиции и оценке ставки дисконтирования. Ставка может изменяться на всем жизненном цикле инвестиции из-за действия различных экономических, политических, производственных факторов. Из Интернета Пример №1. Размер инвестиции - 115000$. Доходы от инвестиций в первом году: 32000$; во втором году: 41000$; в третьем году: 43750$; в четвертом году: 38250$. Размер барьерной ставки - 9,2% Определите дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта. Пересчитаем денежные потоки в вид текущих стоимостей: PV1 = 32000 / (1 + 0,092) = 29304,03$ PV2 = 41000 / (1 + 0,092)2 = 34382,59$ PV3 = 43750 / (1 + 0,092)3 = 33597,75$ PV4 = 38250 / (1 + 0,092)4 = 26899,29$ Определим период по истечении которого инвестиция окупается. Сумма дисконтированных доходов за 1 и 2 года: 29304,03 + 34382,59 = 63686,62$, что меньше размера инвестиции равного 115000$. Сумма дисконтированных доходов за 1, 2 и 3 года: 63686,62 + 33597,75 = 97284,36$, что меньше 115000$. Сумма дисконтированных доходов за 1, 2, 3 и 4 года: 97284,36 + 26899,29 = 124183,66$ больше 115000, это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше 4 лет. Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течении всего периода (по умолчанию предполагается что денежные средства поступают в конце периода), то можно вычислить остаток от четвертого года. Остаток = (1 - (124183,66 - 115000)/26899,29) = 0,6586 года Ответ: дисконтированный срок окупаемости инвестиций равен 4 годам (точнее 3,66 года). 6. Внутренняя норма прибыли (англ. Internal Rate of Return, IRR, внутренняя норма дисконта, внутренняя норма прибыли, внутренний коэффициент эффективности) – показывает такую ставку дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход равняется нулю. Формула расчета внутренней нормы прибыли инвестиционного проекта CF (Cash Flow) – денежный поток, который создается объектом инвестиций; IRR – внутренняя норма прибыли;CF0 – денежный поток в первоначальный момент. В первом периоде, как правило, денежный поток равняется инвестиционному капиталу (CF0 = IC). Достоинства и недостатки внутренней нормы доходности IRR + возможность сравнения инвестиционных проектов между собой, имеющих разный горизонт инвестирования; + возможность сравнения не только проектов, но и альтернативных инвестиций, например банковский вклад. Если IRR проекта составляет 25%, а банковский вклад равен 15%, то проект более инвестиционно привлекателен. + экспресс-оценка проекта на его целесообразность дальнейшего развития. Внутреннюю норму прибыли оценивают со средневзвешенной стоимостью привлеченного капитала, что позволяет сделать оценку целесообразности дальнейшего развития проекта. Оценка значений Заключение по проекту коэффициента IRR IRR > WACC Вложенный в инвестиционный проект капитал будет создавать доходность выше, чем стоимость вложенного капитала. Такой проект инвестиционно привлекателен IRR = WACC Проект не принесет ни убытков, ни дохода в будущем периоде и такой проект не является привлекательным IRR < WACC Такой проект будет создавать отрицательный дисконтированный денежный поток в будущем — не отражен абсолютный рост стоимости инвестиционного проекта; — денежные потоки часто имеют не систематическую структуру, что затрудняет правильный расчет данного показателя. Метод реальных опционов Реальный опцион – это право, но не обязанность, принять какое-либо управленческое решение, относящееся к функционированию компании. Метод оценки инвестиционных проектов, который учитывает возможности изменения условий и выбора, назван методом реальных опционов. Формула определения стоимости проекта с помощью метода реального опциона : Стоимость NPV стоимость реального опциона 4 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОГО БИЗНЕСА Структура вопроса: 1) Методы оценки компании 2) Особенности телекома - В:Вот это гадкий вопрос -Сначала рассказывать, какие вообще есть методы оценки? -Методы оценки телекоммуникационного бизнеса предполагает, что вы сначала говорите немножко о том, какие бывают методы, а потом говорите, в чем специфика телекомбизнеса? -Денис: Вопрос в том, что рынок завоеванный и не растут особо или что? -В: Здесь есть несколько вещей. Во-первых, вы говорите, что на самом деле телекомэто отрасль, которая радикально изменилась в понимании темпов роста, 15 лет назад по темпам роста телеком обгонял чуть ли не всех подряд, и с этой точки зрения, 15 лет назад мы обсуждали для телекома только те методы оценки, которые работают при сверхвысоких темпах роста, сейчас мы обсуждаем обратную ситуацию, что темпы роста в телекоме никакие и в общем, с точки зрения скорости роста, в телекоме столкнулись что здесь хуже, чем в железной дороге. Почему хуже? Потому что в железной дороге темп роста +2% (лучше сказать небольшие, не уточнять) и они к этому привыкли, и они так живут всегда. -Соответственно, в телекоме одна особенность – изменение темпа роста. А вторая особенность – в телекоме важно, что очень большая часть активов невозможна для отражения на балансе. Потому что для телекома очень важна вот эта вот ситуация, что в телекоммуникациях стоимость создают клиенты, однако клиентов невозможно отразить на балансе, новые технологии на балансе отразить на балансе невозможно, вот сейчас мы говорим о том, что все плохо, но как только те, кто запустят 5 g, получат какой-то рывок вверх. Технологии связанные с 5 g невозможны к отражению на балансе. В итоге у вас получается, что для телекома не зависимо от происходящего сложно использовать методы оценки, связанные с чистыми активами, потому что у вас активов нет на балансе, нет, там что-то есть конечно, но … -Оценивать их потенциал? Ниокр? Инновации? - Да Все. С этим вопросом все. Существуют 3 подхода к оценке бизнеса: 1) Доходный (основной). Суть- компания стоит столько, сколько она может принести доходов в будущем. Критерий- деньги в будущем. Обычно доходный подход дает самое высокое значение стоимости, так как мы закладываем в стоимость будущие доходы. Только доходный подход имеет правильное теоретичекое обоснование (теорема Модильяни- Миллера). Только в рамках данного подхода можно искать ответы на вопрос: что делать, чтобы компания стоила дороже? Доходный подход нельзя использовать, если нет прогнозов. В рамках данного подхода мы можем получить отрицательные значения стоимости. Именно доходный подход может использоваться для управленческих целей. Доходный подход определяет правильное фундаментальное справедливое значение стоимости, но не всегда определяет рыночную стоимость. 2) Сравнительный. Не имеет теоретической основы, является чисто прикладным. В основе-оценка недвижимости. Оценка недвижимости проводится до налогов, а оценка бизнеса после налогов. Оценка недвижимости имеет однофакторная модель. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость. В телекоме иногда используется сравнительный подход. В частности, колво абонентов* на опред цену абонента и вычисляется стоимость компании. Сравнительный подход учитывает ликвидность. 3) Затратный подход. Ключевой вопрос: cколько было потрачено на создание этой компании? Компания стоит столько, сколько было потрачено на ее создание. Чем старее компания, тем сложнее использовать затратный подход. В затратном подходе мы отвечаем на один из двух вопросов: 1) Cколько было потрачено для создания этой компании в прошлом, но в сегодняшних деньгах? 2) А сколько стоит сегодня сделать полный аналог такой же компании? Это самый отсталый подход. Но у него есть преимущество. Он иногда может посчитать уникальность, которую не могут другие подходы. С помощью затратного подхода иногда рассчитывает государственные объекты: больницы, школы и так далее. Enterprise Value (EV) Enterprise Value (EV)- это стоимость компании для стейкхолдеров (акционеров и кредиторов) Equity value- это стоимость компании ТОЛЬКО для акционеров или владельцев=рыночная капитализация= кол-во акции * рыночная стоимость акции DCF (метод дисконтирования денежных потоков) Альфред Маршалл: чем дольше я жду получения денег, тем дешевле они для меня стоят Средняя ставка дисконтирования- от 10 до 15 % годовых. Мы дисконтируем деньги, а не прибыль. Эту величину могут забрать акционеры и кредиторы. Мы считаем DCF cроком до бесконечности. Все будущее время делим на 2 части: -прогнозный период (5-10 лет обычно) -постпрогнозный (терминальный) период Мы отвечаем за логичность, а не за точность Постпрогнозный период основан на предположениях. В постпрогнозный период рост компании оценивается как рост ВВП страны. В DCF имеется предположение: каждая компания может за 3-5 лет подобрать оптимальную модель бизнеса. 42.ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ: ПОНЯТИЕ, ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ Одна из основных форм финансовой отчетности, в которой суммируется информация о поступлении и выбытии денежных средств компании. Основными целями анализа денежных потоков являются: 1. Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса и выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. 2. Планирование и прогнозирование денежных потоков. 3. Принятие инвестиционных решений. 4. Анализ платежеспособности. 5. Взаимосвязь анализа денежных потоков и управления в интересах акционеров. Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement, кэш-фло) дополняет балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Балансовый отчет отражает финансовое положение компании на определенный момент времени (конец учетного периода), а отчет о движении денежных средств поясняет изменения, произошедшие с одним из компонентов финансовой отчетности - денежными средствами - от одной даты балансового отчета до другой. Отчет о прибылях и убытках отражает результаты деятельности компании за период; и эта деятельность является основным фактором, который изменяет состояние денежных средств, отражаемых в отчете о движении денежных средств. Информация о движении денежных средств предприятия полезна тем, что она предоставляет пользователям финансовой отчетности базу для оценки способности предприятия привлекать и использовать денежные средства и их эквиваленты. Отчёт о движении денежных средств — отчёт компании об источниках денежныхсредств и их использовании в данном временном периоде. Этот отчёт прямо или косвенно отражает денежные поступления компании с классификацией по основным источникам и её денежные выплаты с классификацией по основным направлениям использования в течение периода. Отчёт даёт общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособностии позволяет с большей лёгкостью провести финансовый анализ компании. Отчет о движении денежных средств, кроме того, содержит информацию, которая бывает полезна при оценке финансовой гибкости фирмы. Финансовая гибкость - это способность фирмы генерировать значительные суммы денежных средств с тем, чтобы своевременно реагировать на неожиданно возникающие потребности и возможности. Информация о движении денежных средств за прошлые периоды, особенно о движении денежных средств от основной деятельности, помогает оценить финансовую гибкость. Оценка способности фирмы пережить, например, неожиданное падение спроса может включать в себя анализ движения денежных средств от основной деятельности за прошлые периоды. Чем значительнее потоки денежных средств, тем выше окажется способность фирмы выдержать неблагоприятные изменения экономических условий. Кэш-фло состоит из трех основных разделов: Операционная деятельность - денежные потоки, возникающие, как правило, основной, приносящей доход, деятельности компании. ДДС от операционной деятельности. Притоки формируются за счет выручки от реализации продукции (работ, услуг), погашения дебиторской задолженности, получаемых от покупателей авансов. Операционные оттоки – это оплата счетов поставщиков и подрядчиков, выплата заработной платы, платежи в бюджет и внебюджетные фонды, уплата процентов за кредит. Этот перечень включает в себя практически все текущие операции предприятия, связанные с использованием оборотных средств. Инвестиционная деятельность - расходы на ресурсы, предназначенные для генерирования будущего дохода. ДДС от инвестиционной деятельности — осуществление долгосрочных вложений, причем учитываются не только реальные, но и долгосрочные финансовые инвестиции. Денежные оттоки от инвестиционной деятельности включают в себя оплату приобретаемых основных фондов, капитальные вложения в строительство новых объектов, приобретение предприятий или пакетов их акций (долей в капитале) с целью получения дохода либо для осуществления контроля за их деятельностью, предоставление долгосрочных займов другим предприятиям. Соответственно, инвестиционные притоки формируются за счет выручки от реализации основных фондов или незавершенного строительства, стоимости проданных пакетов акций других предприятий, сумм возврата долгосрочных займов, сумм дивидендов, полученных предприятием за время владения им пакетами акций или процентов уплаченных должниками за время пользования долгосрочными займами. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с формированием капитала компании ДДС от финансовой деятельности — операции по формированию капитала предприятия. Финансовые притоки это суммы, вырученные от размещения новых акций или облигаций, краткосрочные и долгосрочные займы, полученные в банках или у других предприятий, целевое финансирование из различных источников. Оттоки включают в себя возврат займов и кредитов, погашение облигаций, выкуп собственных акций, выплату дивидендов. Данный раздел концентрируется на внешних источниках финансирования, относительно независимых от основной деятельности предприятия. Следует обратить внимание на то, что к финансовым операциям относятся как долгосрочные так и краткосрочные займы и банковские кредиты, полученные предприятием (в том числе и задолженность по векселям). Однако все расходы по выплате процентов за кредит (независимо от его срока) относятся к операционной деятельности предприятия. Группировка денежных потоков предприятия по видам деятельности значительно повышает аналитичность отчетной информации. Финансовый менеджер (или кредитор) может видеть, какие именно источники приносят предприятию наибольшие денежные поступления и какие – потребляют их в большем объеме. Эта классификация предназначена для того, чтобы пользователи отчётности могли оценить воздействие этих трёх направлений деятельности на финансовое положение компании и величину её денежных средств. Денежные потоки относят к движению денежных средств от операционной, финансовой, инвестиционной в зависимости от характера деятельности компании. Кэш-фло от операционной деятельности может составляться одним из двух методов: прямой метод, при котором раскрываются основные виды валовых денежных поступлений и платежей, т.е., фактически это отчет о прибылях и убытках, составленный на основе кассового метода; Прямой метод предусматривает раскрытие информации об основных видах валовых денежных поступлений и выплат. Прямой метод предполагает отражение большинства потоков на валовой основе. Основное преимущество прямого метода заключается в том, что он показывает операционные поступления и выплаты наличности. Представляет собой платежный календарь и применяется для принятия оперативных решений. Информация для составления отчёта о движении денежных средств может быть получена из учётных записей компании путём корректировки продаж, себестоимости реализации и других статей, признанных в составе прибыли или убытка. Выделяют следующие достоинства этого метода: -отчёт, созданный по этому методу, показывает основные источники притока и направления оттока денежных средств; -даёт возможность делать оперативные выводы относительно наличия денежных средств для проведения платежей по различным текущим обязательствам; -непосредственная привязка к бюджету денежных поступлений и выплат; -отображает взаимосвязь между реализацией и денежной выручкой за отчётный период. Недостатком этого метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи между отчётом о прибылях и убытках и движением денежных средств. Кроме того, крупные компании осуществляют очень много денежных переводов, поэтому без специального программного обеспечения классифицировать каждый платёжный документ пришлось бы вручную Косвенный метод, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера и изменений в текущих активах и обязательствах компании. Косвенный метод заключается в установлении разниц между показателем чистойприбыли (убытка) отчётного периода, сформированным по методу начисления и представленным в отчёте о прибылях и убытках, и показателем чистых денежных средств по операционной деятельности (приращение денежных средств и их эквивалентов за период), рассчитанным по кассовому методу на основе данных бухгалтерского баланса (разница между денежными средствами на конец и начало отчётного периода). Косвенный метод предполагает отражение большинства потоков в чистом виде. Основное преимущество косвенного метода в том, что он фокусирует внимание на различиях между чистым доходом и чистым движением наличности в результате операций. Применяется с целью долгосрочного анализа, для оценки инвестиционных проектов. Составление отчёта о движении денежных средств косвенным методом в наибольшей степени подходит для компаний, ведущих учёт по МСФО методом трансформации и не имеющих возможность автоматизировать этот процесс достаточным образом. С помощью косвенного метода отчёт о движении денежных средств можно составить на основе отчёта о прибылях и убытках, балансового отчёта на начало и на конец отчётного периода, а также некоторых дополнительных данных о потоках, которые обычно используются при трансформации отчётности. Этот метод позволяет чётко показать, какое денежное содержание имеет каждая строка отчёта о прибылях и убытках. По показателям отчета можно узнать: -Объём и источники получения денежных средств и направления их использования. -Способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами. -Способность компании выполнять свои обязательства. -Информацию о достаточности денежных средств для ведения деятельности. -Степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников. -Причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств. Анализ денежных потоков предприятия позволяет оценивать и планировать финансовое состояние предприятия, его ликвидность и платежеспособность, что особенно важно при существовании проблемы неплатежей, когда в связи с этим подвергается сомнению прямая связь между наличием у предприятия денежных средств и прибыльностью его деятельности. Предприятие может быть прибыльным и одновременно испытывать значительные затруднения в оборотных средствах. Поэтому необходимо установить взаимосвязь и расхождение между движением денежных средств и прибылью: определить, за счет каких источников произошло изменение денежных средств и отражает ли полученная прибыль реальный их приток. 43.ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА: СТРУКТУРА, АЛГОРИТМЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Инвестиционным проектом (Investment Project) называется план или программа мероприятий, связанных с осуществлением капитальных вложений и их последующим возмещением и получением прибыли. Задача разработки инвестиционного проекта подготовка информации, необходимой для обоснованного принятия решения относительно осуществления инвестиций. реализация инвестиционного проекта должна способствовать достижению стратегических целей компании. Стратегический смысл инвестиций:. Получение максимальной прибыли в минимальные сроки и увеличение рыночной стоимости компании. Структура финансовой модели ИП включает 5 основных блоков: 1. Допущения /входные параметры Горизонты прогнозирования (интервал прогноза и сроки проекта); Допущения экономического характера — инфляция, экономический рост/спад, процентные ставки, налоговые ставки, валютный курс; Особенности бизнеса 2. Блок расчетов Прогноз доходов (возникает на основе данных маркетологов и отдела продаж), экспертная оценка Прогноз издержек (формируется на основе данных производственных подразделений и сметного планирования),-смета кап.вложений; Финансирование (виды источников) – откуда деньги на реализацию проекта 3. Прогнозные формы отчетности Бухгалтерский баланс – важнейших финансовый документ, характеризующий финансовое положение компании по состоянию на отчетную дату и отражающий величину ее активов, собственного капитала и обязательств. Бухгалтерский баланс состоит из пяти разделов; представляет собой двустороннюю таблицу, левая сторона которой называется актив, а правая – пассив. Отчет о прибылях и убытках – финансовый документ, отражающий результаты деятельности организации за отчетный период. Отчет о движении денежных средств дополняет балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках, поясняет изменения, произошедшие с денежными средствами от одной даты балансового отчета до другой. 4. Итоговые показатели эффективности инвестиционных проектов Статические: Акцентируется внимание на прибыли от проекта, концепция стоимости денег во времени не используется. Лучшая область применения – краткосрочные проекты и грубые оценки 1. Метод бухгалтерской нормы прибыли ARR сравнивает доход от проекта и вложенный капитал. ARR = средняя балансовая прибыль в год / сумма инвестиций Критерий выбора наибольшая величина ARR, либо величина, превышающая стандартный уровень рентабельности. Достоинства: алгоритм расчета исключительно прост; показатели определяются из доступных бухгалтерских данных. Недостатки: использует балансовую прибыль (а не денежные потоки) в качестве оценки прибыльности проектов; существует множество путей вычисления балансовой прибыли, что дает возможность манипулировать показателем; не учитывает временной аспект стоимости денег – прибыль от инвестиций высчитывают как среднюю прибыль, хотя ее получают в разные периоды времени, и она может меняться из года в год; 2. Метод срока окупаемости PP – число лет, необходимых чтобы окупить инвестиции чистыми притоками ДС. PP = Произведенные инвестиции / Среднегодовой приток денежных средств Достоинства: Легкость расчета и применения; позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта; делается акцент на денежный поток, а не на прибыль. Недостатки: Не позволяет учитывать величину доходов за пределами срока окупаемости; не учитывает фактор времени; дает большую погрешность при неравномерных ден. потоках. Динамические: Основаны на применении концепции стоимости денег во времени, акцентируется внимание на потоках денежных средств от проекта. Наиболее применимы для анализа долгосрочных проектов 1. Метод дисконтированного срока окупаемости DPP идентичен методу окупаемости; используется сумма приведенных значений, которая должна уровнять произведенные инвестиции; недостатки такие же как и у метода окупаемости. I – размер первоначальных инвестиций; CF – денежный поток, генерируемый инвестиционным проектом; r – ставка дисконтирования; n – срок реализации проекта. 2. Метод чистой приведенной стоимости NPV — текущая стоимость будущих денежных потоков за вычетом текущей стоимости затрат на инвестирование Для независимого проекта NPV>0 или равно 0, в случае принятия проекта компания получает прибыль и его следует принять. Для альтернативных проектов, следует принять проект с большим его значением. Данный метод активно применяется при анализе взаимоисключающих и взаимосвязанных проектов с неравномерными и несбалансированными 3. Метод индекса рентабельности PI – это отношение текущей стоимость будущих денежных потоков к текущей стоимости затрат на инвестирование. Проект принимается, если его значение больше Достоинства: Удачен при отборе альтернативных проектов с разными первоначальными инвестициями. Для проектов, имеющие разные сроки жизни. 4. Метод внутренней нормы рентабельности IRR — такое значение ставки дисконтирования, при котором значение NPV равно нулю. Показывает максимально допустимый относительный уровень расходов по проекту, позволяет окупить вложенные средства, рассчитывается с учетом риска получения прогнозных денежных потоков, отражает альтернативные варианты вложения средств. IRR Требуемой нормы доходности Принять проект. IRR < Требуемой нормы доходности Отклонить проект. Недостатки: Достаточно сложен в расчетах; иррационален при наличии отрицательных потоков; существуют ситуации, когда получаются неоднозначные оценки эффективности; не позволяет выбрать самый прибыльный проект; не учитывает масштаба проекта. 5. Проверка чувствительности модели Определяется от каких параметров в наибольшей степени зависят итоговые показатели модели. В дальнейшем результаты анализа чувствительности используются для управления рисками (в случае инвестиционных проектов) и для построения систем управления стоимостью. Алгоритмы прогнозирования: 1. Сегодняшние затраты по смете капитальных вложений; будущие выручка, прибыль, FCF— экспертным методом 44.КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ИХ АНАЛИЗ ИСТОЧНИК 1: Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов и их анализ Инвестиционным проектом (Investment Project) называется план или программа мероприятий, связанных с осуществлением капитальных вложений и их последующим возмещением и получением прибыли. Задача разработки инвестиционного проекта подготовка информации, необходимой для обоснованного принятия решения относительно осуществления инвестиций. реализация инвестиционного проекта должна способствовать достижению стратегических целей компании. Стадии реализации инвестиционного проекта: Прединвестиционная: включает в себя полный перечень работ, отраженных в сценарии инвестиционного проекта. Доля инвестиций 0,7 - 1,5% от общего объема вложений в проект Инвестиционная: определение необходимых объемов финансирования, порядка и очередности вложений. Определение ключевых партнеров проекта. Доля инвестиций 7090% от общего объема вложений в проект Эксплуатационная: определение инвестиций в оборотные средства и заработной платы, длится несколько лет, за этот период должны достигаться все цели, поставленные инвесторами перед авторами проекта. Доля инвестиций 7-10%. Ликвидационная стадия наступает после исчерпания всех возможностей инвестиционного проекта и характеризуется падением прибыли, а иногда и превышением затрат над доходами. Объект подлежит ликвидации или реконструкции, на которую требуются вновь инвестиции. Анализ всех фаз ИП и его результаты, выявление методических ошибок в процессе планирования и реализации проекта. Методы оценки инвестиционных проектов Статические: Акцентируется внимание на прибыли от проекта, концепция стоимости денег во времени не используется. Лучшая область применения – краткосрочные проекты и грубые оценки 1. Метод бухгалтерской нормы прибыли ARR сравнивает доход от проекта и вложенный капитал. ARR = средняя балансовая прибыль в год / сумма инвестиций Критерий выбора наибольшая величина ARR, либо величина, превышающая стандартный уровень рентабельности. Достоинства: алгоритм расчета исключительно прост; показатели определяются из доступных бухгалтерских данных. Недостатки: использует балансовую прибыль (а не денежные потоки) в качестве оценки прибыльности проектов; существует множество путей вычисления балансовой прибыли, что дает возможность манипулировать показателем; показатель балансовой прибыли "страдает" от таких "искажений", как затраты на амортизацию, прибыли или убытки от внереализационной деятельности (напр., продажа основных средств), которые не являются настоящими денежными потоками, и поэтому не оказывают влияния на благосостояние инвесторов; не позволяет определить предпочтительность одного из нескольких проектов, имеющих равные величины бухгалтерской нормы прибыли, но разные размеры средних инвестиций; не учитывает временной аспект стоимости денег – прибыль от инвестиций высчитывают как среднюю прибыль, хотя ее получают в разные периоды времени, и она может меняться из года в год; 2. Метод срока окупаемости PP – число лет, необходимых чтобы окупить инвестиции чистыми притоками ДС. PP = Произведенные инвестиции / Среднегодовой приток денежных средств Достоинства: Легкость расчета и применения; позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта; делается акцент на денежный поток, а не на прибыль. Недостатки: Не позволяет учитывать величину доходов за пределами срока окупаемости; не учитывает фактор времени; дает большую погрешность при неравномерных ден. потоках. Динамические: Основаны на применении концепции стоимости денег во времени, акцентируется внимание на потоках денежных средств от проекта. Наиболее применимы для анализа долгосрочных проектов 1. Метод дисконтированного срока окупаемости DPP идентичен методу окупаемости; используется сумма приведенных значений, которая должна уровнять произведенные инвестиции; недостатки такие же как и у метода окупаемости. I (Invest Capital) – размер первоначальных инвестиций; CF (Cash Flow) – денежный поток, генерируемый инвестиционным проектом; r – ставка дисконтирования; n – срок реализации проекта. 2. Метод чистой приведенной стоимости NPV — текущая стоимость будущих денежных потоков за вычетом текущей стоимости затрат на инвестирование Для независимого проекта NPV>0 или равно 0, в случае принятия проекта компания получает прибыль и его следует принять. Для альтернативных проектов, следует принять проект с большим его значением. Данный метод активно применяется при анализе взаимоисключающих и взаимосвязанных проектов с неравномерными и несбалансированными 3. Метод индекса рентабельности PI – это отношение текущей стоимость будущих денежных потоков к текущей стоимости затрат на инвестирование. Проект принимается, если его значение больше Достоинства: Удачен при отборе альтернативных проектов с разными первоначальными инвестициями. Удачен для проектов, имеющие разные сроки жизни. 4. Метод внутренней нормы рентабельности IRR — такое значение ставки дисконтирования, при котором значение NPV равно нулю. Показывает максимально допустимый относительный уровень расходов по проекту, позволяет окупить вложенные средства, рассчитывается с учетом риска получения прогнозных денежных потоков, отражает альтернативные варианты вложения средств. IRR Требуемой нормы доходности Принять проект. IRR < Требуемой нормы доходности Отклонить проект. Недостатки: Достаточно сложен в расчетах; иррационален при наличии отрицательных потоков; существуют ситуации, когда получаются неоднозначные оценки эффективности; не позволяет выбрать самый прибыльный проект; не учитывает масштаба проекта. ИСТОЧНИК 2: Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов и их анализ Статистические методы: Метод бухгалтерской нормы прибыли ARR; Метод срока окупаемости PP: -Концепция стоимости денег во времени не используется -Акцентируется внимание на прибыли от проекта -Лучшая область применения – краткосрочные проекты и грубые оценки Динамические методы: 1. Метод дисконтированного срока окупаемости DPP; 2.Метод чистой приведенной стоимости NPV; 3.Метод индекса рентабельности PI; 4.Метод внутренней нормы рентабельности IRR -Основаны на применении концепции стоимости денег во времени -Акцентируется внимание на потоках денежных средств от проекта Наиболее применимы для анализа долгосрочных проектов При использовании динамических методов: Оцениваются денежные потоки (cash flows).Все инвестиции и денежные потоки от вложений приводятся к определенному расчетному году, который как правило предшествует проекту. Процесс приведения называется дисконтированием.Дисконтирование производится по ставке дисконтирования.Инвестиции признаются эффективными, если денежный поток от них достаточен для: -Возврата вложенных средств. -Обеспечения отдачи на вложенный капитал Метод NPV Чистая приведенная стоимость(NetPresentValue) – это текущая стоимость будущихденежных потоков за вычетом текущей стоимости затрат на инвестирование. 𝑛 𝑛 𝑡=1 𝑡=0 𝐶𝐹𝑡 𝐼𝑡 𝑁𝑃𝑉 = ∑ − ∑ (1 + 𝑟)𝑡 (1 + 𝑟)𝑡 t = (1, ...,T) - период времени. r – ставка дисконтирования, отражающая изменение стоимости денег во времени; Может определяться 3 различными способами: как альтернативная доходность, как требуемая доходность или через показатель средневзвешенных затрат на капитал WACC (Weighted Average Cost of Capital), которым финансируется компания 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 𝐸 𝐷 + 𝐾𝑑 (1 − 𝑇𝑐 ) 𝐸+𝐷 𝐸+𝐷 E сумма собственного капитала D сумма заемных средств компании Ke – требуемая доходность собственного капитала Kd – требуемая доходность заемного капитала Tc – ставка налога на прибыль Данный метод активно применяется при анализе взаимоисключающих и взаимосвязанных проектов с неравномерными и несбалансированными денежными потоками. ОграничениявпримененииметодаNPV связанысегодопущениями: Потоки возникают в конце периода. Полученные потоки тут же реинвестируются. При чем реинвестируются по такой же требуемой доходности. Метод IRR Внутренняя норма рентабельности – это такое значение ставки дисконтирования, при котором значение NPV равно нулю. 𝑛 ∑ 𝑗=1 𝐶𝐹𝑖 =0 (1 + 𝐼𝑅𝑅)𝑗 IRR – это ставка доходности, которая: Показывает максимально допустимый относительный уровень расходов по проекту. Позволяет окупить вложенные средства. Рассчитывается с учетом риска получения прогнозных денежных потоков. Отражает альтернативные варианты вложения средств. Принятие решений на основе показателя IRR IRR ≥ Требуемой нормы доходности→Принять проект. IRR < Требуемой нормы доходности→ Отклонить проект. Показатель IRR рассчитывать вручную весьма трудоемкое и малоэффективное занятие. Рассчитать его можно с помощью финансового калькулятора, электронных таблиц, специальных программ. При расчете вручную можно воспользоваться методом линейной интерполяции. Недостатки применения IRR: Достаточно сложен в расчетах. Иррационален при наличии отрицательных потоков. Существуют ситуации, когда получаются неоднозначные оценки эффективности. Не позволяет выбрать самый прибыльный проект. Не учитывает масштаба проекта. Метод индекса рентабельности. Индекс рентабельности – это отношение текущей стоимость будущих денежных потоковк текущей стоимости затрат на инвестирование. Проект принимается, если его значение больше 1. 𝑛 𝑛 𝑡=1 𝑡=0 𝐶𝐹𝑖 𝐼𝑡 𝑃𝐼 = ∑ ⁄ ∑ (1 + 𝑟)𝑡 (1 + 𝑟)𝑡 Данный критерий отражает эффективность вложений и приемлемым является результат, превышающий единицу. Критерии принятия решения по методу PI: Если: PI >1 ,то проект следует принять; PI < 1 ,то проект следует отвергнуть; PI = 1,то проект ни прибыл, ни убыточный. Достоинства: Удачен при отборе альтернативных проектов с разными первоначальными инвестициями. Удачен для проектов, имеющие разные сроки жизни. Метод расчета периода окупаемости проекта. Метод окупаемости – число лет, которое необходимо чтобы окупить инвестиции чистыми притоками денежных средств. срок окупаемости = производственные инвестиции среднегодовой приток денежных средств Срок (период) окупаемости (возврата, возмещения) - DPP (Discounted Payback Period) срок окупаемости проекта, определяется как период, требуемый для возмещения начального капитала посредством накопленных чистых потоков реальных денег, генерированных проектом. Проект принимается, если рассчитанный срок окупаемости не превышает срока жизни проекта. Каждый из методов анализа инвестиционных проектов дает возможность рассмотреть отдельные характеристики и особенности проекта. Достоинства: Легкость расчета и применения. Метод позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта. Делается акцент на денежный поток, а не на прибыль. Недостатки: Не позволяет учитывать величину доходов за пределами срока окупаемости. Не учитывает фактор времени. Дает большую погрешность при неравномерных денежных потоках. Наиболее эффективным способом оценки и выбора инвестиционных проектов нужно признать комплексное применение всех основных методов при анализе каждого из проектов. Однако, есть устойчивый доводы в пользу применения NPV: Метод окупаемости игнорирует альтернативные издержки. Метод IRR имеет ряд проблем с использованием: кредитовать или заимствовать, возможность множественности значений, взаимоисключающие проекты, временная структура ставок. Индекс рентабельности фактически говорит принимать проекты с положительным NPV, но не обладает свойством слагаемости. В МТС при подготовки инвестиционного кейса используется модель NPV. 47.МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ КОМПАНИЙ -Здесь вообще обсуждать нечего, у вас есть там слайды, рассказать краткое содержание слайдов, 3 подхода, только когда списывать будете, вы уж не поленитесь хоть чуть-чуть слова-то переставьте, по сравнению с тем, что есть в слайдах, а то в том году я просто поугарал я помню, когда от руки написан ответ на 3 листа дословно повторяет то, что было в слайдах, просто слово в слово. Стоимость компании- это сумма ее будущих доходов PV (внутренняя стоимость)= прибыль/cтавка дисконтирования Модель Гордона: PV = Прибыль / (r - g), где Div1 – дивиденд, который должен быть выплачен в 1-м году планируемого периода, r – ставка дисконтирования, g – планируемый темп прироста дивидендов. Мы не знаем что такое стоимость. У обычного товара имеется 2 уровня стоимости, верхняя и нижняя граница: - Я плачу за удовлетворение моих потребностей - Сколько мне стоило произвести этот товар? У компании нет удовлетворения потребностей человека. Например, акции не удовлетворяют потребности человека. А затраты на выпуск акции также ничтожны. У компаний и ценных бумаг нет ни верхней, не нижней границе стоимости. Мы не знаем, что является источником стоимости? Из-за чего появляется стоимость. 3 фактора производства: земля, труд, капитал. Компания будет дорогой, если мы за что-то недоплачиваем. Если мы платим по справедливости, то компания не будет дорогой. Поиск дорогой компании-это поиск компании с уникальностью. Уникальные факторы-факторы, создающие дополнительную прибыль. Например: уникальная технология, торговая марка,. Уникальные факторы не могут действовать быстро. Так что многие повышают стоимость компании и продают, не держат дорого. Рейдеры ищут компании, которые резко подешевели. Они покупают подешевевшие компании с хорошим потенциалом. ВИДЫ СТОИМОСТИ компании: -Балансовая стоимость, то есть стоимость собственного капитала. Это чистые активы. Часто используется для оценки банков и бизнесов без особых уникальных преимуществ. - Номинальная стоимость -Ликвидационная стоимость. Оценка с учетом того, что компания остановит свою деятельность и ее активы раздербанят. -Внутренняя стоимость- сколько по справедливости должна стоить эта компания. Теорема Модильяни-Миллера, нобелевские лауреаты. Суть: cтоимость компании не зависит от сообношения собственных и заемных денег. Согласно теории Модильяни-Миллера, стоимость компании зависит от того сколько эта компания может зарабатывать денег в будущем. Стоимость компании- это сумма будущих денег, которая может заработать эта компания. Оценка стоимости-это всегда оценочное суждение. Невозможно знать точно,сколько заработает компания в будущем. Чтобы стоимость компания была высокая, надо: 1) Больше денег. Достигается либо за счет увеличения выручки, либо уменьшения рабочего капитала. Меньше дебиторки, меньше запасов, но больше кредиторки. Рабочий капитал= Оборотные активы-Краткосрочные обязательства 2) Выше темпов роста. Компания, которая не растет, не будет дорогой. 3) Меньше рисков Эти три фактора вместе недостижимы, надо искать оптимальное соотношение. Существуют 3 подхода к оценке бизнеса: 1) Доходный (основной). Суть- компания стоит столько, сколько она может принести доходов в будущем. Критерий- деньги в будущем. Обычно доходный подход дает самое высокое значение стоимости, так как мы закладываем в стоимость будущие доходы. Только доходный подход имеет правильное теоретичекое обоснование (теорема Модильяни- Миллера). Только в рамках данного подхода можно искать ответы на вопрос: что делать, чтобы компания стоила дороже? Доходный подход нельзя использовать, если нет прогнозов. В рамках данного подхода мы можем получить отрицательные значения стоимости. Именно доходный подход может использоваться для управленческих целей. Доходный подход определяет правильное фундаментальное справедливое значение стоимости, но не определяет рыночную стоимость. 2) Сравнительный. Не имеет теоретической основы, является чисто прикладным. В основеоценка недвижимости. Оценка недвижимости проводится до налогов, а оценка бизнеса после налогов. Оценка недвижимости имеет однофакторная модель. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость. В телекоме иногда используется сравнительный подход. В частности, кол-во абонентов* на опред цену абонента и вычисляется стоимость компании. Сравнительный подход учитывает ликвидность. 3) Затратный подход. Ключевой вопрос: cколько было потрачено на создание этой компании? Компания стоит столько, сколько было потрачено на ее создание. Чем старее компания, тем сложнее использовать затратный подход. В затратном подходе мы отвечаем на один из двух вопросов: 1) Cколько было потрачено для создания этой компании в прошлом, но в сегодняшних деньгах? 2) А сколько стоит сегодня сделать полный аналог такой же компании? Это самый отсталый подход. Но у него есть преимущество. Он иногда может посчитать уникальность, которую не могут другие подходы. Enterprise Value (EV) Enterprise Value (EV)- это стоимость компании для стейкхолдеров (акционеров и кредиторов) Equity value- это стоимость компании ТОЛЬКО для акционеров или владельцев=рыночная капитализация= кол-во акции * рыночная стоимость акции DCF (метод дисконтирования денежных потоков) Альфред Маршалл: чем дольше я жду получения денег, тем дешевле они для меня стоят Средняя ставка дисконтирования- от 10 до 15 % годовых. Мы дисконтируем деньги, а не прибыль. Эту величину могут забрать акционеры и кредиторы. Мы считаем DCF cроком до бесконечности. Все будущее время делим на 2 части: -прогнозный период (5-10 лет обычно) -постпрогнозный (терминальный) период Мы отвечаем за логичность, а не за точность Постпрогнозный период основан на предположениях. В постпрогнозный период рост компании оценивается как рост ВВП страны. В DCF имеется предположение: каждая компания может за 3-5 лет подобрать оптимальную модель бизнеса. Методы оценки стоимости компаний Оценка предприятия (бизнеса) – комплекс мероприятий, направленный на установление стоимости бизнеса: 1. Оценка собственного капитала в форме акций (Обычно оценивается стоимость компании, очищенная от долгов, или стоимость собственного капитала). (В доходном методе считается через FCFE). 2. Оценка всего инвестированного капитала (Охватывает как собственный, так и заемный капитал) (В доходном методе считается через FCFF). 3. Оценка имущественных комплексов. Для чего и кому необходима оценка? Она необходима как инвесторам, так и владельцам компании. В рыночном срезе всех интересует капитализация (зависит от количества акций и от стоимости каждой акции). Рассчитывается стоимость акций компании (PV, presentvalue) и сравнивается с рыночной стоимостью (MV, marketvalue). Если PV>MV, то акция недооценена и привлекательна для инвестора. Степень привлекательности определяется потенциалом роста (PV-MV)/PV. Основные методы: Доходный (метод дисконтирования денежных потоков (DCF); метод капитализации доходов и метод капитализации дивидендов– для компаний с постоянным доходом (дивидендами) и постоянными темпами роста). Сравнительный (метод компаний-аналогов), метод ретроспективных сделок – расчет рыночной стоимости на основе результатов совершенных в прошлом сделок с акциями оцениваемого предприятия; метод отраслевых коэффициентов – использование полученных статистическим путём средних соотношений между ценой и определенными финансовыми параметрами). Затратный метод накопления активов – для действующего предприятия определяется стоимость активов; метод ликвидационной стоимости – для предприятия-банкрота – определяется ликвидационная стоимость, учитывающая затраты на ликвидацию и сокращенные сроки экспозиции объектов). Для телекоммуникационной компании используем доходный (DCF) и сравнительный (компаний-аналогов) методы. Алгоритм расчета стоимости компании доходным методом (DCF) Проведение оценки стоимости с использованием доходного подхода состоит из следующих шагов: разбиение всего периода существования компании на несколько периодов; выбор факторов, определяющих FCF на каждом периоде; прогноз выбранных факторов на каждом периоде (экспертная оценка; составление сценариев; экстраполяция трендов; регрессионный анализ; экономико- математическое моделирование); оценка ставки дисконтирования (в нашем случае это будет WACC – средневзвешенная стоимость капитала); расчет стоимости. FCF(cвободный кэш-фло) свободный поток денежных средств, создаваемый врезультате операционной деятельности и инвестиционных решений компании, эквивалентен потоку денежных средств, которые могут быть направлены ее инвесторам. В этом смысле не прибыль, не денежный поток как баланс поступлений и платежей, а именно способность компании создавать свободный денежный поток является важнейшей детерминантой ее экономической стоимости. Стоимость компании складывается из стоимостей на двух выделяемых периодах: 1. на фиксированном горизонте прогнозирования 𝑛 ∑ 𝑡=1 𝐹𝐶𝐹𝑡 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑡 2. и стоимости на всем последующем оставшемся периоде ее функционирования – т.н. остаточной стоимости (terminalvalue), которую, используя формулу Гордона, можно оценить по формуле: 𝑇𝑉 = 𝐹𝐶𝐹𝑛+1 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑛 (𝑟 − 𝑔) r – ставка дисконтирования g – долгосрочный темп роста денежного потока в постпрогнозном периоде. (Оценка роста МТС = 6% в год, среднее значение для экономики = 3% в год). Из FCFF можно вычесть долг и получить FCFE, если разделить на количество акций можно получить стоимость одной акции. Алгоритм расчета стоимости по сравнительному методу (метод компанийаналогов) Выбираем компанию-аналог с известной рыночной стоимостью (Основная сложность найти такую компанию: должна действовать в той же отрасли, что и оцениваемая; должна быть сопоставима по размеру с оцениваемой; должна иметь схожую номенклатуру продукции; должна иметь схожие финансовые показатели) (МТС, например, правильно сравнивать с «Вымпелкомом»). Выбираем показатели («рыночные мультипликаторы»), например: EV/выручка (стоимость бизнеса в терминах размера операций); EV/EBIT (сравнение компаний с разными источниками финансирования(напр., кредит или лизинг)); EV/EBITDA (сравнение компаний, использующих разные подходы к учету амортизации),(EVEconomicValue стоимость компании). Показателей много – выбирают те, которые подчёркивают характеристики, которые важны и доступны для расчета). Смотрим, как эти же мультипликаторы соотносятся у оцениваемой компании. Оценка по каждому из мультипликаторов окажется разной. Надо выбрать весовые коэффициенты для каждого из показателей, а затем найти средневзвешенную стоимость на основе этих мультипликаторов. Если оцениваем компанию на развивающемся рынке, нужно учитывать следующие факторы: информационная непрозрачность, слабая правовая система, неразвитость и низкая ликвидность рынка ценных бумаг, барьер входа на рынок, информационная асимметрия, экономические и политические риски, чрезмерное государственное регулирование, различие в системах учета. Оценка предприятия (бизнеса) – комплекс мероприятий, направленный на установление стоимости бизнеса: 1. Оценка собственного капитала в форме акций (Обычно оценивается стоимость компании, очищенная от долгов, или стоимость собственного капитала). (В доходном методе считается через FCFE). 2. Оценка всего инвестированного капитала (Охватывает как собственный, так и заемный капитал) (В доходном методе считается через FCFF). 3. Оценка имущественных комплексов. 1) Для чего и кому необходима оценка? Она необходима как инвесторам, так и владельцам компании. В рыночном срезе всех интересует капитализация (зависит от количества акций и от стоимости каждой акции). Рассчитывается стоимость акций компании (PV, presentvalue) и сравнивается с рыночной стоимостью (MV, marketvalue). Если PV>MV, то акция недооценена и привлекательна для инвестора. Степень привлекательности определяется потенциалом роста (PV-MV)/PV. 1) Основные методы: 1. Доходный (метод дисконтирования денежных потоков (DCF); метод капитализации доходов и метод капитализации дивидендов– для компаний с постоянным доходом (дивидендами) и постоянными темпами роста). 2. Сравнительный (метод компаний-аналогов), метод ретроспективных сделок – расчет рыночной стоимости на основе результатов совершенных в прошлом сделок с акциями оцениваемого предприятия; метод отраслевых коэффициентов – использование полученных статистическим путём средних соотношений между ценой и определенными финансовыми параметрами). 3. Затратный метод накопления активов – для действующего предприятия определяется стоимость активов; метод ликвидационной стоимости – для предприятия-банкрота – определяется ликвидационная стоимость, учитывающая затраты на ликвидацию и сокращенные сроки экспозиции объектов). Для телекоммуникационной компании используем доходный (DCF) и сравнительный (компаний-аналогов) методы. Алгоритм расчета стоимости компании доходным методом (DCF) Проведение оценки стоимости с использованием СФподхода состоит изследующих шагов: разбиение всего периода существования компании на несколько периодов; выбор факторов, определяющих FCF на каждом периоде; прогноз выбранных факторов на каждом периоде (экспертная оценка; составление сценариев; экстраполяция трендов; регрессионный анализ; экономикоматематическое моделирование); оценка ставки дисконтирования (в нашем случае это будет WACC – средневзвешенная стоимость капитала); расчет стоимости. FCF(cвободный кэш-фло) свободный поток денежных средств, создаваемый врезультате операционной деятельности и инвестиционных решений компании, эквивалентен потоку денежных средств, которые могут быть направлены ее инвесторам. В этом смысле не прибыль, не денежный поток как баланс поступлений и платежей, а именно способность компании создавать свободный денежный поток является важнейшей детерминантой ее экономической стоимости. Подход Оцениваемое предприятие Доходный подход Перспективное предприятие (существует определенная историяхозяйственной деятельности), обладающее конкурентными преимуществами по сравнению с существующими и потенциальными конкурентами оценивается на основе своего коммерческого потенциала, потока будущих доходов, которые далее дисконтируются по определенной ставке. Сравнительный подход Предприятие однородное десяткам и сотням компанийобращающихся на рынке – есть возможность сравнить его операционные показатели с компаниями-аналогами. Затратный подход Предприятие, которое не продается и не покупается (т.е. несуществует развитого рынка данного бизнеса), для которого соображения извлечения прибыли не являются основой для инвестиций больницы, школы,правительственные здания и т.д. Холдинговая компания, так как ее стоимость не сильно превышает стоимость материальных активов. Стоимость компании складывается из стоимостей на двух выделяемых периодах: 3. на фиксированном горизонте прогнозирования 𝑛 ∑ 𝑡=1 𝐹𝐶𝐹𝑡 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑡 4. и стоимости на всем последующем оставшемся периоде ее функционирования – т.н. остаточной стоимости (terminalvalue), которую, используя формулу Гордона, можно оценить по формуле: 𝑇𝑉 = 𝐹𝐶𝐹𝑛+1 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑛 (𝑟 − 𝑔) r – ставка дисконтирования g – долгосрочный темп роста денежного потока в постпрогнозном периоде. (Оценка роста МТС = 6% в год, среднее значение для экономики = 3% в год). Из FCFF можно вычесть долг и получить FCFE, если разделить на количество акций можно получить стоимость одной акции. Алгоритм расчета стоимости по сравнительному методу (метод компанийаналогов) Выбираем компанию-аналог с известной рыночной стоимостью (Основная сложность найти такую компанию: должна действовать в той же отрасли, что и оцениваемая; должна быть сопоставима по размеру с оцениваемой; должна иметь схожую номенклатуру продукции; должна иметь схожие финансовые показатели) (МТС, например, правильно сравнивать с «Вымпелкомом»). Выбираем показатели («рыночные мультипликаторы»), например: EV/выручка (стоимость бизнеса в терминах размера операций); EV/EBIT (сравнение компаний с разными источниками финансирования(напр., кредит или лизинг)); EV/EBITDA (сравнение компаний, использующих разные подходы к учету амортизации),(EVEconomicValue стоимость компании). Показателей много – выбирают те, которые подчёркивают характеристики (указаны в скобках), которые важны и доступны для расчета). Смотрим, как эти же мультипликаторы соотносятся у оцениваемой компании. Оценка по каждому из мультипликаторов окажется разной. Надо выбрать весовые коэффициенты для каждого из показателей, а затем найти средневзвешенную стоимость на основе этих мультипликаторов. Если оцениваем компанию на развивающемся рынке, нужно учитывать следующие факторы: информационная непрозрачность, слабая правовая система, неразвитость и низкая ликвидность рынка ценных бумаг, барьер входа на рынок, информационная ассиметрия, экономические и политические риски, чрезмерное государственное регулирование, различие в системах учета. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: повышения эффективности текущего управления предприятием; купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; принятия обоснованного инвестиционного решения; купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям; установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; реструктуризации предприятия; ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; разработки плана развития предприятия; определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании; отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; страхования; налогообложения; принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. Методы оценки стоимости компаний: Доходный подход - базируется на финансовом анализе бизнеса предприятия и прогнозировании его будущей деятельности. Метод капитализации - стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистой прибыли компании при условии постоянного темпа роста прибыли. V=I/R=Доход/Ставка капитализации DCF (Discounted Cash Flow) - метод дисконтированных денежных потоков, генерируемых в результате всех видов операционной и инвестиционной деятельности, поступающим в распоряжение инвесторов (акционеров и кредиторов). где FCFt – свободный денежный поток за период t; n – количество периодов, по которым возникают денежные потоки. WACC – средневзвешенные затраты на капиталл. Е + Kp *P] / (D + Е +P) К (WACC) = [(1 - Т) * Kd * D + Ке * Ке - требуемая норма доходности по обыкновенным акциям, Kp - требуемая норма доходности по привилегированным акциям, Kd - доходность заемного капитала, D - сумма заемного капитала, Е – стоимость обыкновенных акций, P – стоимость привилегированных акций, Т – ставка корпоративного налога на прибыль; EVA (Economic Value Added) - метод экономической добавленной стоимости, характеризует объем стоимости, созданной/разрушенной компанией за период, является центральным показателем в стоимостной системе управления EVA = Capital employed * (ROCE - WACC) Capital employed - задействованный капитал, скорректированная стоимость капитала компании, характеризующая активы, реально задействованные в бизнесе компании и создающие ее стоимость; ROCE - return on capital employed - рентабельность инвестированного капитала; WACC - weighted average cost of capital - средневзвешенная стоимость капитала Задействованный капитал: Стоимость обыкновенных акций + Эквиваленты капитала = Скорректированная стоимость обыкновенных акций + Стоимость привилегированных акций + Неконтрольное участие + Весь долг, обремененный процентными платежами ROCE (return on capital employed) - рентабельность инвестированного капитала, показатель, характер. отдачу от активов, задействованных в создании стоимости, дает информацию о том, создает ли компания стоимость или разрушает ROCE=NOPAT/Capital employed ROV (Real Option Valuation) – метод реальных опционов. «Усложненный» метод DCF, учитывающий управленческую гибкость руководства в принятии решений в зависимости от меняющихся условиях бизнеса и конъюнктуры Преимущества: имеет четкое количественное выражение; наиболее объективен и информативен; высокая точность расчетов; учитывает уровень риска (через ставку дисконта). Недостатки: сложность в расчетах; сложность прогноза доходов и затрат компании после заключения сделки; сложность обоснования выбора ставки дисконта; не учитывается инвестиции на реструктурирование, премия, выплачиваемая на акции компании-цели, издержки в процессе M&A. Затратный подход – базируется на анализе и оценке имущества компании. Основан на идее, что бизнес должен стоить столько, сколько в него было вложено средств. Как правило, вследствие инфляции, изменений конъюнктуры рынка и используемых методов бухгалтерского учета балансовая стоимость активов не соответствует их рыночной стоимости. NAV (Net Asset Value) - метод стоимости чистых активов. Стоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании. NAV = Все активы– Все обязательства или Все активы – Текущие обязательства при анализе компаний, имеющих в составе источников высокую долю долгосрочных обязательств в силу специфики бизнеса (например, строительные, рекламные компании): Метод ликвидационной стоимости - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, оцененных при условии срочной распродажи, рыночная стоимость объекта оценки за вычетом всех затрат, связанных с его реализацией. Метод избыточной прибыли - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, скорректированной на стоимость «избыточных» активов. Гудвилл (goodwill) – это условная стоимость деловых связей фирмы; денежная оценка нематериальных активов компании: фирменный знак, имидж, наличие устойчивой клиентуры и др. Преимущества: простота расчетов; дает оценку уровня развития технологии с учетом степени износа активов; расчеты опираются на финансовые и учетные документы, то есть результаты оценки более обоснованы. Недостатки: отражает прошлую стоимость; не учитывает перспективы развития предприятия; не учитывает риски; отсутствуют связи с наст. и буд. результатами деят-ти предприятия Сравнительный подход - рыночный подход, акцентирующий внимание на том, сколько сегодня «рынок» готов заплатить за данный бизнес. Стоимость оцениваемой компании должна быть равна стоимость аналогичного бизнеса с учетом корректировок. Данный подход отражает реальное соотношение спроса и предложения на данный объект инвестирования Метод рынка капитала - метод основан на анализе котировок обыкновенных и привилегированных акций компании-аналога на открытом организованном рынке. Стоимость акционерного капитала компании определяется как сумма произведений средней рыночной цены обыкновенных и привилегированных акций на их количество в обращении Метод мультипликаторов — производится сравнение с предприятиями-аналогами, стоимость которых известна, посредством оценочных коэффициентов – мультипликаторов. Стоимость компании находятся в зависимости от некоторых ключевых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих ее деятельность Р/R — цена/валовые доходы (сходные операционные расходы — сфера услуг); Р/ЕВТ — цена/прибыль до налогообложения (различные налоговые условия); Р/Е — цена/чистая прибыль (прибыль относительно высока и отражает реальное экономическое состояние предприятия); Р/D – цена/дивиденды (рассчитывают как на базе фактически выплаченных, так и потенциальных дивидендов по компаниям, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке); Р/СF — цена/денежный поток (относительно низкий доход по сравнению с начисляемой амортизацией); Р/ВV — цена/балансовая стоимость активов (для холдингов, либо для быстрой реализации крупного пакета акций). Метод сделок - метод является аналогом метода рынка капитала. Отличие: основан на использовании информации о заключенных сделках по покупке/продаже компанийаналогов. Позволяет оценить стоимость с учетом контроля, то есть в интересах мажоритарных акционеров, а метод рынка капитала – без учета премии за контроль, следовательно в интересах миноритарных акционеров. Преимущества: ориентация на факт. цены купли-продажи аналогичных предприятий; позволяет учесть реакцию рынка на объявление о слиянии/поглощении. Недостатки: оценка мультипликаторов рассчитана на короткий срок; применение только для публичных компаний; сложность прогноза изменения курсов акций объединяющихся компаний; сложность подбора компании-аналога. ИСТОЧНИК 2: Методы оценки стоимости компаний Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату. Оценка стоимости бизнеса, как и любого другого объекта собственности, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: -повышения эффективности текущего управления предприятием, фирмой; -купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; -принятия обоснованного инвестиционного решения; -купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям. -установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; -реструктуризации предприятия. Ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; -разработки плана развития предприятия; -определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании. Отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; -страхования; -налогообложения; -принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; -осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. Методы оценки стоимости компаний: Доходный подход - базируется на финансовом анализе бизнеса предприятия и прогнозировании его будущей деятельности. - DCF (Discounted Cash Flow) - метод дисконтированных денежных потоков. Cтоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистых денежных потоков, генерируемых в результате всех видов операционной и инвестиционной деятельности, поступающим в распоряжение инвесторов (акционеров и кредиторов). - EVA (Economic Value Added) - метод экономической добавленной стоимости. Cтоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости EVA всех будущих периодов. - ROV (Real Option Valuation) – метод реальных опционов. «Усложненный» метод DCF, учитывающий управленческую гибкость руководства в принятии решений в зависимости от меняющихся условиях бизнеса и конъюнктуры - Метод капитализации - стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистой прибыли компании при условии постоянного темпа роста прибыли. Преимущества доходного подхода: -имеет четкое количественное выражение; -наиболее объективен и информативен; -высокая точность расчетов; учитывает уровень риска (через ставку дисконта). Недостатки доходного подхода: -сложность в расчетах; -сложность прогноза доходов и затрат компании после заключения сделки; -сложность обоснования выбора ставки дисконта; не учитывается инвестиции на реструктурирование, премия, выплачиваемая на акции компании-цели, издержки в процессе M&A. Затратный подход – базируется на анализе и оценке имущества компании. Основан на идее, что бизнес должен стоить столько, сколько в него было вложено средств. Как правило, вследствие инфляции, изменений конъюнктуры рынка и используемых методов бухгалтерского учета балансовая стоимость активов не соответствует их рыночной стоимости. -NAV (Net Asset Value) - метод стоимости чистых активов. Стоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании. -Метод ликвидационной стоимости - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, оцененных при условии срочной распродажи -Метод избыточной прибыли - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, скорректированной на стоимость «избыточных» активов. Преимущества затратного подхода: -простота расчетов; -дает оценку уровня развития технологии с учетом степени износа активов; -расчеты опираются на финансовые и учетные документы, то есть результаты оценки более обоснованы. Недостатки затратного подхода: -отражает прошлую стоимость; -не учитывает перспективы развития предприятия; -не учитывает риски; -отсутствуют связи с настоящими и будущими результатами деятельности предприятия Сравнительный подход - рыночный подход, акцентирующий внимание на том, сколько сегодня «рынок» готов заплатить за данный бизнес. Стоимость оцениваемой компании должна быть равна стоимость аналогичного бизнеса с учетом корректировок. Данный подход отражает реальное соотношение спроса и предложения на данный объект инвестирования -Метод рынка капитала -метод основан на анализе котировок обыкновенных и привилегированных акций на открытом организованном рынке. Стоимость акционерного капитала компании определяется как сумма произведений средней рыночной цены обыкновенных и привилегированных акций на их количество в обращении -Метод мультипликаторов -производится сравнение с предприятиями-аналогами, стоимость которых известна, посредством оценочных коэффициентов – мультипликаторов. Метод основан на том, что стоимость компании находятся в зависимости от некоторых ключевых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих ее деятельность -Метод сделок - метод является аналогом метода рынка капитала. Главное отличие заключается в том, что метод сделок основан на использовании информации о заключенных сделках по покупке/продаже компаний-аналогов. Метод сделок позволяет оценить стоимость с учетом контроля, то есть в интересах мажоритарных акционеров, а метод рынка капитала – без учета премии за контроль, следовательно в интересах миноритарных акционеров. Преимущества сравнительного подхода: оценщик ориентируется на фактические цены купли-продажи аналогичных предприятий. (в данном случае цена определяется рынком, так как оценщик ограничивается только корректировками, обеспечивающими сопоставимость аналога с оцениваемым объектом); позволяет учесть реакцию рынка на объявление о слиянии/поглощении. Недостатки затратного подхода: оценка мультипликаторов рассчитана на короткий срок; подход применим только для публичных компаний; сложность прогноза изменения курсов акций объединяющихся компаний; сложность подбора компании-аналога. Для чего требуется оценивать компанию? Во-первых, оценка компаний нужна для проведения операций на рынке корпоративного контроля, а именно: при продаже/ покупке компании; при объединении компаний; при выпуске акций; для финансового анализа компании. Во-вторых, для стратегического, а теперь и общего управления в компаниях. Считается, что стоимость компании является самым важным финансовым показателем. Если стоимость компании растет, то менеджмент получает положительную оценку деятельности со стороны акционеров. Принципы оценки. Ирвинг Фишер в 1930 гг. доказал, что максимизация стоимости компании – это лучший способ разрешения конфликтов. Модильяни и Миллер в 1967 г доказали, что стоимость компании зависит от суммы денежных потоков, которые можно получить от владения бизнесом. Компании McKinsey Co и Stern Stewart в нач.1990 гг. разработали методики применения стоимости компаний для целей управления корпорациями. Методы оценки стоимости 1. Доходный подход Акцентирует внимание на будущем компании. Основан на развитии и применении на практике теоремы Модияльни-Миллера (1967). Стоимость компании должна быть равна сумме всех будущих выгод (или потерь) в текущей денежной оценке, которые возникнут от владения данной компанией. Только в рамках данного подхода может получиться отрицательное значение стоимости бизнеса. Что тогда делать? Основные методы в рамках данного подхода: 1.1Дисконтированных потоков денежных средств 1.2Капитализации чистой прибыли 1.3Добавленной экономической стоимости 1.4Реальных опционов; (стоимость проекта по DCF + стоимость реальных опционовгибкость при принятии решений, дает стоимость и учитывает в управлении компании гибкость, если DCF не совсем адекватен, когда высокая степень неопределенности, наличие факторов, которые сложно оценить с помощью DCF- напр., возможность выхода из проекта, увеличение масштаба производства и тд, для применения метода реальных опционов могут применяться модель Блэка Шоулза или биномиальное дерево) ПОДРОБНЕЕ: 1.1. DCF Метод дисконтированных денежных потоков. Основа метода: стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистых денежных потоков, генерируемых в результате всех видов операционной и инвестиционной деятельности, поступающих в распоряжение инвесторов (акционеров и кредиторов) 1.2. Метод капитализации чистой прибыли. Основа метода: стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистой прибыли компании при условии постоянного темпа роста прибыли. Особенности метода: условие постоянного темпа роста прибыли расчет по NOPAT, а не по Free Cash Flow NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – это чистая операционная прибыль после уплаты налогов, оптимальный показатель для оценки эффективности работы менеджеров. NOPAT также применяется для анализа эффективности компании. На основании NOPAT можно делать выбор между компаниями альтернативами для покупки. =вопрос 48: Это слайды, их и пересказываете 48.ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ В РАМКАХ ДОХОДНОГО ПОДХОДА Это все слайды, их и пересказываете Вебинар Волкова Мы не знаем что такое стоимость. У обычного товара имеется 2 уровня стоимости, верхняя и нижняя граница: - Я плачу за удовлетворение моих потребностей - Сколько мне стоило произвести этот товар? У компании нет удовлетворения потребностей человека. Например, акции не удовлетворяют потребности человека. А затраты на выпуск акции также ничтожны. У компаний и ценных бумаг нет ни верхней, не нижней границе стоимости. Мы не знаем, что является источником стоимости? Из-за чего появляется стоимость. 3 фактора производства: земля, труд, капитал. Компания будет дорогой, если мы за что-то недоплачиваем. Если мы платим по справедливости, то компания не будет дорогой. Поиск дорогой компании-это поиск компании с уникальностью. Уникальные факторы-факторы, создающие дополнительную прибыль. Например: уникальная технология, торговая марка,. Уникальные факторы не могут действовать быстро. Так что многие повышают стоимость компании и продают, не держат дорого. Рейдеры ищут компании, которые резко подешевели. Они покупают подешевевшие компании с хорошим потенциалом. ВИДЫ СТОИМОСТИ компании: -Балансовая стоимость, то есть стоимость собственного капитала. Это чистые активы. Часто используется для оценки банков и бизнесов без особых уникальных преимуществ. - Номинальная стоимость -Ликвидационная стоимость. Оценка с учетом того, что компания остановит свою деятельность и ее активы раздербанят. -Внутренняя стоимость- сколько по справедливости должна стоить эта компания. Теорема Модильяни-Миллера, нобелевские лауреаты. Суть: cтоимость компании не зависит от сообношения собственных и заемных денег. Согласно теории Модильяни-Миллера, стоимость компании зависит от того сколько эта компания может зарабатывать денег в будущем. Стоимость компании- это сумма будущих денег, которая может заработать эта компания. Оценка стоимости-это всегда оценочное суждение. Невозможно знать точно,сколько заработает компания в будущем. Чтобы стоимость компания была высокая, надо: 1) Больше денег. Достигается либо за счет увеличения выручки, либо уменьшения рабочего капитала. Меньше дебиторки, меньше запасов, но больше кредиторки. Рабочий капитал= Оборотные активы-Краткосрочные обязательства 2) Выше темпов роста. Компания, которая не растет, не будет дорогой. 3) Меньше рисков Эти три фактора вместе недостижимы, надо искать оптимальное соотношение. Существуют 3 подхода к оценке бизнеса: 1) Доходный (основной). Суть- компания стоит столько, сколько она может принести доходов в будущем. Критерий- деньги в будущем. Обычно доходный подход дает самое высокое значение стоимости, так как мы закладываем в стоимость будущие доходы. Только доходный подход имеет правильное теоретичекое обоснование (теорема Модильяни- Миллера). Только в рамках данного подхода можно искать ответы на вопрос: что делать, чтобы компания стоила дороже? Доходный подход нельзя использовать, если нет прогнозов. В рамках данного подхода мы можем получить отрицательные значения стоимости. Именно доходный подход может использоваться для управленческих целей. Доходный подход определяет правильное фундаментальное справедливое значение стоимости, но не определяет рыночную стоимость. 2) Сравнительный. Не имеет теоретической основы, является чисто прикладным. В основе-оценка недвижимости. Оценка недвижимости проводится до налогов, а оценка бизнеса после налогов. Оценка недвижимости имеет однофакторная модель. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость. В телекоме иногда используется сравнительный подход. В частности, кол-во абонентов* на опред цену абонента и вычисляется стоимость компании. Сравнительный подход учитывает ликвидность. 3) Затратный подход. Ключевой вопрос: cколько было потрачено на создание этой компании? Компания стоит столько, сколько было потрачено на ее создание. Чем старее компания, тем сложнее использовать затратный подход. В затратном подходе мы отвечаем на один из двух вопросов: 1) Cколько было потрачено для создания этой компании в прошлом, но в сегодняшних деньгах? 2) А сколько стоит сегодня сделать полный аналог такой же компании? Это самый отсталый подход. Но у него есть преимущество. Он иногда может посчитать уникальность, которую не могут другие подходы. Enterprise Value (EV) Enterprise Value (EV)- это стоимость компании для стейкхолдеров (акционеров и кредиторов) Equity value- это стоимость компании ТОЛЬКО для акционеров или владельцев=рыночная капитализация= кол-во акции * рыночная стоимость акции DCF (метод дисконтирования денежных потоков) Альфред Маршалл: чем дольше я жду получения денег, тем дешевле они для меня стоят Средняя ставка дисконтирования- от 10 до 15 % годовых. Мы дисконтируем деньги, а не прибыль. Эту величину могут забрать акционеры и кредиторы. Мы считаем DCF cроком до бесконечности. Все будущее время делим на 2 части: -прогнозный период (5-10 лет обычно) -постпрогнозный (терминальный) период Мы отвечаем за логичность, а не за точность Постпрогнозный период основан на предположениях. В постпрогнозный период рост компании оценивается как рост ВВП страны. В DCF имеется предположение: каждая компания может за 3-5 лет подобрать оптимальную модель бизнеса. РГБ: Доходный подход включает метод прямой капитализаций, метод дисконтирования денежных потоков. Главное отличие методов доходного подхода состоит в том, что метод дисконтированных денежных потоков (ДДП). Может быть применен для расчета настоящей стоимости нестабильных денежных потоков, а метод капитализации – для постоянных по величине доходов, что крайне редко имеет место в настоящее время в России и обуславливается отказ от применения данного метода при оценке большинства предприятий, особенно предприятий, находящихся в состоянии банкротства. Основными источниками, используемыми для оценки стоимости бизнеса методами доходного потока, являются: 1. Бухгалтерская отчетность, аудиторские заключения, данные бухгалтерского учета, в том числе информация о размере выплачиваемых обществом дивидендов, информация о реализуемых инвестиционных проектах, прочая информация о финансовых и производственных показателях компании за прошедшие отчетные периоды. 2. Бизнес-планы, а также другие документы компании по планированию и прогнозированию финансовых и производственных показателей. 3. Результат анкетирования и проведения интервью с руководством, администрацией компании, ответы компании на запросы оценщика. 4. Информация об экономической ситуации и тенденциях развития отрасли (отраслей), к которым относится оцениваемая компания. 5. Информация об экономической ситуации и тенденциях развития региона (регионов), в которых расположена оцениваемая компания. 6. Информация о рисках, связанных с деятельностью компании. 7. Информация о котировках акций и изменчивости курса акций оцениваемой компании, предприятий отросли, к которой принадлежит оцениваемая компания и фондового рынка в целом. 8. Информация о макроэкономической ситуации в экономике и тенденциях ее развития. 1. Метод дисконтирования денежных потоков. Используется в след. случаях: - ожидается, что будущие уровни денежных потоков будут существенно отличатся от текущих; - можно обоснованно оценить будущие денежные потоки с недвижимости; - объект строится или только что построен; - компания представляет собой крупный многофункциональный коммерческий объект; - потоки доходов и расходов носят сезонный характер. С теоретической точки зрения метод дисконтирования денежных потоков самый лучший, однако он весьма трудоемок. Есть оценки, которые в принципе невозможно осуществлять без использования этого метода, - это разработка и оценка инвестиционных проектов. Главные преимущества, с опорой именно на прогноз денежных потоков, а не просто прибылей, заключается в следующем: 1. Будущие прибыли от бизнеса прямо учитывают лишь ожидаемые текущие издержки по производству и продаже продукции, в то время как будущие капиталовложения по поддержанию и расширению производственных или торговых мощностей бизнеса в прогнозе прибылей отражают только частично – через их текущую амортизацию; 2. Недостаток прибыли (убытка) как показателя в инвестиционных расчетах по оценке бизнеса также объясняется тем, что прибыль, будучи чисто бухгалтерским отчетным показателем, подвержена значительным манипуляциям. Ее объявляемая величина зависит от выбранного метода учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости проданной продукции от метода ускоренной амортизации, от критерия зачисления продукции в реализованную продукцию и др. Главное условие метода – наличие у предприятия дохода, поэтому для оценки несостоятельных предприятий этот метод возможен с определенной долей условности. Недостатки метода ДДП: 1) большая трудоемкость получения прогнозных данных о денежных потоках 2) непригоден для оценки стоимости убыточных предприятий 3) носит вероятный характер 4) отсутствует возможность адекватной оценки активов, которые не генерируют постоянных денежных потоков, но представляют ценность из-за их потенциала повышения стоимости 5) производительность определения длительности прогнозного периода 6) с увеличением периода прогнозирования значительно снижается достоверность данных относительно будущих денежных потоков 7) высокая чувствительность результатов расчетов к изменениям темпов инфляции, ставки дисконтирования, темпов роста и т.д. В экономическом смысле в роли ставки дисконтирования выступает требуемая инвестором ставка дохода на вложенный капитал в сопоставимые по уровню риска объекты инвестирования или это требуемая ставка дохода по имеющимся альтернативным вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем риска на дату оценки. От корректности определения ставки дисконтирования зависит конечная величина текущей стоимости денежного потока. Существуют различные методики определения ставки дисконтирования, наиболее распространенными из которых являются: Для денежного потока на собственный капитал: - модель оценки капитальных активов (САРМ), - метод кумулятивного построения, Для денежного потока на весь инвестированный капитал: - модель средневзвешенной стоимости капитала Средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается по следующей формуле: WACC = kd (1 - tc) * wd + kp * wp + ke * we где, kd – стоимость привлечения заемного капитала tc – ставка налога на прибыль предприятия kp – стоимость привлечения акционерного капитала (привилегированные акции) ke - стоимость привлечения акционерного капитала (обыкновенные акции) wd – доля заемного капитала в структуре капитала предприятия wp – доля привилегированных акций в структуре капитала предприятия we - доля обыкновенных акций в структуре капитала предприятия В соответствии с моделью оценки капитальных активов (САРМ) ставка дисконтирования определяется по формуле Re = Rf + β (Rm – Rf) + S1 + S2 + C Re – требуемая инвестором ставка дохода (на собственный капитал) Rf – безрисковая ставка дохода β – коэффициент бета (является мерой систематического риска, связанного с макроэкономическими и политическими процессами, происходящими в стране) Rm – общая доходность рынка в целом (среднерыночного портфеля ценных бумаг) S1 – премия для малых предприятий S2 – премия за риск, характерный для отдельной компании C – страновой риск Модель оценки капитальных активов (САРМ) основана на анализе массивов информации фондового рынка, конкретно – изменений доходности свободно обращающихся акции. 2. Метод прямой капитализации Достоинства: - простота расчетов - непосредственно отражает рыночную конъюктуру Недостатки: - неприменим к предприятиям, денежные потоки которых резко отличаются по годам - неприменим к предприятиям, терпящим постоянные убытки в результате своей операционной деятельности, а также в связи с форс-мажорными обстоятельствами - непригоден к оценке стоимости новых компаний, особенно высокотехнологичных - не предусмотрен учет стоимости материальных и нематериальных активов - невозможно прогнозировать объемы прибыли в условиях достаточно высоких темпов инфляции,; текущие значения прибыли не могут реально отразить будущее финансовое положение предприятия - наличие больших сложностей с получением информации, необходимой для расчета коэффициента капитализации (нет аналогов, недоступна информация) Сущность данного метода выражается формулой: стоимость компании = прибль коэффициент капитализации Метод капитализации дохода в наибольшей степени подходит для ситуаций, в которых ожидается, что предприятие в течение длительного срока будет получать примерно одинаковые величины дохода (или темпы его роста будут постоянными). ИСТОЧНИК 1: Оценка стоимости компании в рамках доходного подхода Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: повышения эффективности текущего управления предприятием; купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; принятия обоснованного инвестиционного решения; купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям; установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; реструктуризации предприятия; ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; разработки плана развития предприятия; определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании; отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; страхования; налогообложения; принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. Методы оценки стоимости компаний: Доходный подход - базируется на финансовом анализе бизнеса предприятия и прогнозировании его будущей деятельности. Метод капитализации - стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистой прибыли компании при условии постоянного темпа роста прибыли. V=I/R=Доход/Ставка капитализации DCF (Discounted Cash Flow) - метод дисконтированных денежных потоков, генерируемых в результате всех видов операционной и инвестиционной деятельности, поступающим в распоряжение инвесторов (акционеров и кредиторов). где FCFt – свободный денежный поток за период t; n – количество периодов, по которым возникают денежные потоки. WACC – средневзвешенные затраты на капиталл. Е + Kp *P] / (D + Е +P) К (WACC) = [(1 - Т) * Kd * D + Ке * Ке - требуемая норма доходности по обыкновенным акциям, Kp - требуемая норма доходности по привилегированным акциям, Kd - доходность заемного капитала, D - сумма заемного капитала, Е – стоимость обыкновенных акций, P – стоимость привилегированных акций, Т – ставка корпоративного налога на прибыль; EVA (Economic Value Added) - метод экономической добавленной стоимости, характеризует объем стоимости, созданной/разрушенной компанией за период, является центральным показателем в стоимостной системе управления EVA = Capital employed * (ROCE - WACC) Capital employed - задействованный капитал, скорректированная стоимость капитала компании, характеризующая активы, реально задействованные в бизнесе компании и создающие ее стоимость; ROCE - return on capital employed - рентабельность инвестированного капитала; WACC - weighted average cost of capital - средневзвешенная стоимость капитала Задействованный капитал: Стоимость обыкновенных акций + Эквиваленты капитала = Скорректированная стоимость обыкновенных акций + Стоимость привилегированных акций + Неконтрольное участие + Весь долг, обремененный процентными платежами ROCE (return on capital employed) - рентабельность инвестированного капитала, показатель, характер. отдачу от активов, задействованных в создании стоимости, дает информацию о том, создает ли компания стоимость или разрушает ROCE=NOPAT/Capital employed ROV (Real Option Valuation) – метод реальных опционов. «Усложненный» метод DCF, учитывающий управленческую гибкость руководства в принятии решений в зависимости от меняющихся условиях бизнеса и конъюнктуры Преимущества: имеет четкое количественное выражение; наиболее объективен и информативен; высокая точность расчетов; учитывает уровень риска (через ставку дисконта). Недостатки: сложность в расчетах; сложность прогноза доходов и затрат компании после заключения сделки; сложность обоснования выбора ставки дисконта; не учитывается инвестиции на реструктурирование, премия, выплачиваемая на акции компании-цели, издержки в процессе M&A. Затратный подход – базируется на анализе и оценке имущества компании. Основан на идее, что бизнес должен стоить столько, сколько в него было вложено средств. Как правило, вследствие инфляции, изменений конъюнктуры рынка и используемых методов бухгалтерского учета балансовая стоимость активов не соответствует их рыночной стоимости. NAV (Net Asset Value) - метод стоимости чистых активов. Стоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании. NAV = Все активы– Все обязательства или Все активы – Текущие обязательства при анализе компаний, имеющих в составе источников высокую долю долгосрочных обязательств в силу специфики бизнеса (например, строительные, рекламные компании): Метод ликвидационной стоимости - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, оцененных при условии срочной распродажи, рыночная стоимость объекта оценки за вычетом всех затрат, связанных с его реализацией. Метод избыточной прибыли - cтоимость компании (бизнеса) равна величине чистых активов компании, скорректированной на стоимость «избыточных» активов. Гудвилл (goodwill) – это условная стоимость деловых связей фирмы; денежная оценка нематериальных активов компании: фирменный знак, имидж, наличие устойчивой клиентуры и др. Преимущества: простота расчетов; дает оценку уровня развития технологии с учетом степени износа активов; расчеты опираются на финансовые и учетные документы, то есть результаты оценки более обоснованы. Недостатки: отражает прошлую стоимость; не учитывает перспективы развития предприятия; не учитывает риски; отсутствуют связи с наст. и буд. результатами деят-ти предприятия Сравнительный подход - рыночный подход, акцентирующий внимание на том, сколько сегодня «рынок» готов заплатить за данный бизнес. Стоимость оцениваемой компании должна быть равна стоимость аналогичного бизнеса с учетом корректировок. Данный подход отражает реальное соотношение спроса и предложения на данный объект инвестирования Метод рынка капитала - метод основан на анализе котировок обыкновенных и привилегированных акций компании-аналога на открытом организованном рынке. Стоимость акционерного капитала компании определяется как сумма произведений средней рыночной цены обыкновенных и привилегированных акций на их количество в обращении Метод мультипликаторов — производится сравнение с предприятиями-аналогами, стоимость которых известна, посредством оценочных коэффициентов – мультипликаторов. Стоимость компании находятся в зависимости от некоторых ключевых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих ее деятельность Р/R — цена/валовые доходы (сходные операционные расходы — сфера услуг); Р/ЕВТ — цена/прибыль до налогообложения (различные налоговые условия); Р/Е — цена/чистая прибыль (прибыль относительно высока и отражает реальное экономическое состояние предприятия); Р/D – цена/дивиденды (рассчитывают как на базе фактически выплаченных, так и потенциальных дивидендов по компаниям, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке); Р/СF — цена/денежный поток (относительно низкий доход по сравнению с начисляемой амортизацией); Р/ВV — цена/балансовая стоимость активов (для холдингов, либо для быстрой реализации крупного пакета акций). Метод сделок - метод является аналогом метода рынка капитала. Отличие: основан на использовании информации о заключенных сделках по покупке/продаже компанийаналогов. Позволяет оценить стоимость с учетом контроля, то есть в интересах мажоритарных акционеров, а метод рынка капитала – без учета премии за контроль, следовательно в интересах миноритарных акционеров. Преимущества: ориентация на факт. цены купли-продажи аналогичных предприятий; позволяет учесть реакцию рынка на объявление о слиянии/поглощении. Недостатки: оценка мультипликаторов рассчитана на короткий срок; применение только для публичных компаний; сложность прогноза изменения курсов акций объединяющихся компаний; сложность подбора компании-аналога. ИСТОЧНИК 2: Оценка стоимости компании в рамках доходного подхода Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату. Оценка стоимости бизнеса, как и любого другого объекта собственности, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: -повышения эффективности текущего управления предприятием, фирмой; -купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; -принятия обоснованного инвестиционного решения; -купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям. -установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; -реструктуризации предприятия. Ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; -разработки плана развития предприятия; -определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании. Отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; -страхования; -налогообложения; -принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; -осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. Методы оценки стоимости компаний: Доходный подход - базируется на финансовом анализе бизнеса предприятия и прогнозировании его будущей деятельности. - DCF (Discounted Cash Flow) - метод дисконтированных денежных потоков. Cтоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистых денежных потоков, генерируемых в результате всех видов операционной и инвестиционной деятельности, поступающим в распоряжение инвесторов (акционеров и кредиторов). - EVA (Economic Value Added) - метод экономической добавленной стоимости. Cтоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости EVA всех будущих периодов. - ROV (Real Option Valuation) – метод реальных опционов. «Усложненный» метод DCF, учитывающий управленческую гибкость руководства в принятии решений в зависимости от меняющихся условиях бизнеса и конъюнктуры - Метод капитализации - стоимость компании (бизнеса) равна дисконтированной стоимости чистой прибыли компании при условии постоянного темпа роста прибыли. Преимущества доходного подхода: -имеет четкое количественное выражение; -наиболее объективен и информативен; -высокая точность расчетов; учитывает уровень риска (через ставку дисконта). Недостатки доходного подхода: -сложность в расчетах; -сложность прогноза доходов и затрат компании после заключения сделки; -сложность обоснования выбора ставки дисконта; -не учитывается инвестиции на реструктурирование, премия, выплачиваемая на акции компании-цели, издержки в процессе M&A. Самым распространенным способом оценки стоимости компании, участвующей в M&A, является доходный подход с применением метода дисконтирования денежных 49 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ В РАМКАХ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА 2) Сравнительный подход. Не имеет теоретической основы, является чисто прикладным. В основе-оценка недвижимости. Оценка недвижимости проводится до налогов, а оценка бизнеса после налогов. Оценка недвижимости имеет однофакторная модель. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость. В телекоме иногда используется сравнительный подход. В частности, кол-во абонентов* на опред цену абонента и вычисляется стоимость компании. Сравнительный подход учитывает ликвидность. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: повышения эффективности текущего управления предприятием; купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; принятия обоснованного инвестиционного решения; купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям; установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; реструктуризации предприятия; ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; разработки плана развития предприятия; определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании; отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; страхования; налогообложения; принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. ИСТОЧНИК 2: Оценка стоимости компании в рамках сравнительного подхода Оценка стоимости предприятия (бизнеса) — это расчет и обоснование стоимости предприятия на определенную дату. Оценка стоимости бизнеса, как и любого другого объекта собственности, представляет собой целенаправленный упорядоченный процесс определения величины стоимости объекта в денежном выражении с учетом влияющих на нее факторов в конкретный момент времени в условиях конкретного рынка. Оценку бизнеса проводят в целях: -повышения эффективности текущего управления предприятием, фирмой; -купли-продажи акций, облигаций предприятий на фондовом рынке; -принятия обоснованного инвестиционного решения; -купли-продажи предприятия его владельцем целиком или по частям. -установления доли совладельцев в случае подписания или расторжения договора или в случае смерти одного из партнеров; -реструктуризации предприятия. Ликвидация предприятия, слияние, поглощение либо выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга; -разработки плана развития предприятия; -определения кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании. Отличие величины стоимости активов по бухгалтерской отчетности от их рыночной стоимости; -страхования; -налогообложения; -принятия обоснованных управленческих решений. Инфляция искажает финансовую отчетность предприятия, поэтому периодическая переоценка имущества независимыми оценщиками позволяет повысить реалистичность финансовой отчетности, являющейся базой для принятия финансовых решений; -осуществления инвестиционного проекта развития бизнеса. Сравнительный подход - рыночный подход, акцентирующий внимание на том, сколько сегодня «рынок» готов заплатить за данный бизнес. Стоимость оцениваемой компании должна быть равна стоимость аналогичного бизнеса с учетом корректировок. Данный подход отражает реальное соотношение спроса и предложения на данный объект инвестирования -Метод рынка капитала -метод основан на анализе котировок обыкновенных и привилегированных акций на открытом организованном рынке. Стоимость акционерного капитала компании определяется как сумма произведений средней рыночной цены обыкновенных и привилегированных акций на их количество в обращении -Метод мультипликаторов -производится сравнение с предприятиями-аналогами, стоимость которых известна, посредством оценочных коэффициентов – мультипликаторов. Метод основан на том, что стоимость компании находятся в зависимости от некоторых ключевых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих ее деятельность -Метод сделок - метод является аналогом метода рынка капитала. Главное отличие заключается в том, что метод сделок основан на использовании информации о заключенных сделках по покупке/продаже компаний-аналогов. Метод сделок позволяет оценить стоимость с учетом контроля, то есть в интересах мажоритарных акционеров, а метод рынка капитала – без учета премии за контроль, следовательно в интересах миноритарных акционеров. Преимущества сравнительного подхода: оценщик ориентируется на фактические цены купли-продажи аналогичных предприятий. (в данном случае цена определяется рынком, так как оценщик ограничивается только корректировками, обеспечивающими сопоставимость аналога с оцениваемым объектом); позволяет учесть реакцию рынка на объявление о слиянии/поглощении. Недостатки затратного подхода: оценка мультипликаторов рассчитана на короткий срок; подход применим только для публичных компаний; сложность прогноза изменения курсов акций объединяющихся компаний; сложность подбора компании-аналога. 50.УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА СТОИМОСТИ (VALUE BASSED MANAGEMENT) Мы не знаем что такое стоимость. У обычного товара имеется 2 уровня стоимости, верхняя и нижняя граница: - Я плачу за удовлетворение моих потребностей - Сколько мне стоило произвести этот товар? У компании нет удовлетворения потребностей человека. Например, акции не удовлетворяют потребности человека. А затраты на выпуск акции также ничтожны. У компаний и ценных бумаг нет ни верхней, не нижней границе стоимости. Мы не знаем, что является источником стоимости? Из-за чего появляется стоимость. 3 фактора производства: земля, труд, капитал. Компания будет дорогой, если мы за что-то недоплачиваем. Если мы платим по справедливости, то компания не будет дорогой. Поиск дорогой компании-это поиск компании с уникальностью. Уникальные факторы-факторы, создающие дополнительную прибыль. Например: уникальная технология, торговая марка,. Уникальные факторы не могут действовать быстро. Так что многие повышают стоимость компании и продают, не держат дорого. Рейдеры ищут компании, которые резко подешевели. Они покупают подешевевшие компании с хорошим потенциалом. ВИДЫ СТОИМОСТИ компании: -Балансовая стоимость, то есть стоимость собственного капитала. Это чистые активы. Часто используется для оценки банков и бизнесов без особых уникальных преимуществ. - Номинальная стоимость -Ликвидационная стоимость. Оценка с учетом того, что компания остановит свою деятельность и ее активы раздербанят. -Внутренняя стоимость- сколько по справедливости должна стоить эта компания. Теорема Модильяни-Миллера, нобелевские лауреаты. Суть: cтоимость компании не зависит от сообношения собственных и заемных денег. Согласно теории Модильяни-Миллера, стоимость компании зависит от того сколько эта компания может зарабатывать денег в будущем. Стоимость компании- это сумма будущих денег, которая может заработать эта компания. Оценка стоимости-это всегда оценочное суждение. Невозможно знать точно,сколько заработает компания в будущем. Чтобы стоимость компания была высокая, надо: 1) Больше денег. Достигается либо за счет увеличения выручки, либо уменьшения рабочего капитала. Меньше дебиторки, меньше запасов, но больше кредиторки. Рабочий капитал= Оборотные активы-Краткосрочные обязательства 2) Выше темпов роста. Компания, которая не растет, не будет дорогой. 3) Меньше рисков Эти три фактора вместе недостижимы, надо искать оптимальное соотношение. Существуют 3 подхода к оценке бизнеса: 1) Доходный (основной). Суть- компания стоит столько, сколько она может принести доходов в будущем. Критерий- деньги в будущем. Обычно доходный подход дает самое высокое значение стоимости, так как мы закладываем в стоимость будущие доходы. Только доходный подход имеет правильное теоретичекое обоснование (теорема Модильяни- Миллера). Только в рамках данного подхода можно искать ответы на вопрос: что делать, чтобы компания стоила дороже? Доходный подход нельзя использовать, если нет прогнозов. В рамках данного подхода мы можем получить отрицательные значения стоимости. Именно доходный подход может использоваться для управленческих целей. Доходный подход определяет правильное фундаментальное справедливое значение стоимости, но не определяет рыночную стоимость. 2) Сравнительный. Не имеет теоретической основы, является чисто прикладным. В основе-оценка недвижимости. Оценка недвижимости проводится до налогов, а оценка бизнеса после налогов. Оценка недвижимости имеет однофакторная модель. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость. В телекоме иногда используется сравнительный подход. В частности, колво абонентов* на опред цену абонента и вычисляется стоимость компании. Сравнительный подход учитывает ликвидность. 3) Затратный подход. Ключевой вопрос: cколько было потрачено на создание этой компании? Компания стоит столько, сколько было потрачено на ее создание. Чем старее компания, тем сложнее использовать затратный подход. В затратном подходе мы отвечаем на один из двух вопросов: 1) Cколько было потрачено для создания этой компании в прошлом, но в сегодняшних деньгах? 2) А сколько стоит сегодня сделать полный аналог такой же компании? Это самый отсталый подход. Но у него есть преимущество. Он иногда может посчитать уникальность, которую не могут другие подходы. Enterprise Value (EV) Enterprise Value (EV)- это стоимость компании для стейкхолдеров (акционеров и кредиторов) Equity value- это стоимость компании ТОЛЬКО для акционеров или владельцев=рыночная капитализация= кол-во акции * рыночная стоимость акции DCF (метод дисконтирования денежных потоков) Альфред Маршалл: чем дольше я жду получения денег, тем дешевле они для меня стоят Средняя ставка дисконтирования- от 10 до 15 % годовых. Мы дисконтируем деньги, а не прибыль. Эту величину могут забрать акционеры и кредиторы. Мы считаем DCF cроком до бесконечности. Все будущее время делим на 2 части: -прогнозный период (5-10 лет обычно) -постпрогнозный (терминальный) период Мы отвечаем за логичность, а не за точность Постпрогнозный период основан на предположениях. В постпрогнозный период рост компании оценивается как рост ВВП страны. В DCF имеется предположение: каждая компания может за 3-5 лет подобрать оптимальную модель бизнеса. Джамал: Это как я понял, когда при управлении в компании акцент делается на ее рыночной стоимости? Т.е. на ее капитализации? А что дальше рассказывать? Какие-то методы? -Смотрите, когда мы делаем акцент на капитализации, то, что вы сказали, мы сталкиваемся с тогда проблемой, что капитализацию нельзя посчитать внутри фирмы, поэтому вы сначала говорите «классно, если фирма хочет увеличить свою капитализацию»…[]возникает один простой вопрос, что фирма не может увеличить свою капитализацию сама по себе, потому что капитализация формируется на бирже, а попытка управлять биржевыми ценами –это манипуляция рынком-это в принципе статья – это нехорошие действия, тогда нужно сделать какой-то логический переход, как перейти от капитализации как внешнего показателя по отношению к компании к каким-то показателям, которые являются внутренними внутри компании и раз являются внутренними тогда и могут оказаться показателями достойными для управления. Тогда вы говорите, что у вас есть капитализация, капитализация равна Эквити Вэлью, Эквити вэлью, в свою очередь, равен Фри Кэш Флоу фо Эквити делить на 1+Ка Е. (Market Cap)Маркэт Кап равен сумма фри кэш флоу фо Эквити делить на 1 + Эр Е в степени И. Капитализация она будет формироваться на бирже, внутри фирмы будет Фри Кэш Флоу фо Эквити делить на 1 плюс ?Эр Е? Это получается на основе модели СиЭйПиЭм. И все –равно вы говорите, что Фри Кэш Флоу невозможно разложить внутри фирмы по элементам.Т Потому что действительно так и есть. Тогда ничего не остается, как сказать, что это то же самое, что Нэт Эссэнтс (чистые активы) плюс сумма Экономик Вэлью Эддэд (economic value added), дисконтированная по 1 +Риск Фри вот в этой степени, это у нас по бесконечности, а это чистые активы (см.формулу). И тогда вы говорите, моя капитализация – это то, что формируется на бирже, внутри фирмы этому соответствует понятие Эквити Вэлью. Эквити Вэлью – это фри кэш флоу фо Эквити в дисконтированном виде, средний элемент тождества.Фри Кэш Флоу фо Эквити из предыдущего вопроса невозможно разложить внутри фирмы, тогда мы делаем преобразование, что это тоже самое, что и чистые активы + сумма Эвы делить на дисконтирование по Риск Фри. Тогда говорите, а вот тут начинается кайф, потому что получается, для увеличения капитализации компании, что я могу делать внутри фирмы? Я могу А: увеличивать чистые активы. Что такое управление, основанное на стоимости? Либо я увеличиваю чистые активы, соответственно, вопрос, что это такое? И как считается? И что нужно сделать, чтобы их стало больше? И Б: я увеличиваю Эву, тогда вы берете показатель Экономик Вэлью Эддэд и расписываете его форму, и комментируете, что же можно сделать, чтобы Экономик Вэлью Эддэд стала больше. На этом наш вопрос и закругляется. ИСТОЧНИК 1: Управление, основанное на стоимости (value bassed management) Общая цель компании - максимизация стоимости, все в компании от самого низшего до самого высшего звена должно быть направлено на увеличение стоимости, стоимость компании определяется дисконтированными будущими денежными потоками, новая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает доходность инвестированного капитала, которая превышает затраты на капитал, процесс принятия управленческих решений строится на выявлении ключевых факторов стоимости. Управление стоимостью – это не просто методология, а философия деятельности компании; целостная система планирования и оценки результатов, пронизывающая все уровни компании, интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Ключевые показатели концепции стратегического финансового управления, нацеленного на стоимость: 1. EVA (economic value added) - показатель добавленной экономической стоимости характеризует объем стоимости, созданной/разрушенной компанией за период, является центральным показателем в стоимостной системе управления EVA = Capital employed * (ROCE - WACC) Capital employed - задействованный капитал, скорректированная стоимость капитала компании, характеризующая активы, реально задействованные в бизнесе компании и создающие ее стоимость. ROCE - return on capital employed - рентабельность инвестированного капитала WACC - weighted average cost of capital - средневзвешенная стоимость капитала Задействованный капитал (Capital employed): Стоимость обыкновенных акций (Common equity) + Эквиваленты капитала (Equity equivalents) = Скорректированная стоимость обыкновенных акций + Стоимость привилегированных акций (Preferred stocks) + Неконтрольное участие (Minority interest) + Весь долг, обремененный процентными платежами (interest bearing debt) WACC – средневзвешенные затраты на капиталл. + Ке * Е + Kp *P] / (D + Е +P) К (WACC) = [(1 - Т) * Kd * D Ке - требуемая норма доходности по обыкновенным акциям, Kp - требуемая норма доходности по привилегированным акциям, Kd - доходность заемного капитала, D - сумма заемного капитала, Е – стоимость обыкновенных акций, P – стоимость привилегированных акций, Т – ставка корпоративного налога на прибыль 2. ROCE (return on capital employed) - рентабельность инвестированного капитала показатель, характеризующий отдачу от активов, задействованных в создании стоимости, дает информацию о том, создает ли компания стоимость или разрушает ROCE=NOPAT/Capital employed 3. NOPAT (net operating profit) - чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов пок-ль основан на бухгалтерских данных, включает ряд корректировок, в результате которых рассчитывается денежный поток, генерируемый компанией и доступный для реинвестирования в бизнес или распределения среди акционеров Доход, доступный для акционеров (Income for common shareholders) + Увеличение в эквивалентах капитала (Increase in equity equivalents) = Скорректированный чистый доход + Дивиденды по привилегированным акциям (Preferred dividends) + Неконтрольное участие (Minority interest provision) + Процентные платежи в посленалоговом исчислении (Interest expense after taxes) = NOPAT 4. TSR (total shareholder value) или TBR (total business return) -показатель общей доходности для акционеров: представляет собой общий доход, получаемый инвестором от владения акциями данной компании рассчитывается как сумма разницы курсовой стоимости акций компании и дивидендов за определенный период. применяется для сравнения итогов деятельности компании с аналогичными компаниями отрасли или рынком в целом позволяет менеджерам находить компромисс между прибыльностью, ростом и свободным потоком денежных средств измеряет вклад каждого подразделения в общее увеличение стоимости компании и выплачиваемых дивидендах показывает действительно ли менеджмент компании создает стоимость 5. MVA (market value added) - добавленная рыночная стоимость характеризует превышение реальной рыночной стоимости компании над стоимостью ее капитала по балансу; фактически это внешний показатель, который дает оценку деятельности компании со стороны фондового рынка. MVA = Рыночная капитализация - Балансовая стоимость капитала 6. CFROI (cash flow return on investment) - показатель денежного потока от инвестиций является скорректированным показателем отдачи от инвестиций (ROI) CFROI= Gross operating cash flow/Current gross investment Gross operating cash flow: After-tax income before extraordinary expenses & depreciation + Depreciation & amortization + After-tax interest expense + Rental expense - Minority interest = Gross operating cash flow Current gross investment: Total current assets + LIFO inventory + land + construction in progress + inflation adjusted land + capitalized rental expense = Non-depreciated assets + current & gross depreciating assets - deferring taxes = Current & gross investment Преимущества концепции стратегического управления, нацеленного на увеличение стоимости. отражает комплексность подхода к решению стратегических задач; способствует эффективному выбору альтернативных стратегий и оценке ресурсов, необходимых для реализации намеченных стратегических планов; помогает более четко выработать и определить нормативы и показатели деятельности, которые затем доводятся до руководителей подразделений в качестве оперативных задач подразделений; упрощает планирование деятельности компании или ее подразделения, а также осуществление контроля за соблюдением плана; позволяет выявлять ключевые факторы стоимости и вести целенаправленную работу по воздействию на эти конкретные факторы, не распыляя усилия и ресурсы компании; предполагает изменение психологии поведения менеджмента; при построении целостной системы управления стоимостью, менеджеры на каждом уровне управления начинают мыслить с точки зрения стоимости, принимая только те решения, которые способствуют увеличению стоимости, тем самым более тесно вовлекаясь в процесс создания стоимости компании в целом; удобна и объективна при разработке системы вознаграждения менеджмента компании Недостатки системы управления, нацеленного на стоимость. сложность и дороговизна внедрения системы управления, нацеленного на стоимость в компании; введение данной системы требует серьезной модернизации финансовой отчетности; спорность объективности самого показателя капитализации компании, который по сути подменил показатель стоимости; сложность и трудоемкость расчета и отсутствие стандартизации отдельных показателей, таких как EVA; неоднозначность использования показателей концепции управления, направленного на стоимость, при слияниях и поглощениях; необходимость наличия высокоразвитого фондового рынка, как основного потребителя информации и поставщика сигналов для управленческого персонала компании; некоторые аналитики считают неприменимыми данные показатели за пределами США; однобокость в показателях и целях становится причиной поиска менеджментом путей воздействия на текущий курс акций без учета долгосрочных последствий для компании ИСТОЧНИК 2: Управление, основанное на стоимости (value bassed management) Управление на стоимости пересекается с доходным подходом. Управление на стоимости пересекается с доходным подходом. VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Стоимость же предприятия определяется ее дисконтированными будущими свободными денежными потоками. Принципиальным различием по сравнению с классической концепцией управления является ориентация на стоимость предприятия, а не на текущую прибыль. Согласно концепции VBM, классические бухгалтерские критерии оценки деятельности компании неэффективны Для того чтобы менеджмент имел возможность управлять стоимостью и устанавливать показатели эффективности для персонала необходим стоимостной показатель на уровне фирмы. Условно показатели стоимости можно разделить на 2 уровня. Показатели первого уровня рассчитываются на рыночной базе и показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет. Их можно использовать только для публичных компаний. К таким показателям относятся: общая акционерная рентабельность (TSR, total shareholder return) и рыночная добавленная стоимость (MVA, market value added). Показатели второго уровня рассчитываются на базе балансовой стоимости и/или денежных потоков и также показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет. К таким показателям относятся: остаточная прибыль (RI, residual income), экономическая добавленная стоимость (EVA, economic value added), добавленная акционерная стоимость (SVA, shareholder value added) и денежная добавленная стоимость (CVA, cash value added). Общая акционерная рентабельность (TSR) Показатель TSR показывает доходность, которую получает акционер компании за все время владения акциями, если он реинвестирует полученные дивиденды. Показатель может также рассчитываться за определенный период. Рыночная добавленная стоимость (MVA) Показатель MVA рассчитывается как разница между рыночной капитализацией и балансовой стоимостью собственного капитала или как разница стоимости предприятия (рыночная капитализация + чистый долг) и инвестированным капиталом (балансовое значение собственного капитала + балансовое значение заемного капитала). Остаточная прибыль рассчитывается как разница между чистой прибылью (NI) и суммой расходов на обслуживание собственного капитала (BVE) или как разница между рентабельностью собственного капитала (ROE) и стоимостью собственного капитала (Re), умноженная на балансовое значение собственного капитала (BVE). 𝑅𝐼 = 𝑁𝐼 − 𝐵𝑉𝐸 × 𝑅𝑒 = (𝑅𝑂𝐸 − 𝑅𝑒 ) × 𝐵𝑉𝐸 Показатель EVA соединяет бухгалтерскую отчетность компании и требования стоимостной концепции управления, что определяет его роль в практике финансового управления. Экономическая добавленная стоимость или экономическая прибыль рассчитывается как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPAT) и суммой расходов на обслуживание капитала компании (IC*WACC), или как разница между рентабельностью инвестированного капитала (ROIC) и средневзвешенной стоимостью капитала (WACC), умноженная на инвестированный капитал (IC). 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝐼𝐶 × 𝑊𝐴𝐶𝐶 = (𝑅𝑂𝐼𝐶 − 𝑊𝐴𝐶𝐶) × 𝐼𝐶 Добавленная акционерная стоимость (SVA) Показатель SVA был предложен Раппапортом в 1986 году и рассчитывается как сумма приведенной стоимости (PV) чистого денежного потока (NCF) и разницы между приведенными стоимостями (PV) остаточных ценностей, определенных на конец и начало прогнозного года (Волков, 2005). 𝑆𝑉𝐴 = 𝑃𝑉(𝑁𝐶𝐹𝑛 ) + ([𝑃𝑉(𝑇𝑉𝑛 ] − [𝑃𝑉(𝑇𝑉𝑛−1 ]) Денежная добавленная стоимость (CVA). Показатель был предложен консалтинговой компанией Boston Consulting Group в 1996 году и рассчитывается как разница между чистым денежным потоком до процентных расходов (CFBI) и произведением чистых активов по первоначальной стоимости (NA) и средневзвешенной стоимости капитала (WACC) Волков.Часть 2.(5): 39.Бухгалтерский баланс как финансовая модель компании: структура и базовые показатели 40.Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости компании на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках - ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 41.Оценка рентабельности и эффективности деятельности компании на основе отчета о прибылях и убытках ВНЕСЕНЫ В ФАЙЛ, ДОРАБОТАТЬ 45.Сущность риск-анализа в инновационно-проектной деятельности. 46.Методы анализа рисков инновационных проектов 39.Бухгалтерский баланс как финансовая модель компании: структура и базовые показатели Это чудесный описательный вопрос, ровно то, что вы и хотели сказать: активы, пассивы, и то, из чего они состоят. - И все? - Нет, вам здесь нужно выйти на вопрос об соотношении активов и пассивов, и имея вопрос о соотношении активов и пассивов, здесь же приходим к вопросу о рабочем капитале, здесь же вы затрагиваете вопрос, что мы ищем оптимальное соотношение между ликвидностью в балансе и эффективностью. Т.е. ключевая задача, с точки зрения анализа баланса - это поиск оптимума между ликвидностью и эффективностью. Все. Бухгалтерский баланс – важнейших финансовый документ, характеризующий финансовое положение компании по состоянию на отчетную дату и отражающий величину ее активов, собственного капитала и обязательств. Бухгалтерский баланс состоит из пяти разделов; представляет собой двустороннюю таблицу, левая сторона которой называется актив, а правая – пассив. АКТИВ ПАССИВ I. Внеоборотные активы 1. Нематериальные активы 2. Результаты исследований и разработок 3. Основные средства 4. Финансовые вложения 5. Прочие внеоборотные активы II. Оборотные активы Запасы НДС по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы III. Капитали резервы 1. Уставный капитал 2. Собственные акции, выкупленные у акционеров (вычитаются) 3. Переоценка внеоборотных активов 4. Добавочный капитал (без переоценки) 5. Резервный капитал 6. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) IV. Долгосрочные обязательства 1. Заемные средства 2. Оценочные резервы 3. Прочие долгосрочные обязательства V. Краткосрочные обязательства 1. Заемные средства 2. Кредиторская задолженность 3. Доходы будущих периодов 4. Оценочные резервы 5. Прочие обязательства Особенности формирования баланса: 1. Баланс составляется в нетто-оценке. Это означает, что, во-первых, для корректного отражения реальной стоимости основных средств и нематериальных активов их величина показывается по остаточной стоимости (т.е. первоначальная стоимость минус начисленная амортизация). Во-вторых, оценка всех принятых к учету активов показана без учета НДС, уплаченного при их приобретении; при этом сумма «входного» НДС выделяется отдельной строкой (по статье актива «НДС по приобретенным ценностям»). И, в-третьих, стоимость покупных товаров отражается по цене их приобретения. 2. По каждой статье баланса данные предоставляются на 31 декабря отчетного года, прошлого и позапрошлого года. Это позволяет выявить изменения, произошедшие за 3 последние года. Структура баланса Активы – это экономические ресурсы коммерческой организации, используемые в финансово-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли и документально подтвержденные. В основе расположения статей актива в балансе лежит принцип возрастания ликвидности (понимаемой как способность и быстрота превращения отдельного вида активов в денежные средства без потери своей стоимости): от нематериальных активов, имеющих наименьшую ликвидность, к более ликвидным и заканчивая абсолютно ликвидными – денежными активами. Разные стандарты (РСБУ и МСФО) - разные критерии принятия актива. Затратный метод (стоимость приобретения) и справедливая рыночная стоимость (МСФО – рын, РСБУ оба, в зависимости от учетной политики) Учетная политика – документ, в котором описаны все технологические процессы построения бухучета. Следует отметить понятие Чистый рабочий (оборотный) капитал: Текущие активы - Текущие обязательства Обеспечивает высокую финансовую устойчивость при положительном значении показателя. В состав активов входят I и II разделы, характеризующие соответственно: Внеоборотные активы – совокупность имущественных ценностей, срок полезного использования которых превышает 12 месяцев, и долгосрочных финансовых вложений. В их состав входят: основные средства, нематериальные активы, результаты исследований и разработок, незавершенное капитальное строительство, доходные вложения в материальные ценности (имущество, предоставляемое в лизинг), долгосрочные финансовые вложения (акции, облигации, долгосрочные векселя и долгосрочные займы, предоставленные компанией), прочие. Оборотные активы – активы, участвующие, как правило, только в одном производственном цикле и полностью переносящие свою стоимость на себестоимость продукции. К оборотным активам относятся товарно-материальные запасы (материалы, товары, незавершенное производство, готовая продукция и пр.); НДС по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность; денежные средства; краткосрочные финансовые вложения (как правило, краткосрочные векселя). Пассивы – это финансовые ресурсы, привлеченные в качестве источников создания активов организации. В основе расположения статей пассива в балансе лежит принцип необходимости и срочности погашения обязательств: от источников, не требующих погашения (собственного капитала) к долгосрочным, а затем к краткосрочным обязательствам, срок исполнения которых менее 12 месяцев и четко определен. Информация о составе пассивов представлена в III–V разделах баланса. В их состав входят: Собственный капитал, характеризующий вложения участников (акционеров) и капитал, сформированный в результате ведения хозяйственной деятельности. К собственным источникам финансирования относятся: уставный капитал за минусом собственных акций, резервный капитал, нераспределенная прибыль. Долгосрочные обязательства, характеризующие долгосрочный капитал, привлеченный на возвратной основе. В их состав заемных средств входят: долгосрочные кредиты банков и займы; прочие долгосрочные обязательства (отложенные налоговые обязательства). Краткосрочные обязательства, включающие краткосрочные кредиты и обязательства по расчетам, т.е. кредиторскую задолженность перед контрагентами со сроком исполнения менее 12 месяцев, а также доходы будущих периодов Основные показатели: общая величина активов; стоимость внеоборотных активов; стоимость оборотных активов и т.д.; величина собственной капитала, в т.ч. нераспределенной прибыли; величина долгосрочных обязательств; величина краткосрочных обязательств. 40.Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости компании на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках Я: Сказать, что такое платежеспособность компании? Ликвидность актива, ликвидность баланса?Что в зависимости от в зависимости от степени ликвидности в составе активов выделяют группы: абсолютно ликвидные вот это все. -Угу.Дальше. -Потом про пассивы, соответственно. Наиболее краткосрочные и вот отношение активов к пассивам, чтобы определить, Баланс считается абсолютно ликвидным, а компания - платежеспособной, если одновременно выполнены следующие ряд условий и их назвать? Если а равно п. - Угу (Волков). - И, наверное, основные показатели ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности, срочной ликвидности. Это нужно будет здесь сказать? -Угу. - И вот их показатели значения тоже говорить, что такое-то нормальное, такое-то нет? И то, что он показывает? -Ну, что показывает – точно, насчет того, что кто из них правильней – здесь вы можете нарваться на вопрос «обоснуй», что именно такое значение, поэтому здесь лучше использовать более оптикаемую логику, как только вы скажете норму по коэффициенту ликвидности, возникает встречный вопрос «Почему это норма?» -А смотрите, а вот коэффициент, например, абсолютной ликвидности нужно говорить как он рассчитывается? Или достаточно сказать, что есть такой? -Нет, ну здесь надо сказать, как он примерно рассчитывается, самое главное сказать, какой в нем смысл? Тут самый главный вопрос в смысле его. Еще здесь по-хорошему , если у вас силы дойдут, стоит вспомнить про такую веселую вещь как модель Альтмана, т.е. по-хорошему здесь еще нужна модель Альтмана. Все. - А вторая часть вопроса? -Какая еще вторая? -Жибек: Вот, смотрите, только что мы говорили, про финансовую устойчивость, методы расчета? А ну ладно. -Все, дальше поехали. -Я: Про финансовую устойчивость сказать группу показателей, которые к этому блоку относятся, там же 4 группы, помните, мы делали анализ? Ликвидность, фин.устойчивости и пр.? -Да. Нас интересуют те показатели, которые относятся к группе коэффициентов финансовой устойчивости, да. Но здесь надо иметь очень тонкую грань, сформулировать ее точно, где у вас проходит ликвидность из того вопроса, а где финансовая устойчивость. -Но это довольно-таки объемный вопрос, если рассказывать про каждый из показателей, как-то можно его более структурным сделать, план какой-то? -Просто вопрос более объемный и поэтому, если вы на этот вопрос попадаете, то вам повезло, потому что вы можете долго и занудно рассказывать какую-то нудятину. Скорее всего комиссия стухнет, пока дослушает до середины. Попросит вас перейти дальше, потому что исчерпывающий вопрос по занудности. Вопросы действительно разные по объему слов, которые придется сказать. В этом плане более длинные вопросы даже к лучшему. Чем больше нудятины, тем лучше. Бухгалтерский баланс – важнейших финансовый документ, характеризующий финансовое положение компании по состоянию на отчетную дату и отражающий величину ее активов, собственного капитала и обязательств. Отчет о прибылях и убытках – финансовый документ, отражающий результаты деятельности организации за отчетный период. Главной целью анализа ликвидности и платежеспособности является оценка способности организации своевременно и в полном объеме исполнять свои обязательства по расчетам. Платежеспособность компании – это способность компании выполнять свои обязательства перед контрагентами в установленные сроки в необходимых суммах. Ликвидность актива – это скорость превращения актива в денежные средства в случае его продажи без потери стоимости (той, по которой он учтен в балансе). Ликвидность баланса – это наличие такого соотношения отдельных видов активов и источников финансирования, которая позволяет своевременно исполнять обязательства. Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости проводится методом расчета коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности. К числу основных показателей ликвидности и платежеспособности относятся: Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. Группа коэффициентов финансовой устойчивости: Коэффициент Формула расчета Коэффициент финансовой независимости Собственный (автономии) показывает, насколько организация капитал/Суммарные независима от кредиторов активы Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств указывает на сумму активов предприятия, предоставленных кредиторами, по сравнению с суммой активов, предоставленных акционерами Коэффициент капитализации важный показатель финансового левериджа компании, отражающий структуру источников долгосрочного фин-я Сумма обязательств/Собственн ый капитал Долгосрочные обязательства/(Долгосро чные обязательства + Собственный капитал) Значение показателя Рост коэффициента автономии свидетельствует о том, что организация все больше полагается на собственные источники финансирования и наоборот. Рост показателя свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от внешних финансовых источников, т.е. в определенном смысле, о снижении его финансовой устойчивости Высокое значение данного коэффициента говорит о низкой финансовой устойчивости. В то же время низкий коэффициент снижает возможность "финансового рычага" и прибыль владельцев бизнеса. Коэффициент покрытия процента (Interest Coverage Ratio) характеризует способность организации обслуживать свои долговые обязательства Прибыль до выплаты процентов и налогов, износов и амортизации/Расходы на выплату процентов Коэффициент отношение долга к EBITDA (Debt/EBITDA ratio) показывает способность погасить имеющиеся обязательства Коэффициент финансового левериджа (debt-toequity ratio) Совокупные обязательства / EBITDA Группа коэффициентов ликвидности: Показатели ликвидности и платежеспособности Чистый рабочий (оборотный) капитал Коэффициент абсолютной ликвидности этот показатель дает представление о том, какая часть этой задолженности может быть погашена на дату составления баланса. Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент ликвидности (покрытия) Обязательства Собственный капитал / Если значение коэффициента менее 1 – орг-я не может обслужить свой долг за счет собственных ресурсов. Критичное значение менее 1,5. Слишком высокий коэффициент говорит о пониженной отдаче от собственного капитала (не используется кредитный рычаг). Если значение коэффициента более 3 - получение займов становится затруднительным Высокое значение данного коэффициента говорит о низкой финансовой устойчивости, сложнее привлечь доп. займы. Слишком низкое значение коэффициента финансового левериджа говорит об упущенной возможности использовать финансовый рычаг Формула расчета показателя Текущие активы - Текущие обязательства (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства Значение Показателя Высокая устойчивость при положительном значении (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Текущие обязательства Текущие активы / Текущие обязательства Для повышения значения данного показателя следует наращивать объем собственных средств и привлекать долгосрочные займы Ликвидность баланса А1 – абсолютно ликвидные активы (денежные средства, денежные эквиваленты, краткосрочные финансовые вложения) ≥ Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. С другой стороны, высокий показатель может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах Неблагоприятно как низкое, так и высокое соотношение. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. П1 наиболее краткосрочные обязательства (кредито рская задолженность и прочие краткосрочные обязательства) П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы) А2 – быстрореализуемые или срочные активы (дебиторская ≥ задолженность (за вычетом безнадежной), платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) А3 – среднеликвидные активы (запасы, НДС по приобретенным ≥ П3 – долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и ценностям) займы) А4 – медленно ликвидные активы (основные средства, нематериальные ≤ П4 – постоянные пассивы (статьи раздела «Капитал и активы, долгосрочные финансовые вложения, дебиторская резервы» и пассивы, которые не вошли в предыдущие задолженность со сроком исполнения более 12 месяцев и прочие активы) группы) Оценка может быть проведена на основе использования следующих методов: поэлементного сравнения отдельных групп пассива и актива баланса; расчета коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Поэлементное сравнение отдельных групп пассива и актива баланса Основой метода поэлементного сравнения является попарное сопоставление величин отдельных групп активов и пассивов, позволяющее установить платежеспособность организации в различные временные периоды. Показатели ликвидности и Формула расчета показателя Значение платежеспособности Показателя Коэффициент (Денежные средства + Краткосрочные 0,2 – 0,7 абсолютнойликвидности финансовые вложения) ÷Сумма краткосрочных обязательств Коэффициент срочной (Денежные средства + 0,7 – 0,8 ликвидности Краткосрочныефинансовые вложения + Дебиторская задолженность) ÷ Сумма краткосрочных обязательств Коэффициент текущей Стоимость оборотных средств min = 1,0 ликвидности ÷ Сумма краткосрочных обязательств желат. 2,0 −3,0 Коэффициент соотношения Сумма дебиторской задолженности ≈ 1,0 дебиторской и кредиторской ÷ Сумма краткосрочных обязательств Метод расчета коэффициентов Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена немедленно за счет денежных активов и краткосрочных финансовых вложений (КФО) (под КФО понимаются высоколиквидные ценные бумаги, которые могут быть эффективно реализованы в течение 3-х месяцев). По коэффициенту срочной ликвидности можно судить о ближайших (в период от 3-х до 6-ти месяцев) перспективах платежеспособности при условии своевременного инкассирования дебиторской ретроспективного периода. Наиболее рациональным интервалом для коэффициента признается 0,2-0,8. Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности оборотных активов. Если Ктл больше 1, организация может погасить свои текущие обязательства. Излишне высокое значение коэффициента (свыше 2) показывает избыточность объем оборотных активов, т.е. необоснованное «замораживание» в них функционирующего капитала(верхнее ограничение коэффициента зависит от отраслевой принадлежности, вида и масштабов деятельности). Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, насколько дебиторская задолженность обеспечивает покрытие кредиторской. Нормативный уровень этого коэффициента конкретной компании может быть различен, поскольку непосредственно зависит от ее целей и степени агрессивности политики кредитования покупателей своей продукцией. Однако если его значение существенно меньше 1, то риск потери платежеспособности растет по мере снижения этого уровня. Анализ финансовой устойчивости – один из важнейших аспектов оценки финансового состояния организации, характеризующий возможность ведения ею долгосрочной хозяйственной деятельности с позиции созданных величины и структуры источников финансирования. Финансовая устойчивость – это способность организации сохранять самостоятельность и финансовое равновесие (или возвращаться к нему) при изменении ситуации на рынке, характеризующая степень независимости от кредиторов в долгосрочной перспективе. Оценка финансовой устойчивости проводится на основе данных пассива бухгалтерского баланса, с использованием ряда методов, в том числе: оценки обеспеченности собственными оборотными средствами; оценки чистых активов; расчета коэффициентов финансовой устойчивости; другие методы. Анализ чистых активов Чистые активы – это часть балансовой стоимости активов, свободных от обязательств организации, капитал которой сформирован за счет средств ее собственников и акционеров. Чистые активы рассчитываются по методике, утвержденной Минфином РФ и ФКЦБ, как разница между величиной активов и пассивов, при этом: в составе активов учитываются: внеоборотные активы; оборотные активы за вычетом: НДС по приобретенным ценностям; задолженности учредителей по вкладам в уставный капитал, оценочных резервов по сомнительным долгам. в состав обязательств включаются: целевое финансирование; долгосрочные обязательства; краткосрочные обязательства за вычетом доходов будущих периодов Метод расчета коэффициентов Показатели финансовой Формула расчета показателя Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования Коэффициент капитализации (плечо финансового левериджа (рычага)) Коэффициент концентрации собственного капитала Коэффициент финансовой устойчивости Коэффициент финансирования (Собственный капитал +Долгосрочный заемный капитал) – (Внеоборотные активы) ÷ Стоимость оборотныхактивов Заемные средства ÷ Собственный капитал Значение Показеля min =0,1желат. = ≥0,5 ≤ 0,67 Собственный капитал ÷ Пассив (валюта баланса) ≥ 0,5 (Собственный капитал + ÷Пассив (валюта баланса) Собственный капитал ÷ Заемный капитал Долгосрочные пассивы) ≥ 0,6 ≥ 1,5 41. Оценка рентабельности и эффективности деятельности компании на основе отчета о прибылях и убытках -Тут начинаем про коэффициенты рентабельности? Первая, вторая группа, да? Про них рассказывать? -Волков: вы говорите про коэффициенты рентабельности-да, вы говорите здесь про понятие рентабельности во всех ее видах, говоря про коэффициенты рентабельности вы говорите, что для оценки рентабельности вам здесь нужен сравнительный метод анализа коэффициентов и сравнительный метод предполагает сравнение со средними, а также вам нужно бенчмаркинг здесь, без которого здесь ничего толком не получится. Это, соответственно, мы говорим о рентабельности и сравнительном анализе. Дальше мы говорим про операционную эффективность, здесь важно взять показатель, который является чем-то типа «рентабельность собственного капитала», в этом вопросе очень важно рентабельность собственного капитала, и рентабельность собственного капитала раскладывается через модель Дюпон, то есть здесь важны разложения. И еще вы берете рентабельность активов, и говорите, что рент.активов = Прибыль делить на активы, что, в свою очередь, равно прибыль делить на выручку умножить на выручку,деленную на активы: Итак, рентабельность активов – это отношение прибыли к активам, однако это может быть представлено быть, что это отношение прибыли к выручке и выручки к активам. И тогда, когда вы берете по показателям(-и) рентабельности, вам очень важно здесь сказать, что показатели рентабельности раскладываете на какие-то элементы, либо вы это раскладываете в большой модели Дюпона, о чем я упомянул, либо вы это раскладываете поменьше здесь, и раз так получается, что прибыль к выручке-это получается рентабельность продаж, и вы тогда обсуждаете из чего это складывается, а второй показатель как называется? Выручка делить на активы? -Рентабельность? -Волков: Рентабельность – все дети знают, в отличие от вас, что рентабельность – это отношение прибыль на что-нибудь поделить, так выглядит рентабельность, а если мы выручку поделим на что-нибудь, то это будет группа коэффициентов оборачиваемости, и поэтому у вас здесь получается, что рентабельность активов равна рентабельность продаж умножить на оборачиваемость активов, ну вот. И имея переход вы начинаете говорить, что ваша вся эта рентабельность, эффективность и что там еще в вопросе стоит? Завязано на то, какая будет рентабельность продаж (прибыль к выручке) и на то, какова оборачиваемость, чем быстрее со склада утекает порошок, тем лучше, тогда его можно с меньшей наценкой продавать. Все. Что еще есть из вопросов? Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) - это табличное представление финансовых результатов деятельности организации за определенный период. Цель анализа – понять источники доходов и прибыли, структуру и динамику расходов. Коэффициенты рентабельности условно можно разделить на 2 группы: рассчитываемые на основе отчета и прибылях и убытках и рассчитываемые на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Коэффициент Формула расчета Значение показателя 1 группа Валовая прибыль Благоприятен высокий коэффициент при Рентабельность валовой прибыли (Gross 𝐺𝑃𝑀 = условии обеспечения клиентам цен не Margin Ratio, GPM) Выручка выше рыночных Операционная прибыль Рентабельность операционной прибыли 𝑂𝑃𝑀 = (Operating margin, OPM) Выручка Чистая прибыль Рентабельность чистой прибыли (продаж) 𝑁𝑃𝑀 = (Net Profit Margin, NPM) Выручка Чистая прибыль Благоприятен высокий коэффициент Рентабельность реализованной продукции 𝑅𝑂𝑀 = (ROM) Себестоимость реализ. 2 группа Чистая прибыль Рентабельность активов (Return On Asset, Чем выше коэффициент, тем более 𝑅𝑂𝐴 = эффективна деятельность предприятия ROA) – отражает доходность, полученную как Средняя сумма активов с помощью собственного, так и заемного капитала. Чистая прибыль Рентабельнось оборотных активов (Return Чем выше коэффициент, тем более 𝑅𝐶𝐴 = эффективна деятельность предприятия on current assets, RCA) – показывает сколько Текущие активы прибыли приносит единица оборотных активов. Чистая прибыль Рентабельность внеоборотных активов Чем выше коэффициент, тем более 𝑅𝐹𝐴 = (Return on fixed assets, RFA), показывает какую эффективна деятельность предприятия Основные средства прибыль дают внеоборотные активы предприятия Чистая прибыль Рентабельность инвестиций (Return on Чем выше коэффициент, тем прибыльнее 𝑅𝑂𝐼 = и эффективнее предприятие работает и investment, ROI) показывает прибыльность СК + ДО использует инвестиционный капитал предприятия при использовании заемного и собственного капитала Прибыль до налогов и % Рентабельность вложенного капитала Если процент по кредиту выше, 𝑅𝑂𝐶𝐸 = (Return on Capital Employed, ROCE) – показателя, это значит, что организация Активы − КО показатель отдачи от вовлеченного в не сможет использовать кредит настолько коммерческую деятельность собственного эффективно, чтобы отработать проценты капитала организации и долгосрочно по нему. привлеченных средств Чистая прибыль Рентабельность инвестированного Если данный показатель высок, то 𝑅𝑂𝐼С = капитала (Return On Invested Capital, ROIC) – предприятие инвестиционно Инвестиционный капитал привлекательно для инвесторов характеризует доходность, полученную на капитал, привлеченный из внешних источников Чистая прибыль Чем выше рентабельность собственного Рентабельность собственного капитала 𝑅𝑂𝐸 = (Return On Equity, ROE) – характеризует капитала, тем лучше. Однако, высокое СК доходность бизнеса значение показателя может получиться Модель Дюпона из-за большой доли заемного капитала и ЧП ЧП выручка 𝐴ср ЗК малой доли собственного, что негативно = = × × влияет на финансовую устойчивость СК выручка 𝐴ср ЗК СК организации. Показатели оборачиваемости (коэффициенты) Показатели оборачиваемости Формула расчета показателя Коэффициент Выручка от реализации ÷ Среднегодовая стоимость активов оборачиваемости активов Коэффициент фондоотдачи Выручка от реализации ÷ Среднегодоваястоимость основных средств Коэффициент Выручка от реализации ÷ Среднегодоваястоимость оборотных активов оборачиваемости оборотных активов Коэффициент Выручка от реализации ÷ Среднегодоваявеличина дебиторской задолженности оборачиваемости дебиторской задолженности Коэффициентоборачиваемости собственного капитала Выручка от реализации ÷ Среднегодоваявеличина собственного капитала Период оборачиваемости (дни) Показатели управления активами Оборачиваемость материальных запасов Оборачиваемость денежныхсредств Срок погашения дебиторскойзадолженности Формула расчета показателя (Средняя стоимость запасов ÷ выручкаот реализации) * t (Средняя величина денежных средств ÷выручка от реализации) * t (Средняя величина дебиторской задолженности ÷ выручка от реализации) * t 45.Сущность риск-анализа в инновационно-проектной деятельности. Под неопределенностью понимается состояние неоднозначности развития конкретных событий в будущем, степень такого незнания и невозможности точного предсказания основных величин и показателей развития деятельности предприятия, в том числе реализации инвестиционного проекта. Неопределенность это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Воздействие факторов внешней среды в процессе реализации инвестиционного проекта приводит к: невыполнению некоторых из предусмотренных проектом действий; изменению запланированных сроков выполнения проектных действий; отклонению от прогнозируемых проектных результатов. В общем случае под риском понимается возможность того, что произойдет некое нежелательное событие. В предпринимательской деятельности риск отождествляется с возможностью потери предприятием части своих ресурсов, снижением планируемых доходов или появлением дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. Проектные риски это совокупность рисков, угрожающих реализации инвестиционного проекта или способных снизить его эффективность (коммерческую, экономическую, бюджетную, социальную, экономическую и т.д.) Успех процесса управления рисками зависит от правильности их выявления и определения, то есть базируется на классификации рисков. Существующие виды рисков могут быть классифицированы по значимым для осуществления данного проекта критериям. Полнота учета каждой категории рисков зависит от масштаба, социальной или экономической значимости проекта и заинтересованности участников в его реализации. Риск – возможность недостижения запланированного результата проектом в целом и каждым из его участников. Понятие "риска" является субъективным, поскольку связано с оценкой возможности возникновения последствий, неблагоприятных для каждого конкретного участника проекта в ходе его реализации. Субъективность проявляется в том, что "плохие" для одного участника условия, могут оказаться для другого "хорошими". Риск-анализ является обязательным этапом планирования и организации инновационного проекта. Как результат должен быть создан документ, содержащий развернутое и систематизированное описание угроз проекту, их количественную оценку, заключение о группе риска проекта и целесообразности его финансирования, а также запланированные меры антирискового управления. Риск-анализ не должен остаться автономной, мало связанной с другими проектными расчетами и мероприятиями, процедурой. Все методы, применяемые для оценки рисков проекта и управления ими, можно условно разделить на качественный и количественный подходы. Качественый анализ рисков – 3 этапа: 1) идентификация: выявление проектных рисков; анализ причин возникновения 2) описание и стоимостная оценка возможного ущерба от реализации риска 3) разработка и приблизительна оценка стоимости мероприятий о борьбе с этими рисками Примеры направлений классификации рисков Классификация 1. риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.); риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, вызы-ваемый неопределенностью политической ситуации; риск неполноты или неточности информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; риски, связанные с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; риски, вызываемые неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий; производственно-технологич.риск (аварии и отказы оборудов., производственный брак и т.п.); риски, связанные с неопределенностью целей, интересов и поведения участников; риски, вызванные неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Классификация 2.Строительный риск - Технический риск - Маркетинговый риск -Экологический риск - Риск участников проекта - Социальный риск Организационно-управленческий риск - Финансовый риск - Юридическо-правовой риск - Рискфорс-мажор - Военно-политический риск - Специфический риск Выделяют следующие основные риски для инновационной деятельности: Техническая идея может оказаться не реализуемой или не масштабируемой (в пробирке реакция идет, а в промышленных масштабах нет); Возникновение сопутствующих проблем (это ведет к дополнительным издержкам или временным затратам, например изобрели магнитофон а потом оказалось что нужно еще изобрести магнитофонную пленку); Появление на ранних стадиях проекта альтернативных технологий или технологий, более успешно продвигаемых на рынок конкурентами; Появление побочных эффектов (пример, ветряки генерирующие электричество издают шум 4Гц, вызывает психологические и сердечно сосудистые заболевания). Каковы последствия возникновения риска? Это показатель меры риска, обычно складывается из 3 слагаемых: Прямой ущерб (оценивается простой калькуляцией, например, произошло ДТП, приехали представители страховой всё посчитали) Косвенные потери (методики оценки не существует, можно только примерно экспертно прикинуть масштаб последствий, например, после событий 9.11 прямой ущерб дляамериканских авиакомпаний оказался не очень большим, а косвенные потери оказались очень существенными, пассажиропоток сократился в 2 раза, но посчитать, сколько из них отказались по причинам 9.11 невозможно) Упущенная выгода 46 Методы анализа рисков инновационных проектов Под неопределенностью понимается состояние неоднозначности развития конкретных событий в будущем, степень такого незнания и невозможности точного предсказания основных величин и показателей развития деятельности предприятия, в том числе реализации инвестиционного проекта. Неопределенность - это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Воздействие факторов внешней среды в процессе реализации инвестиционного проекта приводит к невыполнению некоторых из предусмотренных проектом действий; изменению запланированных сроков выполнения проектных действий; отклонению от прогнозируемых проектных результатов. В общем случае под риском понимается возможность того, что произойдет некое нежелательное событие. В предпринимательской деятельности риск отождествляется с возможностью потери предприятием части своих ресурсов, снижением планируемых доходов или появлением дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. Проектные риски - это совокупность рисков, угрожающих реализации инвестиционного проекта или способных снизить его эффективность (коммерческую, экономическую, бюджетную, социальную, экономическую и т.д.) Все методы, прим. для оценки рисков проекта и управления ими, можно условно разделить на качественный и количественный. Качественный анализ рисков – 3 этапа: 1. идентификация проектных рисков: выявление проектных рисков; анализ причин возникновения; 2. описание и стоимостная оценка возможного ущерба от реализации риска; 3. разработка и приблизительна оценка стоимости мероприятий о борьбе с этими рисками. Количественный анализ рисков предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на инструментарии теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Проведение количественного анализа проектных рисков является продолжением качественного исследования и опирается на следующие положения: наличие проведенного базисного варианта расчета проекта; проведение полноценного качественного анализа. Основная задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта, проверяемых на риск, на поведение критериев эффективности проекта. В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать: критерии проектной эффективности Чистый дисконтированный доход NPV Внутренняя доходности IRR норма Дисконтированный срок окупаемости DPP Индекс прибыльности IP ежегодные показатели результативности (балансовая прибыль, чистая прибыль, сальдо накопленных реальных денег). Методы количественного анализа: Анализ чувствительности связан с выявлением зависимости, насколько сильно изменится эффективность проекта при заданном изменении одного из исходных параметров проекта. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта. Иначе говоря, незначительное отклонение от первоначального замысла окажет серьезное влияние на успех всего проекта. Анализ чувствительности не учитывает связи между отдельными факторами, и проводится при изменении только одного фактора (оптимистическое и пессимистическое значение). Сценарный метод основан на имитации трех вариантов развития проекта: пессимистический; наиболее вероятный; оптимистический. По каждому варианту рассчитывается NPV. Вариация (размах изменений) NPV служит мерой риска: чем больше вариация, тем более рискован проект Результаты расчета чувствительности обычно отражают с помощью диаграммы торнадо (Tornado Diagram) или Spider Diagram. В диаграмме торнадо базовое значение результата, например, NPV отображается в виде толстой вертикальной линии (оси торнадо), а отклонения в расчете NPV от различных факторов откладываются вправо и влево от оси и образуют воронку торнадо. Чем шире воронка, тем больше чувствительность NPV к входным факторам. Анализ сценариев не показывает вероятность каждого результата Для получения полной картины распределения рез-тов прим. вероятностные (стохастические) методы, метод Монте – Карло. В методе Монте - Карло используются различные сочетания входных параметров, выбранные случайным образом. При этом учитывается взаимосвязь факторов и вероятность их появления. Используются не только оптимистическое и пессимистическое (макс./мин.) значения, но и различные промежуточные значения факторов с их относительными вероятностями. Математически показано, что выходная функция имеет распределения близкое к нормальному даже если входные факторы распределены по другим законам Достоинства: Модель позволяет учесть все возможные входные факторы в различных сочетаниях. При этом можно учесть относительную вероятность каждого фактора и взаимную корреляцию, например, инфляции, цены на сырье и готовую продукцию и операционных расходов Недостатки: В модели просчитываются все варианты развития событий, в том числе и явно убыточные, которые на практике не будут реализоваться. Нельзя учесть влияние одного прогнозного периода на другой. Еще один способ анализа рисковых ситуаций: Дерево решений Decision Tree. Он особенно удобен, если есть возможность разбивки проекта на этапы, и результаты одного этапа влияют на следующий этап Этот подход лучше всего подходит для оценки проектов или программ, в которых: 1. У каждого решения есть ограниченное число возможных результатов 2. Вероятность наступления каждого результата может быть определена 3. Каждое решение в конечном итоге напрямую зависит от экономических последствий решений и результатов предыдущих этапов Экспертные методы: массовые опросы, выборочные исследования (фокус группы, имитационные игры, тренинги). Профессиональные суждения, установление предпочтений (методами ранжирования, парного сравнения, голосования и т.д.) Красильников (10): 17.Основные подходы и понятийный аппарат теории консолидации 18.Особенности, возможности и риски стратегии органического роста 19.Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений 20.Особенности, возможности и риски стратегических альянсов 21.Концепция жизненного цикла консолидации ATKearney (S-образная кривая консолидации) 23.Основные виды и особенности стратегии диверсификации 25.Особенности разработки корпоративной стратегии на основе 6 матриц ATKearney 26.Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции 27.Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции 28.Особенности корпоративной стратегии на основе диверсификации 17.Основные подходы и понятийный аппарат теории консолидации Консультация Красильникова: Консолидация бизнеса – это обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов, как в абсолютном, так и относительном выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического роста, слияний и поглощений и стратегических альянсов. «Абсолютная» консолидация – общий рост объема продаж, капитализации, и, как правило, численности персонала; «Относительная» консолидация – увеличение доли продаж, рост компании по отношении к конкурентам, увеличение рыночного присутствия. Консолидация бизнеса – это процесс взаимопроникновения (вплоть до объединения) двух и более независимых компаний, их функциональных областей и/или продуктовых линий. В результате консолидации сокращаются издержки и достигается синергия за счет эффекта масштаба, что способствует налаживанию новых устойчивых связей консолидированной структуры с другими участниками рынка. Консолидация рынков (отрасли) — Процесс развития рынков (отраслей) при котором неизбежно происходит увеличение роли крупных компаний за счет увеличения их доли продаж, перехода от совершенной конкуренции к олигополии, а в ряде случаев (естественные монополии) – к монополии отдельных компаний» Существенными отличиями консолидации от других форм межфирменной кооперации являются: - создание устойчивых взаимосвязей между бизнес-единицами компаний, - сокращение дублирующих операций, - взаимное использование конкурентных преимуществ партнеров, - снижение инвестиционных рисков, - применение новых технологий, - достижение синергетического эффекта от масштаба и другие. Основные стратегии консолидации бизнеса: Базовые стратегии консолидации: - Органический рост: последовательное, стабильное, целенаправленное развитие, в основном, за счет собственной прибыли, банковских кредитов или IPO; - Рыночная экспансия: агрессивный рост за счет слияний и поглощений (M&A – Merges &Acquisitions), административного ресурса. Вторичные стратегии консолидации бизнеса: - Стратегические альянсы: промежуточная, переходная модель консолидации бизнеса при которой рост масштабов компании происходит без слияний и поглощений, но за счет партнерств с другими компаниями, в том числе конкурентами; - Государственные корпорации – рост масштабов компании по инициативе государства на основе добровольного или принудительного объединения активов частных компаний; - Формирование профессиональных отраслевых ассоциаций и объединений – увеличение влияния компании за участия в отраслевых или национальных ассоциациях, союзах и т.д. На основе гипотезы о том, что масштаб компании является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе на национальных и глобальных рынках, а также, что консолидация рынков – объективный и закономерный процесс, который для всех рынков происходит по единому закону, A.T.Kearney вывели S-образную модель консолидации. Были проанализированы все слияния и поглощения в мире за 1997-2006 гг. с рыночной стоимостью свыше 100 млн. долл. Выводы и рекомендации теории стратегий консолидации A.T.Kearney: - в каждой отрасли происходит консолидации бизнеса как последовательный многоэтапный процесс (S-образная кривая); - для определения эффективной стратегии консолидации конкретной компании необходимо использовать «6 граней кубика роста A.T.Kearney» как алгоритм анализа своей компании в сети различных внутренних и внешних параметров; - для выбора конкретной модели роста подходят все основные методы (органический рост, поглощения, альянсы), но с учетом уникальных компетенций самой компании и условий рынка. A.T.Kearney S-образная модель консолидации: Начальная стадия: - Консолидация низка (на долю трех компаний-лидеров приходится15-20%); - Новый отрасли (сегменты) только «отпочковываются» от материнской отрасли; - Начинаются первые крупные поглощения при преобладающем органическом росте компаний. Стадия роста: - Консолидация растет (на долю трех компаний-лидеров приходится 20-40%); - Начинает работать эффект масштаба; - Формируются ключевые игроки и «первые гиганты отрасли». - Все компании активно растут за счет роста рынка в целом. Стадия специализации: - Консолидация растет, замедляется и достигает наиболее высоких уровней – 40-70%; - Определяются глобальные лидеры отрасли; - Проходят глобальные слияния и поглощения. - Компании «второго эшелона» закрепляются в своих нишах. Стадия равновесия: - Консолидация больше не растет, и даже может несколько снижаться; - Слияния и поглощения резко уменьшаются как метод консолидации; - Увеличивается количество стратегических альянсов. - Глобальные лидеры рынка начинают активную диверсификацию. Отрасли с низким уровнем консолидации: ЖКХ; Услуги; Страхование, Банки,Торговля Отрасли со средним уровнем консолидации: Сырьевые отрасли; Нефть, газ и химия; Информационные технологии и телеком; Индустрия развлечений; Строительство и инжиниринг. Отрасли с высоким уровнем консолидации: Фармацевтика; Бытовая электроника; Потребительские товары; Автомобилестроение; Аэрокосмическая и военная промышленность. 18.Особенности, возможности и риски стратегии органического роста Консультация Красильникова: Особенности, возможности и риски стратегии органического роста Консолидация бизнеса – это обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов, как в абсолютном, так и относительном выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического роста, слияний и поглощений и стратегических альянсов. Органический рост – одна из базовых стратегий консолидации, последовательное, стабильное, целенаправленное развитие, в основном, за счет собственных ресурсов. Особенности органического роста, его характерные черты: эволюционная стратегия развития; ограниченные финансовые ресурсы; ориентация на собственный корпоративный потенциал; общая теоретическая основа – «ресурсная теория стратегического менеджмента». Преимущества и возможности стратегии органического роста: наименее рискованная стратегия; не привлекаются внешние кредиты. Источники инвестиций – прибыль, IPO, низкорискованные (нечрезмерные) кредиты постепенный рост, без скачков и резких изменений сохранение независимости компании, на этапе органического роста компании лишены проблем управляемости организационная структура успевает органично приспособиться к новым масштабам, синхронный рост (отсутствуют серьезные проблемы с персоналом) компании развиваются самостоятельно, не зависят от других, имеют однородную организационную культуру независимость дает компании возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций более персонифицированный клиентский сервис, свойственный меньшим по размерам фирмам полный контроль над продукцией, владение правами на интеллектуальную собственность возможность получения более высоких доходов / прибыли развитие собственных ключевых компетенций. Недостатки и риски стратегии органического роста: компания ограничена своим потенциалом (рассчитывает только на свои возможности, нет вливания свежих идей и тенденций, можно сравнить с закрытой социальной общиной). недостаток инвестиций: невозможность сущ. увеличения объема производства за короткий промежуток времени. органический рост может привести к снижению относительного масштаба (компания растет медленнее рынка), что может привести к отставанию от лидеров долгое время выхода на рынок (опять же в силу возможной недостаточности инвестиций) высокие затраты на разработку продукта значительные издержки при потребности перепрофилирования производства при стабильном и продолжительном периоде органического роста либо застой (нет смены менеджмента), либо (при смене менеджмента) резкие перемены в компании. Для стратегии органического роста применима концепция стратегических компетенций К.Прахалада и Г. Хамела: для успеха компании важно сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. «Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?» Для развития компании важны: приоритетность корпоративной стратегии как взаимосвязи и «диффузии» бизнес-стратегий; технологическое и интеллектуальное лидерство по широкому фронту; снятие внутренних барьеров в движении знаний, know-how и специалистов, носителей корневых компетенций. Конкретная компания, как дерево, растет из своих особых корней. Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают бизнесединицы, плодами которых являются конечные продукты. Примеры компаний и компетенций: WalMart - управление снабжением, Honda - производство двигателей и электропоездов, Marriott - управление ресторанами и зданиями. Ясное представление о ключевых компетенциях позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами. Еще одна применимая концепция – концепция Сенге «самобучающейся организации» (learning organization): компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Сенге указывает на 5 составляющих необходимых обучающейся организации: Мастерство совершенствования личности (индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. а) постоянное движение к более ясному пониманию реальности и б) творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней Интеллектуальные модели. Постоянно возникает конфликт новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. Такие «интеллектуальные модели» ограничивают корпорацию в выборе способов выполнения работы. Необходимо уходить от «власти стереотипов», изучать природу этих идей, не уходя в «глухую оборону» Общее видение может быть построено только на основе личного. На простейшем уровне, это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?». Необходимо, чтобы общее видение становилось достаточно убедительным для окружающих, чтобы вытекающая из него задача была неотделимой от личности каждого члена команды, чтобы это была общая мечта и цель команды. Групповое обучение. Состоит из сочетания диалога и дискуссии. Диалог ценен своей исследовательской природой, а дискуссия - последовательным сужением фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Выгода от их сочетания больше при условии их предварительного разделения. Членам команд обычно сложно их различать и осознанно переходить от одного к другому. Системное мышление. Организации - это сложные и запутанные системы, ее структура влияет на поведение. Необходимо введение системных архетипов, важен long view взгляд на систему в долговременной перспективе, системный подход, в т.ч. к анализу неудач. Главное для самообучающейся компании – развитие творческого потенциала организации. 19.Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений Консультация Красильникова: Особенности, возможности и риски стратегии слияний и поглощений Слияния и поглощения (M&A) - класс экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях, в результате которых на рынке появляются более крупные компании. Это распространенная модель с присущими ей серьезными недостатками. Особенности стратегии M&A: одна из наиболее распространенных стратегий, стратегия, противоположная органическому росту, компания консолидируется за счет добровольных объединений или недружественных поглощений; компания развивается скачкообразно, компания быстро наращивает свою массу, может выйти в лидеры рынка, все сделки по M&A регулируются антимонопольным законодательством (в России – ФАС). Преимущества и возможности M&A стратегии: Возможность дальнейшего роста при ограниченном потенциале первоначального бизнеса, причем роста достаточно быстрого Устранение (поглощение) конкурентов; Диверсификация производства. Возможность использования (загрузки) избыточных ресурсов. Снижение финансовых рисков при спаде продаж одного из продуктов за счет других («не класть все яйца в одну корзину»); Расширение продуктовой специализации за счет охвата всех сегментов целевых рынков Прямой доступ к патентам и активам другой компании Возможность найти дешевую фирму-цель на рынке (часто проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Целесообразно, если рыночная цена имущественного комплекса компании-цели значительно меньше стоимости замены ее активов) Корпоративный контроль (способность определять производственную и финансовую политику) Операционная синергия (экономия, обусловленная масштабами деятельности (средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции, пример - экономия, полученную за счет централизации маркетинга), повышение ценовой власти на рынке, ускоренный рост выручки и операционных потоков, заимствование опыта и лучших практик ведения операционной деятельности, взаимодополняемость в области НИОКР Финансовая синергия (применение избыточной ликвидности и получение инвестиционного ресурса; масштабирование бизнеса и большая стабильность денежных потоков, соответственно, лучше долговые возможности; выигрыш на налогах (фирма-покупатель может экономить на налогах за счет переоценки амортизации фирмы-цели при слиянии по методу покупок и уменьшения своей налогооблагаемой базы); экономия за счет снижения трансакционных издержек) Реализация личных мотивов менеджеров. Стремление увеличить политический вес руководства компании. Недостатки и риски M&A стратегии: Сложности и конфликты периода постпоглощения за счет разных корпоративных культур, разных управленческих стандартов. Как правило, часть специалистов уходят, что ведет к затягиванию процесса. Существенное усложнение общего корпоративного управления (сотни и тысячи наименований продуктов, десятки бизнес-единиц), т.е. сложности интеграции. Финансово затратный процесс. Обычно компании покупаются «с премией» по высокой рыночной цене. Велики риски теории гордыни (согласно теории, менеджмент компании-покупателя считает, что он способен лучше выявить потенциал компании-цели, чем фондовый рынок (за счет синергий, которых «не видят» другие участники рынка). В результате компания-покупатель платит за слияние цену, превышающую рыночную стоимость компаниицели). Часто синергия в большей мере декларируема, чем реальна, ее сложно оценить (требуется делать очень много допущений), есть вероятность получения отрицательной синергии (при слиянии компании их совокупная стоимость уменьшается) Риск недооценки интеграционного процесса. Слияние и поглощение – затратный процесс. Это мега сделка, в которой сложно все заранее учесть и предусмотреть. Также на определенном этапе могут возникнуть проблемы, например, из-за организационной структуры. Иногда менеджеры не могут справиться с трудностями, обусловленными интегрированием двух компаний с различными особенностями производственного процесса, бухгалтерского учета, корпоративной культуры M&A влечет приоретение не только положительных активов, но и всех сопутствующих компании проблем При данной стратегии долгосрочное стратегическое планирование невозможно – нельзя предугадать, что будет в отдаленном времени Крупные сделки попадают под антимонопольное регулирование (закон РФ «О конкуренции»), международные сделки нужно получить согласие антимонопольных служб США, Евросоюза, Китая. Существуют определенные различия в толковании понятия “слияние компаний” в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве. В РФ под слиянием понимается реорганизация юр. лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юр. лицу (А+В+С=D). При этом новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование. В зарубежной практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование (А=А+В+С). В российском законодательстве этот случай попадает под термин “присоединение”. Различают следующие типы слияний. Горизонтальные: между компаниями, работающими в одной отрасли; цель слияния - расширение доли рынка компании-покупателя, устранение конкурентов, укрупнение бизнеса для повышения его эффективности. Вертикальные: слияния компаний в рамках единой технологической цепочки. Компания-покупатель либо расширяет свой бизнес на стадию вверх (слияние с поставщиком сырья), либо на стадию вниз (слияние с конечным потребителем). В первом случае цель - получение доступа к относительно дешевым источникам сырья, во втором - обеспечение рынка сбыта для своей продукции. Конгломератные: объединение компаний из практически не связанных отраслей. Цель компании-покупателя — диверсификация своих операций, стабилизация прибыли, снижение риска зависимости от изменений деловой конъюнктуры, развитие новых для компании привлекательных видов бизнеса. Три разновидности конгломератных слияний: Слияния с расширением продуктовой линейки; Слияния с расширением рынка (приобретение доп каналов реализации продукции, расширение географии присутствия); Чистые конгломератные слияния, не предполагающие никакой общности. В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияния компаний: национальные слияния (в рамках одного государства) и транснациональные слияния. 20.Особенности, возможности и риски стратегических альянсов Консультация Красильникова: Особенности, возможности и риски стратегических альянсов Стратегический альянс (СА) — долгосрочное соглашение между двумя или бо́льшим числом самостоятельных компаний по сотрудничеству в области сбыта продукции, научных исследований и опытно-конструкторских разработок, производства продукции, технологического развития. СА - это современная альтернатива M&A. Главное достоинство: СА лишены недостатков органического роста (за счет быстроты), и недостатков M&A (интеграция идет в отдельном проекте и неудачи не настолько серьезны, как при поглощении (неудача альянса не сказывается на участниках). Альянсы очень эффективны в совместных инновационных проектах. При M&A носители знаний могут покидать кампанию, нематериальные ноу-хау утекают. Правильно подгоотвленный альянс практически лишен данных рисков - команды объединяются и идёт процесс научения друг у друга. Если альянс распадается, то остаются не только формализованный опыт, но и нематериальные (в виде совместной работы) активы. СА - это соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Это промежуточная модель, характерная для высококонсолидированных рынков. Особенности СА: это стратегический выбор компании, особый тип миссии и видения компании с ориентацией на взаимодействие; это гибкая схема взаимодействия, дипломатичность, инновационность в управленческих решениях участники альянса осуществляют совместное страт. планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; сохраняется открытость не только к потребителям, но и конкурентам, поставщикам; сохраняется гибкость возможностей: применима тактика «малых» шагов, компания могут быть участником нескольких СА; альянс, как правило, не является самостоятельным юр.лицом пока это наименее ограничиваемый в законадательном порядке способ проникновения на рынок альянс создается на определенный срок, может распадаться, когда необходимость в объединении отпадает Преимущества и возможности СА: достижение эффекта масштаба в производстве или маркетинге. Возможно разом увеличить потенциал роста бизнеса, снижается «лобовая конкуренция», возникает возможность совместного использования инфраструктуры и т.п. Нередко СА ведут к поглощению более слабых участников альянса – возможность для сильного участника познакомиться поближе с компанией-целью заполнение «белых пятен» в научно-технической или производственной областях (пожалуй, единственно возможный путь установления единых отраслевых стандартов по новым продуктам и услугам, min риски в сложных инвестиционных проектах, позволяет объединить научно-технический потенциал конкурентов при реализации уникальных проектов (доступ к знаниям, ноу-хау, происходит обмен компетенциями) получение доступа к новым рынкам. Снижаются затраты и риски при вхождении на новые рынки Недостатки и риски СА: сравнительно неустойчивое образование (живут 8-10 лет), часто разные потребности и цели вступления в альянс. риск изменения условий внутри (смена топ менеджмента, собственника, стратегических целей одного из участников) или снаружи. Тогда альянс заканчивается (компании уходят, каждый получив доступ к ресурсам партнеров) они требуют сложного механизма управления. Управление строится на консенсусе - единогласном принятии сложных решений, что всегда является сложным. Затруднительно принятие оперативных решений (пример – ЕС), возникновение конфликтов интересов. возникают риски «утечки мозгов» (другой участник альянса «перекупит» ценного сотрудника) может вести к поглощению слабого участника сильным (возникают все проблемы M&A процесса: сложность интеграции, объедения команд, совмещения корп. культур) Параметры «идеального» альянса: Соглашение объединяет равновеликих партнеров. Нет «старших» и «младших» братьев Партнеры не являются прямыми конкурентами, а их бизнесы взаимодополняют друг друга Управляющие команды близки по возрасту, отношению к бизнесу, образованию и т.д. Альянс охватывает «периферийные» зоны бизнеса, где каждый из партнеров не боится риска Альянс пользуется активной поддержкой гос. и политических организаций Организационные модели стратегических альянсов: Мягкие (кооперационные). Особенности: множественность каналов взаимодействия, координация стратегических решений, доверительность и комфортность личных контактов менеджеров. Проблемы: наличие нескольких центров принятия решений, общая орг.аморфность. Локальные (проектные). Особенности: постановка конкретных целей, ориентация на совместный проект, организация совместных дочерних фирм, выделение значительных инвестиций. Необходимость поиска взаимовыгодных сфер бизнеса, высокая вероятность неудачи. Жесткие (холдинговоподобные). Особенности: охватывают практически все стороны бизнесов партнеров, глубокое переплетение управленческих команд, создание управленческой вертикали альянса; высока вероятность «соскальзования» в слияние компаний, внутренняя «возня» менеджеров за доминирование. Российская специфика: практический и научный интерес к СА появился 3-5 лет назад, СА пока мало, а те, что есть, «тяготеют» к партнерству с зарубежными фирмами (в т.ч. помогают выйти на российский рынок) 21.Концепция жизненного цикла консолидации ATKearney (S-образная кривая консолидации) Консультация Красильникова: Консолидация – это обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов как в абс., так и отн. выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического роста, слияний и поглощений и стратегических альянсов. - Один из инструментов корпоративной стратегии Относительно новый термин – начиная с 70-80-х гг. ХХ - Отражает «видение» собственников и акционеров; - Обеспечивает увеличение капитализации компании; Консолидация – это новый термин. Имеет ряд применений, ex: концентрация капитала, интеграция компании, диверсификация компании, монополизация рынка Консолидация рынков (отрасли) – это процесс развития рынков (отраслей) при q неизбежно происходит увеличение роли крупных компаний за счет увеличения их доли продаж, перехода от совершенной конкуренции к олигополии, а в ряде случаев (естественные монополии) – к монополии отдельных компаний. Консолидация как термин - Увеличение масштабов компании как в абсолютном, так и в относительном измерении; - «Абсолютная» консолидация – общий рост объема продаж, капитализации, и, как правило, численности персонала; - «Относительная» консолидация – увеличение доли продаж, рост компании по отношении к конкурентам, увеличение рыночного присутствия; Базовые стратегии консолидации - Органический рост - последовательное, стабильное, целенаправленное развитие, в основном, за счет собственной прибыли, банковских кредитов или IPO; - Рыночная экспансия – агрессивный рост за счет слияний и поглощений (M&A – Merges &Acquisitions), административного ресурса. Вторичные стратегии консолидации бизнеса - Стр. альянсы – промежуточная, переходная модель консолидации бизнеса при q рост масштабов компании происходит без слияний и поглощений, но за счет партнерств с другими компаниями, в том числе конкурентами; - Гос. корпорации – рост масштабов компании по инициативе государства на основе добровольного или принудительного объединения активов частных компаний; - Формирование проф-ных отраслевых ассоциаций и объединений – увеличение влияния компании за участия в отраслевых или национальных ассоциациях, союзах и т.д. А.Т. Kearney – одна из ведущих консультационных компаний. Основана в США 1926 г., в Европе - с 1964 г., в России и СНГ - с 1992 г. Годовой оборот составляет около 1 млрд. долл. США. Почти 3,000 сотрудников по всем миру. 55 представительств в 34 странах *** Industry Management consulting Founded 1926 by Mr. Andrew Thomas Kearney *** Главная гипотеза A.T.Kearney - Масштаб компании является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе на национальных и глобальных рынках; - Консолидация рынков – объективный и закономерный процесс, q для всех рынков происходит по S-образной кривой жизненного цикла отрасли. S-образная модель консолидации А. T.Кerney (аналитика ведется по трем компаниямлидерам отрасли) Начальная стадия: - Консолидация низка (на долю трех компаний-лидеров приходится15-20%); - Новые отрасли (сегменты) только «отпочковываются» от материнской отрасли; - Начинаются первые крупные поглощения при преобладающем орг. росте компаний. Стадия «масштабирования» (стадия роста) • Консолидация растет (на долю трех компаний-лидеров приходится 20-40%); • Начинает работать эффект масштаба; • Формируются ключевые игроки и «первые гиганты отрасли». • Все компании активно растут за счет роста рынка в целом. Стадия «сосредоточения» (специализации) - Консолидация растет, замедляется и достигает наиболее высоких уровней – 40-70%; - Определяются глобальные лидеры отрасли; - Проходят глобальные слияния и поглощения. - Компании «второго эшелона» закрепляются в своих нишах. Стадия «равновесия» • Консолидация больше не растет, и даже может несколько снижаться ; • Слияния и поглощения резко уменьшаются как метод консолидации; • Увеличивается количество стратегических альянсов. • Глобальные лидеры рынка начинают активную диверсификацию. Отрасли с низким ур. консолидации - ЖКХ; Услуги;Страхование.Банки.Торговля Отрасли со средним ур. консолидации Сырьевые отрасли; нефть, газ и химия; ИТ и телекоммуникации; индустрия развлечений; Строительство и инжиниринг. Отрасли с высоким ур. консолидации Фармацевтика; Бытовая электроника; Потребительские товары; Автомобилестроение; Аэрокосмическая и военная промышленность. Результаты исследований A.T.Kearney - Были проанализированы все слияния и поглощения в мире за 10 лет (1997- 2006 г.г.) с рыночной стоимостью свыше 100 млн. долл; - 51 % общей рыночной ст-ти слияний и поглощений – глобальные сделки > 3 млрд. долл. - 26 % общей рыночной ст-ти слияний и поглощений - крупные сделки > 700 млн. долл. - Масштаб компании защищает ее от поглощения -вероятность быть поглощенной в 3 раза больше для компаний с капитализацией менее 10 млрд. долл.; - Консолидация рынков заставляет компании форсировать консолидацию своих бизнесов. - «Этот мир конкуренции, основанной на масштабе, оставляет компании лишь 2 базовых варианта стратегии: ускорить эффективный рост, с тем чтобы победить на этапе заключительных слияний; или, в виде альтернативы – подготовить себе устойчивые ниши в тени крупных лидеров отрасли и пережить этап заключительных слияний в качестве результативных нишевых игроков второго эшелона» Выводы по теории стратегий консолидации A.T.Kearney - В каждой отрасли происходит консолидации бизнеса как последовательный многоэтапный процесс (S-образная кривая консолидации); - Для определения эф-ной стратегии консолидации конкретной компании необходимо use «6 граней кубика роста A.T.Kearney» как алгоритм анализа своей компании в сети различных внутренних и внешних параметров; - Для выбора конкретной модели роста подходят все осн. методы (орг. рост, поглощения, альянсы), но с учетом уникальных компетенций самой компании и условий рынка . *** S-образная кривая - показывает не консолидацию конкретной компании, а консолидации конкретного рынка (отрасли) Если правильно определили , то можно выбрать правильное решение для данного этапа Например, на 3-м этапе - специализация - рынок распадается на олигополию - если бизнес находится на этом этапе (у лидеров одна стратегия)(у нишевого статуса - нужно искать другую стратегию) С позиции ATKearney - компании, занимающиеся разные ниши, формируют на каждом этапе разные стратегии 23.Основные виды и особенности стратегии диверсификации Консультация Красильникова: Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Классификация стратегий диверсификации Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют четыре основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная; вертикальная; концентрическая; конгломератная. 1. Горизонтальная интеграция Стратегия горизонтальной интеграция предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. (Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход). 2. Вертикальная интеграция Стратегия вертикальной интеграции предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компании выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы. (Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами). 3. Концентрическая диверсификация Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании. (Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов). 4. Конгломеративная диверсификация Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт. К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. (Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей). Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе). 5. Международная диверсификация Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления. Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж. 25.Особенности разработки корпоративной стратегии на основе 6 матриц ATKearney Консультация Красильникова: 6 этапов (граней) стратегии консолидации (конкуренции, основанной на масштабе) – «Кубик РУБИКА A.T.Kearney»: 1 этап – «Какова позиция своего профиля масштаба». Определяется абсолютный масштаб компании – по параметрам рыночной капитализации. Берется две группы компаний – крупный масштаб (более 10 млрд. $) и малый масштаб (менее 10 млрд. $). Фиксируется относительный масштаб компании: высокий (в группе трех компаний-лидеров) и низкий (не входят в группу трех компаний – лидеров). 2 этап – «Сравните с эталоном свой масштаба». Определяются параметры роста прибыли компании. Берется две группы высокий рост (более 12,1%) и низкий рост (менее 12,%). Фиксируется параметры роста продаж компании: высокий (более 11,5%) и низкий профиль компаний (менее 11,5%). – 3 этап – «Пересмотрите направление своего роста». Определяется параметры роста на основании матрицы Ансоффа (низкая или высокая глобализация). Фиксируется параметры роста с учетом степени диверсификации – низкая или высокая диверсификация. ВЫВОДЫ: «Рост –это поэтапный процесс: на одном из этапов нужно быть успешным игроком в локальной монопродуктовой нише, инвестирующим в создание уникальных компетенций. Компании, которые упустили возможность преобразовать свои локальные продуктовые ниши в глобальные, смогут набрать критическую массу, лишь используя способа неорганического роста путем поглощения или альянсы». 4 этап – «Используйте свои уникальные способности к росту». Определяется уникальные способности роста по параметру синергии продуктов (использования базовых технологий и know-how). Фиксируется уникальные способности роста по параметру синергии рынков (за счет брендинга, эффективной логистики и т.д.). ВЫВОДЫ: «Географические компетенции относятся к деятельности крупных компаний, с рыночной капитализацией свыше 10 млрд. долл. Способность таких компаний к поглощениям – ключевой фактор успеха в их региональной экспансии. Компании с уникальными продуктовыми компететнциями – мировые игроки с объемом капитализации свыше 3 млрд. дол. Малые игроки могут быть успешными за счет целевого эффективного брендинга и маркетинга или за счет уникальных инновационных, продуктов. 5 этап – «Используйте правильные способы к росту». Определяется способы к росту по параметру существующих барьеров реализации конкретного метода роста (низких и высоких). Фиксируется способы к росту по параметру требуемых инвестиций (низких и больших). ВЫВОДЫ: Лишь 16% исследованных компаний используют органический рост как основной метод консолидации бизнеса. При этом они так же время от времени используют поглощения и альянсы. Большинство крупных компаний развиваются или через поглощения (29%) или альянсы (38%). По степени результативности роста данные следующие: органический рост – 30%, стратегические альянсы - 21%, поглощения – 35%, глобальные сделки – 30%.Для малых игроков наиболее результативна стратегия органического роста (66% в региональных нишах, и 45% с продуктовой специализацией). 6 этап – «Адаптируйте организационную структуру своей компании». Определяются виды организационных структур по параметру географической сложности (низкая и высокая). Фиксируются виды организационных структур по параметру продуктовой сложности (низкая и высокая). ВЫВОДЫ: Большинство малых игроков ( с объемом годовых продаж до 1 млрд. долл.) прибыльным ростом используют централизованную оргструктуру. Достигнув критического объема продаж необходимо децентрализовать оргструктуру – по геогр. или продуктовому принципу. Диверсификация продуктовой линейки требует усиления продуктовой оргструктуры. Глобализация роста компаний требует в начале географического структурирования, а затем, децентрализации. Основные выводы по теории стратегий консолидации A.T.Kearney: 1. В каждой отрасли происходит консолидации бизнеса как последовательный многоэтапный процесс (S-образная кривая консолидации); 2. Для определения эффективной стратегии консолидации конкртеной компании необходимо использовать «6 граней кубика роста A.T.Kearney» как алгоритм анализа своей компании в сети различных внутренних и внешних параметров; 3. Для выбора конкретной модели роста подходят все основные методы (органический рост, поглощения, альянсы),но с учетом уникальных компетенций самой компании и условий рынка ализация роста компаний требует в начале географического струткурирования, а затем, децентрализции. 26.Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции Консультация Красильникова: Особенности корпоративной стратегии на основе вертикальной интеграции Диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Диверсификация является стратегическим подходом принятия различных форм в зависимости от применяемых критериев. Одной из форм диверсификации бизнеса является Вертикальная интеграция (или вертикальная концентрация) — это степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей. К примеру, в современном сельском хозяйстве в большинстве случаев существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма, контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи, будет вертикально интегрирована. Выделяют 3 типа вертикальной интеграции: 1. Вертикальная интеграция «назад» - захват предшествующих бизнесов (сырье, комплектующие, полуфабрикаты, первичное производство); 2. Вертикальная интеграция «вперед» - захват последующих бизнесов (транспортировка, хранение, логистика, оптовая и розничная торговля); 3. Сбалансированная или комплексная вертикальная интеграция - корпорация развивается как совокупность технологически и экономически связанных бизнесов на всех этапах создания стоимости (вертикально-интегрированные корпорации - ВИКи) - металлургия, нефтегазовый комплекс, химия; Реальная стратегия вертикальной интеграции – это баланс между «натуральным хозяйством» и ауторсингом. Проблемы и ограничения вертикальной интеграции: усложнение корпоративного управления многочисленными бизнесами; проблема конкурентоспособности «собственных» обеспечивающих бизнесов – а, может более эффективен аутсорсинг? проблемы жизненного цикла «конечного продукта» - успешность всей цепочки определяется успешности конечного продукта; возможные ограничения в связи с антимонопольным регулированием, национальными и государственными интересами. Мотивы вертикальной интеграции: снижение трансакционных издержек стремление предприятий уменьшить давление государственного регулирования, например, сократить объём налоговых поступлений использование эффективной системы ценовой дискриминации. Назначая разные цены для разных покупателей товара, производители промежуточной продукции получают возможность расширять объёмы продаж и повышать объём прибыли. диверсификация производства. Диверсификация выпуска компании позволяет снизить общий риск хозяйствования, что является особенно важным в условиях расширения деятельности. стремление снизить потери от монопольной власти. стремление фирм к увеличению прибыли за счёт решения проблемы «двойной надбавки» или «двойной маржинализации». Проблема «двойной надбавки» возникает тогда, когда и рынок промежуточный, и рынок конечной продукции являются рынками несовершенной конкуренции. Последствия вертикальной интеграции весьма неоднозначны. С одной стороны, вертикально интегрированные структуры задают тенденции к снижению издержек производства и, соответственно, цен; приводят к повышению конкурентоспособности как интегрированной фирмы, так и отдельного предприятия структуры; являются одним из возможных способов активизации инвестиционной деятельности на предприятиях вследствие грамотного управления финансовыми потоками. С другой — способны увеличить рыночную власть и усилить монополизацию рынка. Модели вертикальной интеграции: 1. Вертикально интегрированный монополист. Это традиционная модель: полностью интегрированное предприятие функционирует как монопольный производитель. Фактическая рыночная власть такого монополиста может иногда сдерживаться интермодальной конкуренцией или конкуренцией от расположенных поблизости локально интегрированных монополистов. В качестве примера можно привести ситуацию, при которой две железные дороги или две линии электропередач на дальние расстояния обслуживают один и тот же город на разных направлениях. 2. Вертикальное разделение. Некоторое предприятие функционирует как монопольный производитель N. Существует конкуренция в сфере производства P, но монопольному производителю N не позволяют войти в эту сферу. 3. Вертикальная интеграция с конкуренцией. Некое предприятие функционирует как монопольный производитель N и как один из нескольких конкурентов в сфере производства P. Этот вариант часто включает в себя тот или иной тип “функционального разбиения” как попытку предотвращения дискриминации. В качестве примеров такого “разбиения” можно привести ведение раздельной хозяйственной отчетности производителями N и P внутри интегрируемого предприятия и регулирование внутренних цен, назначаемых для самого себя за пользование инфраструктурной сетью на стадии N. (здесь N- стадия сетевого обслуживания, а P- стадия создания продукта) 27.Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции Консультация Красильникова: 1. Особенности корпоративной стратегии на основе горизонтальной интеграции Диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Диверсификация является стратегическим подходом принятия различных форм в зависимости от применяемых критериев. Одной из форм диверсификации бизнеса является Горизонтальная интеграция – интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.( поглощение своих конкурентов или установление контроля над ними) Горизонтальная интеграция: - компания развивается путем проникновения в родственные, смежные бизнесы, объединяемых общей базовой технологией, системой продаж, целевой группой покупателей - целесообразно развитие путем «захвата» товаров-заменителей (субститутов), важнейший фактор- общий зонтичный бренд - наиболее развита в сильно сегментированных рынках, предполагающих дифференциацию продуктов и широкий товарный ассортимент (пищевая промышленность, парфюмерия, «товары для дома» …) Проблемы и ограничения горизонтальной интеграции: - существенное усложнение общего корпоративного управления (тысячи наименований продуктов, десятки бизнес-единиц); - трудности с получением синергетического эффекта – как обеспечить экономию общекорпоративных издержек, оптимизировать закупки, маневр финансовых потоков. - проблема «продуктового каннибализма»; - сложность и «растянутость» системы распространения и продаж различных продуктов на различных сегментах рынка, повышение зависимости от торгующих организаций Основные причины, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции: - горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост; отрасль растущая и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке) - увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; - организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; Снижение издержек за счет ликвидации дублирующих процессов. - объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; -добавление новых продуктов способно расширить реализацию существующих, а существующие каналы продвижения могут быть использованы для продвижения новой продукции. - конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Теорема Коуза: «Границы фирмы будут проходить там, где предельные издержки, связанные с использованием рынка (контрактов), сравниваются с предельными издержками, связанными с использованием иерархической организации» Глобальная проблема: Снижение управляемости, усложнение бюрократических процедур по мере усложнения иерархической структуры. В итоге – увеличение транзакционных издержек, связанных с организацией взаимодействия возросшего числа участников холдинга и принятием управленческих решений Правила Питера Друкера для приобретений компаний Первое правило: приобретение должно основываться на стратегии бизнеса, а не на финансовой стратегии Согласно Друкеру, «Приобретения, основанные на финансовыйх стратегиях, в большей или меньшей степени обречены на неудачу». Успешные приобретения основываются на бизнес-планах Второе правило: какой вклад должна вносить фирма-покупатель Покупка с целью диверсификации, согласно Друкеру, обернулась бы неудачей, если бы ее целью было усиление слабых мест компании покупателя: «Успешное основывается на том, что вкладывает покупатель в покупку, а не наоборот». (новые возможности работы и т.д.) Третье правило: ядро единства Успешное приобретение требует наличия ядра единства у покупателей и покупаемой компании. Они должны иметь нечто общее и это общее должно находиться в той области, где обе стороны сделки обладают высокой компетентностью. Четвертое правило: уважайте бизнес, товары, покупателей и ценности Покупающая компания должна уважать бизнес покупаемой компании. Они должны верить, что он приносит пользу, и уважать его продукцию, рынки и покупателей. Друкер приводит в качестве примера покупки фармацевтическими компаниями ирм по производству косметики, которые оказались во много неуспешными из-за того, что не следовала этому правилу (для биохимиков губная помада- «легкомысленный товар» Пятое правило: необходимо назначать новых руководителей Приобретение вряд ли принесет пользу, если фирма-покупатель не может и не готова назначить в покупаемую фирму новых руководителей в течение максимум одного года. Одна из причин увольнения топ-менеджеров покупаемой фирмы состоит в том, что они привыкли быть боссами, а теперь они оказываются кем-то наподобие «руководителей подразделений»: дешевле заплатить этим людям за то, чтобы они ушли из компании, какими бы хорошими управленцами они ни были, чем бороться с ними за контроль над компанией. Шестое правило: нужно переводить людей из одной компании в другую с повышением Необходимо продемонстрировать наличие возможностей для продвижения независимо от того, к какой компании принадлежит работник. Иначе, не видя для себя возможностей в новой организационной структуре, лучшие работники наверняка ее скоро покинут и, вероятнее всего, перейдут к конкурентам. 28.Особенности корпоративной стратегии на основе диверсификации Консультация Красильникова: Диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Диверсификация является стратегическим подходом принятия различных форм в зависимости от применяемых критериев. Диверсификация: это объединение в рамках одной компании несвязанных бизнесов – в крайних выражениях, создание конгломератов (примеры: АФК Система, Альфа-групп). Диверсификация характерна, как правило, для крупных компаний, когда возможности роста на основе вертикальной и горизонтальной интеграции исчерпаны. Это наиболее рискованная и труднореализуемая модель корпоративного развития. Как правило, осуществляется на основе слияний и поглощений. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Стратегия диверсификации целесообразна, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; открываются новые возможности; можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли; происходит сокращение издержек производства; присутствуют ресурсы (в том числе организационные). Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют четыре основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная; вертикальная; концентрическая; конгломератная. 1. Горизонтальная интеграция Стратегия горизонтальной интеграция предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. (Добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании). 2. Вертикальная интеграция Стратегия вертикальной интеграции предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компании выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы. (Компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами). 3. Концентрическая диверсификация Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании. (Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях). 4. Конгломеративная диверсификация Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт. К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. (Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей). Также выделяют: - связанная диверсификация (выход на смежные или близкие рынки, м/у которыми есть существенная синергия); - несвязанная диверсификация (выход на новые рынки или бизнесы, между которыми нет синергии). Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа. Преимущества диверсификации: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени; зачастую ведет к синергии; способствует эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки диверсификации: для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах; организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время ФОРМУЛЫ ПОСЛЕ КОНКУЛЬТАЦИИ КРАСИЛЬНИКОВА: 11. Модель жизненного цикла организации Модель жизненных циклов - один из инструментов менеджмента, который наиболее объективно отражает процесс развития компании. На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации: 5 «стадий роста» Ларри Грейнера Теория «жизненного цикла» по ИцхАку Адизесу. Как уже было сказано выше Ларри Грейнер последовательно выделяет 5 этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. 1.Рост через креативность 2.Рост через директивное руководство 3.Рост через делегирование (свои полномочия отдаешь) 4.Рост через координацию (мягкий контроль) 5. Рост через сотрудничество Начинающий предпринимател ь обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предпринимател ь теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональн Менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнесединицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями , а помогают руководителям профессиональны ми советами. Поощряются любые новые ое руководство, одной идеи уже недостаточно. автономии, который разрешается только делегированием полномочий. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. рынка значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. идеи и критика старой системы. Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации: жизнь любой организации делится на 2 этапа: рост и старение, которые делятся на стадии. Теория «жизненного цикла» организации по ИцхАку Адизесу. Согласно теории жизнь любой организации делится на 2 этапа – рост и старение. В процессе роста она переживает следующие стадии своего развития: вынашивание, младенчество, детство, юность, расцвет и зрелость. В процессе старения – аристократию, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть. Рассмотрим эти стадии подробно: 1.Вынашивание - это процесс зарождения организации. Физически ее еще нет, но есть человек (или группа лиц), одержимый бизнес-идеей. К сожалению, часто такой предприниматель опирается на свои потребности и желания, а не на потребности рынка в будущем продукте. Из-за этого часто компания не выживает на рынке. Основные задачи на данном этапе : 1) найти финансирование проекта; 2) маркетинговые исследования не проведены, рынку товар, может быть, не нужен, т.е. нет бизнес-планирования, надо понимать свой сегмент. 2. Младенчество: компания оформляется «физически»: регистрируется, появляются юридический адрес, офис, нанимаются сотрудники. Главная фигура организации – ее создатель, вокруг которого все «крутится». Как правило, никакой формальной организационной структуры пока нет, субординации нет, часто обращение по именам. Отсутствуют жесткие должностные инструкции, сотрудник часто выполняет поручения руководителя. Бюджет компании небольшой, все «затягивают пояса», надеются на лучшие времена. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Если для предпринимателя это первый опыт ведения бизнеса, то стратегии развития бизнеса нет, главное – выживание и «переживание трудных времен». Чтобы выжить, необходим приток денежных средств, часто предприниматель все больше «залезает в долги». На этом этапе крайне важна уверенность предпринимателя в своих силах и вселение уверенности в сотрудников молодой организации. Самая тяжелая стадия,от 3-5 лет, на этапе младенчества разрушаются 60% организаций, реактивное управление, стратегии нет. *реактивное управление: разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение. На этапе Младенчество компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. 3. Детство (или «давай-давай») : деятельность организации стабилизируется, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, уровень продаж растет, компания получает прибыль и может начать тратить деньги на развитие. Основатель компании становится самоуверенным, «хочется всего и сразу», новая возможность рассматривается как новый приоритет. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. Для компании характерно реактивное поведение, она реагирует на новые возможности, но не может их предвидеть. Развитие компании идет путем проб и ошибок. На этом этапе необходимо определиться с приоритетами деятельности организации. Компания растет, деятельность усложняется, следовательно, необходимо формировать формальную организационную структуру, вырабатывать правила и нормы поведения организации. Финансовые показатели улучшаются, есть прибыль, уровень продаж увеличивается, главная проблемы – 1)как правильно потратить полученные деньги? Отблагодарить персонал? Сохранить часть средств на развитие? 2)проблема предпринимателя (вложение в другие проекты. Формализация (формирование организационной культуры, структуры, норм, правил). Преодолели эту стадию, далее самая конфликтная стадия юности. 4. Юность - это болезненный период «в жизни» организации, который характеризуется большим количеством противоречий и конфликтов. Организация расширяется, приходят новые сотрудники со своими ценностями, нормами, представлениями, возникают конфликты «мы и они». Стадия «юности» характеризуется переходом от интуитивного к профессиональному управлению, в организации основной фигурой становится менеджер. Появление менеджера приводит к изменению системы управления компанией, перераспределению ролей и обязанностей, к более жесткой формализации отношений, к делегированию полномочий. Подбор менеджера – трудный и достаточно болезненный процесс (похожий на нас, но делающий то, что мы не умеем). Компания часто меняет курс от экстенсивного (изменение количественных) к интенсивному (качественные показатели) развитию, большее внимание уделяется маркетингу. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. 5. Расцвет: стадия характеризуется ориентацией на цель, четким осознанием администрацией и персоналом организации институциональных целей. В организации сформирована четкая организационная структура, распределены служебные обязанности. Создана организационная культура, новый персонал подбирается с учетом основных ценностей и норм организации. Компания увеличивает рыночную долю, объем продаж и прибыль. Финансовое состояние организации позволяет развивать сеть младенческих организаций. Это наилучшее состояние организации, но если она теряет инновационность, «дух предпринимательства», она начинает стабилизироваться и стареть. Идеальное состояние организации. С финансовой точки зрения, БКГ, «звезда». Можно открыто выйти на новые рынки, осн.проблема – не потерять дух творчества, инновационности. Стадию расцвета, по мнению Адизеса, надо затягивать, для ощущения инновационности, творчества. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. Далее следует переходная стадия – стабильность. 6. Стабильность. Или Зрелость. Компания сильна, но теряет гибкость. Все меньше творчества, инноваций, изменения не поощряются, «хочется покоя». Организация по-прежнему нацелена на результат, хорошо управляема, но все более консервативна, мало продуктивных конфликтов. Из-за сильной позиции на рынке развивается чувство безопасности. Организация начинает терять маркетинговую ориентацию, клиент воспринимается в качестве «назойливой мухи». Ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования, основные суммы тратятся на поддержание (теперь в компании правят финансисты, а не маркетологи), сокращаются ресурсы на маркетинговые исследования.Переход к дойной корове. Это начальные признаки старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Если не предпринимать усилия, компания начнет стареть и полноценно перейдет на ВТОРОЙ ЭТАП – СТАРЕНИЕ(ПЕРВЫЙ ДО АРИСТОКРАТИИ – ЭТАП РОСТА .Следующая стадия консервативная – Аристократия. 7.Аристократия – это полноценное начало старения организации. Происходит все большее дистанцирование от клиентов, обостряется чувство самосохранения. Доходы тратятся на укрепление системы контроля, страхование, на «элементы престижа». Входит в обычай формализм в одежде и обращении. Организация обладает значительными денежными ресурсами, которые тратятся то, чтобы «пускать пыль в глаза» партнерам и конкурентам (дорогой ремонт, дорогая техника, автомобили, пышные встречи и т.д.). В организации создается тяжелая морально-психологическая атмосфера, главное не что вы делаете, а как вы это делаете. Царит апатия, активных сотрудников не любят. Главное качество, которое ценит руководство – лояльность руководству. Если вы лояльны, можете рассчитывать на повышение. Придумываются должностные инструкции, постоянное создание рабочих мест по всем вопросам; переезд в новое здание, прибыль падает, но на этой стадии об этом не принято говорить. О проблемах вообще не любят говорить на данной стадии. «шизоидная культура». Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. 8.Ранняя бюрократизация: компания утрачивает ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. Со стороны компания кажется сильной, но руководству очевидны проблемы организации, прежде всего, финансовые. Начинается открытая борьба, обоюдное обвинение во всех грехах, «поиск виноватого». Увеличивается текучесть персонала. Охота за ведьмами; утрата ориентации на результат; резко повышается текучесть персонала; тяжелая атмосфера; компания разрушается. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Довольно быстро переходит к следующей стадии Бюрократизации. 9.Бюрократизация - это выживание ради выживания: компания не может адаптироваться к требованиям внешней среды, отсутствует ориентация на результат, нет потребности в изменениях, нет команды, но есть система, правила, предписания. Нарушен обмен информацией, компания разрушается. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. 10.Смерть организации: организации никто ничего не поручает, никто ничего от нее не ждет. Она может продолжать существовать еще какое-то время за счет поддержки извне (например, государство может быть заинтересовано в сохранении рабочих мест). Если же компания полностью зависит от клиентов, она погибает. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. Ицхак Адизес отмечает социальную специфику организации – все эти стадии обусловлены сознательной деятельностью индивидов, стадиями можно управлять (например, продлевать расцвет за счет корректировки стратегии, использования командной работы и др.), Со стадией Бюрократизации управление сложнее, с Аристократией – вполне возможно, применяя новые стратегии. В то же время, необходимо отметить, что организация может разрушиться на любой стадии своего развития в результате серьезных изменений внешней среды, недружественного поглощения, изменения интересов и целей собственников организации и т.д. Модель Адизеса 1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «Вынашивания» до смерти. Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» 2.Адизес наз.оптимальную точку развития – стадию Расцвет 3.Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития компании Последовательно рассматриваются все стадии роста компании Модель Ларри Грейнера 1.Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться 2.Грейнер не наз. Оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно. 3.Не учитывает фактор государства Стадии «Вынашивание», «Младенчество и Детство (Давайдавай) сведены в стадию Рост через креативность 12. Структурные элементы организационной культуры. Управление организационной культурой Организационная культура – это совокупность значимых базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию средства внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или групп на символическом уровне. К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых ценностей в организации: Иерархическая культура - высокая формализованность и структурированность, большое внимание к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Стержневые ценности – конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации – победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели (США). Клановая культура, или культура семейного типа, проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством «мы». Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Приверженность персонала становится в рамках такой культуры одной из основополагающих ценностей (Восточные страны, Азия). Адхократическая культура (самая редкая культура) - это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. «Эдхок» –это временный, организация думающая о будущем. Согласно Эдгару Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов; уровень провозглашаемых ценностей; уровень базовых предположений. Уровень артефактов – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с группой. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты) как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не легко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Здание и его место расположения, организация пространства и времени (график работы, отношение к переработкам Я:переработка 54 часа, в РФ 40 часов), стиль одежды, сленг, стоянки около здания (места для руководства, демократия кто успел тот поставил автомобиль, места для новичков). Дистанция власти (опен спейс, отдельные кабинеты). На втором уровне провозглашаемых ценностей изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, приведя к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. Но действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, т.к. ценности не всегда артикулированы. Для понимания 2го уровня ценностей необходимо изучать сайт организаций, документацию, кодекс корпоративного поведения, морально этические нормы, правила, ценности, идеологии, миссию. Третий, «глубинный», уровень базовых предположений включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Эдгар Шейн пишет: «Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, т.к. мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию». К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени (линейное - сжатые сроки, время = деньги; цикличное – время идет по спирали, восточная модель и новое восприятие времени, не требует быстрого решения, работа на перспективу), о природе пространства, о природе реальности (подчинение = покорность, гармония = ресурсосбережение, доминирование = борьба со старением (США и Европа), о природе человека, о природе человеческой деятельности, о природе человеческих отношений. Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Ценности, нормы и правила поведения могут являться отражениями неких умозаключений. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете шести вышеперечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура. Уровень базовых представлении где самый главный фактор религия, оказывающая влияния на все стороны жизни. Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие свою борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.д. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Управлять культурой можно различными способами, хотя термин «управление организационной культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода отрицают саму возможность управления организационной культурой, поскольку культура организации представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, где сложно прогнозировать влияние изменения одной переменной на остальные. Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. Управление организационной культурой – это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, именно лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, которые он разделяет. В то же время, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения и т.д. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является очень длительным и непростым процессом. 13 Группы и команды как субъекты организационного поведения Группа – это объединение индивидов, в котором на поведение или деятельность одного ее члена воздействует поведение или деятельность других, это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. В любой организаций всегда существует множество групп: Формальные группы созданы руководителем для выполнения конкретных задач и достижения определенных целей. Неформальная группа — спонтанно образовавшиеся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. У них также есть иерархия, лидеры и задачи, неписанные правила (нормы), но это не формальное, спонтанное взаимодействие. При определенных условиях может стать доминирующей в организаций и свести на нет усилия руководства. Один человек может быть членом нескольких неформальных групп. Причины возникновения: чувство принадлежности; Помощь; Защита; Общение; Симпатия. Основные характеристики неформальных организаций: - социальный контроль, - сопротивление переменам, - неформальные лидеры Преимущества групповой работы: объединение для достижения целей специфические знания, навыки и опыт сотрудников; интересные идеи; взаимное доверие, уверенность в коллегах (чувство локтя); повышение гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет коллективного опыта, большей информированности, высокой вовлеченности в групповой процесс, привлечения специалистов; индивидуальное развитие членов группы. Недостатки групповой работы: стремление к частным целям; чрезмерные затраты и потери времени; доминирование одних членов группы; рассеивание ответственности; «социальная праздность» (трудно оценить вклад каждого); снижение уровня мотивации высококвалифицированных работников; групповая поляризация; групповое единомыслие; негативное отношение к «чужим». Различия между группой и командой Рабочая группа Команда Личные цели Общая цель Каждый несет ответственность за часть общего результата Каждый несет ответственность за конечный результат Нет необходимости в кооперации Участники мало общаются Неопределенное число участников работы Кооперация необходима Участники много общаются 5-9 человек Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Кросс-функциональные команды формируются из представителей различных подразделений и отражают их интересы. Интактные команды часто являются производственным подразделением или долго существующей рабочей группой. Основные признаки команды: цель, взаимодополняющие функции, нормы и правила взаимодействия. Командная работа должна строиться по следующим принципам: а) отбор членов группы с учетом знаний, опыта и навыков; б) наличие четких правил поведения и целей совместной работы; в) постоянные командные взаимодействия; г) обеспечение обратной связи, признания и вознаграждения. Стадии развития команды (модель Брюса Такмана) Формирование. Члены команды начинают узнавать друг друга. Устанавливаются формы и степень взаимного влияния. Методом проб и ошибок определяется, какие действия являются приемлемыми. Вырабатываются правила поведения, нормы. Члены группы «носят маски», присматриваются. Данный этап лучше не ускорять. Лидер должен создать комфортную обстановку для работы. Бурление. Конфронтация («буря и шторм»). Члены Команды выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями. Если различия слишком велики, кто-то может покинуть группу, если польза от членства в группе больше, чем различия, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Происходит консолидация власти лидера. Члены группы «показывают свои истинные лица». Характерно сопротивление выполнению задачи, резкие колебания в отношении к членам команды и успеху проекта, разбиение на «фракции» и поляризация. Лидер должен помогать команде успешно решать споры. Нормирование. Основная борьба за власть завершена, установлены нормы и правила, по которым строятся взаимоотношения. Задачи и ответственность распределены. Идет формирование групповой сплоченности. Снижаются эмоциональные конфликты, возникают тенденции к сотрудничеству. Поскольку члены группы уже учитывают свои различия, у них появляется больше времени на общее дело. Лидер должен способствовать сплочению команды. Функционирование. К. начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения, сформулировали ожидания, выявили и приняли свои сильные и слабые стороны и, наконец, начинают работать. Лидер должен оценивать эффективность работы команды, предоставлять членам команды обратную связь Перемена или расставание. Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи. Лидер должен оценить проделанную работу. Командные роли по Р.М. Белбину Генератор идей. Выдвигает новые идеи, интеллектуал, наделенный оригинальным мышлением. Талантлив, отличается богатым воображением, способен решать трудные задачи. НО, невнимателен к деталям, неохотно идет на контакт. Исследователь ресурсов. Налаживает полезные для команды контакты и проводит переговоры. Берет в разработку идею и продвигает ее дальше. Умеет работать в стрессовой ситуации. Хорошо влияет на мотивацию других. НО, Быстро теряет интерес к проекту, когда он набирает ход. Не всегда «держит слово». Председатель, ведущий. Умеет отдавать распоряжения, определяет сильные и слабые стороны членов команды, добивается эффективного применения личностного потенциала членов группы. Ориентирован на достижение цели команды. НО, Как правило, не обладает яркими творческими или интеллектуальными способностями. Неформальный лидер. Обозначает приоритеты, придает действиям команды упорядоченную форму. Мотивирует, не боится конфликтов. Динамичен, азартен, энергичен, прагматичен, ведет за собой. НО, нетерпелив, вспыльчив, конфликтен, способен обидеть. Аналитик. Анализирует проблемы. Оценивает идеи и предложения, выявляет «слабые места». Редко ошибается, предостерегает от ошибок команду. Рассудителен, осторожен, обладает хорошими умственными способностями. НО, может снизить мотивацию членов команды, негативно влияет на командный дух. Командный игрок. Способствует гармонизации отношений в команде. Поддерживает коллег, работает на сплоченность. Социально ориентирован, мягок, отзывчив, хороший дипломат. НО, нерешителен в кризисные моменты, поддается влиянию, слишком раним «Рабочая лошадка». Превращает концепции и планы в рабочие процедуры. Продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. Обладает орг. способностями. Надежен, усерден, исполнителен. НО, Медленно реагирует на новые идеи. Сопротивляется переменам. Контролер. Доводит результаты командной работы до итогового продукта. Проверяет все до мельчайших деталей. Соблюдает сроки. Старателен, неравнодушен. Выполняет обещания, стремится к совершенству в деталях. НО, Чрезмерная дотошность, придирчивость. Неохотно делегирует полномочия. Правила работы в группе (команде): 1. Наличие разных точек зрения на решение проблемы дает положительный результат. Чем больше мнений высказано, тем выше вероятность правильного решения. Важно выслушать и попытаться понять каждого члена группы. 2. Поддерживайте только те позиции с которыми полностью согласны. Не поддерживайте и не соглашайтесь с мнением того или иного члена группы только по тому что перед этим он поддержал ваши взгляды. Избегайте излишнего конформизма. 3. Не избегайте конфликтных ситуаций и конструктивной критики. Не уступайте только потому что вы в меньшинстве. Не судите о качестве мнения на основе того сколько членов группы его отстаивают, большинство тоже может ошибаться. 4. Если вы поняли что ошиблись – открыто признайте свою ошибку. Не добивайтесь принятия вашего решения во что бы то не стало. Ищите верное решение ВМЕСТЕ. 14.Типологии деловых культур o Типологии деловых культур Деловая культура включает в себя нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, фиксируется в стандартах, нормах, правилах, обычаях, традициях поведения и делового взаимодействия. Два правила международного бизнеса: 1. продавец подстраивается под культуру и традиции покупателя; 2. приезжающий в страну подстраивается под местные условия и традиции Значительный вклад в изучение различий нац. культур внес голландский ученый Герт Хофштеде(Ховстеде), который исследовал особенности деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» более чем в 60 странах.Ховстеде использовал для анализа 4 параметра: Индивидуализм-Коллективизм, Дистанция власти, стремление избежать неопределенности, мужественность-женственность. В последующем исследовании он выделил 5 параметр – долгосрочность- краткосрочность ориентации. Оценка каждого параметра осуществлялась по 100 балльной шкале. Сам Ховштеде не проводил исследование в России, но его методика была использована специалистами кафедры теории организации и управления ГУУ для выявления особенностей российской деловой культуры. Индивидуализм — люди определяют себя как индивидуальность, заботятся о себе, своей семье. Сотрудники дистанцируются друг от друга. Доминирует ценность личного успеха и карьеры. (США, Голландии, Франции, Канаде, Великобритании) Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой (Китаю, Японии, Индонезии, Колумбии). России, по оценке отечественных исследователей, свойственен коллективизм с тенденцией к индивидуализму. Дистанция власти. Высокий уровень — сотрудники редко выражают свое несогласие с решениями руководства, легко принимают директивный стиль руководства, структура организации как правило многоуровневая с тенденцией к централизации (Китай, Гонконг, Франция, Италия, Индия, большинство африканских, латиноамериканских стран). Низкий уровень — сотрудники предпочитают демократический стиль руководства, при необходимости выражают несогласие с мнением начальства. (США, Германия?лучше не говорить, Голландия, Великобритания…). В России можно говорить о значительной дистанции власти (76 баллов из 100). Стремление избежать неопределенности. Высокий уровень — рук-ли организаций не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, склонны полагаться на мнение специалистов и экспертов (Франция, Япония, Китай…). Низкий уровень — рук-ли концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность (США, Германия, Гонконг…). России присуще достаточно ярко выраженное стремление избежать неопределенности. Параметр «мужественность - женственность» указывает на доминирование в обществе маскулинных ценностей (напористость, настойчивость, добывание денег) (Японии, Германии, мусульманским странам) или феминных ценностей (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) (Голландия, Швеция, Дания, Норвегия) Россию можно отнести к «женской» культуре (мужественность – всего 28 баллов). Пятый параметр, «долгосрочность – краткосрочность ориентации», был введен Хофштедом позже. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее, проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве в достижении цели. (Китай, Южная Корея, Япония) Краткосрочная же ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее, проявляется в уважении традиций и наследия, в уважении к статусам и социальным обязательствам (Германия, Индонезия, Франция, США.). Типология культур Р. Льюиса на основе отношения носителей культуры ко времени. Моноактивные – принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, занимаясь только одним делом в данный момент времени. Представители данного типа культуры часто интровертивны, пунктуальны, ориентированы на работу (задание), в споре опираются на логику, немногословны, имеют сдержанную жестикуляцию и мимику и т.д. Это немцы, швейцарцы, британцы, американцы (англосаксы), скандинавы, австрийцы, канадцы и т.д. Полиактивные – это общительные, подвижные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность не по расписанию, а по степени привлекательности, значимости мероприятия на данный момент времени. Носители данного типа культуры экстравертивны, нетерпеливы, словоохотливы, непунктуальны, график работы непредсказуем (постоянно меняются сроки), ориентированы на человеческие отношения, эмоциональны, ищут связей, протекции, смешивают социальное и профессиональное, имеют несдержанную жестикуляцию и мимику. Это арабы, африканцы, латиноамериканцы, испанцы, итальянцы. Славяне, по мнению Р. Льюиса, на континууме моноактивности – полиактивности они находятся примерно посередине, но ближе к полиактивному полюсу. Реактивные культуры – это культуры, придающие наибольшее значение уважению, вежливости, предпочитающие молча и с уважением слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители данного типа культуры интровертивны, молчаливы, почтительны, пунктуальны, ориентированы на работу, внимательны к происходящему, они подстраиваются под график партнера и берегут репутацию партнера, избегают конфронтации, имеют едва уловимую жестикуляцию и мимику. Это японцы, китайцы, корейцы, малазийцы, финны. Типология Э. Холла Низкий контекст – ответственность за успех коммуникации несет тот, кто передает сообщение. Не надо искать скрытого смысла. Плотность коммуникаций низкая. В культуре низкого контекста начальник (например, американец) спокойно говорит подчиненному, что от него требуется и что он получит в случае успешного выполнения задания. (США, Германия, Швейцария) Высокий контекст – важно умение «читать между строк», домысливать, интерпретировать. Необходимо много знать о культуре. Плотность коммуникаций высокая. (Франция, Испания, Италия, Япония) ДОПОЛНИТЕЛЬНО: Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер Исследовали кросс-культурные различия и предложили ряд направлений, на основе которых необходимо строить международные отношения в рамках глобальной деловой сферы. Авторы выделили семь шкал делового поведения в национально-культурном контексте. Универсализм — правила нужно соблюдать, условия контракта выполнять, важность решаемой задачи (Германия, США). Партикуляризм — важнее устанавливать личностные отношения, допустимо менять контракт (Лат. Америка, араб. страны, Россия). Специфичность – восприятие индивида как исполнителя определенной ролевой функции или диффузность как целостная личность во всей своей многогранности (Россия). Индивидуализм — самостоятельность, независимость, индивидуальная ответственность (США, Германия. Великобритания, скандинавские страны). Коллективизм — ориентация на групповые ценности, сотрудничество, важность коллективного успеха, большое значение придается иерархии, уважению к статусу (Китай, Япония). Россия — крупные мегаполисы И., в целом — К. Эмоциональность — выражение чувств открыто и естественно, красноречие, искренность в отношениях (латиноамериканцы, итальянцы, французы). Нейтральность — эмоции принято контролировать, необходимо проявлять сдержанность на людях (Япония, Великобритания). Россия скорее эмоциональна, чем нейтральна. Достижение — статус определяется личными успехами, профессиональными достижениями, компетентностью, самореализацией на рабочем месте (США, Австрия, Великобритания). Аскрипция — статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кровно-родственному, возрастному или профессиональному признаку. В России аскрипция. Отношение ко времени. Быстрое принятие решений свойственно для Запада, долгосрочная ориентация отношений для Востока. России свойственна как долгосрочная ориентация (откладывание решений, длительное выстраивание деловых отношений, затягивание переговоров), так и ориентация на краткосрочную перспективу (нацеленность на немедленный результат, на быстрое получение прибыли, стремление жить сегодняшним днем). Отношение к окружающей среде. По отношению к окружающей среде культуры в рамках данной модели делятся на внутренне и внешне управляемые. Внутренне управляемые верят в возможность контроля получаемых результатов, стремление переделать окружающую среду (США, Швейцария, Австрия). Внешне управляемые считают, что события идут своим чередом, к внешней среде надо приспосабливаться (Япония, Китай, страны Латинской Америки, Африки. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди типология в зависимости от скорости обратной связи с рынком и внешней средой и степени риска деятельности компании Культура быстрой обратной связи и низкого риска (культура торговли). Вся деятельность компании направлена на обслуживание клиента. От работника требуется максимизация количества деловых контактов с потребителями, активность, настойчивость, умение убеждать клиента. (сетевой маркетинг, торговля, продажа недвижимости) Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура выгодных сделок). Такие организации отличаются ориентацией на быстрое использование любых возникающих возможностей. Все или ничего, жизнь на грани фола. (шоу бизнес, спорт, реклама, консалтинг) Культура высокого риска и медленной обратной связи (инвестиционная культура). Такая культура присуща организациям, работающим на перспективу, ориентированным в будущее – это нефтяные компании, архитектурные и строительные компании, крупные промышленные предприятия, авиационные компании, инвестиционные банки. Культура медленной обратной связи и низкого риска (административная культура). Организации действуют в достаточно стабильной и предсказуемой внешней среде, изменения происходят редко и воспринимаются, скорее, негативно. (госструктуры, сфера обслуживания, сервисные организации) Типология организационной культуры Чарльза Хенди. Модель основана на сочетании строения организации, этапа ее жизненного цикла, характере деятельности организации, личностных ориентаций работников и др. 1. Культура власти характеризуется тем, что власть принадлежит лидеру компании, контролирующему основные процессы в организации. Такая культура часто складывается вокруг властного лидера либо вокруг лидера в небольшой молодой организации. Данная модель используется на ранних этапах жизненного цикла организации, но по мере роста компании необходимо переходить к другой культуре, прежде всего, культуре роли. 2. Культура роли – это типичная бюрократическая культура, где на первый план выходят правила, инструкции, процедуры. Это культура сложной иерархической организации, где сотрудники являются «винтиками», выполняющими формальные функции. Такая организация достаточно эффективно существует в стабильной внешней среде, резкие же изменения условий бизнеса могут разрушить «неповоротливую» организацию. 3. В культуре задачи власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям проектов. В такой организации широко используются принципы командной работы, ценятся достижения команды. Культура задачи способствует развитию талантов сотрудников, поощряет инициативу. Проблемой культуры задачи является конкуренция за ресурсы среди экспертов и автономных групп, что порождает многочисленные конфликты. 4. В основе культуры личности лежат амбиции отдельных личностей. В данном случае организация создается для того, чтобы входящие в нее люди добивались своих целей, удовлетворяли свои потребности. Такая культура свойственна консалтинговым фирмам, творческим союзам, адвокатским конторам. Типология гендерных субкультур С. Медок и Д. Паркин. Типология основана на специфике взаимоотношения полов в организации, с акцентом на положении женщин и возможности их карьерного роста. Джентльменский клуб. Это культура вежливых, обходительных мужчин, где женщин гуманно и мягко удерживают на определенных, не самых высоких, позициях. Казарма. Это жесткая культура подавления, где считается возможным унижать тех, кто ниже статусом, оскорблять и повышать голос на подчиненных. Спортивная раздевалка. Крайне специфическая культура, основанная на типичных «мужских» интересах и представлениях: женщины, спорт, автомобили, символы статуса и мужской состоятельности. «Слепота к фактору пола». Это игнорирование «женской сути», специфики (в том числе, физиологической) жизни женщины. Эта культура очень агрессивна по отношению к женщинам. Лжеподдержка. Это культура, где особое внимание уделяется, так называемой, политкорректности, толерантности, отсутствию любых форм дискриминации. Смышленые мачо. Это компания трудоголиков, сознательно отодвигающих или игнорирующие другие сферы жизни, кроме работы. 15. Особенности российской деловой культуры Российская деловая культура, также как и большинство восточных, отличается высокой дистанцией власти и принадлежит к аскриптивным (статусным) культурам. Высокая дистанция власти проявляется в излишней зависимости от начальника, ожидании указаний от начальства, авторитарности и патернализме власти по отношению к нижестоящим, и также в послушании, смирении подчиненных перед руководством (при сохранении недоверия власти вообще). В российских компаниях часто наблюдается централизация управленческих функций и стремление начальства контролировать всё и всех. Изучая специфику российской деловой культуры, важно констатировать, что с точки зрения культурных ценностей, в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Можно выделить два типа российских организаций: -организации, имеющие советское прошлое, пытающиеся приспособиться к новым условиям (условно говоря, имеющие исторические корни до 1991 г.) и - вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в условиях рынка (т.е. организованные после 1991 г.). В советское время существовала достаточно сильная идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций (работники идентифицировали себя со страной, а не с организацией). Можно сказать, что она имела определенные “миссию” (“строительство коммунизма”), лозунги (“пролетарии всех стран, объединяйтесь”, “один за всех и все за одного”), систему социалистических ценностей, нормы поведения, элементы конкуренции (социалистическое соревнование, доска почета) и др. Профсоюзы, общественные и партийные организации успешно помогали “внедрять эту организационную культуру в жизнь”. Советским организациям был свойственен коллективизм, высокая дистанция власти, централизация власти и ответственности, опора на межличностные отношения, отношение к персоналу как к “винтику”, долгосрочный наем персонала, доминирование нематериального стимулирования. Некоторые элементы “советской организационной культуры” сохраняются и в современных российских организациях, придавая “оттенок” своеобразия российской деловой культуре. Новые организации, появившиеся нашей в стране в период реформ, строились по иным принципам, часто пытаясь копировать некую “западную модель управления” (причем, каждый по-своему понимал, что это такое). У истоков новых компаний стоял основатель (часто совмещавший функции собственника и менеджера) со своим видением путей развития организации. Новые предприятия начинали свою деятельность с крайне агрессивной политики захвата рынка и получения прибыли (причем вопросы законности отходили на второй план). Стремление к обогащению как базовая культурная ценность было свойственно многим российским организациям в ранний период развития. Причем ситуация начала очень медленно меняться только в последние годы, когда стали появляться “новые” эффективные управленцы, которые стали уделять большее внимание грамотному стратегическому корпоративному управлению и корпоративному поведению. В качестве негативных проявлений российской деловой культуры выделяют следующее: хаотичность организации бизнес-процессов и труда работников; одинаковую оплату труда специалистов с разной квалификацией; стремление к быстрому достижению результата в ущерб стратегическим целям; слабую ориентацию работников на конечный результат; “разорванность” коммуникаций и построение деловых коммуникаций на личностной основе; стремление обойти закон и “отягощенность опытом криминальных разборок”; слабую мотивированность персонала и др. Положительными же характеристиками являются высокий интеллект и образованность российских топ-менеджеров и специалистов; их рискованность в условиях неопределенности; самостоятельность в решении деловых проблем; опора на личные связи внутри организации и за ее пределами; умение грамотно использовать административные ресурсы в управлении и др. Можно выделить ряд особенностей российской деловой культуры (Иерархическая и клановая структура по классификации К. Камерона и Р. Куинна). 1. Отношение к правовым нормам. Важным элементом российской деловой культуры является отсутствие четкой установки строго следовать закону. Большинство предпринимателей предпочли бы соблюдать законы, но фактически они вынуждены обходить их, если существенно ущемляются их интересы (это случаи уклонения от уплаты налогов, сокрытия своих доходов и др.). 2. Сила неформальных отношений в бизнесе. В силу того, что деятельность предпринимателей разворачивается в “полуправовом” поле, существенно усиливается роль неформальных экономических связей и отношений. Очень высока роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами. 3. Отношения с властями. Велика зависимость бизнеса от решений власти: разрешений или запретов, порядка распределения ресурсов и льгот. Остро стоит проблема коррупции среди чиновников, хотя сами предприниматели активно дают взятки как открыто, так и завуалированно. 4. Высокая степень адаптации и быстрота реакции на изменения внешней среды. Привычка бороться за выживание, жить в постоянном напряжении порождает изобретательность и умение выходить практически из любых сложных ситуаций. Умение адаптироваться к ситуации и “правилам игры” способствует успешной деятельности российских предпринимателей как в России, так и за рубежом. Но, к сожалению, наши предприниматели ориентированы на краткосрочную перспективу, а не на использование долгосрочных стратегий. 5. Повышенная склонность к риску. Ситуация, в которой развивается российский бизнес, приучает предпринимателей к неизбежности повышенного риска. Зачастую предприниматели разворачивают масштабные проекты без детального планирования и подготовки. Российским предпринимателям и менеджерам свойственна достаточно большая самостоятельность в решении деловых проблем. 6. Отношение к иностранцам и гостеприимство. Отношение к иностранным партнерам, оказавшимся в качестве гостей организации, обычно выходит за рамки протокола. Для российского предпринимателя характерны традиции хлебосольства, часто выходящие за пределы деловой необходимости. Традиционно к иностранцам относятся с уважением, считается престижным работать с зарубежными деловыми партнерами. Большинство считают, что российская деловая культура находится еще в стадии становления. Она чрезвычайно эклектична: что-то заимствуется с Востока (клановость, местничество, коллективизм, несоблюдение сроков), что-то с Запада (индивидуализм, самостоятельность, предприимчивость), какие-то черты сохраняются с советских времен (централизация, высокая дистанция власти, опора на личные связи), что-то формируется, исходя из современных западных стандартов ведения бизнеса. Но по мере активизации международной деятельности компаний и благодаря развитию глобализации бизнеса российская деловая культура стремится к все большей универсализации принципов управления и в какой-то степени к отказу от собственной “самобытности”. 7. Привычка к авралам. Это умение собраться, мобилизовать все свои силы в экстремальных, кризисных ситуациях (или просто к концу квартала, года…), за неделю сделать то, что предполагалось сделать за месяц, и при этом занижение активности, темпов работы в нормальных, спокойных ситуациях. Некоторые исследователи связывают авральность с географическими факторами (размер страны, короткое лето, рельеф местности и т.д.). 8. Наличие высокой дистанции власти. Высокая дистанция власти проявляется в централизации власти, в излишней зависимости от начальника, ожидании указаний от начальства, авторитарности власти, в значительной дифференциации заработной платы, а также в послушании, смирении подчиненных перед руководством (боязни высказывания собственного мнения, не совпадающего с мнением начальства). 16.«Западная» и «восточная» модели менеджмента В целом, анализируя опыт мировой практики, можно выделить две модели менеджмента. Первая характерна для американской и европейской модели экономики предприятия и называется западной моделью менеджмента, вторая - для российской и восточной модели развития экономики предприятия, - называется восточной моделью менеджмента. Рассмотрим их отличия на конкретных примерах американских и японских компаний: США Япония Ориентация на групповые ценности, сотрудничество, важность Индивидуализм/Коллективизм: Поощряется индивидуализм коллективного успеха, большое значение - иерархия, уважение Индивидуальный интерес-обязательное и 1ое условие к статусу. Личность —не самостоятельная единица, а функция участия в любой деятельности, признается американской группы и корпоративной принадлежности. Коллективизм и культурой. Индивидуум - ячейка общества, атом, из групповая ориентация - абсолют. Ячейка общества – группа. которого оно состоит. Люди оплачиваются и Человек идентифицирует себя с группой и меньше всего как продвигаются на индивидуальной основе. Права человека, индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных свобода основа американской конституции. интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с Самостоятельность, независимость, индивидуальная неприличием. Права и интересы группы (страны, семьи, ответственность. рабочей ячейки или компании) важнее прав отдельной личности. Японцы на переговоры приходят группой с уже готовым Принятие решений: Индивидуальное. Принятие решений на переговорах. решением. Коллективное. Решение не может ими быть Американцы приходят на встречу обсудить проблему и изменено, т.к. они уже приняли его. Японцы: собрание для искать решение объявления решения и чтобы показать, что все с этим решением согласны. Чем определяется статус члена общества: Ориентированы на достижения. Статус определяется личными успехами, профессиональными достижениями, Аскриптивная культура. Статус определяется принадлежностью к группе по родственному, возрастному ли профессиональному признаку. Человек оценивается на основании того, кто он есть. компетентностью, самореализацией на рабочем месте Степень избегания неопределенности: Низкая. Руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Сотрудники предпочитают широкие директивы, оставляющие возможность самостоятельно выбирать способы достижения цели, спокойно относятся к риску и необходимым изменениям Дистанция власти: Отношения равных. США— высокая соц.мобильность. Руководят люди, чье высокое положение обусловлено личными достижениями, а не наследованным статусом или протекцией. Называют в деловой среде друг друга по имени. Американцев шокирует брань и грубость, которую яп.менеджеры позволяют в отношении подчиненных Прямолинейность и учтивость: Поведение выглядит бесцеремонным, без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право быть другим признано американской культурой. Разнообразие и оригинальность - источник новых идей, инноваций, прогресса и процветания общества. Культура низкого контекста. Начальник спокойно говорит подчиненному что от него требуется и что он получит в случае успешного выполнения задания. Время: Линейно и состоит из прошлого, настоящего и будущего; ресурс, который надо планировать и рационально использовать; время - деньги. «deadline». После него поблажек никому не делается. Краткосрочная ориентация. Преимущественно моноактивны (с т.з. типологии Льюиса), т.е. все события последовательно и упорядоченно распределены во времени и в момент времени делается одно дело, ориентированы на работу. Работа, компания, менеджмент: работа - инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Оплата труда: Открытая система компенсации, мотивирует сотрудника. Топ-менеджменту предоставляются бонусы Как воспринимается индивид в организации: Специфичность. Жёсткое выполнение функций, чётко различаются дружба и работа, люди взаимозаменяемы, работник – человек выполняющий функцию и все. Оценка сотрудников: Открытая(аттестация). Рабочие группы: группы для разделения ответственности и риска Отношение к окружающей среде: Внутренне управляемы. Возможность контроля получаемых результатов, «хозяева судьбы». Карьера: Быстрая, краткосрочный найм Средняя. Руководители концентрируются на частных вопросах и деталях, не любят рискованных решений и брать ответственность, конфликты нежелательны. Сотрудники четкие указания, негативно относятся к риску и неопределенности Жесткая иерархия и большая дистанция власти. Общество организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы вознаграждался чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать раньше старшего, пусть и менее квалифицированного. Нередко при обращении к другому надо перечислить все имена и титулы. Лояльность проявляется в практике передачи мест в органах законодательной власти по наследству. «На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье». Прямолинейность амер-в, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова «нет». Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа. Культура высокого контекста. Реальная суть определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами. Время не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. События привязаны ко времени, сколько к обстоятельствам и людям. Событие или персона важнее времени. Понятия дедлайна нет, графики - понятие относительное и зависимое от отношений и обстоятельств. Долгосрочная ориентация. Реактивная культура (Льюис): значение придается уважению, вежливости, молча слушать собеседника, внимательны к происходящему, подстраиваются под график партнера и берегут репутацию партнера, избегают конфронтации. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Работа — просто жизнь, соответствие с порядком вещей в обществе. Сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, а аморальны. karoshi — смерть от чрезмерной работы. Японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыль. Конфиденциальная, Зависит от стажа Диффузность. Глубокие межличностные контакты, главное человек хороший, а профессионала из него сделают, проявление симпатии и антипатии на работе, элементы личной жизни привносятся на работу. Лично (конфиденциально). Группа как среда, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Внешне управляемы. События идут своим чередом, к внешней среде надо приспосабливаться. Медленная карьера внутри организации, долгосрочный найм. 36 Организационная культура и управление персоналом Причины возникновения категории «организационная культура»: Неудачные слияния и поглощения компаний; Неудовлетворенность ситуационным подходом к менеджменту; Глобализация бизнеса Организационная культура включает в себя элементы национальной культуры, культуры бизнеса и бытовую культуру. Организационная культура – это совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Уровни организационной культуры: 1) Поверхностный или символический уровень: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д. 2) Подповерностный или ценностный.. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? оценочные суждения и дискутируемые мнения. 3)Глубинный уровень или уровень базовых предположений. общая философия фирмы, стереотипы восприятия действительности, верования, принимаемые без доказательств. Наиболее значимые компоненты организационной культуры: Принципы и методы общения. Степень самостоятельности работника. Внешний вид работника. Организация питания. Степень пунктуальности и вежливости персонала Взаимоотношения в коллективе. Процесс развития работников. Слухи и истории из жизни компании. Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации. Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур: Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации. Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы. Схожесть и различие организационных культур Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенности; мужественность — женственность; индивидуализм — коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом. В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности: сотрудничество в рамках небольших рабочих групп; ориентация на удовлетворение потребителей; значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей; расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп. На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» Задачи системы управления персоналом: обеспечение предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами; максимальное использование способностей и мастерства персонала; повышение уровня удовлетворенности трудом у сотрудников; сохранение хорошей атмосферы в компании; развитие эффективных способов повышения квалификации персонала; возможность своевременного продвижения кадров по службе; поднятие творческой активности работников; организация приемлемых условий труда. Структура системы управления персоналом: элементарная – используется на небольших предприятиях; руководитель и исполнитель – одно лицо; линейная – вертикальные связи, многоплановое производство; функциональная – глубокое разделение труда по функциям. Методы управления персоналом: административные – основываются на дисциплинированности персонала и привлечению его к ответственности; социально-психологические – используется социальный механизм управления, т.е. социальные потребности персонала, система взаимоотношений внутри коллектива и прочее. В целом организационная культура в системе управления персоналом выполняет следующие задачи: • устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; • формирует благоприятный психологический климат в организации; • предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие не допускаются) и др.; • формирует мировоззрение персонала организации по отношению к внешней среде (обществу, деловым партнерам, потребителям и т.п.). Неизвестно откуды взяли (7): 5 Роль оффшорного бизнеса и трансфертного ценообразования в международном налоговом планировании – УТОЧНИТЬ КИПР И ПР 6 Валютные риски компании: оценка и управление 30.Современные тенденции развития глобальной макросреды 33.Участие персонала в прибылях компании 34.Производственная демократия и управление персоналом 37.Оценка трудовой деятельности 38.Планирование карьеры работника современной организации 5 Роль оффшорного бизнеса и трансфертного ценообразования в международном налоговом - То есть тут надо рассказать, что такое оффшорный бизнес и каким образом уходят от налогов? -Угу -Как это рассказать? -Я думаю, что здесь лучше использовать сразу статью Уголовного кодекса , но смотрите какая вещь, мы здесь должны говорить о нескольких важных процессах. Во-первых, надо дать определение оффшорности и как у вас вопрос звучит еще раз? -… -Тогда вы говорите, что что такое оффшорный бизнес. Оффшорный бизнес там имеет такие-то юридические признаки, использование оффшорных компаний позволяет легально оптимизировать налогообложение. …Когда мы говорим про оффшорный бизнес, то для использования оффшорных схем есть разные цели, самая простая цель в этом плане: я использую оффшорные компании, потому что они плюс минус попадают в рамки английского права и структурировать /структурированные (?42:07сделок/сделки между оффшорными компаниями – это хорошо, потому что 42НЕПОНЯТНО НИФИГА ЧТО СКАЗАЛ -А государственные программы не бывают через оффшорные компании? - Через какие? -Нууу…(Рома) - Почему не бывает? Допустим, очень долго у нас была чудесная госпрограмма финансирование комминтерна из Москвы шло через (…сеть оффорных компаний) ??Ну правда там, где получали бабки считали, что это финансирование терроризма, поэтому немножко нервно относились местные жители, но это уже другой вопрос.? -А если речь касается отмывания денег… -Здесь надо четко разделять вопрос, понятие оффшорности обозначает, что у вас есть определенный просто чисто юридический статус, у меня фирма зарегистрирована здесь, но ведет бизнес в других юрисдикциях. И с этой точки зрения, оффшорность как таковая это не хорошо и не плохо, это просто юридическое построение бизнеса, точно также как оффшорность характерна всех судовладельцев, только у них это называется система удобного флага, берем корабль регистрируем его под флагом Либерии и плаваем под флагом Либерии, если у нас прижучат, мы меняем флаг и меняем флаг под флагом Монголии. Монгольский флот – это особое явление в этой жизни. -Ни одного выхода к морю, но флот огромный. - Флот огромный, при этом никто не говорит, что с помощью кораблей под монгольским флагом перевозят наркоту, ну да, наверное, перевозят, это никак не связано с флагом, это разные вещь, оффшорность – это чисто юридическая конструкция, соответ-но, зачем мы используем оффшорность? Потому что это удобно при трансграничных операциях- это раз, нет, вопервых, это обычный способ ведения бизнеса, когда мы говорим про экспортно-импортные операции, это не хорошо, это просто нормальные структурированные сделки, не более того, это раз. Два – это бывает безопасность, определяемая тем, что оффшоры попадают в рамки английского права, соответсвенно, это удобней и проще, а использовать английское право в Лондоне стоит дороже, чем использовать такое же право в оффшорах., то есть здесь. Поэтому, во-первых,это удобно для трансграничных операций, второе – это безопасно, третье – оффшорность позволяет при желании оптимизировать налогообложение, что никак не сопряжено с первыми двумя пунктами, я могу использовать оффшорные компании просто потому что это удобно для экспорта и импорта, а могу использовать оффшорные компании для того, чтобы уходить из…, т.е. оптимизировать налогообложение, это разные задачи, у вас конкретно касается оптимизации налогообложения и здесь возникает старая добрая проблема, которая существует уже второй десяток лет – грубо говоря, 20 лет назад, когда был рассвет всего этого добра, то трактовка законодательства была следующая, что разрешено все то, что не запрещено, нынешнее понимание оптимизации налогообложения по всему миру оно меняется постепенно на концепцию обратную – разрешено только то, что разрешено, сот-но, вот это вот игра словами прриводит к тому, что сейчас отношение судов и разных правоохранительных органов по миру резко ужесточается с точки зрения того, как происходит борьба с налоговой оптимизацией, почему? Потому что просто меняется трактовка. И поэтому то, что 20 лет назад было допустимыми действиями в рамках налогового планирования, сейчас является четко статьей уголовного кодекса причем в разных юрисдикциях одновременно, еще можно по одному и тому же делу в нескольких зонах срок отмотать по очереди, они еще сво*очи этапируют накануне где-то до того, как отпустят - У Сулеймана Керимова были проблемы с налогами - Это другая опция, потому что этот дурачок забыл использовать оффшорные юрисдикции и он вопреки отсюда туда возил кэш, это надо быть конченым, чтобы отсюда туда возить кэшА. …Оффшоность как раз означала бы, что он как грамотный человек сначала вытаскивает все операции и все свои деньги в оффшорные юрисдикции, а потом заключаются сделки между 2-мя оффшорными юрисдикциями. И допустим там какой-нибудь две оффшорные юрисдикции одна другой купилипродали третью оффшорную компанию, которая является владельцем виллы на Лазурном берегу, в таком случае, с точки зрения реестра собственников на Лазурном берегу, а во Франция не поменялось вообще ничего, не к чему прикопаться, пукается не вилла, вилла оформлена на юрлицо, покупается акционер, контролирующий акционер юрлица, которому принадлежит эта вилла, тогда не подкопаешься. Что тут вас учить-то? А если вас давить начинают, то покупается бабушка мамы у которой есть дочка у которой есть вилла, то есть покупается третье колено, но это азы, а он эти азы нарушил и попал под раздачу и теперь не знает, как из нее выскочить, ну как бы …что не отрицает, что для целей налоговой оптимизации можно использовать оффшоры, когда вы занимаетесь легализацией денег от торговли наркотиками, допустим, если захотеть это сделать, то конечно это так. Точно так, как можно использовать оффшоры для того, чтобы спрятать конечных бенефициаров. Это другая цель использования оффшоров, она не лучше не хуже, просто все они одновременно существуют. Мало того, оффшоры всегда четко поделены по сортам, известно, где есть оффшоры для налоговой оптимизации, есть оффшоры, которые для того, чтобы прятать конечных бенефициаров, есть оффшоры, чтобы гонять бабло от кокса, они не пересекаются между собой, они все оффшоры, но каждый знает, в какую дверь он пошел и они не переплетаются, чтоб не путаться, здесь мы …бабки от кокса, а здесь мы деньги от торговли людьми, и не надо путать потоки, это разные кассы, нормальная специализация, а , сот-но, из этого всего вытекает вот какая вещь , в этом вопросе важно с точки зрения трансфертного ценообразования вам было бы очень полезно коснуться такой вещи как цифровой налог во Франции с этого года. Цифровой налог во Франции обозначает следующую вещь, они столкнулись с тем, что в рамках европейского бизнеса компании типа Google, это налог на Googlе на самом деле, используют трансфертное ценообразование, при трансфертном ценообразовании центром прибыли у Google в Европе является Ирландия, соответвенно, французам это дело надоело , они попросили Google перевести всю прибыль, связанную с французским бизнесом, во Францию. Google их послал на , за это французы в ответ на это придумали спецналог, теперь запускается во Франции специальный налог «цифровой налог» на компании типа Google, там есть параметр - у кого выручка больше, чем полмиллиарда в год всего и выручка во Франции больше, чем 25 миллионов, то есть все Google, Facebook. -Какой % налога? -Если мне память не изменяет, то 4(?). Но он взимается не от прибыли, а от выручки, то есть они придумали спецакциз для гугла, фейсбука на территории Франции, взымается по факту оказания услуги на территории(внутри) Франции, составляет несколько процентов от суммы выручки , они задолбались, с точки зрения трансферного ценообразоваия, каждый раз ..(облагать?)прибыль, поэтому будет облагать выручку. -Именно на территории этой страны? -Именно на территории этой страны. Так как это сделали сейчас французы, то половина Европы начнет делать то же самое. Они поймут, российская компания имеет материнскую компанию в Голландии и когда российская компания имеет материнскую компанию на острове, чем эти ситуации отличаются? -Ничем. То есть и то и другое будет оффшор? -Давайте разделим вопрос. Вы меня сейчас спросили не про оффшорный бизнес, вы меня спросили про то, что у меня есть российская компания, владелец которой находится за пределами РФ? -Да -Это обычная компания с иностранными учредителями. И все. С этой точки зрения, учредитель голландский, или учредитель с острова не играет роли. -Если раньше компании, до того, как Кипр перестал быть оффшором была зарегистрирована на Кипре и материнская компания российская это считалось оффшором? -Нет.Оффшор означает, что у вас есть компания, которая зарегистрирова на, например, на Кипре, однако, в соответстивии с особенностями регулирования, она не имеет права проводить никакие операции на территории Кипра, а может проводить операции за пределами территории Кипра. Это очень тонкая грань, юридически очень понятная грань, но достаточно тонкая грань. -Я так понял, что любая компания иностранная должна иметь в России дочку? -Нет. -Нет, разве? А Райффайзенбанк? Он же вроде как австрийский банк. -Нет, вы путаете, потому что это особенности регулирования в некоторых отраслях. Банковская отрасль имеет отдельное регулирование. В России разрешена деятельность только банков, которые зарегистрированы в РФ как отдельно взятые юрлица. Деятельность филиалов иностр.банков в РФ не разрешена. Просто такое регулирование отраслевое. А если мы возьмем какую-нибудь другую структуру, условный Форд, вот Форд здесь сейчас продаст свои заводы, оставит здесь филиал, будет Форд Россия филиал какого-нибудь немецкого Форда, без образования юрлица на территории РФ – ок. (Сейчас у Форда здесь есть юрлицо и много заводов). Еще пример. У меня есть маленькая шоколадная компания из Швейцарии со штатом 100 человек. Они делают сюда продажу шоколада в каком-то объеме, они заключают контракт между швейцарской компанией и покупателем в России. И все. Далее открывают здесь представительство, состоящее из 1 лица, без права юрлица на территории РФ. Этот 1 сотрудник сам с собой приходит на работу в Мск и явл.представителем швейцарской шоколадной компании. И с утра до вечера что-то делает в кабинете. И осуществляет функции только репрезентативные, то есть представляет только интересы швейцарского этого. Усли наплодилось несколько кроликов то они становятся филиалом, если так захочет матер.компания. У филиала есть ограниченный объем предоставления здесь услуг и заключения сделок. Сл.стадия – дочернее предприятие, швейцарская компания может открыть в России свою компанию,которая будет принадлежать 100% швейцарской шоколадной фирме, тогда это становится российским Юрлицо, которое полностью подчиняется российским .. -Получается, как Фейсбук до недавнего времени? -Ну в принципе, да. И, собственно говоря, по всему миру идет один и тот же процесс все бьются над вопросом как бы более грамотно приземлить у себя дома всех сделать дочками, а не филиальчиками. -Консалтинговые компании тоже открывают отдельные юридические лица всегда, даже несколько в странах. - Молчи, грусть. Потому что это сразу 210 , отягощенная шпионажем, организованное преступное сообщество совмещенное со шпионажем, это сразу от 15 строгача. НАКОНЕЦ САМ БИЛЕТ: Основные элементы финансового и налогового планирования при создании дочерних фирм за рубежом: Оценка условий ввоза-вывоза капитала и репатриации доходов дочерних фирм, определение связанных с этим налогов; Анализ возможностей перевода капиталов в форме прямых и портфельных инвестиций, внутрифирменного кредитования, дивидендов, платежей роялти; Разработка схем деловых международных операций, обеспечивающих снижение налогов и др. затрат; Создание инвестиционных схем, вспомогательных компаний и системы управления международными операциями; Анализ “финансового окружения”, выбор наиболее доходных финансовых инструментов и способов вложения “свободных” и резервных капиталов материнской фирмы Способы минимизации налогов Использование соглашений об избежание двойного налогообложения. В целях применения соглашений об избежание двойного налогообложения, заключенных Российской Федерацией, доходы подразделяются на: 1) доходы (прибыль) от коммерческой деятельности. Если российская компания имеет дочерние компании за рубежом, то при налогообложении консолид. прибыли российской (материнской) компании будет применено правило налогового кредита. 2) особые виды доходов, для которых предусматриваются специальные режимы налогообложения, освобождение от налогообложения, налоговые кредиты. К особым видам доходов, для которых предусматриваются специальные режимы налогообложения, освобождение от налогообложения, относятся: А) доходы от международных перевозок, дивиденды, проценты; Б) доходы от недвижимого имущества, от продажи недвижимого и движимого имущества, от авторских прав и лицензий (интеллектуальной собственности); Использование оффшорных бизнес-схем. Оффшорный бизнес: цели и механизмы его использования Оффшорный бизнес – это любой законный бизнес, осуществляемый за границей и имеющий источник доходов за рубежом. Оффшорная компания – компания с особым организационно-юридическим статусом, который обеспечивает ей максимальное снижение налоговых потерь. Данный статус присваивается предприятиям, ведущим дела за пределами юрисдикции, где данная компания официально зарегистрирована. Законодательство обычно предписывает также, чтобы учреждение функционирующего офиса и управление компанией также осуществлялись вне территории регистрации. Использование оффшорных структур есть классические оффшоры у которых нет особых преимуществ и они попадают под жесткий надзор ЦБ при этом есть оффшоры, которые правильнее было бы назвать странами с благоприятным налоговым режимом Кипр, страны Центральной Европы (Люксембург, Швейцария). Операции надо проводить так, чтобы переместить прибыль в эту благопрятную налоговую юрисдикцию, где она подлежит налогообложению не в 20%, а в 10% (из Нидерландов можно перевести на Антильские острова, из Великобритании - на BVI. Данные оффшорыиспользуются как транзитные структуры, а деньги уводятся в классические оффшоры, которые являются по сути хранилищем нелегально заработанных денег, потому что они там не раскрывают бенефициаров). Российские компании скопом выходят в Лондон через Люксембург. Движение дивидендов и процентов из США и Европы идет в лояльном режиме через Швейцарию. Особенности оффшорных компаний: Нерезидентный статус компании – центр управления и контроля оффшорной фирмы находится за рубежом; Конфиденциальность владения этой компанией, которая обеспечивается институтом номинальных владельцев и номинальных директоров; Управление компанией зачастую осуществляет ее владелец или его представитель, который получает доверенность на право совершения юридических действий от имени компании; Конфиденциальность использования оффшорной компании, обеспеченная правовыми нормами и законодательством юрисдикции, в которой эта компания зарегистрирована. Цели создания оффшорных компаний Минимизация налогообложения российского предприятия; Использование оффшорной компании в качестве посредника при экспортно-импортных операциях; Использование оффшорной компании как средства накопления и средства международных расчетов; Использование оффшорной компании в механизме инвестиций. Оффшорные зоны – это территории, (государства, отдельные районы государств, города), обладающие для бизнеса определенными преференциями: налоговые льготы; отсутствие валютного контроля; предоставление анонимности владельцам бизнеса; минимальные требования к отчетности; возможность ведения операций в любой валюте. Дифференциация стран по налоговому режиму 1) Iгруппа: крупнейшие промышленно развитые страны США, ФРГ, Япония деятельность хозяйственных субъектов строго регламентирована; специальные правовые нормы, ограничивающие проведение внутрифирменных операций и использование зарубежных фирм с целью уклонения от налогов; большой минимальный УК акционерных обществ; налог на прибыль составляет 35 - 50% чистой прибыли. 2)IIгруппа: страны с умеренной налоговой системой– «благоприятные налоговые юрисдикции» Нидерланды, Швейцария, Ирландия, Люксембург система специальных налоговых льгот; либеральный режим проведения платежей, перевод доходов и репатриирование прибыли; «специализация» льготных дочерних фирм. 3)III группа: "налоговые гавани" или "налоговый рай" Гибралтар, Нормандские острова Джерси и Гернси; Лихтенштейн, Мальта, Андорра и Монако. Панама, Коста-Рика, Барбадос, Бермудские и Каймановы о-ва, Багамы предельно упрощен порядок регистрации юридических лиц; значительно снижены (или вообще отсутствуют) налоги на прибыль; созданы для привлечения иностранных инвестиций. Преимущества размещения фирм в налоговых гаванях дешевизна и простота процедуры регистрации; (фиксированный регистрационный сбор 100-300 долл.); конфиденциальность, упрощенность всех видов корпоративных процедур; суммарные расходы по поддержанию офшорной компании во много раз меньше, чем суммы, которые основная компания экономит на налогах. В силу дешевизны поддержания деятельности эти офшоры используют либо как « кошелек», либо в простых торговых сделках. Недостатки размещения фирм в «налоговых гаванях» руководящий персонал, по закону большинства оффшорных юрисдикций не может проживать и осуществлять свои функции на территории данной «налоговой гавани»; низкий статус оффшорных компаний, ухудшающий внешний имидж бизнеса; специальное законодательство, препятствующее снижению налоговых потерь путем использования дочерних фирм в «налоговых гаванях»; трудности при получении банковских кредитов и поиске деловых партнеров; «налоговые гавани» исключены из сферы льгот, предоставляемых междун. соглашениями об устранении двойного налогообложения. Функциональные виды офшорных компаний 1.Торгово-посреднические компании: экспортно-импортные; закупочные и дистрибьютерские. 2.Компании холдингового типа: оперативно-холдинговые; инвестиционные; по владению недвижимостью; по владению судами. 3.Компании финансового профиля: банки; страховые компании; лизинговые. 6 Валютные риски компании: оценка и управление -Бывает такой риск, да. И чего? -И просто методы управления назвать, да? - Нет. Давайте пойдем по порядку. Когда мы говорим с вами про валютные риски, то мы говорим о том, что валютные риски, они могут быть разных видов, ключевой риск – изменение валютного курса. Вот это ключевой. А бывает трансакционный валютный риск, связанный с тем, что платеж может не дойти до конца, потому что комплаенс-контроль контрагента ?бойконул? и , соответственно, сумма заблокирована на счету, есть подозрения, что это неправильный отправитель. То есть ключевых валютных рисков 2. Риск, связанный с изменением валютного курса и риск трансакционный, что деньги не дойдут до конца. Соответственно, риск валютообменный связан с изменением валютного курса , когда мы говорим о том, что чем выше волотильность валютного курса, т.е. тем сильнее колеблется валютный курс, тем выше риски. Какие могут быть способы избегания валютного риска? Вопросы избегания распадаются на 2 вещи: 1. Я могу убрать валютную составляющую из моего бизнеса. А именно я стремлюсь к тому, что было бы меньше экспортно-импортных операций. То есть я хочу, чтоб у меня в моем бизнесе мои затраты и моя выручка по возможности генерировались бы в одной и той же валюте. Допустим, обе в долларах, или обе в рублях. Неважно. Поэтому для всего Дальнего Востока характерна , что для всяких там Японии и Китая маленькие валютные риски. Почему ? Потому что они закупают все детали импортные, завозят их откуда-то, собирают и дальше продают уже готовые изделия. У них получается входящие расходы долларовые и выручка долларовая. И немного расходов в местной валюте на сборку. 2. Либо мы идем по пути хеджирования валютных рисков. Когда мы не можем избавиться от валютной составляющей. Когда? Ну, например, когда мы являемся экспортерами и импортерами, мы не можем избавиться от валютного риска. Тогда мы пытаемся хеджировать валютный риск, мы не можем застраховать валютный риск в страховой компании, мы можем только захеджировать, используя инструменты срочного рынка : форварды, фьючерсы и опционы. На сегодняшний момент копится практика судебная по признанию этих сделок недействительными. Валютный риск - это риск потерь, обусловленный неблагоприятным изменением курсов иностранных валют в ходе осуществления сделок по их купле-продаже. Он возникает только при наличии открытой позиции. Валютные операции обычно подразделяют на "кассовые" и "срочные". Во внешнеторговых операциях – опасность валютных потерь, связанных с изменением курса валюты платежа. Убытки экспортёра связаны с понижением курса валюты платежа. Убытки импортёра связаны с повышением курса валюты платежа. В финансовой сфере – риск убытков по открытым кредитной организацией позициям в иностранных валютах и (или) драгоценных металлах, вследствие изменения курсов валют и драгоценных металлов. Валютный риск возникает в результате колебаний валютных курсов. При этом изменение курсов валют по отношению друг к другу происходит в силу многочисленных факторов, например, в связи с изменением внутренней стоимости валют, постоянным переливом денежных потоков из страны в страну, спекуляцией и т. д. Классификация валютных рисков: -Транзакционный валютный риск Операционный риск в основном связан с торговыми операциями, а также с денежными сделками по финансовому инвестированию и дивидендным (процентным) платежам. Операционному риску подвержено как движение денежных средств, так и уровень прибыли. Этот риск можно определить, как возможность недополучить прибыли или понести убытки в результате непосредственного воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств. Операционный риск можно уменьшить, если валюта (или валюты) поступлений соответствует валюте (валютам) затрат. -Трансляционный валютный риск. Этот риск известен так же как расчетный, или балансовый риск. Его источником является возможность несоответствия между активами и пассивами, выраженными в валютах разных стран. Например, если британская компания имеет дочерний филиал в США, то у нее есть активы, стоимость которых выражена в долларах США. Если у британской компании нет достаточных пассивов в долларах США, компенсирующих стоимость этих активов, то компания подвержена риску. Обесценение доллара США относительно фунта стерлингов приведет к уменьшению балансовой оценки стоимости активов дочерней фирмы, так как балансовый отчет материнской компании будет выражаться в фунтах стерлингов. Аналогично компания с чистыми пассивами в иностранной валюте будет подвержена риску в случае повышения курса этой валюты. -Экономический валютный риск. Экономический риск определяется как вероятность неблагоприятного воздействия изменений обменного курса на экономическое положение компании, например, на вероятность уменьшения объема товарооборота или изменения цен компании на факторы производства и готовую продукцию по сравнению с другими ценами на внутреннем рынке. Проявляется в уменьшении прибыли и (или) снижении конкурентоспособности компании в сравнении с иностранными конкурентами в результате изменения валютного курса. Этот вид валютного риска особенно опасен для экономических субъектов стран со слабой национальной валютой. Оценкой риска, в соответствии с определением риска как возможности возникновения потерь, будет являться вероятность возникновения определенной величины потерь. То есть количественная оценка риска состоит из двух параметров: вероятности возникновения и величины возможных потерь — и проводится для определенного временного горизонта (дня, недели, месяца, квартала, года и т.п.). Современный подход к оценке валютного риска включает два различных, но дополняющих друг друга метода: метод оценки "величины под риском" (Value-at-Risk, VAR), базирующийся на анализе статистической природы валютного рынка, и метод анализа чувствительности портфеля к изменению параметров рынка - стрессовое тестирование (Stress or Sensetive Testing) - Данный метод можно отнести к классу «что – если». Суть метода— проведение теоретического анализа с целью выявления возможного хода развития событий и их последствий. К наиболее распространенным методам управления валютными рисками относятся: -резервирование (самострахование), -лимитирование как метод снижения валютного риска заключается в установлении предельных значений (лимита) величины открытой валютной позиции с целью ограничения величины возможных потерь. Данный способ широко используется в рискменеджменте, так как не требует высоких затрат. Лимиты могут быть самыми разными: в виде ограничений (как сверху, так и снизу) по срокам, структуре, объему, размеру и т.д. -хеджирование - это договоренность купить или продать что-либо (товар, валюту, ЦБ) по определенной цене в будущем, с целью минимизации риска непредвиденного колебания рыночной цены на этот объект хеджирования в будущем. Хеджирование – это управление рисками с помощью инструментов срочного валютного рынка. Хозяйствующий субъект, осуществляющий хеджирование, называется «хеджер». Хеджер управляет валютным риском с помощью покупки или продажи срочных контрактов. Срочный контракт, который служит для хеджирования рисков, называется «хедж». - диверсификация, Cпособ снижения совокупного валютного риска за счет использования различных валют, валютные курсы которых слабо коррелированы между собой. В результате диверсификации снижается вероятность возникновения максимально возможного уровня потерь. Диверсификация эффективна только для снижения несистематического риска (т.е. риска, связанного с конкретной валютой), в то время как систематические риски, общие для всех видов деятельности инструментов вложений (например, циклический спад экономики), не могут быть уменьшены с помощью диверсификации. - выравнивание валютной структуры баланса. Непосредственным применением метода является снижение валютных рисков, связанных с наличием активов (пассивов), выраженных в какой-либо валюте, посредством приобретения обязательств (требований) в этой же валюте. Уменьшение стоимости активов в результате обесценения иностранной валюты будет сбалансировано уменьшением стоимости пассивов. И наоборот, снижение риска, связанного с наличием пассивов, выраженных в иностранной валюте, может достигаться появлением активов в этой валюте. 30.Современные тенденции развития глобальной макросреды По этому вопросу следует сразу отметить, что компании на рынке функционируют в условиях микрои макросреды Микросреда – субъекты, организации и заинтересованные «лица», непосредственно, взаимодействующие с компанией, к структуре микросреды относят потребителей, конкурентов, поставщиков, средства массовой информации, финансовые институты (банки, страховые компании, биржи); торговых посредников; общественные и политические организации; государственные институты (парламент, суд). К макросреде относят внешние факторы, процессы и параметры среды, регионального, общенационального и глобального масштабов, иначе говоря, это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может, но должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Компания и ее микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. Структура макросреды: - Экономическая среда (темпы роста, курс рубля, банковский процент, страновой рейтинг); - Политическая среда (тип полит. системы, степень экономического либерализма); - Нормативно-правовая среда (налоговое, общехозяйственное, таможенное, другое законодательство); - Социально-культурная среда (менталитет, потребительские стандарты и предпочтения, традиции…); - Демографическая среда (половозвратная структура общества); - Технологическая среда (особенности «технологических эпох», доминирующие типы технологий и материалов). - Природно-климатическая среда (климат географический фактор). Макросреда включает следующие основные элементы: 1.Демографическая среда. Основные ее характеристики: численность и плотность размещения населения. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей. В этой среде прослеживаются следующие важные тенденции: Мировой демографический взрыв вызывает беспокойство, поскольку ресурсов планеты может не хватить для поддержания высокого уровня жизни. Население растет высокими темпами в наименее развитых странах. Рост населения вызывает рост человеческих потребностей и рынков. Снижение рождаемости в развитых странах и России. Эта тенденция может рассматриваться как угроза для одних сфер деятельности и как преимущество для других сфер. Она ограничивает перспективы некоторых предприятий, например, изготовляющих детские игрушки, одежду, мебель и продукты детского питания. Одновременно образовательные организации, индустрия развлечений получают от этого выгоды, так как у молодых пар становится больше свободного времени. Старение населения развитых стран и России. Это влечет изменение емкости отдельных сегментов рынка товаров и услуг. Миграция населения. В 1990-х годах резко возросла миграция населения в России. Несколько увеличилась численность сельского населения. Миграция усиливает изменчивость потребительского рынка. Повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Рост числа образованных людей повышает спрос на высококачественные товары, книги, журналы, туристические поездки. Рост занятости в сфере услуг и сокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собой увеличение численности служащих. ?В ближайшие 20-30 лет демографическая ситуация будет определять политическую, которая будет очень нестабильной? 2. Экономическая среда. Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы. Чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупать более дешевые товары. Некоторые потребители откладывают покупку товаров длительного пользования, другие - наоборот, ускоряют ее из-за опасений, что в следующем году цены поднимутся. Произошло перераспределение затрат увеличение расходов на продукты питания и одежду и соответствующее сокращение затрат по другим товарным категориям. ГЛОБАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ должна стать стратегической целью всех учреждений. Любая организация, в том числе и некоммерческая, должна равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами данной индустрии в любой стране мира. 3. Технико-экологическая среда. Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста уже три столетия. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращением удельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Ускорение научно-технического прогресса. Современная техника - это комплексы автоматических машин под управлением компьютеров. Ей на смену приходят роботы и робототехнические комплексы с искусственным интеллектом. Рост ассигнований на исследования и разработки. В настоящее время в наиболее развитых странах их величина составляет не менее 2-2,5% ВВП. Предприятия, действующие в наукоемких отраслях хозяйства, тратят на исследования и разработки в среднем до 15-25% выручки от реализации товаров и услуг, а иногда и много больше, тогда как 15-20 лет назад такие затраты не превышали 5-10%. Распространение стратегии мелких улучшений. Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества, многие предприятия занимаются мелкими усовершенствованиями производимых товаров. Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров. Государственные органы надзора изучают товары и запрещают те из них, которые могут оказаться потенциально опасными. Ведется контроль качества пищевых продуктов, медикаментов, ожесточаются требования к безопасности товаров в автомобильной промышленности, в производстве одежды, электробытовых приборов, в строительстве. 4. Природная среда. В 1960-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды. Законодатели стали выдвигать различные меры по ее охране. Дефицит некоторых видов ресурсов и сырья. Вода и воздух могут показаться неисчерпаемыми видами природных ресурсов, но существует серьезная угроза их загрязнения. Снабжение продовольствием может стать крупной проблемой, поскольку размеры сельскох. угодий ограничены. Острые проблемы возникают в связи с истощением невозобновляемых ресурсов (например, запасов платины, цинка, меди, свинца, серебра). Рост загрязнения природной среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию природной среды. Существуют проблемы опасного уровня содержания химических загрязнителей в почве и продуктах питания, радиоактивного заражения, загрязнения упаковочными материалами, не поддающимися биохимическому разложению. В качестве альтернативы негативным тенденциям развития создается рынок средств по борьбе с загрязнением окружающей среды. Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Предпринимательская деятельность находится под контролем как со стороны государственных органов, так и со стороны влиятельных групп общественности. Бизнес должен участвовать в поиске решения проблем обеспечения экономики материальными ресурсами и предотвращения загрязнения окружающей среды. 5. Политическая среда. Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В России быстро растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой является Конституция РФ и Гражданский кодекс. Важная причина государственного регулирования - необходимость защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. Руководители предприятий должны хорошо знать федеральные и местные законы, под действие которых подпадает маркетинговая деятельность в том или ином регионе. 6. Культурная среда. Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. - Приверженность основным культурным ценностям. Для основных взглядов и духовных ценностей характерна высокая степень устойчивости. Например, большинство европейцев верят в необходимость работать, вступать в брак, быть честными. Традиционные взгляды и духовные ценности передаются от родителей к детям и подкрепляются деятельностью основных институтов общества - законами, государственной властью, церковью. Субкультуры в рамках единой культуры. В любом обществе существуют субкультуры - группы людей с общими системами духовных ценностей, возникших в результате общности их жизненного опыта или обстоятельств. Можно выбрать ту или иную субкультуру в качестве целевого рынка, основываясь на потребностях и характеристиках покупательского поведения. Например, лишь безалкогольные напитки можно предлагать в регионы, населенные последовательными приверженцами ислама, который запрещает употребление спиртного. 33.Участие персонала в прибылях компании Красильников: Участие в прибылях является в настоящее время одним из наиболее важных вопросов в функционировании организаций. В XIX веке обособились три группы лиц, участвующих в деятельности рыночных организаций владельцы (инвесторы); менеджеры; рядовые работники. Инвесторы формируют свой доход от прибыли компании. Их доход формируется либо на основе разницы курсовых стоимостей акций в момент приобретения и в момент реализации, либо в виде дивидендов. Наиболее характерными формами участия высших управленцев в прибылях являются: система бонусов (крупных премий от прибыли компании в целом); фондовых опционов (возможность приобретения акций на льготных условиях, подразумевающая заинтересованность в росте их стоимости); личное приобретение акций компании (высшие менеджеры часто являются крупными инвесторами, что подразумевает их явную заинтересованность в прибылях компании и получение ее части подобно тому, как это делают обычные акционеры). Например, в США самым популярным видом долгосрочного стимулирования высших менеджеров являются опционы. Их используют 90% из 200 крупнейших промышленных компаний и фирм сферы услуг. Право на приобретение опциона может устанавливаться исходя из ежегодного дохода менеджера, являясь своего рода барьерным «рифом» Следует обратить внимание на недостатки. поощрение высших менеджеров опционами акций является механизмом участия в текущих прибылях, не способствующим превращению менеджеров в "терпеливых" инвесторов, готовых долгое время ждать существенных результатов своей деятельности менеджеры, мотивированные с помощью опционов, могут в ряде случаев склоняться к весьма опасным управленческим решениям, вызванным стремлением как можно быстрее повысить стоимость акций своих компаний Рядовые работники, персонал компании традиционно не получал ничего от прибыли. Люди работали по четко определенным ставкам и системам оплаты труда, стимулировавшим прежде всего их личную производительность. В постиндустриальную эпоху одной из базовых тенденций развития организации становится участие в прибылях всех работников организации. Изначально считалось, что рабочий не должен думать, сбывается ли товар его предприятия, что нужно для этого сделать, какие усилия нужно приложить, чтобы реальное положение его компании укрепилось. Вообще его компания мыслилась как "не совсем его", а компания менеджмента и акционеров. После второй мировой войны и сами компании, и их служащие попали в фазу стремительного экономического роста. Профсоюзы обязали компании увеличивать оклад сотрудника ежегодно независимо от фин.результата компании. Предполагалось, что работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае он будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. В 1970-е годы все три американские компании - <Дженерал Моторс>, <Форд> и <Крайслер> - несли многомиллиардные убытки после нефтяного кризиса, но заработная плата работников в это время росла неуклонно. Однако в новых условиях 80-90х годов (стремительный рост конкуренции на МН-рынке) руководство компаний, профсоюзы и рядовые работники уже просто не могли думать о постоянном росте зарплаты. Наиболее логичным ответом на возникшие в экономике проблемы стало участие персонала в прибылях организации. Последнее подразумевало возможность серьезных колебаний дохода работника в зависимости от эффективности компании, в которой он трудится. Первый вариант участия работников в прибылях - покупка ими акций компании, в которой они работают. Минусы: Работники накапливают акции медленно, обычно не беря кредитов для такой покупки. Большинство из них вообще зарабатывают не столько, чтобы активно покупать акции на свои свободные деньги. Другие варианты приобретения акций работниками компаний подразумевают активные действия самой компании и ее руководства в этом процессе организация специальной службы или наем брокера, оплата соответствующих комиссионных и предоставление 10- 15% скидок для своих сотрудников, становящихся совладельцами фирмы (программа ESOP в США). Таким образом, ESOP позволяет приобретать сразу большое количество акций через доверительный фонд, и персонал достаточно быстро начинает самым активным образом участвовать в прибылях и управлении. Компания при этом берет на себя выплаты по ссуде, предоставленной в банке. Плюсы участия сотрудников в капитале: 1. Создается также стимул, способствующий внедрению новой техники, технологии даже в тех случаях, когда это не связано с немедленным эффектом. 2. исчезает питательная среда для иждивенчества среди рядовых работников 3. по-новому рассматривается вопрос о забастовках. Во многих случаях работники отказываются от требований немедленного повышения заработной платы для того, чтобы предприятие имело возможность вложить средства в перспективные направления развития производства. Следует отметить, что при всех своих привлекательных сторонах совладение компаниями не получило повсеместного распространения. Разрушить в одночасье традиционные методы владения и управления фирмой даже в угоду самым передовым концепциям в менеджменте никому не дано. Примеры: Тодд Зенгер - профессор менеджмента из Вашингтонского университета в Сент-Луисе пришел к выводу, что при движении вниз по организационной пирамиде корпорации поощрительные выплаты увеличивают производительность тру-да каждой последующей структурной единицы примерно на 20%. «Величина трудового коллектива имеет очень важное значение, - поясняет он. - Чем меньше производственная единица, скажем, если это отдел, а не крупное подразделение или подразделение, но не корпорация в целом, тем более ощутимый эффект дает материальное поощрение» Следует также обратить внимание на японский опыт создания системы бонусов. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом: результатов деятельности фирмы за указанный период; индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника; переговоров между администрацией и профсоюзами. Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах Несомненно, участие в прибылях само по себе не может заме-нить квалифицированного управления производством, но, став составной частью организационных систем постиндустриальной эпохи, участие в прибылях будет способствовать изменению самых различных сторон организационного поведения, связанных как с оптимизацией взаимоотношений между работниками, так и с ростом производительности труда, повышением конкурентоспособности производимой продукции 34 Производственная демократия и управление персоналом Демократизация управления как одно из направлений развития менеджмента возникло еще в конце 1920-х, начале 1930-х годов. Классики школы человеческих отношений Э.Мэйо и М.П.Фолетт, полагали, что участие работников в принятии решений, их более активная роль в управленческих процессах, их более полная информированность, способны позитивно повлиять на психологический климат и отношения между руководителями производства и подчиненными – так называемый партисипативный менеджмент. В индустриальную эпоху ситуация принципиального противостояния рабочих и менеджеров приводила к тому, что демократические формы управления предприятием не могли находить достойного применения в производственной практике, хотя такие попытки постоянно делались. Менеджерам было очень сложно подключать работников к процессу принятия решений, если они знали, что через определенное время эти же работники будут давить на них с целью выбить надбавку к зарплате, угрожая при этом забастовкой и нисколько не задумываясь о реализации принятых решений. Программы участия в прибылях радикально изменили такие представления. С 1980-х годов программы участия в прибылях и демократизации управления идут рука об руку. Человек должен понимать, что ему платят за те результаты, на которые он каким-либо образом мог повлиять. Получая дивиденды или бонусы от прибыли компании в целом, люди должны понимать, за что им дают эти деньги. Они должны ощущать возможность повлиять на какие-то решения в организации. Модели демократического управления фирмами могут быть с известным приближением сведены к двум основным типам: 1. системе коллегиальных решений 2. системе делегирования полномочий Коллегиальные решения в наибольшей степени уподобляют управление организацией известным в политике демократическим процедурам. К достоинствам коллегиальных решений можно отнести следующие. Во-первых, коллегиальные решения в сравнении с индивидуальными обладают значительно большим потенциалом. Вторым позитивным моментом в коллегиальных решениях является групповая мотивация. В ходе групповой дискуссии появляются дополнительные стимулы к активности, творческой деятельности, напряженной работе. Человек боится <ударить лицом в грязь> в глазах своих коллег, показаться пассивным, незнающим, незаинтересованным. Третьим достоинством коллегиальных форм производственной демократии является отсутствие отторжения принятого решения. Принимая коллегиальное решение, как это ни возвышенно звучит, люди вкладывают в него часть своей души. Оно перестает восприниматься как <навязанное сверху>. В этом случае желание выполнить такое решение явно усиливается. К основным недостаткам данного типа решений следует отнести: длительное время, конформизм и конфликтогенность. На коллегиальные решения всегда уходит больше времени, чем на индивидуальные. коллегиальные решения никогда не сводятся только к работе над обсуждаемой проблемой, здесь всегда есть паузы для релаксации, какие-то отступления, всплески эмоций. Все данные факторы значительно удлиняют процесс принятия решений и делают нецелесообразным использование коллегиальных процедур в условиях дефицита времени. Вторым методом развития демократических форм управления является автономизация или делегирование полномочий. Поручив отдельный участок работы одному лицу или группе лиц, руководитель контролирует лишь конечный результат их деятельности, в самом оптимальном варианте - финансовые показатели работы. Исполнители в этом случае получают известную степень свободы. Они ощущают себя в демократической организационной среде, принимают свои собственные решения, отвечают за их реализацию. Автономизация вообще невозможна или крайне неэффективна, когда работники недостаточно квалифицированы и требуют постоянного контроля. По мере достижения значительной частью коллектива высокого уровня профессионализма, подобного рода демократические принципы могут успешно применяться на многих предприятиях. 1. 2. 37.Оценка трудовой деятельности Оценка труда работника направлена на выявление степени эффективности работы отдельных лиц и коллективов в организации. Кто проводит: линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также на специальные аттестационные комиссии. При этом менеджеры по персоналу определяют конкретные процедуры и "регламент" оценки, ее значение для продвижения работника по службе. Оценка труда представляет существенный интерес ввиду нескольких моментов: 1. Определение и дифференциация вознаграждения. Во многих организациях процесс оценки труда и определение вознаграждения разделяют, чтобы не подчинять всю данную сферу деятельности менеджмента только прагматическим финансовым интересам. Но постоянное проставление оценок лишает человека определенной степени свободы, при которой он, не боясь за свое вознаграждение, может задавать вопросы, опробовать новые методы, пытаться разобраться в своих проблемах. 2. Консультирование работника. Работник совместно с менеджером выявляет свои проблемы, пути их разрешения как в области эффективности работы, профессионализма, использования дополнительных знаний, так и в области отношений с коллективом. Работник получает реальную обратную связь от своего руководства. 3. Трудовая мобильность (повышение, кого записывать в кадровый резерв, кого направлять на получение дополнительного образования или повышение квалификации). Виды оценки: Оценка по результатам. Используются количественные или очень конкретные качественные критерии. Оценка делается исключительно объективной, конкретной и понятной. При этом она не всегда пригодна для консультирования, так как объективные данные часто не содержат в себе своих причин. Такие данные четко показывают, что работник не выполняет норму и по каким критериям, но не говорят о том, почему это происходит. Объективистская оценка не учитывает доп. усилий работника. 1) оценка по конкретным показателям: кол-ву выполненной продукции, числу обслуженных клиентов, кол-ву брака, числу рекламаций и т.п. Не учитывают различия объективных ситуаций, в кот. находятся разные работники (сложность, различие регионов). 2) тестирование. Традиционно данный метод применяется в сфере услуг. В данном случае работа оценивается комплексно, и вопросы качества не упускаются из виду. Недостаток: сложно производить все время, а когда время проверки известно, все показатели работы в данный период чаще всего оказываются значительно выше, чем в обычное время. 3) Методы управления по целям или, иначе говоря, программно-целевые методы управления (MBO). Результатом становится достижение или недостижение определенной конкретной цели. Преимущества: критерии вырабатываются с участием самих работников, они не являются навязанными извне. У работника нет отторжения от этих целей, его участие в их выработке - залог ответственности в ходе их выполнения. Выполнение целей отслеживается своевременно (не реже одного раза в квартал). Традиционно постановка целей происходит один раз в год, отслеживание их выполнения - раз в три месяца или чаще. В конце года следует отчет о выполнении целей работниками и постановка целей на следующий год. Одной из важнейших проблем целевых методов управления являются ресурсы. Для выполнения большинства целей требуются средства. Еще одной немаловажной проблемой целевых методов становится координация целей отдельных работников внутри подразделений и подразделений внутри организации в целом. Собственно, это извечный вопрос всех организаций - каким образом уладить противоречия между общими целями и целями отдельных людей, составляющих организацию. Оценка труда по определенным проявленным характеристикам. Труд оценивается с точки зрения профессионализма, дисциплинированности, точности, своевременности выполнения задач, инициативности и др. Основными методами такого рода оценки являются рейтинги и шкалы. К недостаткам этих методов нужно отнести в первую очередь субъективизм оценки - -менеджеры субъективно, по своему разумению оценивают, в какой степени за истекший период его подчиненный проявил те или иные качества. В значительной степени именно в противовес этому субъективизму и начали разрабатываться целевые методы управления. Кроме того, руководитель при таком подходе часто сталкивается с вопросом: какую характеристику считать более важной? При этом труд оценивается комплексно, то есть не происходит выделение какой-либо одной характеристики (цели), которая полностью превалирует над другими. В процессе такой оценки важно обратить внимание на дополнительные усилия человека: готовность помогать другим, выполнять дополнительные поручения, вносить свои предложения, убеждать коллег в своей правоте и многое другое. 1) Рейтинг работников как метод оценки труда является наиболее обобщенным и поверхностным. Работники ранжируются руководством в определенном порядке, каждому из них присваивается место, которое он занял по итогам выполнения работы за определенный период. Данный метод дает очень конкретные данные в плане оценки возможностей повышения или понижения работника. Если работник занял первое или второе место в рейтинге, у него есть реальный шанс повысить свой статус в ближайшее время; если же он оказался в конце списка, такая возможность исключается. Вместе с тем абсолютный субъективизм оценки в рейтинге, неясность относительно того, что было более важным для руководства в ранжировании подчиненных, не дает возможности для последующего анализа и не выявляет проблем, которые следовало бы разрешить на основе оценки трудовой деятельности. При этом людей можно сравнивать лишь тогда, когда они занимаются схожей деятельностью, в противном случае рейтинг вообще не эффективен. Рейтинги целесообразно использовать только для небольших групп людей, выполняющих одну и ту же функцию в организации, и в основном, с целью определения кандидатов на повышение. 2) Шкалы. Работник оценивается по ряду независимых характеристик, степень проявления которых и находит свое отражение на шкале. Работники понимают, что в их работе не удовлетворяет менеджеров, на что необходимо обратить первостепенное внимание. В беседе с менеджером работник может выяснить наиболее приемлемые методы исправления положения и улучшения той или иной характеристики своей деятельности. Недостатки: 1.Менеджеры имеют тенденцию оценивать деятельность за весь истекший период на основании того, как человек трудился в самое последнее время. 2.Хорошая оценка, полученная работником по одной из шкал, особенно значимой для менеджера, может быть некритически распространена и на оценку других характеристик. 3.Тип личности менеджера часто влияет на то, как в среднем оцениваются подчиненные (при этом все оценки могут находиться либо в начале шкалы, либо в конце, как будто все подчиненные являются либо плохими, либо хорошими), при этом сравнивать оценки, проставленные различными управленцами практически невозможно. Для преодоления субъективизма оценки часто применяются "поведенческие шкалы". В данном случае под каждым баллом или несколькими баллами на шкале закрепляется определенный вид поведения с наиболее характерными положительными и отрицательными сторонами. Баллы проставляются не произвольно, а на основе сопоставления работы человека с идеальным типом, описанным в шкале. Интересно, что, как показывают опросы, проведенные в западных компаниях, менеджеры чаще всего используют оценку труда, для того чтобы мотивировать и "приободрить" своих подчиненных, а отнюдь не для того, чтобы аккуратно, точно и беспристрастно оценить их деятельность. Оценка труда, имеющая вполне конкретные и абсолютно рациональные функции, используется менеджерами совсем не по назначению, а может быть даже вопреки ему. Фактически, эти скрытые (латентные) функции любого начинания в управлении персоналом и делают невозможным применение обычных логических закономерностей при построении структуры данной сферы в организации. 38. Планирование карьеры работника современной организации Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей.Такая последовательность должностей называется ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходим: профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в проф. обучении; • группу заинтересованных в проф. росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключ. должности. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: • результаты работы в занимаемой должности: успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки; • профессиональное и индивидуальное развитие: сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт; • эффективное партнерство с руководителем: реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника; • заметное положение в организации: для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов.Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры. Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм(поведение, характеризующееся бездействием), а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе. Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе); 3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф) сотрудниками организации и принятыми со стороны; 4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры. ВВП (7): 10.Анализ принятия оперативных управленческих решений 22.Роль классических матриц стратегического анализа для разработки корпоративных стратегий 24.Основные этапы стратегического планирования 29.Конкурентный анализ рынков на основе 5 конкурентных сил М.Портера 31.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» Ансоффа 32.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey 35.Проектная и матричная структуры управления 10. Анализ принятия оперативных управленческих решений Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов. Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения. Модель принятия решения (decision model) представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров влияющих на данное решение. Переменные (decision variables) — это факторы, контролируемые управляющей системой. Параметры (decision parameters) — это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде. Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы — количественные факторы и качественные факторы. Количественные факторы (quantitative factors) легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата производственных рабочих. затраты прямых материалов, расходы на аренду. Аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно больше факторов. Качественные факторы (qualitative factors) не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество продукции, удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья и т. п. При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы. Иногда руководство может пойти на некоторое повышение затрат, сохраняя при этом добрые отношения с постоянными заказчиками. При принятии того или иного решения часто бывает необходимым анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Как правило, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывается, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. В связи с этим возникло такое понятие как альтернативные издержки — это максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели. Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли, они не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения. Принято выделять денежные издержки (explicit costs), которые принимают форму денежных платежей собственникам факторов производства (оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами) и вмененные издержки (implicit costs, а также imputed costs), которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудование и не платит за него, т, е. не имеет денежных расходов. Если бы предприятие сдавало это оборудование в аренду, оно получало бы доход, потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные затраты. Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Зачастую предоставляемая для принятия решения информация основывается на статистических данных (прошлых периодов) предприятия. В некоторых случаях имеют место оценки затрат, которые оказывают существенное влияние на принимаемое решение, в то же время не являясь прошлыми, историческими данными. В связи с этим необходимо руководствоваться релевантным подходом, который позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения. Релевантные затраты и доходы (relevant costs and revenues) — это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами (incremental costs and revenues), а таюке дифференциальными или чистыми релевантными (diferencial, net relevant). Примерами релевантного подхода могут быть принятие специального заказа по цене ниже нормальной рыночной; определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора; решение типа «купить или производить самим»; решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента, модернизация оборудования. Основа для принятия оперативных управленческих решений - оперативный экономический анализ, целью которого является оперативная экономическая оценка краткосрочных изменений в производственных процессах относительно заданной программы развития соответствующей управляемой экономической системы и обеспечение ее эффективного функционирования. Оперативность анализа – это своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений, происходящих в экономических процессах, которые либо угрожают вывести управляемую систему из заданного направления и темпа развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных резервов, позволяющих быстро перевести ее на более эффективный режим функционирования. Примеры оперативных управленческих решений: определение точки безубыточности; планирование ассортимента; определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора; отказ или привлечение дополнительных заказов; принятие решений по ценообразованию; определение релевантных издержек; концепция маржинальной прибыли; функционально-стоимостный анализ. 22. Роль классических матриц стратегического анализа для разработки корпоративных стратегий 60-е годы – теория менеджмента ориентировалась на классические матрицы, которые представляют собой внешнее выражение логики принятия решения. Матрица БКГ (BCG «Boston Consulting Group» Matrix) позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. ЗВЕЗДЫ. Популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но требуют значительных инвестиций в себя. Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров». ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход, который компания использует для финансирования других продуктов. ДИКИЕ КОШКИ. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. ДОХЛЫЕ СОБАКИ. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От них следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись. Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; внимание денежным потокам; Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратег. решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий. Выс. Сред. Низ. Сила бизнеса Sterngth) (Business Модель GE/McKinsey, представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Сохранение и упрочнение позиции на Выборочный сбор урожая или рынке (Grow/Penetrate) инвестирование (Selective Harvest or Investment) Инвестирование в рост (Invest for Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Growth) Investment) Выборочное инвестирование или уход Контролируемый уход или сворачивание с рынка (Selective Investment / инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment) Divestment) Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation) Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest) Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack) Сильная Средняя Слабая Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) Применение матрицы GE/McKinsey: Наличие в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек; Определение приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов; Использование на всех уровнях внутри компании. Недостатки матрицы GE/McKinsey: Модель рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые выглядят весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси. Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. «Анализ пяти сил Портера» используется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, в большинстве случаев эта методика является только отправной точкой для дальнейшего анализа. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный. Важно помнить, что модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какойто части одной отрасли. Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как - инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах). Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа (1957) – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии). Стр-ия проникновения на рынок/концентрированный рост (сущ. товар – сущ. рынок) - стремление увеличить продажи. Осн. инструменты: повышение качества тов-в, эф-ти бизнес-процессов, привлечение нов. клиентов. Источники роста продаж: увел-ние частоты использования товара, кол-ва использования товара. Стр-ия развития рынка/расширения рынка (сущ. товар - нов. рынок). Адаптация и выведение сущ. товаров на новые рынки. Необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенц. потребителей сущ. продуктов. Варианты включают геогр-кую экспансию, use новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей. Стр-ия развития товара/разработки продукта (нов. товар – сущ. рынок). Возможно выведение на рынок новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Стр-ия типична для высокотехн. компаний (электроника). Стратегия диверсификации (нов. продукт - нов. рынок). Затратная и рискованная стр-ия. Use при исчерпании возможностей роста на сущ. рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с сущ. рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. МАТРИЦА ПОРТЕРА Вклад М.Портера в «классику» стратегического менеджмента: Стратегия как поиск своей рыночной позиции на основе 5 конкурентных сил; Матрица универсальных стратегий; Стратегический анализ затрат на основе «цепочки» ценности. Майкл Портер – стратегия конкурентной борьбы. Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя. Лидерства в минимизации издержек. Действия и решения направлены на сокращение затрат. Ех – Форд. Для min издержек актуально не только управление «своими» издержками, но и «внешними» - у поставщиков, промоутеров, транспортников, торговцев. Долговр/ снижение издержек возможно как по причине базовых структурных ф-ров, так и управл-ких – новых управл. решений, эф-ных НИР, мотивации и энтузиазму персонала. Предпосылки: большая доля рынка или другие существенные преимущества (ех, доступ к дешевому сырью); строжайший контроль расходов и т.д. Преимущества: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда др. конкуренты попали в зону убытка; защита от сильных покупателей, высокие входные барьеры на рынках. Риски: принципиальные технол-кие изменения могут обесценить прежние инвестиции; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка. Стратегия дифференцирования. Продукт должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с т.з. потребителей. Тогда можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль (Мерседес – марка, качество, престиж) Предпосылки: особая известность предприятия; соответствующий дизайн, применение материалов высокого качества, интенсивная работа с потребителями Преимущества: потребители связываются с маркой, их чувств-сть к цене снижается, высокие вх. барьеры на рынок; своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов; высокая лояльность клиентов дает защиту против продуктов – заменителей Риски: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько большим, что для покупателей фин. соображения будут важнее; хар-ка продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение. Концентрация. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или уникальности, или того и другого вместе. SWOT АНАЛИЗ Заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды и разделении их на: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Т.О. с одной стороны оценивается компания с точки зрения ее сильных/слабых сторон, с другой стороны – компания оценивается с точки зрения возможностей/угроз рынка, в итоге имеет место структурный взгляд на компанию. Рекомендации: Создание смешанных раб. групп – с участием менеджеров компании и внеш. консультантов; Тщательный анализ большого объема info; При формулировании выводов - «не мельчить». Не более 3-5 позиций по каждому элементу матрицы. Что может SWOT анализ: Систематизировать имеющуюся info. Получить доп. info, дать возможность «взглянуть на компанию со стороны». Получить выводы «на пересечении» внешней и внутренней сторон компании. Что не может SWOT анализ: Предсказать будущее – используемая info всегда «из прошлого». Дать всесторонний анализ внешней среды – info всегда фрагментарна. Обеспечить «автоматизм» выбора стратегии – выбор всегда за top-менеджментом. Преимущества матриц: Позволяют структурировать анализ/ Это схема принятия решения (стратегия перестала быть искусством, появился некий научный подход). Недостатки матриц: Схематичность. Не учитывают тренды, тенденции в будущем. Сейчас матрицы use в рамках форсайда. *** Данные инструменты разрабатывались в основном в период 70-90 годов Разрабатывались для того, чтобы рационально можно было расписать стратегические варианты (в виде матриц) Стратегия определялась в виде декомпозиции двух переменных (в основном все матрицы двухмерные) Ограниченность - матрица имеет значение только при данном выборе параметров. Только изменишь систему координат и все меняется. Для своего времени - это было важное решение - Матрицы помогали провести анализ Рассказать (по возможности) о каждой матрице - вывод, можно использовать в рамках тех ограничений, что есть Кроме того, при любых матрицах, мы неизбежно находится в рамках экстраполяции (для SWOT-анализа - возможности и угрозы мы фиксируем на определенном времени. Без матриц - сложно делать рациональные решения - только на базе интуиции и опыта 24.Основные этапы стратегического планирования Стратегическое планирование — непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений, связанных с высокими рисками, на систематической основе и с максимальным пониманием вероятности их будущего; процесс систематической организации усилий, необходимых для воплощения принятых решений в жизнь; оценка результатов этих решений по сравнению с исходными ожиданиями путем организации систематической обратной связи. Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Формулировка миссии содержит описание трех элементов: Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять). Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять). Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании). Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. 2. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых (Legal) и экологических (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Модель пяти конкурентных сил М.Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; (Угроза появления продуктов-заменителей; Угроза появления новых игроков; Рыночная власть поставщиков; Рыночная власть потребителей; Уровень конкурентной борьбы) SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. 3. Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, матрица Ансоффа и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии. 29.Конкурентный анализ рынков на основе 5 конкурентных сил М.Портера Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя её большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя Три силы «горизонтальной» конкуренции: 1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса): - склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей; - сравнение цены и качеств продуктов-заменителей; - стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя; - уровень восприятия дифференциации продукта. 2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции: - наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.); - необходимость затрат на дифференциацию продукта; - стоимость бренда; - стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки; - стартовые затраты для новых игроков; - доступ к дистрибуции; - преимущества в себестоимости; - преимущества в положении на кривой приобретения знаний; - ожидаемые ответные действия старых игроков; - реакция правительства и/или других регуляторов рынка. 3. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге,бизнес-моделях и т. д. - количество конкурентов; - уровень роста рынка; - критерии насыщения рынка; - барьеры входа в отрасль; - барьеры выхода из отрасли; - отличительные черты конкурентов; - уровень затрат конкурентов на рекламу; - амбиции первых лиц и акционеров конкурентов Две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. «Анализ пяти сил Портера» используется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, в большинстве случаев эта методика является только отправной точкой для дальнейшего анализа. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный. Важно помнить, что модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какойто части одной отрасли. 4. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. - сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании; - степень дифференциации сырья и исходных материалов; наличие заменителей поставщиков; - сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании - солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов); - угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад; - сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании 5. Рыночная власть потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены. - концентрация потребителей к уровню концентрации компании - степень зависимости от существующих каналов дистрибуции - количество потребителей - сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании - доступность информации для потребителей - возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией) - доступность существующих продуктов-заменителей - ценовая чувствительность потребителей - отличительные преимущества продуктов компании (уникальность) Применимость анализа пяти сил по Портеру требует выполнения условий: - покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; - цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); - нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. 31.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» Ансоффа Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как - инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах). Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии). Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation. Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента. СТРУКТУРА И ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ АНСОФФА «ТОВАР / РЫНОК» У этой матрицы есть две оси: горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»; вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые». Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий: 1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») –подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен). Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж. Инструменты: расширение рыночной доли; увеличение количества покупок товара; увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.); открытие новых возможностей использования продукта потребителями. Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром. 2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта. Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах). Инструменты: использование новых каналов сбыта; поиск и завоевание новых сегментов рынка; нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т.ч. экспорт за рубеж). Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта. 3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям, связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность). Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками. Инструменты роста: модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества; расширение товарного ассортимента; создание нового поколения (моделей) продукта; разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов). В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам. 4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») – сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная. Цель – предложить новые продукты новым рынкам. Формы диверсификации: горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект; вертикальная – новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы; концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей; конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия. Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа. Можно заметить, что проникновение - самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше. Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс. 32.Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey Разработка корпоративной и бизнес-стратегий на основе матриц BCG и GE- McKinsey Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Кроме того, матрица стала одним из первых инструментов портфельного анализа. Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать. Этапы: 1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). 2. Вычисление темпа роста рынка за год. На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%. 3. Вычисление относительной доли рынка. Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.). 4. Построение матрицы. На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации. ЗВЕЗДЫ. Высокие темпы рыночного роста и наибольшая доля на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но требуют значительных инвестиций в себя. Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров». ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Большая доля рынка, при низком темпе роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход, который компания использует для финансирования других продуктов. ДИКИЕ КОШКИ. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. ДОХЛЫЕ СОБАКИ. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От них следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись. Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; внимание денежным потокам; Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратег. решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий. ВЫВОДЫ ПО МАТРИЦЕ БКГ. Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов: 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства). 2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МАТРИЦЫ БКГ. Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; большое внимание уделяется денежным потокам; Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий. Высокая Средняя Сила бизнеса (Business Sterngth) В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey, представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа. Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate) Главный объект инвестиций, должны приносить высокий доход Рекомендации: сохранение лидерства на этом рынке; инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью Инвестирование в рост (Invest for Growth) Привлекательных рынки, но сила бизнесов сейчас невелика. Рекомендации: концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment) Хорошая сила, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment) Середнячки на средних рынках. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование; создание барьеров для выхода конкурентов Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation) Сильный бизнес на отмирающем рынке. Рекомендации: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest) В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: минимизации инвестиций; планируемый уход с этого рынка Низкая Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment) Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Рекомендации: поиск ниш; узкая специализация; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment) Слабые бизнесы на средних рынках. Рекомендации: осторожность в инвестировании, недопущение дорогих инвестиций; специализация; поиск узких ниш; планируемый уход с этого рынка. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack) Первые кандидаты на закрытие. Рекомендации: атака на конкурентов; вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования Сильная Средняя Слабая Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси. Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной. Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey (список не исчерпывающий) Сила бизнеса Привлекательность отрасли Относительный размер Абсолютный размер Рост Рост рынка Доля рынка Широта рынка Позиция Ценообразование Сравнительная Структура конкуренции рентабельность Отраслевая норма прибыли Чистый доход Социальная роль Технологическое состояние Влияние на окружающую Образ, имидж предприятия среду Руководство и люди Юридические ограничения Применение матрицы GE/McKinsey: Наличие в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек; Определение приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов; Использование на всех уровнях внутри компании. Недостатки матрицы GE/McKinsey Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом. Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли. Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси. 35.Проектная и матричная структуры управления Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Матричная структура Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия. Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности. Недостатки матричных структур: - трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Преимущества матричной структуры: - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; - назначение одного ответственного лица — «хозяина» процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; - сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, так как создан единый центр принятия решений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". Управленческий учет (3): 7 Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля 8 Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат 9 Бюджетирование в системе управленческого учета 7 Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля Затраты являются одним из основных объектов экономического управления любым предприятием, как нацеленным на получение прибыли, так и в некоммерческой организации. Именно затратами в большей степени, чем доходами, могут и должны управлять руководители внутри предприятия на всех его уровнях. Крайне важно различать такие понятия как «затраты» и «расходы», разделение этих понятий реализовано и закреплено практически во всех известных современных системах бухгалтерских стандартов, в МСФО, GAAP США и Великобритании, в российских нормативных документах. Согласно российскому положению «расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательства, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества)». Согласно определению в концептуальных основах МСФО «Расходы — это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме опока или истощения активов или увеличения обязательств, ведущих к уменьшению капитала, не связанного с его распределением между участниками капитала» В Положении финансовой отчетности в системе GAAP «Расходы (Expenses) — это уменьшение или другое расходование активов предприятия либо возникновение обязательств (или комбинация того и другого) в результате продажи или производства товаров, оказания услуг или других видов деятельности, которые составляют основные и постоянные направления деятельности предприятия» Главные характеристики понятия расходов — это, во-первых, уменьшение экономических выгод, во вторых, в течение одного отчетного периода, и, в третьих, приводящее к уменьшению собственного капитала, отличного от распределения собственникам. Очевидно, что не любое уменьшение собственного капитала является расходами. Изъятия собственников (распределения собственникам) уменьшают капитал, но не являются расходами. Затраты — это потребленные ресурсы для определенной цели. Причем ресурсы любые — денежные, не денежные, материальные, нематериальные. Таким образом, понятие затрат первично. Понесенные затраты могут выступать как активы предприятия, либо сразу признаются расходами текущего периода или убытками. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная их классификация. По экономической роли в процессе производства различают основные и накладные затраты. Основные затраты непосредственно связаны с технологическим процессом изготовления изделий. (сырье, основные материалы, технологические топливо и энергию, основная заработная плата производственных рабочих). К накладным расходам относятся затраты, связанные с созданием необходимых условий для функционирования производства, с его организацией, управлением, обслуживанием. Накладными являются общепроизводственные и общехозяйственные расходы. По способу включения в себестоимость продукции различают прямые и косвенные затраты. Прямые затраты можно прямо, непосредственно и экономично отнести на конкретный вид продукции или конкретной партии продукции. К ним относятся затраты на оплату труда основного производственного персонала и прямые материальные затраты (затраты сырья и основных материалов). Косвенные затраты нельзя отнести на конкретный вид продукции и они распределяются по изделиям согласно выбранной в организации методике. Косвенные расходы включают в себя Общепроизводственные расходы (совокупность разнообразных затрат, связанных с производством, но которые нельзя непосредственно отнести на конкретные виды готовых изделий, вспомогательные материалы и комплектующие детали, косвенные расходы на оплату труда вспомогательных рабочих, оплата отпусков, сверхурочной работы, затраты на содержание цеховых зданий, техническое обслуживание и текущий ремонт оборудования, налоги на недвижимость, страхование имущества, пенсионные затраты, коммунальные услуги, арендная плата, начисленный износ оборудования) и периодические расходы, не входят в производственную себестоимость, полностью списываются на уменьшение финансового результата за отчетный период, они не относятся на остатки готовой продукции на складе и остатки незавершенного производства. К ним относятся коммерческие расходы, связанные с реализацией готовой продукции и общие и административные расходы, связанные с функционированием предприятия в целом. По отношению к объему производства затраты разделяются на переменные и постоянные. Переменные затраты (variable costs) в сумме изменяются прямо пропорционально изменению объема производства (уровня деловой активности), а рассчитанные на единицу продукции представляют собой постоянную величину. Примерами таких затрат являются затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих. Постоянные затраты (fxed costs) в сумме не изменяются при изменении уровня деловой активности, они являются относительно постоянными, но рассчитанные на единицу изменяются при изменении уровня производства. Все прямые затраты являются переменными затратами, а в составе общепроизводственных, коммерческих, общих и административных расходов есть как переменные, так и постоянные составляющие затрат. Некоторые затраты нельзя классифицировать ни как переменные, ни как постоянные. Полупеременные затраты (semi-variable costs) имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Часть этих затрат изменяется при изменении объема производства, а часть остается фиксированной в течение периода, не зависит от объемов деятельности. ИСТОЧНИК 2: Понятие затрат и расходов. Классификация затрат для целей управления и контроля. Расходы - это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов или увеличения обязательств, ведущих к уменьшению капитала, отличного от распределения собственникам. П своей сути расходы отражаются в отчете о прибылях и убытках Затраты - потребленные ресурсы.. Отражаются в балансе Например, покупка здания – это затраты, отражаются как основные средства в балансе. Покупка ручек – это расходы, т.к. будут быстро израсходованы в текущем периоде. Первичны затраты! Затраты признаются расходами после того, как получили доход по ним. Схема для навигации по затратам и расходам Производственные затраты-> затраты на продукт->>>>>>>> если не продано>>>>>> Отражаются как актив в балансе и становятся расходами в отчете о прибылях и убытках, когда продукт будет продан Если продано Непроизводственные затраты->расходы периода ->>>>>>>> Отражаются как расходы в отчете о прибылях и убытках Разделы производственного учета: Система производственного учета состоит из следующих разделов: 1. Учет затрат по видам (показывает, какие группы издержек возникли на предприятии в процессе производства продукции в отчетном периоде (месяц, квартал, год)); 2. Учет затрат по местам из возникновения (относят на те подразделения предприятия, в которых они были осуществлены); 3. Учет затрат по носителям: расчет издержек на единицу продукции разных видов (калькуляция) - в процессе калькулирования с/с единицы продукции учитывают все издержки, связанные с выполнением одного заказа или производством единицы продукции какого-либо вида. расчет прибылей (убытков) на единицу продукции разных видов (оценка текущих результатов производственной деятельности). В рамках текущей оценки результатов деятельности предприятия делают периодический (как правило, ежемесячный) расчет прибылей или убытков, приходящихся на единицу продукции каждого вида или на различные товарные группы. Классификация затрат: 1. По динамике относительно объема выпуска: Постоянные - Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска (Общехозяйственные затраты); Переменные - Затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска (Затраты на основные материалы); Смешанные - Затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие (Затраты на электроэнергию); 2. По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции: Прямые - Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуляции (виду продукции, подразделению) прослеживаются непосредственно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являются прямыми но постоянными) (Затраты на основные материалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, содержание производственного оборудования); А вот материалы на изготовление одной продукции могут быть и непрямые- клей, гвозди на производство одного стула, эти затраты являются вспомогательными и включаются в общепроизводственные расходы Косвенные - Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции (Затраты на содержание заводоуправления); 3. По степени регулируемости: Полностью регулируемые - Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между «входом» и «выходом» процесса производства (Основные материалы); Частично регулируемые (произвольные) - Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом» отсутствует(возможна корреляционная зависимость) (Затраты на маркетинг и рекламу); Слабо регулируемые (заданные) - Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде (Затраты на строительство производственного корпуса); Для принятия решений: Безвозвратные - Затраты на уже приобретенные ресурсы, когда выбор другого варианта уже не может повлиять на сумму данных затрат. Эти затраты не важны при принятии решений. (Остаточная стоимость станка при его продаже); Вмененные - Важны при принятии решений. Упущенная выгода при альтернативных вариантах. Возможность, которой жертвуют. (Новый заказ – затраты 80 млн., но можно выполнить за счет другого заказа, прибыль от которого – 20 млн. – упущенная выгода); Дифференциальные, приростные - Дополнительные затраты, связанные с изготовлением или продажей дополнительной продукции Маржинальные, предельные - Дополнительные затраты на единицу продукции Производственные затраты (Manufacturing Costs): 1. ПРЯМЫЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ (Direct materials costs) Purchase requisition – Требование на закупку Purchase order – Заказ на закупку Receiving report – Накладная Material requisition – Требование на отпуск материалов 2. ПРЯМЫЕ ТРУДОВЫЕ ЗАТРАТЫ (Direct labor costs) Employer time card – Карточка учета рабочего времени Job time card – Наряд на работу, заказ, операцию Gross payroll – Начисленная заработная плата Net payroll (take home) Employer benefits – Дополнительные выплаты работникам Employer payroll taxes – Налоги на фонд оплаты труда 3. ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ (Factory overhead costs, manufacturing overhead, indirect manufacturing costs, factory burden Классификация затрат: Периодические расходы или непроизводственные расходы списываются на финансовый результат текущего периода. 8. Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат Метод учета переменных затрат (variable-costing, direct-costing, marginal-costing) — это подход к учету затрат и калькулированию себестоимости продукции, при котором для исчисления себестоимости продукции и оценки запасов учитываются только переменные производственные затраты. Прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и переменные общепроизводственные расходы являются теми элементами себестоимости, которые участвуют при расчете себестоимости продукции. Постоянные общепроизводственные расходы рассматриваются как расходы текущего отчетного периода. При методе учета полных затрат (absorption costing), напротив, все производственные затраты (и переменные, и постоянные) участвуют в расчете себестоимости продукции. При использовании этого метода только коммерческие, общие и административные расходы рассматриваются как периодические расходы. Сторонники метода учета переменных затрат считают, что компания имеет постоянные операционные затраты вне зависимости от того, работает она или нет. Например, расходы на аренду оборудования, заработная плата руководителя цеха, налоги на имущество и многие другие расходы будут иметь место, даже если в этом цехе ничего не производится в этом периоде. Эти затраты не имеют прямой зависимости от объема производства и не должны учитываться при расчете себестоимости единицы продукции. Постоянные производственные затраты имеют более тесную связь с временным периодом, а не с объемом производства. Противники метода учета переменных затрат утверждают, что без постоянных производственных расходов производство остановится, поэтому эти затраты являются составной частью себестоимости продукции. При оценке метода учета переменных затрат необходимо учитывать, что он очень полезен для целей принятия внутренних управленческих решений, но международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) не разрешают использовать метод учета переменных затрат при составлении внешней финансовой отчетности, при расчете налогооблагаемой прибыли. Применение различных методов учета затрат влияет на величину себестоимости продукции и тем самым на сумму финансовой прибыли. При методе учета полных затрат себестоимость единицы продукции будет, как правило, больше, чем при методе учета переменных затрат, потому что в этом случае все производственные затраты как переменные, так и постоянные, включаются в производственную себестоимость, и они участвуют в расчете себестоимости единицу продукции, которая в результате будет больше, чем при методе учета переменных затрат. Все производственные затраты, как прямые материальные, прямые трудовые, так и общепроизводственные расходы распределяются между остатками незавершенного производства, остатками готовой продукции и себестоимостью реализованной продукции. При методе учета переменных затрат при расчете себестоимости единицы продукции учитывают только переменную часть производственных расходов, а все постоянные расходы рассматриваются как затраты, относимые на период времени. Следовательно, постоянные затраты не относятся к остаткам незавершенного производства, остаткам готовой продукции на складе и себестоимости реализованной продукции, а полностью списываются на уменьшение операционной прибыли. Изменение величины прибыли от реализации продукции (операционной прибыли) при переходе от метода учета полных затрат к методу учета переменных затрат будет зависеть от того, как меняются остатки незавершенного производства и готовой продукции. При увеличении этих остатков величина прибыли при методе учета переменных затрат будет меньше, чем при методе учета полных затрат. И наоборот, при уменьшении величины остатков прибыль при методе учета переменных затрат будет больше. Использование различных методов учета затрат влияет не только на величину себестоимости продукции, но и на форму отчета о прибылях и убытках. В отчете о прибылях и убытках при методе учета полных затрат рассчитывается валовая прибыль (gross margin), как разница между выручкой от реализации продукции и производственной себестоимостью реализованной продукции. В отчете о прибылях и убытках при использовании метода переменных затрат рассчитывается маржинальная прибыль (contribution margin в США, contribution в Великобритании), как разница между выручкой от реализации продукции и всеми переменными затратами, включая переменную часть коммерческих, общих и административных расходов. На основе двух концепций маржинальной прибыли и системы учета переменных затрат, можно разработать новую форму отчета о прибылях и убытках. Эта новая форма отчета подчеркивает характер поведения затрат и вклад конкретного продукта в прибыль. Затраты не подразделяются на производственные и непроизводственные. Вместо этого внимание фокусируется на разделении переменных и постоянных затрат. ИСТОЧНИК 2: Формирование себестоимости продукции в системе учета полных затрат и в системе учета переменных затрат. Влияние подхода на финансовый результат По степени включения затрат в себестоимость выделяют две системы учета: Система учета полных затрат. Все производственные затраты включаются в себестоимость и оценку конечных запасов Система учета переменных затрат (Direct Costing). Только переменные производственные затраты включаются в себестоимость и оценку запасов, не включаются постоянные ОПР. Разница между двумя система - в постоянных ОПР. В директ-костинге постоянные ОПР не включаются в себестоимость продукции, а трактуются как расходы периода. Система учета полных затрат: "за": - включаются все затраты - требуется для подготовки финн. отчетности "против": - не получается идеальной себестоимости, проблема косвенных затрат. Система учета переменных затрат: "за": - устраняется проблема разнесения косвенных затрат "против": - не разрешен для финн. отчетности Среди основных достоинств применения системы директ-костинга можно отметить следующее (из дом. работы): 1. Возможность исчислять необходимый объем продаж для получения заданной величины прибыли. Возможность определения точки безубыточности. 2. Директ-костинг – это основа для принятия управленческих решений, касающихся изменения ассортимента продукции, произв. мощности, оптимальной программы выпуска, ценовой политики с целью минимизации затрат и увеличения прибыли, поскольку позволяет не учитывать при расчете себестоимости постоянные ОПР. 3. Позволяет оценивать влияние факторов на изменение себестоимости продукции и на этой основе более эффективно управлять процессом формирования и прогнозирования себестоимости и соответственно финансовых результатов. 4. Возможность оценки запаса финансовой прочности предприятия. 5. При директ-костинге финансовый результат по предприятию и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что особенно важно для многопродуктовых компаний. 6. Возможность сравнение себестоимости различных периодов времени. 7. Упрощение нормирования, планирования, учета и контроля статей затрат. Среди основных недостатков применения системы директ-костинга можно отметить следующее: 1. Этот метод нельзя использовать при составлении финансовой отчетности по международным стандартам. 2.Условный характер разделения затрат на постоянные и переменные . затраты. 3. Проблема разделения переменных затрат общего характера между отдельными видами продукции в условиях многопродуктового производства. 4. Отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно действующему законодательству. На мой взгляд, система директ-костинга может применяться практически во всех видах деятельности, отраслях, не зависимо от стадии развития компании, но использование системы прежде всего оправданно: - в условиях многопродуктового производства, когда достаточно часто приходится принимать решения в части портфеля продукции; - когда компания производит массовую продукцию или имеет непрерывный производственный цикл; - в сфере массовых услуг; - при start-up бизнеса. Влияние на фин.результат. Оба подхода позволяют по-разному считать прибыль. Директ-костинг позволяет считать маржинальную прибыль. Директ-костинг на практике дает меньшую прибыль, т.к все постоянные ОПР минусуются в прибыль. В директ-костинге постоянные затраты – это расходы периода. Соотношение прибыли по Директ-костингу и системе учета полных затрат будет зависеть от остатка готовой продукции. Прибыль от реализации продукции при директ-костинге меньше на дельту остатка готовой продукции, рассчитанной по обоим системам (остаток готовой продукции рассчитывается как себестоимость единицы продукции * кол-во единиц). Использование разных систем учета влияет не только на финансовый результат, но и на форму отчета о прибылях и убытках. В ОПУ при методе полных затрат рассчитывается валовая прибыль как разница между выручкой от реализации продукции и производственной себестоимостью всей реализованной продукции В ОПУ для метода переменных затрат рассчитывается маржинальная прибыль, как разница между выручкой от реализации продукции и всеми переменными затратами, включая переменную часть коммерческих, общих и административных расходов. 9. Бюджетирование в системе управленческого учета Бюджет количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и / или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджетирование – непрерывный процесс планирования и реализации бюджета в практической деятельности предприятия. Инструмент, используемый для оптимизации бизнеса, подразумевающий сопоставление фактических и ожидаемых показателей деятельности организации. Главная цель бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Функции бюджета: 1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. 2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации. 3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности. 4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным. 5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. 6. Средство обучения менеджеров. Бюджетирование организации состоит в составлении, контроле выполнения и факторного анализа отклонений общего бюджета – скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из дух основных бюджетов – оперативного и финансового. Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Одним из наиболее важных бюджетов является бюджет денежных средств, который состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Бюджет денежных средств преследует 2 цели: 1. Показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса; 2. Прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых средств или их нехватки. 1. К основным задачам составления бюджетов относятся: 2. планирование ежегодной деятельности предприятия; 3. координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия; 4. информирование менеджеров, за деятельность различных центров ответственности; 5. стимулирование (мотивирование) работы менеджеров по достижению целей организации; 6. управление и контроль за видами деятельности; 7. оценивание эффективности работы менеджеров; 8. обучение менеджеров Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию: составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности; вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа; быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение; координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели; повышать управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. Бюджетный процесс в организациях: Классификациябюджетов: По сферам деятельности организации Бюджет по операционной деятельности - детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности -направленна соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности Бюджет по финансовой деятельности - призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств По степени детализации Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. По методам разработки Фиксированный бюджет – неизменяетсяот изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия. Гибкий бюджет-предусматриваетустановлениепланируемыхтекущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов,«привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. (в банках нет такой практики, т.к. нормативы есть только на часть расходов, в дальнейшем могут корректироваться). Подходыкформированиюбюджетов: Постатейный и программный бюджеты Приростные бюджеты (тоже может использоваться в банках) Бюджетирование с нуля (в банках есть, с ориентиром на фактические показатели прошлых периодов) Переходящие бюджеты Существуют два основных типа бюджета: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководствукомпании. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. (исходя из практики может быть и так и так, и смешанный вариант: сначала что-то одно, потом докручивается по другому принципу из двух) Общий (главный, основной) бюджет - скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Операционный бюджет показывает планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и всему предприятию в целом и включает в себя: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет прямых материальных затрат; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на труд; бюджет коммерческих расходов; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет управленческих расходов; прогноз отчета о прибылях и убытках. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. (по практике – почти во всех организациях бюджет с истекающим сроком действия, именно поэтому в конце года все — это бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. От себя: все-таки бюджет – это и бюджет доходов, и бюджет расходов, есть подмена понятий с термином «смета», которым часто обозначают только расходную часть, а в производственных организациях может включаться и доход (одной строкой, к примеру). В банках бюджет – это и баланс, и отчет о прибылях и убытках, а смета – это только административно-хозяйственные расходы и смета капитальных затрат. Дополнительно: Актив – во что вложены деньги? Пассив – откуда взяли деньги на это? EPS EPS= Прибыль на акцию (Earnings Per Share, EPS) - финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций. Прибыль на акцию является одним из основных финансовых показателей, использующихся для оценки компании на фондовом рынке, для сравнения инвестиционной привлекательности компаний и их эффективности. EPS - один из немногих финансовых показателей, правила расчета которых зафиксированы в целом ряде стандартов финансовой отчетности (IAS, GAAP). Формула расчета: где: Средн. число обыкновенных акций - среднегодовое число обыкновенных акций в обращении.
