Портрет идеального руководителя для определённой организационной культуры

Портрет идеального руководителя для определённой
организационной культуры
В Ы П ОЛНИ ЛИ
КАБЛАШ ЕКАТЕРИНА
ТРОФИМОВА ТАТЬЯНА
ЧИЧКАНОВА КРИСТИНА
Описание проекта
Цель:
- выявить качества «идеального» руководителя, соответствующие определенному типу
организационной культуры
Задачи:
- изучить организационную культуру нескольких компаний
- сравнить стили менеджмента в реальной и идеальной организационных культурах
- выявить сотрудников, приверженных к организации
- составить портрет идеального руководителя (модель компетенций) для каждого типа организации
Организационная культура
Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения,
способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии. [Базаров,2002]
Организационная культура – сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое
воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их
организационное поведение [Липатов, 1999].
Компоненты определяющие организационную культуру:
• осознание себя и своего места в организации
• взаимоотношения между людьми
• коммуникационная система и язык общения
• ценности
• внешний вид, одежда и представление себя на рабочем
месте
• процесс развития работников и научение
• осознание времени, отношение к нему и его
использование
• трудовая этика и мотивирование
Определение типов организационной культуры
Наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология Роберта Куинна.
Типология построена на исследовании главных индикаторов «гибкость - дискретность», «стабильность контроль» и «ориентация на внешнюю среду - внутреннюю среду».

Клановая (семейная) культура

Адхократическая культура

Рыночная культура

Иерархическая (бюрократическая) культура
План исследования
Этап 3
Этап 2
Этап 1
Определение типа
организационной культуры
Методы:
- Organizational Culture
Assessment
Instrument (К.Камерон и Р. К
куинн)
- Анализ документов
- Наблюдение
Поиск приверженных к
организационной культуре
сотрудников
Методы:
-Измерение
организационной
приверженности Дж.
Мейера и Н. Аллен
Приверженные сотрудники
составляет основную
выборку для исследования
качеств лидера
Определение стиля
руководства,
востребованного для
каждой организационной
культуры
Методы:
Многофакторный
Опросник Лидерства
[Bass, B. M., & Avolio, B. J.
(1990). Multifactor
leadership questionnaire]
Компании для анализа
2
1
Лидер на рынке банковских и
финансовых услуг в Европе и один из
шести крупнейших банков в мире
Миссия:
«Помогать Клиентам осуществлять
их проекты и оберегать их будущее»
Ценности:
Оперативность
Творческий
подход
Самоотдача
Стремление к
успеху
3
Первый российский виртуальный
банк
Корпорация кадровых агентств, на
рынке рекрутинга с 2001 года
Слоган:
«Дальше действовать будем мы!»
Миссия:
«Развитие компаний наших клиентов»
Ценности:
- клиентоориентированность
- инновационность
- постоянное развитие
- забота друг о друге
Ценности:
- любовь к своему делу
- профессионализм
- ориентация на международные
стандарты
Выборка исследования
30 человек (по 10 из каждой компании),
представители обоих полов
Должность: линейные сотрудники и менеджеры
среднего звена
Срок работы в компании: более 1 года
Шаг 1. Результаты теста ОCАI (К.Камерон и Р. Куинн)
ТСК Банк
Реальная Организационная культура
Желаемая организационная культура
ТСК Банк
 Для ТКС Банк не было выявлено четкого типа организационной культуры.
 Сотрудники считают организационную культуру, как смесь иерархической и рыночной.
 В предпочтительном образе Организационной культуры сотрудники хотят видеть большей уклон в
сторону клановой и иерархической культуры.
Вывод: Такие данные могут говорить о том, что сотрудникам организации не хватает чувства
единения и сплоченности. Бюрократическая система компании в большей степени направлена на жесткую
иерархию и отсутствие прямых коммуникаций между начальниками и подчиненными. Возможно,
руководству стоит обратить на это внимание.
Смесь двух организационных культур может свидетельствовать о том, что организационная культура,
диктуемая сверху от топ-менеджмента не соотносится в полной мере с той, которая была у линейных
сотрудников и идеальна по их представлениям.
ТСК Банк
Результаты интервью с сотрудниками
 По мнению сотрудников в организации присутствует баланс между динамикой и контролем
 Сотрудники не чувствуют потребности в информации относительно стратегических решений компании.
 По мнению сотрудников важная информация контролируется и доступ к ней ограничен
 Сотрудники оценивают результаты своей организации по сравнению с другими аналогичными
организациями в основном как «Удовлетворительно- положительные»
 По мнению сотрудников на сегодняшний день 2 основные проблемы – это жесткая конкуренция на
рынке и постоянно меняющиеся условия труда.
Из результатов видно, что отсутствует единая организационная культура , а так как это важное условие
для формирование конкурентоспособности и успешности компании, то необходима определенная
направленность .
BNP Paribas
Реальная Организационная культура
Желаемая организационная культура
BNP Paribas
 Сотрудники банка BNP Paribas оценивают существующую организационную культуру как
рыночную
 Предпочтительным образе организационной культуры так же является рыночной культуры.
Образ реальной и желаемой организационной культуры совпадает, значит, сотрудники
разделяют ценности существующей в компании организационной культуры.
Business Connection
Реальная Организационная культура
Желаемая организационная культура
Business Connection
 По мнению сотрудников компания имеет рыночный тип организационной культуры.
 Однако желаемым образе сотрудники хотят видеть больший уклон в сторону клановой
организационной культуры
Вывод: Предпочтительным типом организационной культуры сотрудникам видится клановый, а
не рыночный. Это может означать, что сотрудников не устраивает текущее положение дел в коллективе
(формализованный подход, укрепление положения организации во внешней среде, поощрение
конкуренции среди сотрудников) и им бы хотелось, чтобы вектор управления организацией сместился в
сторону большей гибкости, индивидуального подхода к каждому сотруднику и интеграции коллектива.
Business Connection
Практические рекомендации:
Руководству компании стоит обратить самое пристальное внимание на методы, используемые в
управлении коллективом.
Поощрение конкуренции, ориентация исключительно на результат работы и жесткий, авторитарный
стиль управления могут вызывать отторжение среди работников организации, следовательно,
эффективность управления организацией может быть невысокой.
В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и
профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в
общую систему совместного решения производственных проблем, поэтому для руководства имеет
смысл переориентироваться в сторону большей заботы о своих сотрудниках и патерналистского
стиля управления, чтобы создать благоприятную среду для развития компании ( стадия
формирования, на рынке полгода).
.
Шаг 1. Итог - Определение типа организационной культуры
Шаг 2. Поиск приверженных к организационной
культуре сотрудников
Результаты теста «Измерение организационной приверженности» (
Дж. Мейера и Н. Аллен)
BNP Paribas
7 из 10 сотрудников являются приверженными к организации
- Средний балл по шкале «аффективная приверженность» - 22,
- По шкале «Нормативная приверженность» средний балл – 16.
- По шкале «текущая приверженность» средний балл – 17
Вывод:
Большинство сотрудников оценивают свою организацию, как имеющую для них большое
значение, как «семью», к которой они желают принадлежать и в дальнейшем.
7 сотрудников, которые являются приверженными к организации будут составлять выборку
для исследования качеств лидера
Результаты теста «Измерение организационной приверженности» (
Дж. Мейера и Н. Аллен)
ТСК Банк
6 из 10 сотрудников являются приверженными к организации
- Средний балл по шкале «Аффективная приверженность» - 19,
- По шкале «Нормативная приверженность» средний балл – 15
- По шкале «Текущая приверженность» средний балл – 19
Вывод: Сотрудники оценивают свою организацию, как важную для них, разделяют ее ценности
и привержены к ней эмоционально.
6 сотрудников, которые являются приверженными к организации, будут составлять
выборку для исследования качеств лидера
Результаты теста «Измерение организационной приверженности»
(Дж. Мейера и Н. Аллен)
Business Connection
7 из 10 сотрудников являются приверженными к организации
- Средний балл по шкале «Аффективная приверженность» - 21,
- По шкале «Нормативная приверженность» средний балл – 15.
- По шкале «Текущая приверженность» средний балл – 17
Вывод:
Большинство сотрудников эмоционально переживают события, происходящие в организации,
и связывают их с собой, т.е. идентифицируют себя с компанией-работодателем, являются ее
частью.
7 сотрудников, которые являются приверженными к организации будут составлять выборку
для исследования качеств лидера
Шаг 3. Выявление качеств руководителя,
востребованных в каждой орг.культуре
Компетенции идеального лидера - Многофакторный Опросник
Лидерства [Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990)
Опросник оценивает следующие параметры:
Фактор 1. Влияние. Указывает, может ли человек сформировать доверие к себе и выступать в качестве авторитета при
необходимости транслировать свои идеи.
Фактор 2. Вдохновение. Измеряет степень, в которой человек способен использовать символы и образы, чтобы стимулировать
работу других, подтолкнуть к действиям, преодолевать препятствия на пути достижения цели.
Фактор 3. Интеллектуальная стимуляция. Показывает степень, в которой человек поощрять других к творческому и
креативному подходу при решении задач. Создает среду в коллективе, которая позволяет людям проявлять свои способности и
самореализовываться.
Фактор 4. Индивидуальный подход. Указывает степень, в которой человек показывает заинтересованность в других людях,
способен найти индивидуальный подход к незнакомому человеку.
Фактор 5. Мотивация. Показывает, в какой степени человек мотивирует людей на достижение цели, формирует образ
результата, обозначает его критерии, четко оговаривает ожидания.
Фактор 6. Управление. Оценивает то, как человек управляет процессом достижения цели. Довольствуется ли он формальными
показателями или стремится сделать групповую работу максимально эффективной.
Фактор 7. Предоставление самостоятельности. Показывает, склонен ли человек все делать самостоятельно или готов
правильно и эффективно организовать групповую работу для достижения цели.
Компетенции идеального лидера - Многофакторный Опросник
Лидерства [Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990)
Опросник оценивает следующие параметры:
Влияние
E, I
Умение вдохновлять
E
Интеллектуальная стимуляция
P, E
Индивидуальный подход
I
Мотивация
P, E
Управление
P, A
Предоставление самостоятельности
E, A
Компетенции идеального лидера - Многофакторный Опросник
Лидерства [Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990)
BNP Paribas
Наименование шкалы
Среднее
значение
Влияние
8
Умение вдохновлять
8
Интеллектуальная стимуляция
4
Индивидуальный подход
9
Мотивация
11
Управление
Предоставление
самостоятельности
9
Сравнительная шкала
высокие способности
умеренные способности
низкие
способности
7
Мотивация – инструкции по достижению намеченного, стремление к тому, чтобы все получили награду за
достижение целей, обращение внимания подчиненных на вознаграждение.
Индивидуальный подход - внимание к отвергаемым членам коллектива, высказывание мнения о работе
подчиненных, помощь в развитии.
Управление – демонстрация стандартов работы, следование общему плану, внедрение лишь необходимых
изменений (их отсутствие, когда все работает).
Компетенции идеального лидера - Многофакторный Опросник
Лидерства [Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990)
ТКС Банк
Наименование шкалы
Среднее
значение
Влияние
6
Умение вдохновлять
9
Интеллектуальная стимуляция
8
Индивидуальный подход
8
Мотивация
7
Управление
Предоставление
самостоятельности
10
Сравнительная шкала
высокие способности
умеренные способности
низкие
способности
5
Управление - демонстрация стандартов работы, следование общему плану, внедрение лишь необходимых
изменений (их отсутствие, когда все работает).
Умение вдохновлять – помощь в нахождении смысла в работе, постановка цели простыми словами,
демонстрация привлекательности результатов
Компетенции идеального лидера - Многофакторный Опросник
Лидерства [Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990)
Business Connection
Наименование шкалы
Среднее
значение
Влияние
10
Умение вдохновлять
6
Интеллектуальная стимуляция
7
Индивидуальный подход
9
Мотивация
7
Управление
Предоставление
самостоятельности
9
Сравнительная шкала
высокие способности
умеренные способности
низкие
способности
5
Влияние – работники гордятся тем, что работают с таким руководителем, вера в лидера, создание
комфортной среды.
Индивидуальный подход - внимание к отвергаемым членам коллектива, высказывание мнения о работе
подчиненных, помощь в развитии.
Управление – демонстрация стандартов работы, следование общему плану, внедрение лишь необходимых
изменений (их отсутствие, когда все работает).
Определение типа лидера ( тест Адизеса)
Иерархическая+рыночная Рыночная
Управленец Р
p
P
Администратор А
A
a
Предприниматель Е
E
E
Интегратор I
i
i
Компетенции руководителя на ассессмент
Рыночная
Иерархическая
Сотрудничество
2
2
Поддержка
2
1
Способность брать на себя
ответственность
Энтузиазм
2
2
2
2
Индивидуальный подход
3
1
Четкий инструктаж
2
3
Мотивация сотрудников
3
2
Обратная связь, направленная на
развитие
Фокус на результат
2
3
3
3
Способность видеть и плюсы, и минусы
3
3
Результаты:
1. Были исследованы организационные культуры трех организаций. Выведены профили реальных
и идеальных организационных культур.
2. Среди сотрудников, разделяющих ценности организационных культур, были выведены
профили идеальных руководителей.
3. На основе полученных результатов была выведена модель компетенций руководителей
организации. Для представленных в кейсах организационных культур в соответствии с
полученными результатами была выведена модель компетенций руководителей, которую
можно применять для ассессмента, либо использовать как основу для практических
рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом.
Спасибо за внимание!