Роль лидера в построении корпоративной инновационной

Роль лидера
при построении
корпоративной инновационной системы
Москва, 2010
100020
Содержание
 Сложность условий для ведения бизнеса и потребность в инновационных
идеях
 Многообразие источников идей и приоритетность штатных сотрудников
 Барьеры для запуска процесса использования идей сотрудников в компаниях и
ответственность лидера за становление корпоративного инновационного
процесса
 Действия лидера по преодолению барьеров
- формирование культуры новаторства
- внедрение общекорпоративного процесса сбора и использования идей
- использование ИТ для создание горизонтальных связей, обеспечивающих
взаимодействия сотрудников;
- создание корпоративной системы комплексного стимулирования каждого
сотрудника.
 Первоочередные шаги лидера по запуску корпоративного инновационного
процесса
100020
2
Сложность условий для ведения бизнеса
Глобализация, обострение конкуренции, усложнение
современных экономических и технических систем,
изменения природных условий приводят к снижению
устойчивости огромного количества производств и
бизнесов.
УСЛОВИЯ
Возможности экстенсивного развития бизнеса быстро
исчерпываются
РЕАКЦИЯ
100020
В таких условиях интенсивные пути развития бизнеса,
основанные на использовании интеллектуального
ресурса компании, приобретают особое значение
3
Современные экономические условия и активизация
интеллектуальных усилий организаций
Экономические условия
Глобализация
и ужесточение
конкуренции
Ускорение
экономических
процессов
Нарастание
дефицита
ресурсов
Ужесточение
экологических
требований
Нестабильность
финансовых, информационных
и высокотехнологичных
секторов экономики
Интеллектуальные усилия
Освоение новых методов
управления и ведения бизнеса
Слияния и поглощения
Выпуск новых продуктов и услуг
Видоизменение продукции и
сервиса
Управление
качеством
Сокращение
затрат
Новые экономические условия требуют принципиально нового отношения к идеям как к
эффективному средству обеспечения необходимого уровня устойчивости компании в
динамично изменяющихся и слабо прогнозируемых экономических условиях.
100020
4
Основные источники инновационных идей
Сотрудники
Бизнес-партнеры
Покупатели
Консультанты
Конкуренты
Выставки, конференции
Подразделения сбыта и сервиса
Внутренние
Собственные НИОКР
Внешние
Наука
Респонденты могли выбирать из
списка до трех позиций
0
10
20
30
40
50 [%]
Источник: The IBM Global CEO Study 2006
Характерной чертой современного корпоративного инновационного процесса является
ориентация не только на привлечение инновационных предложений из внешних
источников, но и на эффективное использование знаний и опыта штатных сотрудников.
100020
5
Основные барьеры на пути использования идей
Внешние
Внутренние
Правительство и
законы
3
Корпоративная
культура
Финансовые
ограничения
1
2
Текучесть кадров
Экономическая
Несовершенство
неопределенность
процессов
Технологическая
Инерционность
несовместимость
инфраструктуры
Дефицит рабочей
Дефицит
силы на рынке труда
информации
6
7
10
40
30
20
4
10
0
5
8
9
0
1 - 10
Приоритетность
10
20
30
40
Источник: The IBM Global CEO Study 2006
Анализ десяти основных препятствий по внедрению инноваций указывает на высокую
приоритетность внутренних барьеров, перемещая центр ответственности за
становление корпоративного инновационного процесса на руководство компаний.
100020
6
Характерные значения количества идей сотрудников в мировой
и отечественной практике
Компания
Число
сотрудников
Canon
≈ 130 тыс.чел.
390 000
84 000 000 $
Hitachi Denshi
≈ 1,5 тыс.чел.
3 000
2 500 000 $
Audi
≈ 50 тыс.чел.
57 000
26 000 000 $
ОАО «НЛМК»
≈ 45 тыс.чел.
2 000
7 500 000 $
ОАО «Северсталь»
≈ 37 тыс.чел.
2 000
4 600 000 $
Южно-Уральская ЖД
≈ 75 тыс.чел.
5 500
1 700 000 $
Статистика приведена для относительно небольших идей,
направленных на совершенствование процессов производства
Для иностранных компаний
100020
Для отечественных компаний
Число идей
в год
В среднем на
сотрудника в год
Экономический
эффект
Эффект
от одной идеи
более 1
≈ 250 $
≈ 0.05
≈ 1 500 $
7
Подходы, обеспечивающие успешное преодоление внутренних
барьеров
 Культура новаторства. Целенаправленное формирование культуры
новаторства на предприятии, предполагающей формирование
положительного отношения к проводимым изменениям у всех
заинтересованных лиц
 Инновационный процесс. Четкое выстраивание и
последовательное внедрение всех этапов нового процесса и
распределение обязанностей
 Информационные системы. Использование современных
информационных систем, обеспечивающих поддержку
корпоративного инновационного процесса с учетом культурных
особенностей и требований к эффективности данного процесса.
100020
8
Культура новаторства: основные составляющие
 Признание руководством важности и рискованности инноваций. Любые
масштабные изменения проводятся с ведома и при поддержке руководства компании.
Поэтому для успешности и продуктивности инновационного процесса руководители должны
постоянно подчеркивать сотрудникам его значимость
 Учет интересов сотрудников при реализации корпоративного
инновационного процесса. Хорошим индикатором положительного отношения к учету
интересов сотрудников является наличие ключевых корпоративных метрик для инноваций,
в соответствии с которыми стимулируется деятельность сотрудников.
 Создание возможностей для общения сотрудников и командной работы.
Успешное решение этой задачи становится возможным за счет развития
внутрикорпоративных коммуникаций. И именно они становятся камнем преткновения, когда
речь идет об управлении знаниями и создании нового
 Повышение уровня образования сотрудников. При становлении корпоративной
инновационной культуры становится особенно критическим уровень компетентности
сотрудников при работе с идеями как с ресурсом, способным принести для компании
существенную коммерческую выгоду. При этом именно квалификация руководителя
становится важнейшим фактором обеспечения эффективности инновационного процесса.
100020
9
Инновационный процесс: схема
Промышленное
внедрение
100020
Результат
Компания
Опытное
внедрение
Филиал
Начало
реализации
Тест-подразделение
Запуск
реализации
Руководство
Обработка и
отбор идей
Эксперты
Сбор и
обсуждение
Сотрудники
Идея
10
Принципы управления идеями
Генерация идей
Обсуждение и отбор
Запуск реализации
Приоритет
личности
Система
горизонтальных
связей
Приоритет
администрации
Свобода и
добровольность
участия
Управляемая
анонимность
Регистрация
прав
Командная
доработка идей
Свобода выбора
предложений для
реализации
Оценка идей
силами
коллектива
Определение критериев
достижения результата
Система
электронных
коммуникаций
Определение
порядка и объемов
вознаграждения
Комплексный характер стимулирования
100020
11
Первоочередные шаги лидера по запуску корпоративного
инновационного процесса
 Добиться признания важности инновационного процесса всеми
руководителями. Все руководители должны признать продвижение
инноваций ключевой частью стратегии компании, стимулировать инновации
своим личным примером и вовлекать в процесс менеджеров среднего звена.
 Превратить отобранных менеджеров среднего звена в лидеров
инновационного процесса. Это означает, что нужно выявить менеджеров,
которые уже действуют в качестве посредников, и помочь им укрепить свои
навыки наставничества и посредничества.
 Создать возможности для управляемых экспериментов и быстрого
достижения успеха. Необходимо как можно быстрее продемонстрировать
большому числу авторитетных сотрудников положительный опыт инноваций,
даже если проекты не будут сразу приносить прибыль.
Корпоративный инновационный процесс - это серьезный процесс для большинства
компаний. И благоразумнее всего приближаться к нему небольшими шагами, вовлекая
всех сотрудников, а уже потом заняться более основательным строительством.
100020
12
Вопросы для осуждения на круглом столе
 Какого рода опасения возникают у рядовых сотрудников, сотрудников среднего
звена управления и руководства компании при внедрении корпоративного
инновационного процесса.
 Кто и какие права имеет на подаваемые и реализованные предложения?
 Как должна выглядеть корпоративная система вознаграждения продуктивных
действий участников инновационного процесса?
 Улучшает или ухудшает решение вопросов охраны коммерческого потенциала
предложений внедрение открытых для всех сотрудников информационных
систем, обеспечивающих поддержку корпоративного инновационного процесса?
 Каковы ограничения на использование рабочего времени сотрудников на
подготовку, подачу, рассмотрение и реализацию предложений по
совершенствованию деятельности компаний?
 Какое влияние оказывает корпоративный инновационный процесс на
корпоративную кадровую политику?
100020
13
Ориентировочный годовой эффект от внедрения улучшающих
идей сотрудников компаний
Управление инновациями
Управление идеями
Например:
Число
сотрудников
Количество
идей в год
Коэффициент
использования
Средний
эффект от
одной идеи
Годовой
эффект
450 млн.руб.
≈ 30 тыс.руб.
≈ 0.3
50 000
100 000
Управление реализацией
В связи с тем, что становление процесса управления инновациями в компании занимает
не только много времени, но и требует значительных инвестиционных затрат,
целесообразно начинать его запуск с использования улучшающих идей.
100020
14
Комплексный характер системы стимулирования
Нематериальное
поощрение
- Предоставление
возможности
реализовать свои идеи
- Повышение
образовательного
уровня и
профессионального
мастерства
- Освоение смежных
специальностей
- …
Материальное
вознаграждение
Административное
поощрение
- Повышение уровня
оплаты труда
- Премии за хорошо
сделанную работу
- Участие в доходах
предприятия
- Различные виды
страховок
- Дополнительный
выходной
- …
- Отдельный кабинет
- Престижная стажировка
- Право подписи важных
документов
- Признание достижений
руководством
- Назначение советником
или наставником
- Статья в периодических
изданиях
- …
Корпоративная система комплексного стимулирования каждого сотрудника
100020
15
Контакты
117997, ГСП-7, Москва, ул. Профсоюзная, д. 65
ЗАО «ТЕКОРА»
Тел./ Факс: +7(495) 336-16-19, 336-85-00
Web: www.tekora.ru
100020
16