Тема 3. Диагностика корпоративной культуры (вторая часть)

Тема 3. Диагностика корпоративной
культуры (вторая часть)
курс лекций по учебной дисциплине Корпоративная культура и
управление персоналом для студентов специальности
«Туризм»
автор: ст. преподаватель кафедры управление персоналом и
документоведения
Института права и управления ВГУЭС
Николаева Виктория Ивановна
План лекции
1. Принципы формирования корпоративной
культуры. Модели корпоративной культуры
2. Установки, способствующие формированию
корпоративной культуры.
3. Этапы
формирования
корпоративной
культуры (Определение миссии и стратегии
организации.
4. Постановка целей и задач развития
организации.
Определение
методов
достижения
целей.
Формирование
требований к персоналу).
корпоративная культура - это:
•
•
•
набор традиций, ценностей, политик,
верований и отношений, которые
создают устойчивый контекст тому, что
мы делаем и тому, как воспринимаем.
характер и дух организации,
которые определяются этим набором
осознание принципов, что приемлемо
и неприемлемо.
Модель и типы корпоративной
культуры
• Для того чтобы понять как можно
управлять культурой, необходимо
построить ее модель, понять как она
устроена, какие основные элементы в
нее входят, как именно эти элементы
должны быть изменены. Модель
формируется в зависимости от
сочетания типов культуры.
Типы культур определяют на основе
следующих факторов:
• организационная структура
• уровень риска принимаемых решений
(значимость и необратимость
решений) и период получения
обратной связи (как быстро скажутся
последствия принимаемых решений).
• Тип авторитета руководителей
Типы культур в зависимости от
структуры.
Зевс
Аполлон
Афина
Дионис
культура власти - патриархальная и автократическая.
Влияние центральной фигуры. Форма влияния и
изменения - решение лидера.
культура роли - бюрократическая и иерархическая.
Форма влияния и изменения - должностные
инструкции, политики и процедуры.
культура задачи - ориентированная на результат и
компетенции, характерна для матричной структуры.
культура личности, индивидуалистическая и
профессиональная. Фокус на индивидууме.
Форма изменения - личное влияние и
договоренности.
Типы культур в зависимости от уровня риска и
обратной связи.
Крутые
парни
частное принятие решений с высоким уровнем риска и быстрым
получением обратной связи о результатах принятого решения.
Высокий финансовый риск и скорость принятия решения.
Внутренняя конкуренция и конфликты, наличие звезд, высокий
уровень текучести кадров.
Жесткая
игра
сотрудники иногда принимают решения, связанные с рисками, но
все решения быстро получают обратную связь. Динамичная
среда с ориентацией на клиенте и его потребностях. Командный
подход с большим количеством традиционных мероприятий,
проектов, конференций.
Лайнер
значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную
связь о результате можно получить спустя продолжительное
время. Фокус на будущем и на инвестировании в это будущее.
Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху вниз».
Процесс
невысокий риск, долгий цикл получения обратной связи. Отсутствие
обратной связи приводит к необходимости концентрироваться на качестве
процесса. Менталитет «прикрытия спины», совершенство в деталях.
По источнику влияния лидеров
• Рациональный авторитет
• рациональный авторитет, источником которого
служит компетентность.
• Основывается на равенстве субъекта и объекта,
которые отличаются только уровнем знания в
определенной области.
• Рациональный авторитет допускает и даже требует
постоянного внимательного разбора и критики со
стороны тех, кто его признает.
• Он всегда временен, его признание зависит от его
действенности.
• Подчинение строится на уважении и оценке
компетенций руководителя.
По источнику влияния лидеров
• Иррациональный авторитет
• источник авторитета - власть над людьми
(физическая или ментальная; реальная или
условная, которая порождена внутренними
комплексами человека) и страх.
• Строится на неравенстве объекта и субъекта, при
котором изначально предполагается различия в их
ценности и значимости.
• Строится на благоговейном страхе или чувстве
зависимости и неизбежности. Критика запрещена,
• Требует символов и ритуалов, подчеркивающих
различия в статусе.
• Эта культура изначально эксплуататорская.
• Поскольку исходит всегда из интересов авторитета,
хотя при этом субъект также может извлекать выгоду.
В итоге
• В итоге мы получаем описание текущей
модели и понимание необходимой
модели. Ниже приведен пример одной
части модели на основе определения
типа культуры по двум параметрам:
структура и уровень риска/период
обратной связи.
Соотношение желаемой и
действительной модели КК
Можно выделить пять первичных
механизмов передачи корпоративной
культуры. К ним относятся:
1. выделение объектов внимания, оценки и
контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и
вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для
подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций
и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу,
повышении в должности и увольнении.
Выделение объектов внимания, оценки и
контроля руководителя.
• Здесь имеется в виду все, что постоянно
находится в поле зрения руководителя, даже
незначительный комментарий, замечание или
вопрос о чем-то, что его интересует.
• Если руководитель понимает, какое сильное
воздействие может иметь постоянное
выделение и удержание в центре внимания
того, что он считает важным, и доведение
этого до сведения подчиненных, он будет
последователен в применении данного
метода.
Критерии распределения поощрений и
вознаграждений.
• Члены любой организации исходя из своего опыта
узнают, каким образом в компании происходит
изменение статуса работника, что поощряется, а что
наказывается.
• И руководители обычно достаточно легко могут
довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно
увязывая поощрения и наказания с тем или иным
поведением подчиненного.
• Здесь имеется в виду сама система в действии, а не
то, что декларируется в уставе организации или
провозглашается на общих собраниях.
Намеренное создание образцов для
подражания.
• Основатели организаций и
руководители понимают, что их
поведение часто является образцом
для подражания и может лучше, чем
какие-то другие методы,
• способствовать формированию у
подчиненных, особенно у новичков, их
представлений и ценностей.
Стратегии разрешения критических
ситуаций и кризисов.
• Манера поведения руководителя и
сотрудников организации, оказавшейся
в кризисной ситуации, приводит к
созданию новых норм, формированию
новых ценностей, приемов работы и
вскрывает важные основополагающие
принципы корпоративной культуры.
Критерии отбора при приеме на работу,
повышении в должности и увольнении.
• Обычно компании стремятся
принимать на работу тех кандидатов,
которые не только подходят
организации по их профессиональной
пригодности, но и соответствуют
нормам и ценностям ее
корпоративной культуры.
Факторы, способствующие поддержанию
корпоративной культуры
• В решении задачи поддержания
сформировавшейся корпоративной
культуры определяющую роль играют
три фактора:
• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего
звена;
• культурная адаптация и ее основные
стадии. Рассмотрим их подробнее.
Факторы и элементы
• Культура реагирует и изменяется под
влиянием многих факторов.
• Это элементы внутреннего кода.
• Все они взаимодействуют и в системе
как раз и образуют неповторимую
культуру.
• Изменение одного элемента неизбежно
влияет на изменение других.
В разных организациях могут быть
различные представления о приоритетах,
например, таких:
• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в
производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой
степени) почтение и уважение к вышестоящим
сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе;
насколько важно вовремя начинать и заканчивать
рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе,
профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам,
клиентам; '
• насколько активно принято общаться с сотрудниками
во внерабочее время и т.д.
три этапа формирования корпоративной
культуры:
• этап №1 – создание и формулирование
миссии компании.
• этап №2 – подразумевает под собой
создание и внедрение стандартов
поведения сотрудников.
• этап №3 – формирование и создание
традиций компании, ее символики.
Статистика работы с
корпоративными ценностями
• только 23 % российских компаний
имеют специальные департаменты,
занимающиеся формированием и
внедрением корпоративных
ценностей.
Йеспер Кунде
• «….. формирование единой культуры
должно начинаться снизу, с каждого
сотрудника»
Внешняя и внутренняя среда
• Формирование корпоративной
культуры связано с установлением
определенного типа отношений между
членами организации, а также между
ними и внешней средой организации
Факторы внешней и внутренней среды
• существенно влияющие на
формирование организационной
культуры:
• организационные и личные цели
лидера;
• управленческая культура лидера;
• деловая среда в целом и в
отрасли;
• национальная культура.
Внутренние факторы
•
•
•
•
миссия и цели организации;
стратегия;
характер и содержание работы;
квалификация, образование и общий
уровень работающих.
Внешние факторы:
• общие экономические условия;
• классовые, этнические, расовые различии.
• Возможность поддержания культуры на
уровне зависит от подбора работников,
действий высшего руководства, методов
социализации, реакции руководителей на
критические ситуации,
• моделирования ролей, обучения, тренинга,
критериев в определении вознаграждения и
статуса, организационных символов и
обрядности.
Ситуации, когда необходимо изменять
культуру:
• Среда подверглась фундаментальным
изменениям.
• Быстрые изменения внешней среды при
высокой конкуренции.
• Кампания находится в затруднительном
положении.
• Кампания растет слишком быстро.
Формирование корпоративной
культуры
• это попытка конструктивного влияния на
социально-психологическую атмосферу,
поведение сотрудников.
• Формируя в рамках организационной
культуры определенные установки,
систему ценностей или «модель мира»
у персонала организации, можно
прогнозировать, планировать и
стимулировать желаемое поведение.
Формирование корпоративной
культуры
• Однако при этом всегда необходимо учитывать
стихийно сложившуюся в данной организации
корпоративную культуру.
• Часто в бизнес-среде руководители пытаются
сформировать философию своего предприятия, где
декларируют прогрессивные ценности, нормы, и
получают не соответствующие своим желаниям и
вложениям средств результаты.
• Происходит это отчасти и потому, что искусственно
внедряемые организационные нормы и ценности
вступают в конфликт с реально существующими и
поэтому активно отвергаются большинством членов
организации.
Формирование организационной культуры обычно
осуществляется в процессе профессиональной
адаптации персонала
Постановка целей и задач развития
организации.
• Определение и постановка целей— это
ключевая задача менеджмента.
• Цель является категорическим признаком
любой организации.
• Организации образуются через процесс
достижения поставленных целей
( планируемого результата во времени).
• Процесс достижения целей организации
осуществляется через достижение
индивидуальных целей ее сотрудников
Что дает постановка целей компании?
• • Повлиять на будущее компании (ставя цели,
Вы описываете желаемое будущее, достигая
целей, Вы можете повлиять на будущее);
• «Измерить» и развить эффективность
организации (измерить эффективность
компании и оценить конечный результат
возможно только посредством постановки
целей);
• Направить ресурсы организации на
использования возможностей (организации
ограничены в ресурсах, поставив цели,
можно более рационально распределить ее
ресурсы).
Что дает постановка целей сотрудникам
организации?
• Сделать свою работу более
продуктивной (ориентирует на
достижение конкретных результатов);
• Определить критерии оценки своей
работы;
• Определить критерий важности
приоритетов при выборе предстоящей
работы
Решающие критерии
•
влияние того или иного показателя на поведение
сотрудников, а также максимально точное отражение
степени описываемой цели.
• При принятии окончательного решения о выборе того
или иного показателя можно выделить пять важных
критериев (при их внедрении в систему отчетности),
которые должны быть учтены:
• наличие показателя,
• затраты на внедрение,
• согласие с необходимостью использования,
• возможности формализации,
• определение частоты расчета значения показателя.
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ
об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для
личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с
любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование
любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также
использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается
только после получения письменного согласия авторов.
35