тема 10 Основы стратегического управления и эффективность

Тема 10 Основы стратегического управления и
эффективность управления
Лектор: В. Н. Гавриленко
Тема 10 Основы стратегического управления и
эффективность управления
1.Анализ отрасли, модель М. Портера.
2. Анализ состояния предприятия, определение
сильных и слабых сторон предприятия, SWOTанализ.
3. Портфельный анализ, матрица Бостонской
консультационной группы (БКГ).
4. Критерии оценки эффективности управления,
базовые модели оценки эффективности управления
организацией.
10.1. Понятие
стратегического управления»
Стратегическое управление :
- опирается на человеческий потенциал как
основу организации,
- ориентирует производственную деятельность
на запросы потребителей,
- осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации,
- позволяет добиваться конкурентных
преимуществ,
- позволяет организации выживать и
достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.
10.2.Пять элементов
стратегического управления.
1. Определение миссии и целей организации.( Чего хотим
добиться)
2. Анализ среды.( Условия существования)
3. Анализ и выбор стратегии- центральный момент
стратегического управления( Выбор пути достижения
цели)
4. Выполнение стратегии - критический процесс, так
как именно он в случае успешного осуществления
приводит фирму к достижению поставленных целей.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии - логически
последний процесс стратегического управлении.
10.3. Понятие отрасли
• хозяйственная отрасль, совокупность
предприятий, производящих и распределяющих
аналогичные товары или услуги, которые конкурируют
на одном потребительском рынке. (общее определение
отрасли (автомобилестроение), а также определение
через важные потребительские или иные сегменты
(например, легковые автомобили).
• административная отрасль исторически
сложившаяся совокупность предприятий, находящихся
в ведении одного административного органа
управления.
10.4. Основные показатели при анализе отрасли
 •реальный и потенциальный размер отрасли;
 • перспективы роста отрасли и стадии ее
жизненного цикла;
 •структура и масштабы конкуренции;
 структура отраслевых издержек;
 •система сбыта продукции;
 •тенденции развития отрасли;
 • ключевые факторы успеха ( КФУ).
10.5. Факторы величины прибыли в
отрасли
• ценность товара для покупателя, которая
определяется важностью потребности и наличием
товаров-заменителей;
• уровень конкуренции между соперничающими
производителями;
• способность фирм, находящихся на различных
стадиях производства и распределения, взаимно
договариваться.
Из всех факторов конкуренции в отрасли
доминирует, как правило, один фактор - решающим при
разработке стратегии предприятия.
10.6. Анализ конкурентов
- • Идентификация конкурентов (кто они).
- • Определение целей конкурентов.
- • Определение существующей стратегии
конкурентов.
- • Определение предположений конкурентов о
ситуации в отрасли.
- • Оценка сильных и слабых сторон конкурентов.
- • Оценка профиля и реакции конкурентов (если
предприятие поменяет свою стратегию, что
сделают конкуренты).
10.7. Модель М. Портера
10.8. Силы конкуренции
1. Уровень конкурентной борьбы :
 • число фирм и их размеры;
 • специфика продукции;
- • характер спроса и перспектив развития
отрасли;
 наличие барьеров выхода из отрасли и т. д.
2 Угроза появления новых
конкурентов в отрасли зависят от барьеров
входа в отрасль.
10.8. Силы конкуренции
3 Угроза появления товаров-заменителей зависит от
цены производства заменителей и готовности покупателей
принять такую замену (замена натуральной кожи на
кожзаменитель в производстве сумок, обуви ), появление в
отрасли потолка цен, при котором покупатели
переориентируются на товары-заменители.
4. Рыночная власть потребителей- их способность
договориться между собой могут существенно уменьшить
прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся
снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого
качества, сталкивая конкурентов друг с другом.
5. Власть поставщиков обусловлена тем, что поставщики
также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью
поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.
10.9. Барьеры входа на рынок
Барьеры - препятствия, которые необходимо преодолеть
для организации бизнеса и успешной конкуренции в
отрасли:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над каналами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты,
связанные со сменой поставщика);
• трудность доступа к производственному опыту;
• политика правительства, направленная на защиту
отрасли через требование лицензирования, введение
импортных пошлин, ограничение доступа к источникам
сырья и т. д.
10.10.Базовые стратегии по М. Портеру
10.11. Стратегия преимущества по
издержкам
- • ориентация на массовый рынок,
- • расширение производства и сбыта,
- • жесткий контроль затрат (за счет дешевого сырья,
инвестиций в быстро окупающиеся предприятия,
отказа от операций, требующих значительных
расходов и т.п.),
- • ориентация на повышение производительности
труда, снижение уровня себестоимости и издержек
обращения,
- • обеспечение низких конкурентоспособных цен, что в
свою очередь привлекает определенные группы
покупателей (так называемых «экономных»,
ориентирующихся на цену, а не на качество товара).
10.12.Стратегия дифференциации
- • продуктовая дифференциация-создание
уникального товара, привлекающего к фирме
постоянных (лояльных к марке) покупателей,
- • ориентация не на цену, а на свойства товара
(что позволяет фирме установить достаточно
высокие цены).
- • сервисная дифференциация- набор
продажных и послепродажных услуг,
превосходящих по своему ассортименту и
качеству те, которые предлагаются
конкурентом.
10.13.Стратегия концентрации
 - • фокусирование усилий на
противодействии конкурентам (на основе
изучения действий и реакции конкурентов),
 - • воздействии на клиентов
(максимальный учет их запросов),
 - • комбинирование этих действий
( фокусировка на рынок).
10.14. Концепция SWOT-анализа
Объект SWOT-анализа: фирмы, отрасли экономики,
города, институты, научная сфера, политические партии,
отдельные специалисты, персоны и т.д
Метод стратегического планирования:
- • выявление факторов внутренней и внешней среды
организации и разделении их на четыре категории:
Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые
стороны), Opportunities (возможности) и Threats
(угрозы).
 - • сильные (S) и слабые (W) стороны являются
факторами внутренней среды объекта анализа, (т.е. тем,
на что сам объект способен повлиять);
 -• возможности (O) и угрозы (T) являются факторами
внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на
объект извне и при этом не контролируется объектом).
10.15. Матрица SWOT-анализа
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Strengths (свойства проекта Weaknesses (свойства,
или коллектива, дающие
ослабляющие проект)
преимущества перед другими
в отрасли)
Opportunities (внешние
вероятные факторы, дающие
дополнительные
возможности по достижению
цели)
Threats (внешние вероятные
факторы, которые могут
осложнить достижение
цели)
10.16.Оценка сильных и слабых сторон
фирмы
Сильные
стороны
Возможности компании
Система распределения
Собственная продукция
Собственная технология
Собственные финансы
Имидж компании
Организация менеджмента
Слабые
стороны
10.17. Возможности роста и
опасности
Потенциал отрасли
Стратегический выбор
Устойчивость продаж
Защитить существующие
позиции
Проблемы конкуренции
Изучить основных конкурентов
Проблемы товарного
ассортимента
Добавить отличительные черты
товара
Изучить позиции конкурентов
Проблемы сбыта
Модификация товара
Расширить охват сбыта
Проблемы использования
Расширить их применение
Найти новых пользователей
Найти новое применение
товара
10.18. Применение SWOT –
анализа
Возможности
1.
2.
…..
Сильные
стороны
1.
2.
…..
Слабые
стороны
1.
2.
…..
Угрозы
1.
2.
…..
Поле СиВ
Поле СиУ
Поле
Сл и В
Поле Сл и У
10.19.Пример заполнение матрицы
1. С и В («силы – возможности») – стратегии, строящиеся
на сильных сторонах организации с целью извлечения
преимуществ из новых возможностей, появляющихся во
внешнем окружении организации.
2. С и У («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на
сильных сторонах организации с целью противостояния
угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.
3. Сл и В («слабости – возможности») – стратегии,
связанные с попытками минимизировать слабые стороны
организации с целью извлечения преимуществ из
внешних возможностей.
4. Сл и У («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с
попытками минимизировать как слабые стороны
организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем
окружении.
3.7. Матрица Анзоффа в рамках
растущего рынка.
3.8.Рекомендуемые стратегии
1 квадрант. Стратегия « старый товар на старом рынке»нацелена на стабилизацию и/или расширение объема
сбыта или доли рынка. Набор мероприятий -снижение
цены, улучшение качества, реклама и т.д. эталонная
стратегия-стратегия усиления позиции на рынке
2 квадрант. Стратегия «новый товар на старом рынке»(
эталонная стратегия-развитие рынка) имеет целью выход
со старыми товарами на новые национальные или
региональные рынки, расширение функций и сфер
применения товара, приспособление свойств товара под
новые сегменты рынка.
3.8.Рекомендуемые стратегии
3 квадрант. Стратегия «новый товар на старом
рынке»( инновация) (эталонная стратегия- развития
продукта) может быть ориентирована на подлинные
инновации, т.е. а) на действительно новые товары, б)
на квази-инновации ( обновленные старые товары),
в)на новинки- новинки для самого предприятия.
Стратегии этих трех квадрантов – это типичные
эталонные стратегии развития предприятия в рамках
стратегии концентрированного роста.
4 квадрант Стратегия «новый товар на новом рынке)
( эталонная стратегий – диверсификация) означает
переход предприятия на новые сферы деятельности.
10.20.Основы портфельного анализа
• Портфельный анализ – анализ стратегических
решений компании для определения приоритета
при распределении инвестиционных ресурсов и
выбора типовых стратегий развития.
• Цель портфельного анализа – согласование бизнесстратегий и распределение финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями компании.
• Портфель предприятия( корпоративный
портфель):
– совокупность относительно самостоятельных
хозяйственных подразделений (стратегических
единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
- оценивается относительная привлекательность
рынков и конкурентоспособность предприятия на
каждом из этих рынков.
10.21.Единицы портфельного анализа
•«стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ) - какойлибо рынок, на который фирма имеет или же пытается
найти выход.
• стратегические хозяйственные подразделения (СХП,
бизнес-единица) - самостоятельные подразделения ,
отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо
товарный отдел в рамках организации с концентрацией
на конкретном рынке и управляющим, наделенным
полной ответственностью за объединение всех функций
в стратегию.
• СХП могут включать все товары с одними физическими
характеристиками или приобретаемые для одинакового
пользования в зависимости от задачи организации.
10.22 .Матрица Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй
гpyппы (БКГ)
• клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo
eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx
кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
• oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт
вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми,
кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
• пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe
cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy
СХП.
10.23. Примеры матрицы БКГ
10.23. Примеры Матрицы БКГ
10.24 Классификация СХП
«Звeзда»:
• лидеры в oтpacли;
• пpинocят знaчитeльныe пpибыли ;
• тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния
пpoдoлжaющeгocя pocтa;
• стpaтeгия - yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe.
«Дoйнaя кopoвa»:
• занимают лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или
coкpaщaющeйcя oтpacли.
• пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo
дoли нa pынкe.
• стpaтeгия - пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe
финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.
10.25. Классификация СХП
« Дикaя кoшкa", или «проблема»:
• имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa
мaлoй eгo дoли.
• xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe
кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe
зaнимaют кoнкypeнты.
• стpaтeгии- интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или
yxoд c нeгo.
«Сoбaка»:
• СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или
coкpaщaющeйcя oтpacли.
• им нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй и oни ycтyпaют
кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям.
• стpaтeгия - ocлaблeние ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).
10.26. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
● Эффективность
управления - достижение
организацией целей в срок при наивысших
качественных и количественных показателях и
наименьших затратах ресурсов.
Различают:
● эффективность деятельности работников
управления;
● эффективность деятельности подразделений
управления;
● эффективность системы управления в целом.
10.27. Эффективность
управления
 ● с позиций результата(«цель-результат эффективность») - по степени реализации
поставленных целей (оперативных,
стратегических, экономических, социальных и др.);
● с позиций процесса («ресурсы - результат эффективность») - от степени использования
ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и
производственных мощностей, оценка каждого
работника)
10.28.Методы оценки
эффективности управления
1. Оценка по степени реализации поставленных целей :
 ● выполнения той или иной программы в зависимости
от решения конкретных задач,
 ● достижения намеченных экономических
показателей, прогнозных проектировок.
2.Оценка эффективности управления в зависимости от
степени использования ресурсов:
 ● учитываются ресурсы , связанные с самим
управлением;
 ● учитываются ресурсы при изготовлении продукции;
 ● учитываются все ресурсы, вовлеченные в
производство.
12.29.Факторы неэффективности
системы управления
 ● отсутствие стратегического планирования ,
ориентация на краткосрочные цели, что лишает
эти предприятия необходимой гибкости и
адаптивности.
 ● отсутствие специальных служб (маркетинга,
информационных технологий и пр.) по
определению текущего и будущего состояний
рынка.
 ● низкая квалификацией персонала, падение
престижа рабочих и инженерно-технических
профессий,
 ● старение основных фондов и технологий.
10.30.Факторы эффективности
фирмы
Япония
США
Республика Беларусь
объем продаж
объем продаж
объем производства
темпы роста продаж / прибыли
рост объема продаж
рост объема производства
эффективность (валовая
прибыль, прибыль на объем
продаж )
эффективность (валовая
прибыль, прибыль на объем
продаж)
эффективность (валовая
прибыль, рентабельность
продаж)
доля на рынке
ресурсов (прибыль на
вложенный капитал, прибыль
на суммарные затраты)
рост экспортных поставок в
физическом выражении;
структура капитала
дивиденды, прибыль на акцию
обновление ОПФ и технологий
конкурентоспособность (цена,
качество, надежность ).
снижение материалоемкости,
энергоемкости продукции.
10.31. Критерии отбора показателей
эффективности управления
 ● оказывают непосредственное и решающее




влияние на результат всей деятельности
организации;
● занимают значительную часть рабочего
времени персонала;
● их сравнительно немного (4-6);
● составляют, по крайней мере, 80% всех
результатов;
● приводят к достижению целей организации или
подразделения.
10.32.Эффективность управления по показателям
эффективности производства.
 ● финансовые показатели: прибыль, рентабельность,




оборачиваемость, ликвидность, платежеспособность и т.
п.,
● показатели использования ресурсов:
фондовооруженность, фондоотдача, механо-,
энерговооруженность, материало- и капиталоемкость
продукции;
● показатели производительности труда: выработка,
трудоёмкость продукции ;
● показатели качества и степени удовлетворения в
продукции, работах или услугах, производимых
предприятием;
● рыночные показатели, характеризующие устойчивость
позиции предприятия на рынке.
10.33.Определение экономической эффективности
управленческого труда
 . по показателям организации и
функционированию труда
управленческого персонала;
  по объему передаваемой
информации;
  по качеству и быстроте
принимаемых решений;
  по выполнению функций
управленческих звеньев.
10.34.Показатели труда в сфере
управления
Количественно измеряемые показатели:
 ● трудоемкость обработки управленческой информации;
 ● сокращение управленческого персонала, сроков обработки
информации;
 ● сокращение потерь рабочего времени управленческого
персонала за счет улучшения организации труда,
механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере
управления.
Неизмеряемые показатели:
● повышение квалификации управленческого персонала и
качества работы,
 ● условий труда,
 ● обоснованность управленческих решений,
 ● культура управления и другие, не измеряются вообще или
измеряются неполно.
10.35.Группа показателей, характеризующих
эффективность системы управления






● объем продаж ,
● прибыль,
● себестоимость,
● объем капитальных вложений,
● качество продукции,
● сроки внедрения новой техники и т. п.
10.36.Группа показателей, характеризующих содержание и
организацию процесса управления
Текущие расходы
 ● на содержание аппарата управления,
 ● на эксплуатацию технических средств,
 ● на содержание зданий и помещений,
 ● на подготовку и переподготовку кадров
управления.
10.37.Нормативные характеристикам
аппарата управления
1. Производительность:
 ● количество произведенной организацией конечной
продукции;
 ● объемы выработанной в процессе управления
информации.
2.Экономичность- относительные затраты на
его функционирование:
 ● удельный вес затрат на содержание аппарата
управления,
 ● удельный вес управленческих работников в
численности промышленно-производственного
персонала,
 ● стоимость выполнения единицы объема отдельных
видов работ.
10.37.Нормативные характеристикам
аппарата управления
3.Адаптивность - способностью эффективно выполнять
задачные функции в определенном диапазоне изменяющихся
условий.
4. Гибкость - свойство органов аппарата управления
изменять в соответствии с возникающими задачами свои
роли в процессе принятия решений и налаживать новые
связи, не нарушая присущей данной структуре
упорядоченности отношений.
5. Оперативность принятия управленческих решений современность выявления управленческих проблем и такую
скорость их решения, которая обеспечивает максимальное
достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и
обеспечивающих процессов.
10.38.Условия эффективности
оценки
 ● установление четких «стандартов» результативности
труда для каждой должности (рабочего места) и критериев
ее оценки;
 ● выработка процедуры проведения оценки
результативности труда (когда, как часто и кто проводит
оценку, методы оценки);
 ● предоставление полной и достоверной информации
оценщику о результативности труда работника;
 ● обсуждение результатов оценки с работником;
 ● принятие решения по результатам оценки и
документирование оценки.
10.39. Показатели определяемые в
баллах
 ● качество
выполняемой работы;
● ее количество;
● ценностная оценка
результатов.
10.40. Пример балльной оценки
качества труда
10.41.Коэффициенты, характеризующие
эффективность управления
 ● специализации Кс=Тс/То
 ● квалификации Кк =Тд/То
 ● повышения квалификации Кпк =Тф/Тн
 ● взаимоотношений с коллективом Кк =Нк / (Чс хТм)
 ● производственной дисциплины Кд=1 –(Тнр х Тп)/Тд
 ● интенсивности использования рабочего времени Ки=1Тпр/Ф.
 Где Тс-время работы с дипломом менеджера по специальности, Тообщий стаж работы менеджера , Тд-работа менеджера в данной
должности ,Тф- продолжительность учебы при работе в должности ,
Тн - продолжительность учебы при работе в должности по норме , Нк число конфликтов по вине менеджера, Чс -число сотрудников , Тм –
число месяцев ,Тнр-число нарушений режима . Тп-число прогулов, Тд число отработанных дней , Тпр-потери рабочего времени по вине
работника , Ф- фонд рабочего времени менеджера.