Стратегическое бизнес-планирование как

Стратегическое бизнес-планирование как механизм повышения
конкурентоспособности медиаорганизации
Самсонов Михаил Иванович, аспирант каф.ЭММ ИКИМ
Научный руководитель: Степанова Г.Н., д.э.н., проф., зав. каф. ЭММ ИКИМ
Современный бизнес функционирует в условиях
нарастания
сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во
внешней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и
связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри
организации, так и вне ее. Уменьшение размеров и повышение гибкости
организаций, рост объемов информации и сложности в принятии решений,
разнообразие состава и вариаций поведения самих менеджеров
характеризуют факторы неопределенности внутренней среды организаций.
Глобализации бизнеса и усиление конкуренции, появление новых
технологий, сокращение жизненного цикла продуктов в результате
увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги,
политические тенденции, стратегические альянса и нестабильность
финансовых рынков представляют собой факторы неопределенности и
нестабильности внешней среды.
Однако необходимость сохранять адаптивность, возможность
предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает,
что организация сможет действовать, не имея плана.
Стратегический бизнес-план – это руководство, которое описывает
движение организации к намеченной цели.
Исследования в области стратегического планирования позволяют
утверждать, что в настоящее время менеджеры должны уделять внимание
аналитическим составляющим стратегического планирования, а именно:
– исследовать внешнюю среду бизнеса;
– анализировать действия конкурентов;
– оценивать сильные и слабые стороны организации;
– оценивать альтернативные стратегии;
– пересматривать и корректировать планы, что позволит организации
повысить конкурентоспособность.
Поскольку
бизнес-планирование
начинается
с
проведения
стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, методы
стратегического анализа должны быть представлены в арсенале методов
планирования. Эта группа методов стратегического анализа используется для
изучения макросреды и деловой среды фирмы.
Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа
является
матрица
Бостонской
Консультационной
Группы
(BostonConsultingGroup – БКГ), называемая также матрицей «рост рынка –
доля рынка», поскольку в качестве осей координат в этой модели
1
используются показатели относительной доли рынка и темпов роста
отраслевого рынка [1, с.56].
В матрице БКГ используются два критерия: 1) темп роста целевого
сегмента в качестве индикатора привлекательности и 2) доля рынка
относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора
конкурентоспособности. Анализ по методу БКГ исходит из следующих двух
фундаментальных посылок:
1. В результате действия эффекта опыта, существенная доля рынка
означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и
наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным
издержкам. Отсюда следует, что самый крупный конкурент будет иметь
наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него
финансовые потоки будут максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность
в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства,
интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом
роста не нуждаются в большом финансировании.
Для оценки положения организации в отрасли необходимо сравнение с
конкурирующими организациями, но включить их всех невозможно.
Каждому
конкретному
полиграфической
организации
следует
сосредоточиться на своих ключевых конкурентах по каждому направлению
деятельности и собрать по каждому из них максимально полную
информацию. Это позволит получить более точные информативные
результаты.
Сильной стороной в матрице Бостонской группы является то, что
данная матрица представляет множество информации в одной диаграмме.
Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и
широту информации так, как это делает данная матрица в одном сжатом
документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и
быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.
Усиление акцента на будущий спрос.Бостонская матрица поставила под
сомнение статус-кво, заключавшийся в том, что внутренние инвестиции
должны направляться на основе прошлого уровня исполнения или для
вознаграждения менеджеров за прошлый уровень исполнения. В некоторых
отношениях, подход портфеля стимулировал фирмы приступить к
построению решений об инвестициях на основании предположений о
рыночном спросе в будущем.
Анализ
тенденций.
Изменения
на
относительных
рынках
стратегических организационных единиц могут быть легко определены с
помощью матриц многих периодов.
Конкурентный
анализ.Определение
стратегического
прогресса
конкурирующих фирм может быть упрощено с помощью построения
временной последовательности матриц конкурентов.
2
Простота в общении.Матрица и итоговые рекомендации, получаемые
вследствие ее применения, просты для понимания принимающими решения.
Опровергнутая философия ответственного руководства. Одна из
наиболее сильных сторон анализа портфеля состоит в изменении восприятия,
которое он побуждает в умах пользователей.
Но в тоже время данная модель имеет ряд недостатков:
– пределение рынка товара влияет на стратегические рекомендации,
предлагаемые данной моделью. Существует значительное поле для ошибок в
достижении компромиссного решения между широтой действия для
включения эффектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей
значение сегментации№
– в модели БКГ не используется некоторые переменные, которые
оказывают влияние на прибыльность бизнеса.
Применим
матрицу
БКГ
для
стратегического
анализа
медиаоорганизации(рисунок 1).
Доля рынка
Высокая
«Звезды»
Низкая
«Трудные дети
Высокие
Темпы
роста
рынка
«Дойные коровы»
«Собаки»
Низкие
Рисунок 1 – Матрица БКГ для медиаорганизации (пример)
В группу аналитических моделей управления конкурентоспособностью
медиаорганизациинеобходимо включить SWOT-анализ.
SWOT-анализ относится к числу наиболее распространенных и
универсальных методов, который используется для оценки возможного
сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а
3
именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее
возможностей и угроз). SWOT-анализ концептуально легок и сравнителен;
он может применяться во многих ситуациях, в которых оказывается
организация. Эти факторы сделали его одной из наиболее известных
моделей, особенно благодаря определению способности организации
работать в условиях ее окружающей среды.
Традиционный SWOT-анализ является наиболее распространенным и
широко известным среди большинства применяемых методов проведения
ситуационного анализа. Этот вид анализа достаточно прост в понимании и
является отличным методом быстрой организации и приведения в порядок
организационного понимания главнейших факторов, которые лежат в основе
соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды. SWOTанализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его
можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости
сбора многих данных.
Основными преимуществами предложенной модели можно признать
комплексное и индивидуализированное представление данных и наглядность
результатов анализа. Для современного рынка полиграфии эти задачи можно
считать одними из самых актуальных при проведении комплексного анализа
конкурентоспособности (таблица 1).
Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа
Внутренняя
и внешняя
среда
Положительное влияние
качество продукции
Внутренняя квалификация персонала
система доставки и логистики
среда
рост спроса на продукцию
новые технологии производства и
материалов
Внешняя
вертикальная интеграция
среда
Отрицательное влияние
Цена
Рекламная поддержка
Конкуренция на рынке
Конкурентоспособность
медиаорганизациизависит
от
конкурентоспособности товаров или услуг организации, т.е. от того,
насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией или работами
других медиаорганизаций.
Конкурентоспособность товара – это такой уровень его экономических,
технических и эксплутационных параметров, который позволяет выдержать
соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.
Кроме того, конкурентоспособность – сравнительная характеристика товара,
содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных,
4
коммерческих, организационных и экономических показателей относительно
выявленных требований рынка или свойств другого товара.
Она определяется совокупностью потребительских свойств данного
товара – конкурента по степени соответствия общественным потребностям с
учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в
процессе производительного и (или) личного потребления.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной
составляющих
конкурентоспособности
организации:
чем
выше
интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная
конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная
конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у
организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в
силу несопоставимости внутренних сил организации с внешними
воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна организации для
снижения интенсивности конкуренции: если организация занимает большую
долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная
конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны
конкурентов ниже.
В рамках анализа конкурентной среды может производится
группировка конкурентов в отдельные группы. Данные группы формируются
из организаций, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие самые
высокие цены (или цены выше большинства конкурентов) в большинстве
случаев демонстрировал ПД «Куранты»;
- остальные конкуренты (МДМ-Печать, Пушкинская площадь)
опережали друг друга по ценам с переменным успехом в зависимости
от тиража;
- довольно часто встречается ситуация, когда цена ПД «Куранты»
ниже цен конкурентов на маленький тираж (меньший из заказа), а на
остальные тиражи из заказа цены сопоставимы.
Рассматривая
модели
управления
конкурентоспособностью
необходимо рассмотреть модель пяти сил конкуренции, разработанную
американским экономистом М. Портером.
Цель модели «Пяти сил» заключается в анализе важнейших
экономических и технологических сил, которые обязательно будут
воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Раскрытие потенциала
прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой
костяк для построения стратегических соответствий между внешними
условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер
классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:
– угроза новых фирм, входящих на рынок;
– рыночная власть поставщиков;
– рыночная власть покупателей;
– соперничество среди существующих конкурентов
– угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов.
5
Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из
усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью
разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами
и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их.
Еще одна модель, использующая понятие жизненного цикла бизнесединиц или отрасли (вида деятельности) – модель ADL/LC, разработанная
консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Модель ADL может применяться медиаорганизациями для изучения
фактического конкурентного положения каждого направления и стадии
жизненного цикла бизнеса (рисунок 2).
Конкурентное положение
Слабое
Заметное
Прочное
Сильное
Ведущее
Этап ЖЦ
Старение
Зрелость
Рост
Рождение
1
2
3
Рисунок 2 – Модель ADL/LC
Модель ADL/LC, так же как и модель БКГ дает рекомендации по
развитию бизнеса.
По итогам стратегического анализа разрабатывается стратегия
развития.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение
в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим,
а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей,
сформулированных на предыдущем этапе.
Библиографический список
1. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.З. Черняк и др.; под ред.
В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2010. – 591 с.
2. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента./ Под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. – М: ЮНИТИ, 2010. – 234 с.
3. Ващекин Н. П. Маркетинг / Н. П. Ващекин [и др.]. – М.: МГУК,
2007. – 256 с.
4. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Теория и практика /
О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2010. – 256 с.
5. Грант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по
стратегическому менеджменту. / Р. Грант / Пер. с англ. под ред. В.Н.
Фунтова. – СПб.: Питер, 2011. – 560 с.
6
6. Деловое планирование: методы, практика: учебное пособие. / под
ред. В.М. Попова – М: Финансы и статистика, 2010. – 266 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2005. – 198 с.
8. Загорская А.В. Анализ внешней среды предприятия: SWOT – анализ,
методика, практика, оценка результатов. / А.В.Загорская. – М.: Инфра – М,
2010. – 324 с.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб.
– М.: Аспект Пресс, 2009. – 415 с.
10. Коломийцев С.П. Маркетинг и конкурентоспособность
полиграфической продукции // Маркетинг. — 2007. — № 3. — 53 с.
11. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально
новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо, 2007. — 96 с.
12. КрейнерС. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги,
сотворившие менеджмент / С. Крейнер. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–
Бизнес», 2005. – 368 с.
13. Любинова Н.Г. Методика проведения стратегического анализа
внешней среды: путь к успеху. // Маркетинг. – 2009. – № 4. – С. 13 – 19.
14. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+ СД с
учебными материалами). – СПб.: Питер, 2009. – 352 с.
15. http://www.kuranty-print.ru/
7
8