Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов

Особенности и опыт внедрения
проектных офисов
при реализации крупных
государственных проектов
Трубицын Юрий Юрьевич
Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент
ГК «Проектная ПРАКТИКА
Ярославль, 2013
- управляющий партнер
Российская ассоциация управления
2 проектами СОВНЕТ
стран
членов
IPMA
4-х уровневая система
сертификации
специалистов в
управлении проектами
СОВНЕТ
входит
в IPMA
170 тыс. в
мире
2,5 тыс. в
России
IPMA Delta
1-й национальный конкурс
«Лучший проект года»
прошел в октябре 2013 года
в Екатеринбурге
11
в мире
Оценка уровня
компетентности
организаций в
области УП
4
в России
3 ГК «Проектная ПРАКТИКА»
лет
на рынке
управления
проектами
Аккредитация
СОВНЕТ (IPMA)
Статус Global R.E.P (PMI)
Уникальное комплексное
предложение:
 Консалтинг
 Обучение
 Внедрение
 Аутсорсинг
Больше 50
контрактов в
интересах 25
органов
власти
более
специалистов
обучено в нашем учебном центре
Более
успешно
реализованных
проектов
2 золотые и
2 серебряные
компетенции Microsoft
по профильным
областям
4 Что такое проектный офис
«В настоящее время еще нет полностью сформировавшегося определения того, что такое
проектный офис.
Gartner Group выделяет такие варианты проектного офиса:
• проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного
инструментария и базы знаний по управлению проектами (Repository Model);
• проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования
формального проектного менеджмента через обучение и координацию (Coach Model);
• проектный офис как централизация управления проектами
(Manager Model)».
http://www.e-xecutive.ru/wiki
В презентации мы будем понимать под проектным офисом:
Команда специалистов, имеющих высокую квалификацию в области
управления проектами, отвечающих за:
 Повышение эффективности выполнения функций ОИВ по управлению
проектами и программами, за счет применения технологий УП;
 Обеспечение Руководства ОИВ актуальной, объективной, «проактивной»
информацией, необходимой для принятия своевременных решений по
управлению проектами и программами.
5 Когда проектный офис нужен ОИВ
1. ОИВ отвечает за реализацию крупных проектов и программ, т.е. есть
серьезные задачи для проектного управления;
2. ОИВ может себе это позволить:
• Есть проекты, они важны,
• Есть понимание, что УП это правильный инструмент,
• Есть время,
• Есть возможность (штат, возможность обучения, мотивации)
-> создается выделенное структурное подразделение, набирается и
обучается персонал, …
3. ОИВ не может себе позволить не создать ПО:
• Есть проекты, они важны и горят,
• Есть понимание, что УП это то, что может помочь,
• Нет времени выращивать «свои» компетенции,
-> ищется способ привлечь внешние команды
6 Быть или не быть
В настоящее время чаще задается вопрос
• не ЗАЧЕМ ОИВ проектный офис, и даже
• не КАК заставить его реально работать, и даже
• не СКОЛЬКО это стоит.
По нашему опыту первый вопрос ОИВ, в части внешнего
проектного офиса:
• КАК сыграть контракт на эти услуги так, чтобы потом не
было претензий контролирующих органов.
Что можно использовать для обоснования:
• Чужой опыт,
• ГОСТ по управлению проектами ГОСТ 54 869-2011,
• Проект Метод. рекомендаций Минэкономразвития РФ по УП в ОИВ
• Здравый смысл 
Примеры организации проектных офисов
7 на разных уровнях управления
Аппарат
Правительства РФ
Сочи 2014
ПНП «Здоровье», ГП
Развития сельского хоз-ва
Уровень
стратегическо
го управления
Региональное
Правительство
«Электронное
Правительство»
ГП Информационный город
(Москва)
Инвест.программа
(МРСК-Урал)
Федеральное
министерство
Агентство / Ведомство
Уровень
организации
исполнения
Региональное
министерство
Бюджетные
учреждения
Компоненты, необходимые для
8 организации проектного офиса
•
•
•
Форма организации или
привлечения проектного офиса,
Правила и основания
взаимодействия внутри и вне,
Перечень задач и правила
выполнения
3.
Команда
•
•
Компетентные специалисты,
Конкретные задачи, оценка и
мотивация
Информационная
система
ИС, обеспечивающая поддержку
процессов по реализации и
управлению проектами и
программами
2.
ЛЮДИ
Нормативно
методическая база
ИТ
РЕГЛАМЕНТЫ
1.
ТРИ ключевых документа для
9 обеспечения работы проектного офиса
ПОЛОЖЕНИЕ О
ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ
Организационно-ролевая
структура управления
проектами
Функции и зоны
ответственности
участников Уровни
контроля
РЕГЛАМЕНТ
ИНФОРМАЦИОННОГО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
АЛЬБОМ ФОРМ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
ДОКУМЕНТОВ
Классификация и
типизация проектов
Система целевых и
контрольных показателей
Порядок выполнения
процессов управления
проектами (планирование,
мониторинг, управление
изменениями и пр.)
Устав Проекта,
Календарный план
(Директивнокоординационный,
рабочий),
Реестр рисков и проблем,
Реестр поручений
Сводный отчет по
реализации Проекта
10 Примеры организации проектных офисов
75%
50%
25%
75%
25%
госконтракт,
положение
о проектном
офисе
порядок
предоставления
планов и
отчетности
Метод.реко
мендации
от АП РФ по
ПНП
регламент
инф.
взаимод-ия,
соглашения
Ведомств.
статистика,
полож.по
отделу
Форма
организации
проектного
офиса
Внешний,
контракт
на
Дирекцию
Сотрудники
минист-ва +
советники +
контракт
НИОКР
Внешний,
контракт
на ИТ
Сотрудники
ФСО
Выделенн
ый отдел
Специальные
программы
обучения /
мотивации
+/+
+/-
-/-
-/-
+/+
Наличие
специальной
регламентной
базы (0-100)
11 Задачи (сервисы) проектного офиса
1. Управление показателями
Участие в определении показателей. Мониторинг
достижения показателей проекта (целевые
показатели, контрольные показатели, индикаторы
реализации проекта)
2. Календарное планирование
Организация разработки и актуализация
(сопровождение) рабочих и Директивнокоординацинонных планов проектов.
3. Отчетность
6. Управление рисками
Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ
влияния рисков на реализацию проекта. Выработка
мероприятий реагирования.
7. Проектный документооборот
Организация процедур согласования проектных документов.
Ведение структурированного хранения документов . Обеспечение
своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным
документооборотом.
Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и
формирование сводных отчетов. Формирование
8. Поддержка контрактной работы
аналитических отчетов о ходе реализации проекта.
Организация и обеспечение поддержки процессов
Взгляд на проект глазами Заказчика.
контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК.
4. Совещания
Организация подготовки и проведение совещаний
(участники, повестка, помещения, материалы к
совещанию). Подготовка и согласование протоколов.
5. Контроль проектных
решений
Ведение реестра поручений. Контроль исполнения
поручений. Формирование аналитики по исполнению
поручению.
9. Регламентное и методическое
обеспечение процессов УП
Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых
управленческих документов (с учетом принятых в ОИВе правил
управления проектами). Определение метрик для оценки качества
процессов управления . Консультации участников управления
проектом, контроль качества и выработка мероприятий для
повышения качества процессов управления.
В первую очередь работают простые
12 решения
Поддержка контрактных работ
16.0%
Поручения
14.0%
Проектный документооборот
14.0%
Совещания
12.0%
Отчетность
16.0%
Календарное планирование
10.0%
Управление показателями
6.0%
Управление рисками
2.0%
Прочее
10.0%
0%
Стратегические сервисы
Поддерживающие сервисы
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
% времени в трудозатратах
специалиста проектного офиса
18%
Степень реализации задач проектного
13 офиса в разных «практиках»
Задача
проектного
офиса
Показатели
Календарное
планирование
Отчетность
+
Совещания
+
Поручения
+
Риски
-
Документообор
от
+
Контракты
+
-
14 ИТ поддержка работы проектного офиса
Нами использовались информационные системы
проектного офиса на следующих платформах:
для
поддержки
 Acortis.3DL – российский вендор, хороший вариант с нашей точки
зрения, т.к.:
o Быстрые сроки развёртывания ИТ и первичного наполнения
данными – 1-2 недели
o отсутствуют затраты на лицензии (ИТ-сервисы предоставляются
по схеме SaaS)
o широкие функциональные возможности – есть базовая
конфигурация, которая дорабатываться по мере появления
дополнительных требований / пожеланий
 MS SharePoint Server 2013 + MS Project Server 2013 – платформа
также предоставляет широкие функциональные возможности.
o Быстрое развертывание в рамках стандартной функциональности,
o Более длительная и дорогая доработка при отходе от стандартной
функциональности.
o Больше специалистов на рынке
Обе платформы поддерживают интеграцию с другими ИС Компании
15 Факторы успеха. Не все, но ключевые.
1. Назначение ответственного за развитие Системы управления
проектами с приданием ему необходимых полномочий.
2. Мотивационная политика, ориентированная на достижение
показателей проектов, и учитывающая соблюдение процедур
управления проектами.
3. Вовлеченность руководства – требование: соблюдения процедур,
ориентации на достижение целевых показателей.
4. Вовлечение в процессы управления заказчиков, исполнителей и
пользователей.
5. Включение подрядчиков в единый контур управления – Стандарт
УП со стороны исполнителя - включается в ТЗ.
6. Обучение/повышение культуры проектного управления
(специалисты заказчика, пользователей, крупных подрядчиков).
7. Формализация правил УП и обеспечение их реального исполнения.
Роли УП – функции, ответственность, полномочия.
8. Наличие ИТ инструмента поддержки процессов.
16
ВОПРОСЫ
Особенности и опыт внедрения проектных офисов
при реализации крупных государственных проектов
?
Трубицын Юрий Юрьевич
Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент
ГК «Проектная ПРАКТИКА
- управляющий партнер