Некоторые аспекты внедрения систем управления рисками

Некоторые аспекты внедрения систем
управления рисками в нефтегазовой отрасли
Москва
Март 2011
Краткое содержание
- О докладчике
- Что такое "система управления рисками" и зачем она
нужна.
- Кто вынуждает компании внедрять системы
управления рисками?
- Основные термины и понятия.
- С чего начать внедрение систем управления
рисками?
- Краткий конкурентный анализ систем управления
рисками в РФ и мире.
- Основные этапы внедрения.
- Как оценивать риски? немного математики...
- Подмена понятий при внедрении систем управления
рисками.
- Реальный кейс по внедрению системы управления
рисками в операционной компании.
О докладчике
Коротин Владимир
Образование:
•
•
•
Московский Физико-Технический институт,
Магистр, Специализация: Вероятностный
анализ безопасности и риска
МГУ им. Ломоносова, Специализация: теория
надежности сложных технических систем
Аспирантура ИБРАЭ РАН, специальность
05.13.18. Математическое моделирование.
Опыт работы:
•
•
2000-2005 Лаборатория вероятностного
анализа безопасности и риска, Институт
безопасного развития атомной энергетики
РАН
2005-2011 ведущий специалист, с 2008 начальник отдела управления рисками
ЛУКОЙЛ Оверсиз, затем ОАО «ЛУКОЙЛ».
Что такое
"система управления рисками"
и зачем она нужна?
1. Мактрен-нафта: СУГ-терминал в Темрюке
2. Нефтеналивная эстакада в проекте «X»
Мактрен-нафта: СУГ-терминал в Темрюке
Затраты:
–
–
–
Первоначальная смета: около 600 млн. рублей.
Текущие затраты: 1,6 млрд. рублей
Текущая оценка сметы превышает 1,9 млрд. рублей
Сроки:
2 очередь
–
–
Плановое окончание : IV квартал 2008 года
Текущее состояние: заморожено, сроки сдвинулись на III
квартал 2009 года
Загрузка:
– Проектная : 300 тыс. тонн СУГ в год
– Фактическая : около 20 тыс.тонн СУГ в год
Причины – отказ от учета рисков :
–
–
–
–
Отсутствие собственного финансирования – 70% заемных
средств, замораживание проекта.
Задержки в углублении дна- неспособность принимать
суда дедвейтом более 1,5 тыс. тонн.
Ограничение в поставке СУГ на терминал железнодорожная ветка используется почти на 100%
компанией Мечел
Задержка запуска проекта(1 очереди) на 1 год –
нерешенные вопросы с Федеральной таможенной службой
Нефтеналивная эстакада
Планируемые показатели:
• IRR
проекта
составляла
42%
при
окупаемости 2 года
Текущие показатели:
•
Затраты на строительство ННЭ окупаются
за 10 лет. IRR составляет около 7,4%. NPV –
отрицательная величина: -2 млн. долл.
Решение о начале проекта принималось без
соответствующей оценки рисков, которые
реализовались:
• Недостаток графика КТК (ограничения отгрузок)
• Отсутствие гарантии со стороны КТО по сохранению качества
нефти при приемке на нефтебазе в Атырау из ж/д. Цистерн
•Повышение тарифов по КТК и платежей по банку Качества
•Возможность сбоев с логистикой
Реализация рисков привела к значительному
ухудшению эффективности проекта!
Что такое система управления рисками?
Идентификация,
качественный и
количественный
анализ рисков
Планирование
мероприятий по
управлению рисками
Выполнение
мероприятия,
Контроль
эффективности
Документирование рисков,
информирование
руководства о рисках
Управление рисками это стандартизированный процесс, включающий в себя 4
этапа:
Идентификация и оценка риска (вероятность, монетарная оценка)
Планирование мероприятий
Выполнение мероприятий, мониторинг и контроль эффективности
Информирование о рисках.
Планирование и финансирование мероприятий должно осуществляться на
принципах экономической целесообразности: если оценка риска меньше
стоимости выполнения мероприятий, то такой риск принимается без
управления.
Без выполнения хотя бы одного этапа нельзя говорить что существует
система управления рисками
Краткий конкурентный
анализ
Существующая практика организации рискменеджмента в мире
Максимальная
централизация
· Комитет по риск-менеджменту
(аудиту)
· Консолидированный реестр рисков
· Сбор рисков «снизу вверх»
· Введение позиции Chief Risk Officer
в прямое подчинение
Руководителю(CEO),
· Служба управления рисками как
самостоятельное структурное
подразделение.
· Концентрация всего функционала по
УР (хедж, страхование, СУР) в одном
подразделении
· Единая Политика по управлению
рисками
· Единые методы оценки рисков
· Интеграция в процессы
планирования, внутреннего аудита
Диапазон подходов:
Децентрализация
· Сегментированное управления
рисками на уровне
Корпоративного центра (
промбезопасность, экология,
финансовые, товарные,
кредитные)
· Ведение реестра рисков на
проекте без централизованной
консолидации
· Жесткие лимиты на трейдинг на
уровне Корпоративного Центра
NEW!
NEW!
NEW!
NEW!
NEW!
Различия в подходах определяются прежде всего зрелостью корпоративного управления: более
зрелые компании с установившейся культурой делегируют риск-менеджмент на уровень операционных
компаний, занимаясь в основном финансовыми рисками.
Компании, начинающие внедрять риск-менеджмент, ориентируются на централизованный подход:
именно он позволяет интегрировать риск-менеджмент в общую культуру организации.
Источники: годовые отчёты и пресс-релизы компаний нефтегазового сектора,
Акценты развития систем риск-менеджмента в компаниях-лидерах
2010 г.
Установка риск-стратегии/ интеграция в процессы
управления
ПР
ИМ
- интеграция СУР во все бизнес-
ЕР
процессы в компании;
- упрощение отчётности по рискам
(user friendly).
- актуализация политики управления
рисками;
- трансформация процесса УР: от
рутинной оценки к динамическому
управлению по всей цепочке принятия
решений;
- развитие системы корпоративных
тренингов.
- внедрение глобального плана
коммуникаций по рискам в компании;
- углубление УР в процессы
управления, внедрение УР в процесс
разработки новых продуктов.
Акцент на коммуникацию/
обучение/репортинг
Акцент на оценку
рисков
Компании, признанные лидерами в развитии СУР в 2010 г. в настоящее
время ориентируются скорее на интеграцию риск-менеджмента в процессы
управления и улучшение коммуникации внутри системы, а не на оценку
рисков.
10
* Качественный анализ кейсов компаний-победителей конкурса «European Risk Management Award 2010», StrategicRisk, may 2010
Конкурентный анализ по построению СУР
Принята «Политика управления Начато централизованное
рисками»
внедрение СУР в ДО
Начало разработки и
внедрения СУР
Создание подсистемы
управления инвест.
рисками
Актуализация
Принята методика
политики
оценки рисков
управления рисками
Создан комитет по
рискам
Принятие политики
управления рисками
Разработка реестра
операционных рисков, методов
мониторинга и управления ими
Прочие
Внедрение СУР
Внедрение
подсистем УР в
ЛОХЛ, ЛИТАСКО,
ГУККФ, ГТУ
2002
Разработка
концепции СУР
Инициация создания СУР
Инициатива
ДЭГДНГ в
Upstream,
ЛУКОЙЛ-Нефтехим
2004
Доклад Совету
директоров о
статусе СУР
Начало разработки и
внедрения СУР
Передача блока рискменеджмента в ГУСРИА
Передача блока рискменеджмента в ГУКВА
Проверка
деятельности по
рискам ГУКВА
2006
2008
Инициация вопроса
о внедрении СУР
2009
2010
Многие российские ВИНК на сегодняшний день внедрили СУР и
осуществляют её оптимизацию и трансляцию на уровень дочерних
обществ.
Управление рисками- взгляд через призму корпоративного
управления
Проблемы корпоративного управления,
выявленные финансовым кризисом
Отсутствие
эффективной системы
управления рисками
Первоочередные элементы корпоративного
управления, необходимые для улучшения
87%
Система управления
рисками
90%
Система внутреннего
контроля
Формальный характер
сложившихся
корпоративных процедур
48%
Стратегическое
планирование
68%
42%
Ответственность
менеджмента
Пренебрежение
интересами
миноритарных
акционеров
39%
Раскрытие
информации
35%
35%
Независимость СД,
урегулирование
конфликтов, прочее
0%
25%
50%
75%
100%
30%
0%
25%
50%
75%
100%
Согласно исследованию KPMG и Национального Совета по корпоративному управлению ключевой
проблемой, выявленной финансовым кризисом является отсутствие эффективной системы управления
рисками.
Кроме того, большинство компаний отмечают, что основной задачей для повышения качества
корпоративного управления является улучшение системы управления рисками и системы внутреннего
контроля.
Эти задачи, согласно исследованию, должны решаться Советом Директоров.
Источники: Исследование KPMG и НСКУ «Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса»
Управление рисками: мнение инвесторов
Если компания показывает неэффективную систему
риск-менеджмента, то с точки зрения
Инвесторов* необходимо:
Отказаться от
инвестиций в
Компанию
Имеет ли смысл платить премию к текущей
стоимости акций, если Компания показывает
эффективную систему риск-менеджмента* ?:
Скорее да
35%
51%
Определенно да
Уменьшенить долю
инвестиций
31%
28%
Определенно нет
Давить на Совет
директоров Компании
для организации
процедур рискменеджмента
7%
20%
Скорее нет
Инициировать
изменения в Совете
Директоров Компании
17%
0%
5%
10%
15%
20%
6%
Не знаю
25%
30%
35%
40%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Инвесторы готовы платить премию к текущей рыночной стоимости за эффективный риск-менеджмент и деинвестировать в случае провалов.
По оценкам** Deutsche Bank, London Business School и Harvard Business School Система Управления
Рисками создает стоимость (value added) в размере около 7%(P50) от текущей капитализации Компании.
*Отчет E&Y: Investors on risk. The need for transparency.
**Henri Servaes, Peter Tufano “The Theory and Practice of Corporate Risk Management Policy”.
Заявленные требования S&P к системе управления
рисками нефинансовых компаний
Критерии S&P для оценки качества
СУР
Тип структуры
Централизация
Частичная
децентрализация
Децентрализация
Культура управления рисками в компании:
·
·
·
Распределение функций и ответственности между
подразделениями, вовлеченными в управление рисками;
Методологическая база и система коммуникаций по
управлению рисками;
Интеграция c процессом бюджетирования, системой
мотивации.
Контрольные механизмы
·
·
Стратегия компании, толерантность к риску, политики по
раскрытию информации;
Инфраструктура управления рисками (персонал, операции,
технологии);
Анализ стратегического управления рисками:
·
·
·
·
Мнение менеджмента о рисках, релевантных деятельности
компании, в том числе оценка вероятности и последствий
реализации этих рисков;
Частота проведения и суть процедуры актуализации перечня
рисков;
Влияние подверженности рискам на решения по
финансированию и управлению заемным капиталом;
роль управления рисками в принятии стратегических
решений.
Использование централизованного подхода позволит удовлетворить требования S&P к системам
управления рисками.
14
Не реализуется в
Реализуется в рамках
Частично реализуется в рамках
СУР
рамках СУР
СУР
данные S&P
Исследование E&Y – отношение портфельных инвесторов к СУР в
компаниях-объектах инвестиций
Пожелания инвесторов и
акционеров к содержанию СУР
Тип структуры
Централизация
Частичная
децентрализация
Децентрализация
Прозрачность СУР компании. Позволяет
сконцентрироваться на рисках, которыми инвестор способен
управлять. Актив с т.з. инвестора – инструмент.
Информация по специфическим рискам. Инвесторы
самостоятельно принимают на себя тот или иной уровень риска,
однако требуют максимум информации для принятия решения.
No surprises. Идентификация и оценка всего спектра рисков.
Уверенность в готовности менеджмента компании к
наступлению риска (события)
Работоспособная СУР создаёт для инвестора дополнительную
стоимость, за которую он готов платить премию. Отсутствие
СУР – зачастую повод воздержаться от инвестиций.
Четкое распределение ответственности. Гарантия
исполнения декларируемой стратегии управления рисками на
всех уровнях управления компанией
Развитие каналов коммуникации. Отчётность, прессконференции, брифинги по вопросам управления рисками
Нацеленность на диалог – возможность для инвесторов
донести свою позицию до менеджмента компании
С точки зрения ожиданий инвесторов относительно СУР централизованный подход также
является предпочтительным.
Не реализуется в
Частично реализуется в рамках
15
Реализуется в рамках
СУР
рамках СУР
СУР
исследование E&Y, анализ Отдела управления рисками
Основные термины и
определения
Введение единого понятийного аппарата:
определение понятия риск
Риск это (возможные обобщенные варианты, встречающиеся в практике):
Тип
описания
Плюсы
Минусы
Событийный
подход
Точность математической
трактовки, преемственность
аппарата теории вероятностей,
соответствие международной
практике, легкость увязки с
целями компании. Легко
проверяемая оценка.
Сложность описания конкретного события, сложность
количественной оценки риска, особенно в части оценки
вероятности реализации события.
Требуется навык идентификации и описания рисков.
Неопределенность
Интуитивное понимание
оценки, простота увязки с КПД
Частично устоявшееся понятие
в некоторых компаниях
Конфликт с теорией вероятностей (что такое
вероятность неопределенности?), не соответствие
международным стандартам, трудности при
моделировании и оценке.
Значительное пересечение с анализом
чувствительности
Трудности при формулировании мероприятий: что
конкретно нужно делать и чего мы хотим добиться?
Трудно проверяемая оценка
В целях построения непротиворечивой системы РМ предлагается четко разграничить 2 похожих
понятия: неопределенность и риск.
Вследствие неопределенности значений какого-либо параметра, существует риск невыполнения
заранее заданного значения этого параметра.
Риск всегда определяется относительно заранее заданного значения (цели)!
События и неопределенности
Неопределенность- это параметр
значение которого неизвестно.
t
T
, точное
T2
1
t  [T1 , T2 ]
Заданное значение Z
T
1
T2
Z
t
Событие A(риск) заключается в том, что параметр 
значение Z
t  Z
больше, чем заданное
Введение единого понятийного аппарата:
определение понятия риск
Риск это( возможные варианты «событийного» подхода):
Тип описания
Источник
Негативное событие
1.
2.
3.
Project Manager's Spotlight on Risk Management
Energy and power risk management
PM Bok Guide
Вероятность, возможность
реализации негативного
события
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Стандарт COSO,
Operational risk management
Investment risk management
Стандарт AS/NZS 4360:2004
Risk analysis and management of petroleum exploration ventures
Нормативные документы СonocoPhillips
Сочетание вероятности и
последствий
1.
2.
3.
4.
5.
Стандарт FERMA
«Project and Programme Risk Management»
«Risk Analysis Assessing Uncertainties Beyond Expected Values»
ГОСТ Р 51897-2002 "Менеджмент риска. Термины и определения«
Risk Management Standard by Institute of Risk Management (IRM),The Association of Insurance
and Risk Managers (AIRMIC) and ALARM The National Forum for Risk Management in the Public
Sector.
Нормативные документы StatoilHydro
6.
С целью упрощения понимания предлагается следующая формулировка риска:
• Риск –негативное событие в будущем, реализация которого повлияет на достижение
финансовых, производственных и иных целей Компании.
• Риск характеризуется вероятностью реализации события и последствий в случае
реализации такого события.
Риски описываются в терминах будущих событий - отклонений от запланированных целей.
Связка рисков и целей
•
Поскольку риск определяется как негативное событие, необходимо
определить относительно чего это событие будет негативным, т.е.
задать систему координат и определить точку отсчета.
•
Такой точкой отсчета может цели (финансовые и производственные)
Компании на определенный год, либо цели, направленные на защиту
целостности активов.
•
Чем более «напряженные» цели ставит себе Компания, тем большие
риски она несет. Т.е. при постановке целей важным становится вопрос
о достижении этих целей, т.е. фактически поднимается вопрос об
оценке и управлении рисками Компании.
•
Таким образом, система риск-менеджмента должна стать
инструментом, помогающим достичь поставленных целей.
Природа риска
Риск №2
Причина
(фактор)
№1
Причина
(фактор)
№2
Последствие
№2
Риск №1
Причина
(фактор)
№3
Риск №1
Последствие
№1
Последствие
№3
Причина
(фактор)
№4
Настоящее
Будущее
Любой риск есть последовательность событий, его вызывающих. При устранении хотя бы
одной такой причины можно добиться значительной минимизации такого риска. Таким
образом, мероприятия должны быть разработаны с целью устранения причин риска.
Правильное выявление риска – описание риска через цепочку событий, его вызвавших.
Одна из основных задач системы риск-менеджмента – организация работ по выявлению,
описанию и последующему управлению этим риском через реализацию комплекса заранее
разработанных и согласованных мероприятий.
Введение единого понятийного аппарата: оценка риска
•
•
•
•
Потенциальный ущерб
•
Оценка риска это процесс, направленный на оценку вероятности и
оценку масштаба возможного влияния рисков на текущие или
предстоящие события, на финансовые, производственные
результаты и/или стоимость активов
Оценка рисков необходима прежде всего для определения
приоритетности реагирования на риски.
Риск менеджмент не заканчивается на оценке рисков. Оценка рисков
это всего лишь инструмент для выборки ключевых рисков.
Для визуализации рисков обычно используют «Карту рисков», с
осями по вероятности возникновения и тяжести последствий.
Для сравнения разнородных рисков в Компании должна быть
разработана единая мера рисков.
Согласно теории РМ, на «карте рисков»
выделяются следующие области:
4
2
1 – область несущественных рисков
4 – область рисков, подлежащих
управлению в любом случае
2,3 – область рисков, подлежащих
1
2
управлению если затраты на
управление экономически
целесообразны
Вероятность реализации
Измерение рисков: возможные подходы
Показатели для измерения рисков:
• Финансовые:
– Свободный денежный поток (или чистая прибыль) под
риском в конкретном году для увязки с краткосрочным
бюджетом
– Чистая дисконтированная стоимость для долгосрочных
рисков (или в случае потери активов)
• Нефинансовые
– Объем добычи УВ (может трансформироваться в
монетарную оценку)
– Объем запасов
– Репутация
Риски оцениваются в терминах отклонений от запланированных целей
и объединяются в т.н. «реестр рисков».
С чего начинать внедрение СУР?
• Формализация бизнес-процесса:
Единый понятийный аппарат
(унификация понятий)
Цели управления рисками
Задачи управления рисками
Классификация рисков
Распределение ответственности при
управлении рисками
Принципы управления рисками
Описание политики раскрытия рисков
Общие подходы для построения СУР
 Использование централизованного подхода для УР;
 Единообразие подходов в процессе идентификации и
оценки рисков
– Для сопоставления риск-профилей различных
проектов
 Разделение ответственности по размеру риска (введен
критерий материальности риска для активов)
– Направление рисков с суммой ущерба ????.
 Четкое закрепление ответственности для крупных рисков
–
Каждый риск принадлежит 2-м Владельцам риска:
– Функциональный владелец
– Линейный владелец
 Учет рисков в процессах планирования (стратегического,
инвестиционного, бюджетного), синхронизация с этими
процессами
Ключевые принципы управления рисками
•
Осведомленность о рисках
 Компания признает наличие рисков, сопутствующих деятельности Компании
 Регулярность информирования высшего менеджмента Компании о рисках;
 Обеспечение горизонтальных информационных потоков по рискам в системе
управления Компании.
 Непрерывность процесса
 Непрерывность идентификации, оценки и управления рисками и последующий
анализ эффективности системы управления рисками
• Централизация методологии
 Единый методологический подход к идентификации, оценке и управлению
рисками.
 Создание центров компетенции
 Координация управления рисками из единого центра;
 Введение единых процедур управления рисками.
• Локализация и закрепление ответственности
 Внедрение бизнес-процесса «управление рисками» на уровне каждого дочернего
общества
 Закрепление и персонализация ответственности через назначение «Владельцев
рисков».
 Проведение идентификация, оценки и последующие управление риском должно
быть выполнено по месту возникновения риска
 Ведение «критерия материальности» для рисков, делегирование ответственности
на места в соответствии с этим критерием;
 Контроль за эффективностью риск-менеджмента
26
Как оценивать риски?
Немного математики..
Оценка рисков и учет неопределенностей
• Для правильной математической оценки
риски необходимо трактовать как
события. Например, под риском может
пониматься конкретное негативное
событие, которое может произойти в
будущем и повлиять на:
– Увеличение сроков реализации проекта
– Изменение (негативное) денежного потока, получаемого
с проекта
– Снижение стоимости Компании.
– Снижение прибыли Компании в отчетном периоде.
Отображение рисков: карта рисков устарела?
№6 Гиссар
Влияние на FCF 2009 , млн.долл.США
200
150
100
№24 Д-222
№18 КОА
№13 ЛУОК
50
№47 Кондор
№41 Сев.Бузачи
№19 КОА
№4 Карачаганак
№1 Рияд
№49 ЛУОК
№2,3 Рияд
№23 ЛУОК
№ 25 Шах-Дениз
0
0%
10%
20%
30%
№15 ККМ
№36 Сев.Бузачи
№35 ТП
40%
50%
60%
№51 ТП
№12 ЛУОК
70%
№14 Шах-Дениз
80%
90%
100%
Вероятность, %
VS
Фильтрация
рисков
15% рисков дают 76% влияния на интегральный риск-профиль.
Риск-профиль компании: целевое видение
Для правильной математической оценки
риск-профиля Компании необходимо
суммировать случайные величины,
а не их характеристики, и только после этого
делать выводы о величине риска.
При этом есть несколько очевидных правил:
1. Потенциальные ущербы не аддитивны
Плотность
вероятности
Среднее
Free Cash Flow
n
I   Ii
i 1
2. Простое суммирование потенциальных
ущербов ведет к переоценке
n
I   I i
i 1
3. Вероятности рисков не аддитивны
n
P   Pi
i 1
Риски
Ошибки при оценке рисков
1. Суммарная оценка риска проекта больше стоимости проекта.
Принцип: «двум смертям не бывать» или «два раза одну скважину не списать»
Решение: учитывать совместное появление рисков через формулу вероятности.
Например: Альфа: обнаружение нефти (70%) и невыполнение МРП (40%).
Последствие одно и то же- потеря проекта
Очевидно, что складывать вероятности нельзя!
P(A+B)= P(A)+P(B)-P(A)P(B)= 1,1-0,28=0,82
2. Неверное отнесение рисков к бюджетному периоду. Большое количество
«переходящих» рисков.
В реестре рисков до 50% рисков являются переходящими из года в год, по
которым работа либо не ведется, либо ожидается какое-либо решение.
Большинство налоговых и юридических рисков являются переходящими.
Переходящие риски искажают реальный риск профиль Компания.
Решение: по переходящим рискам определять «моменты принятия решений».
Оценка переходящих рисков: пример
Налоговый риск по хеджированию проекта Гамма
Идентифицирован
01.01.2006
Решение суда не в
пользу Компании,
опротестование
Октябрь 2007
Решение суда в
пользу Компании
Время подачи
аппеляции
Январь 2008 г. Январь 2009 г.
Риск снят
Февраль 2009
Вероятность по риску оставалась неизменной в течении 3х лет!
Ущерб в доле Компании составляет около 50 млн.
долларов !
Данный риск входил в реестр 2006 г, 2007 г, 2008 г, 2009 г. в
виде текущего риска, способного реализоваться соответственно
в 2006 г, 2007 г, 2008, 2009 г.
Снят в феврале 2009 года.
Мини-кейс
На выданных Вам листочках необходимо дать экспертную
оценку вероятности событий.
Большая просьба не ориентироваться на оценки соседей.
Оценка проводится анонимно.
Опыт риск-менеджмента
Система управления рисками
операционной компании.
Портфель проектов ~ $10 млрд.
по NPV
Вырезано
Подходы к обучению
•
•
•
В 2006-2008 годах в рамках внедрения СУНА основам реализации БП УР прошли
обучения все сотрудники ОК
С 2005 года ежегодно (как правило в июне) проводится специальная конференция
региональных риск-менеджеров в течении 5 дней
По результатам обучения каждый год региональные риск-менеджеры пишут
финальный тест из 50 вопросов, который проверяет:
–
–
–
–
•
Знание основных процедур и методик процесса
Способность оценивать:
• Вероятности по имеющейся статистике;
• Потенциальные ущербы по определенным событиям;
Представление о вероятностных распределениях;
Основы страхования рисков;
По результатам теста:
• выдается рекомендация по
углубленному
изучению
материалов
• в 2007,2008 годах
по 2
сотрудникам был поставлен
вопрос о целесообразности
нахождения
на
данных
должностях.
Подходы к управлению рисками
Группы компаний,
Портфель проектов ~ $60 млрд.
по NPV
Оценка рисков: добыча нефти и газа
3
Добыча УВ
2
1
0
2009
2010
2011
2012
2013
P10(максимальный) уровень добычи


2014
2015
2016
P90(минимальный) уровень добычи
2017
2018
2019
Базовый
Риски недостижения плановых уровней добычи получены попроектно ( всего
около 800 проектов upstream)
С использованием средств имитационного моделирования получены
вероятностные оценки достижения запланированного профиля добычи (как по
газу, так и по нефти) по каждому году
39
!
*Кривые и функции распределения получены с помощью генератора случайных чисел и не имеют отношения к
реальному профилю добычи
Влияние рисков на стоимость сегмента Upstream
100%
Накопленная вероятность
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0
1
Стоимость P90



40
!
2
3
4
Стоимость сегмента
Базовая стоимость
5
6
Стоимость P10
По каждому проекту были получены риски изменения:
 Уровня добычи
 Уровня инвестиций
 Сроков ввода проекта
Получена интегральная оценка влияние рисков на стоимость сегмента
Upstream
Подобная работа проведена также по сегменту Downstream
*Кривые и функции распределения получены с нормального распределения с параметрами N(3,1) и не имеет отношения
к распределению реальной стоимости сегмента «Разведка и добыча»
7
Портфельная оптимизация в сегменте Downstream
Выбор оптимального портфеля
В целях формирования портфеля
оптимальных проектов сектора
Downstream использовался Crystal
Ball OptQuest.
Для
выбора
оптимального
портфеля использовалось более
500 различных вариантов.
Выбранный
портфель
Стратегию 2010-2019 г.
41
вошел
в
Диаграмма стоимостей завода по разным стратегиям
Средняя стоимость завода (P50),
Выбран портфель со следующими
целями о ограничениями:
• Максимизация NPV
• Ограничение инвестиций
• Уровень доходности не менее X%
IRR
Диаграмма риск-доходности по разным стратегиям
9000
№6
8750
№5
№1
8500
№2
8250
№3
8000
4300
4550
4800
№4.
5050
5300
5550
5800
Стоимость завода при реализации стресс сценария (P90)
!
*Значения получены с помощью генератора случайных чисел и не имеет отношения к реальному портфелю проектов