Глава 1 Арт-менеджмент и стратегический менеджмент

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет менеджмента
Кафедра Общего и стратегического менеджмента
Кадашева Людмила Алексеевна
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В АРТ-МЕНЕДЖМЕНТЕ
Выпускная квалификационная работа по направлению
080200.62 – «Менеджмент»
группа №11М4
Рецензент
Научный руководитель
руководитель специальных
к. с. н.
программ Волго-Вятского
О.С. Осипова
филиале ГЦСИ
А.В. Курицын
Выполнила
Студентка группы № 11М4
Л.А. Кадашева
Нижний Новгород, 2015
Оглавление
Введение:.......................................................................................................... 3
Глава 1 Арт менеджмент и стратегический менеджмент .......................... 7
1.1 Арт-менеджмент: понятие, виды, технологии, параметры ............. 7
1.2 Стратегический менеджмент ............................................................ 14
Глава 2 Стратегический анализ ................................................................... 15
2.1 Описание поля ...................................................................................... 15
2.2 Применение инструментов PEST, SWOT, 5 сил Портера ............... 19
a)
Театры .............................................................................................. 21
b)
Кинотеатры ...................................................................................... 27
c)
Музеи ................................................................................................ 32
d)
Радиостанции ................................................................................... 36
e)
Выставочные залы........................................................................... 39
f)
Концертные залы ............................................................................. 43
g)
Свободные пространства ................................................................ 47
h)
Цирк .................................................................................................. 50
i)
Ночные клубы.................................................................................. 54
2.3 Ситуация на рынке потребителя ........................................................ 59
2.4 Практические рекомендации ............................................................. 60
Заключение .................................................................................................... 62
Список использованной литературы .......................................................... 64
2
Введение:
Сфера культуры и искусства постепенно переходит на рыночные
отношения, которые безотлагательно требуют научного анализа и
теоретического синтеза управленческих механизмов. Функциональный
потенциал арт-ориентированных организаций расширяется, можно
проследить связь арт-менеджмента с маркетингом, логистикой, управлением
человеческими ресурсами, финансами и так далее. Но именно стратегическое
управление в сфере арт-менеджмента занимает особо место.
В 90е годы прошлого века изменилось само понятие искусства. Ранее,
в традициях классицизма, искусство было напрямую связанно с понятием
красоты (Lacoste, 1986), а в период романтизма значение искусства стало
основываться на субъективной интерпретации художников, на их
представления о мире. Однако для нашего времени актуально понимание
искусства, как специфического вида взаимоотношений или интеракций –
подобные отношения могут быть названы эстетическими отношениями
(Genette, 1997) – между объектом и «потребителем»(Yves Evard, François
Colbert, 2000).
Творческий продукт теряет свою уникальность и непредсказуемость,
вследствие чего становится возможным ставить долгосрочные цели для арторганизаций, планировать развитие и направлять его, другими словами,
появляется возможность применения стратегического менеджмента в
управлении объектами культуры и искусства. Данное явление требует
изучения и выявления специфических черт.
Кроме того, актуальность выбранной темы объясняется тем, что с
развитием общества растет потребность в отдыхе и развлечениях. Спрос на
культурные продукты перестал расти, в то время как конкуренция со стороны
других развлекательных заведений продолжает увеличиваться (Colbert,
2009). На сегодняшний день, арт-менеджер несет большую ответственность,
3
чем некоторое время назад. Перед ним стоит задача, сделать искусство более
доступным, понятным для общества, чтобы оно стало неотъемлемой частью
жизни людей. Для управления арт-организациями в постоянно меняющейся
обстановке, необходимо увеличение количества профессиональных
компетенций, использование достаточного количества необходимых
инструментов управления, в том числе и инструменты стратегического
менеджмента.
Основной целью работы является изучение принципов стратегического
управления в арт-организациях и практического применения стратегического
менеджмента в сфере культуры и искусства. Для этого проводится
стратегический анализ сегментов арт-рынка Нижнего Новгорода.
Предполагается, что основные инструменты стратегического
управления, такие как 5 сил Портера SWOT анализ, PEST анализ, подходят
также и для арт-менеджмента, но требуют некоторых изменений, основанных
на специфичности сферы искусства. Предполагается также, что по
результатам стратегического анализа, можно будет сделать выводы о
состоянии Нижегородского арт-рынка и предоставить практические
рекомендации для гипотетических арт-ориентированных организаций
выходящих на рынок или уже существующих на нем.
Успешное проведение стратегического анализа будет означать, что
стратегическое управление в области арт-менеджмента может быть
применено, исследование будет предоставлять информацию о состоянии артрынка в Нижнем Новгороде, и может стать основой для стратегического
планирования.
В данном исследовании ставятся следующие задачи:
1. Определить ключевые термины «арт-менеджмент» и «стратегический
менеджмент», рассмотреть существующую теорию по данным вопросам
4
2. Собрать информацию, касательно арт-организаций, ведущих свою
деятельность в Нижнем Новгороде и общей ситуации на нижегородском
рынке массового потребления художественного продукта.
3. Провести стратегический анализ арт-рынка Нижнего Новгорода с
использованием инструментов стратегического управления
4. Сделать выводы из проведенного анализа и разработать список
рекомендаций, актуальный для изучаемого рынка.
Объектом данного исследования является арт-рынок Нижнего
Новгорода. Предметом - особенности применения классических процедур
стратегического анализа для оценки внешней и внутренней среды арторганизаций Нижнего Новгорода.
Направление арт-менеджмента довольно новое, первые публикации
появились в 70-е года XX века, всего 20 публикаций, 9 из которых
специализированном журнале. За следующие 15 лет появилось более ста
публикаций по данной теме. Появление специализированного журнала,
«Международный журнал арт-менеджмента», указывает на становление артменеджмента как новой дисциплины. На сегодняшний день существуют
сотни публикаций, посвященных арт-менеджменту, среди тем, затронутых в
рамках этой дисциплины: поведение потребителей и исследование
аудитории, маркетинговая стратегия, арт-маркетинг и корпоративное
спонсорство, представлены остальные дисциплины управления и отражено
их влияние на арт-менеджмент: стратегическое управление/планирование,
управление персоналом, операционный менеджмент, арт-менеджмент
подготовки и исследований, политика /государственное финансирование.
Проблема исследования заключается в том, что в России этот вопрос
изучен недостаточно, а результаты зарубежных исследований, могут не
соответствовать российским реалиям. Вопроса арт-менеджмента касались
разные исследователи, в том числе Северюхин Д.Я., Фатеева Н.А.,
Ариарский М.А., Жарков А.Д., Запесоцкий А.С., Киселева Т. Г., Косцов Т. В.
5
и др. Несколько слов о специфики использования стратегического
управления в сфере культуры и искусства можно увидеть в работах А.В.
Бабенко.
При исследовании использованы следующие методы: составление
аналитических таблиц, метод группировок, контент анализ сайтов и форумов.
Новизна исследования заключается в том, что в данной работе заведения
формата свободное пространство/тайм-кафе были рассмотрены, как арторганизации, несмотря на тот факт, что в принятой классификации их не
выделяют, это уместно, потому что они соответствуют выделенным
критериям арт-организации и имеют часть функционала классически
принятых арт-организаций.
Также, новизна исследования состоит в анализе современного
нижегородского рынка массового потребление продуктов культуры и
искусства и в выделении особенностей сферы культуры и искусства, которые
необходимо учитывать при адаптации стратегических инструментов в
области арт-менеджмента.
6
Глава 1 Арт-менеджмент и стратегический менеджмент
1.1 Арт-менеджмент: понятие, виды, технологии, параметры
Термины «арт-менеджмент», «арт-менеджер» относятся к одному
направлению, а именно к искусству, на что указывает общая для них
приставка «арт», заимствованная из английского языка, «art» — «искусство».
Понятие «менеджмент» имеет множество определений, в переводе с
английского «management» — «управление, руководство».
Следовательно, арт-менеджмент является процессам управления, а
именно выполнения функций организации, планирования, мотивации и
контроля, в сфере культуры и искусства, развития и изменения
художественной практики.
При изучении арт-менеджмента часто затрагивается понятие культуры.
В широком смысле слова культура – это вся совокупность небиологических
проявлений человека1. Однако в данной работе рассматривается
аксиологическая культура — ценностная оценка — есть совокупность
произведений человеческой деятельности, ценность которых общепризнана
внутри определённых социальных систем, эта совокупность служит
духовной основой и признаком для данной социальной организации.
Объектом арт-менеджмента являются арт-организации. К критериям,
выделяющим арт-организации, относятся: заранее определенная миссия
организации, заключающаяся в формирование художественно-эстетических
ценностей, идеалов и взглядов личности; развитие искусства в обществе,
популяризация культурного времяпрепровождения. И, безусловно,
производство творческого продукта или донесение его до потребителя.
1
Пелипенко А. А., Яковенко И. Г. Культура как система. — М.: Языки русской культуры, 1998.
7
Начало арт-менеджмента как деятельности принято связывать с
зарождением культуры джаза в США, организацией музыкальных сессий. В
развитых странах можно наблюдать культурную аккумуляцию - процесс
дополнения культуры новыми элементами последующими поколениями.
Постепенное развитие искусства в рамках рыночных отношений и
накопление знаний и практического опыта в области управления культуры и
искусства на сегодняшний день привело к тому, что арт-менеджмент стал
достаточно самостоятельной дисциплиной.
Развитие арт-менеджмента в Советском Союзе не представлялось
возможным, сфера культура и искусства в СССР была изолирована от
остального мира. Объекты культуры были монополизированы государством,
опыт постепенного развития культурно и художественно-ориентированных
организаций в развитых странах, появление новых форматов, жанров,
технологий в управлении искусством игнорировался. Поэтому в России
зарождение арт-менеджмента приходятся на 90е годы двадцатого века.
Технологии арт-менеджмента имеют основой технологии менеджмента
в целом, но специфика сферы культуры и искусства подразумевает внесение
некоторых коррективов. Особенность технологий арт-менеджмента состоит в
том, что деятельность художественно-ориентированных организаций состоит
из ряда заданий или проектов, над каждым из которых работает творческая
группа. Имеются определенные цели и задачи, которые направляют работу
творческой группы в нужное русло, однако внутри каждого задания члены
группы абсолютно свободны и осуществляют собственный выбор формы
художественно-творческой деятельности, средств для достижения цели и т.д.
Работа с проектами – наиболее часто встречающаяся методика в сфере
арт-менеджмента. В художественном проектировании синтезирующим
элементом является идея, вследствие этого создание и формулирование идеи
8
является основой художественного проекта, оказывающее непосредственное
влияние как на весь проект в целом, так и на его части и детали.
Виды арт-менеджмента можно разделить на две группы. Первая группа
– это менеджмент исполнительских и сценических искусств, она включает в
себя:
 Музыкальный менеджмент;
 Театральный менеджмент;
 Хореографический менеджмент;
 Цирковой менеджмент;
 Концертно-фестивальный и гастрольный менеджмент.
Вторая группа, менеджмент визуальных искусств, включает:
 Менеджмент кино и телевидения;
 Менеджмент декоративно-прикладного искусства;
 Музейный и галерейно-выставочный менеджмент.
Технологии арт-менеджмента предполагают:
 организацию совместных действий, призванную служить для
достижения поставленных целей;
 распределение начальных действий и операций, объясняющих
специфику текущего проекта;
 коммуникацию, общение, благодаря которым планируются условия
деятельности и выбор подходящих способов действия;
 обмен способами действия, который задается целью получения
совокупного креативного продукта деятельности;
 взаимопонимание, которое диктуется характером включения членов
творческой группы в совместную деятельность;
9
 рефлексию, через которую устанавливается отношение участников к
собственному действию и обеспечивается правка этого действия, при
необходимости.
Г.Н. Новикова(2006) предлагает следующую типологию технологий артменеджмента:
 организационно-управленческие технологии, которые заключаются в
жестком распределении обязанностей, соблюдение иерархии
подчиненности и контроля, основанной на правовых документах,
регламентирующих трудовые права и обязанности;
 проектные технологии, направленные на создание арт-проекта как
замысла, плана, который является обязательным компонентом
профессиональной деятельности творческой команды;
 маркетинговые технологии, основанные на результатах исследования
рынка, а именно на знании потребительского спроса и его изменений в
перспективе, данные технологии нацелены на выявление
неудовлетворенных запросов потребителей и ориентирование своей
деятельности на удовлетворение этих запросов;
 технологии PR, ориентированные на формирование идеологии фирмы,
коллектива, отдельной «звезды», выстраивание коммуникаций особого
типа в системе зритель–артист, чтобы заставить зрителя поверить в
значительное преимущество над конкурентами предлагаемой услуги
(концерта, театральной премьеры, выставки и т.п.), разработанной
идеи;
 технологии рекламы, нацеленные на активное насаждение в
общественное сознание бренды и имиджи «звезд», делая их «родными»
в сознании реальных и потенциальных поклонников и зрителей;
 технологии формирования субъектов в арт-индустрии, обращенные на
создание, развитие и сохранение положительного имиджа, разработку
10
личной и деловой философии фирмы, «Я – концепции» конкретного
артиста.
Рассматривая арт-менеджмент необходимо выделить параметры,
которые, с одной стороны, демонстрируют специфические особенности
вопроса, а с другой стороны, дают целостное представление о его сущности,
функциях, специфике и механизмах. К таким параметрам и направлениям
относятся:
 анализ внутренней и внешней среды: наблюдение и оценка
изменяющихся условий, в которых организация ведет свою
деятельность, для учета интересов и предпочтений стейк-холдеров и
прочих заинтересованных лиц и во избежание рисков;
 миссия и видение: ответ на философский вопрос о смысле
существования организации, пути, по которому она движется,
абстрактная, идеалистичная цель оправдывающая существование
организации перед обществом, вызывающая у работников стремление
к чему-то;
 целеполагание и планирование: разработка и проектирование
социально-культурных и художественных мер, необходимых для
существования арт-организации с учетом окружающей и внутренней
среды;
 субъект управления: арт-менеджеры имеющие полномочия принимать
управленческие решения в вопросах связанных с разработкой и
выполнением художественного проекта, организацией работы
творческих групп и прочих определенных сферах деятельности
организации;
 объект управления: общее число связанных между собой
подразделений организационной структуры, на которые направлены
управленческие воздействия со стороны субъекта управления с целью
выполнения установленных задач наиболее эффективным способом;
11
 система управленческой деятельности: общее количество механизмов,
обеспечивающих деятельность по осуществлению функций
менеджмента, целей и задач, а так же по разработке и принятию
управленческих решений в области искусства;
 содержание и организационные формы: совокупность преимуществ и
направлений, нацеленных на создание условий и возможностей для
эффективной социализации, инкультурации и успешной
самореализации потребителей творческого продукта;
 информационно-коммуникационный комплекс: способ трансляции
информации, которая является объектом хранения, переработки и
передачи и состоит из связанных между собой элементов;
 стратегирование: деятельность по разработке долгосрочных целей и
планов по их достижению, в условиях существующей окружающей
среды, при выполнении которых организация получает конкурентное
преимущество, занимает желаемое место на рынке;
 принципы: основные правила деятельности организации, направленные
на достижение целей, среди которых, разделение труда, порядок,
справедливость, инициатива и др. (Henri Fayol, 1916);
 функции: это сравнительно изолированные направления менеджмента,
позволяющие оказывать некоторое влияние на управленческий объект,
для достижения поставленных целей;
 этика и организационная культура: общность ценностей, символов,
знаков, идей, норм, которые формируют стиль мышления и поведения
работников арт-организации;
 инфраструктура и ресурсы: условия и возможности, необходимые для
достижения целей управления;
 методы и технологии организации и реализации: способы и механизмы
осуществления управленческой деятельности, постановки и
достижения поставленных целей и задач;
12
 арт-маркетинг: специфическая функция арт-менеджмента, процесс
направленный на планирование и осуществление всех видов
деятельности компаний, связанных с удовлетворением потребностей
потребителей, за исключением процесса продаж;
 критерии эффективности: показатели и индикаторы, на которых
базируются оценка, определение или классификация результативности,
действенности и эффективности управления в сфере культуры и
искусства.
13
1.2 Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий,
ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности
деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Активное применение стратегического управления началось
сравнительно недавно, с ужесточением конкуренции растет и необходимость
применения стратегического менеджмента. Суть стратегического
менеджмента сводится к тому, чтобы определить текущее положение
компании на рынке, желаемую позицию для компании через определенный
период времени и способы и средства, какие будет целесообразно
использовать, чтобы занять это положение.
Применение стратегического менеджмента имеет значение как для
самой организации и всего её персонала, так и для внешней среды,
потребителей и акционеров, местного сообщества и прочих
заинтересованных лиц. Организации, функционирующие в различных
сферах, число которых постоянно увеличивается, получают преимущества
при использовании стратегического менеджмента. Эти преимущества
заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и
главным образом времени, оказывает влияние на корпоративную культуру и
микроклимат организаций, создает чувство уверенности у персонала
организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и
реализации управленческих решений, поддерживает четкий фокус на
устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент можно представить в виде трех шагов:
 Проведение стратегического анализа.
 Написание стратегического плана/стратегическое планирование.
 Реализация стратегического плана
14
В данном исследовании проводиться стратегический анализ арт-рынка
Нижнего Новгорода.
Стратегический анализ — первый шаг стратегического управления.
Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического
управления, служит для выявления и оценки деятельности предприятия или
отрасли с целью обнаружения проблемных мест, свободных ниш и наиболее
перспективных для развития продуктов.
Говоря о стратегическом менеджменте в сфере управления искусством
исследователи (Yves Evard, François Colbert) выделяют связь стратегического
управления в арт-менеджменте, как использование суб-дисциплины
стратегического менеджмента – управление проектами. Они выделяют
проектную деятельность как общий элемент для этих двух дисциплин.
Так же, особенность при объединении стратегического менеджмента и
менеджмента культуры и искусства выделяют Паскаль Дейгл и Линда
Руло(2010), говоря о написании стратегического плана, как о компромиссе
между интересами компании и искусством.
Глава 2 Стратегический анализ
2.1 Описание поля
В данном исследовании проводится стратегический анализ
Нижегородского рынка массового потребления художественного.
Нижний Новгород — город в России, является административным
центром Нижегородской области, центром и крупнейшим городом
Приволжского федерального округа. Нижний Новгород — пятый по
численности населения город России с населением 1 272 719 человек,
важный экономический, транспортный и культурный центр страны.
15
Так же, Нижний Новгород включен ЮНЕСКО в список 100 городов
мира, представляющих мировую историческую и культурную ценность,
благодаря прекрасно сохранившимся памятникам архитектуры и культуры.
Нижний Новгород занимает особое место на туристском рынке России в
целом и Приволжского федерального округа, в частности.
Руководство региона уделяет большое внимание развитию социальной
сферы, в том числе развитию культуры и искусства. Строятся учреждения
культуры, регулярно проводятся фестивали, конкурсы, выставки, участие в
которых принимают как сами нижегородцы, так и гостей области.
Творческие коллективы областной Филармонии, театров, Дворцов и домов
культуры области принимают участие в организации общегородских
праздников. Театры пополняют свой репертуар новыми постановками, в
современных кинотеатрах проводятся тематические циклы кинофильмов, а
так же показ всех новинок отечественного и мирового кинопроката.
Для данного исследования были взяты
1) Театры (6):
Нижегородский государственный академический театр драмы имени М.
Горького; Нижегородский государственный академический театр оперы и
балета имени А. С. Пушкина; Нижегородский государственный театр юного
зрителя; Нижегородский Камерный театр оперы и музыкальной комедии им.
В. Т. Степанова; Нижегородский театр «Комедія»; Театр музыкальнопластической драмы «Преображение»
2) Кинотеатры (12):
Орленок; Синема Парк Фантастика; Синема Парк Седьмое небо;
Империя Грез Индиг; Романов Синема; Синема Рио; Империя Грез
Сормовский; Россия; Империя грез Октябрь; Империя грез Мир; Империя
грез Электрон; Рекорд.
16
3) Музеи (46):
Музей истории; Музей Паровозы России; Музей истории и развития
ГЖД; Паровозы России; Архитектурно Этнографический музей-заповедник
Щёлковский; Музей истории правоохранительных органов и вооруженных
сил; ННГУ; Нижегородский государственный университет им. Н.И.
Лобачевского; Музей истории художественных промыслов Нижегородской
области; Музей истории; Музей деревянного зодчества; Музей
нижегородской интеллигенции; Музей истории электротранспорта; Музей
истории Приокского района; Музей архитектуры и быта народов
Нижегородского; Завод им. Г.И. Петровского; Волгагеология; Музей детства
А.М. Горького Домик Каширина; Музей занимательных наук Кварки; МБУК
Музей истории и культуры Московского района ; Музей завода Красное
Сормово; Нижегородский Православный Музей; Музей деревянной
скульптуры А.И. Новикова; Музей истории Нижегородского
авиастроительного завода Сокол; Жилой дом-музей купца Н.А.Бугрова;
Солнечный город; Красное Сормово; Музей А.Д. Сахарова; Русский музей
фотографии; Нижегородский государственный историко-архитектурный
музей-заповедник; Музей-Квартира А.М. Горького; Музей Науки
Нижегородского Государственного Университета; Литературный музей А.М.
Горького; Музей Нижегородского речного училища им. И.П. Кулибина;
Нижегородский государственный художественный музей; Нижегородский
государственный художественный музей; Нижегородский кремль
Дмитриевская башня музей-филиал НГИАМЗ; Нижегородский кремль
Ивановская башня музей-филиал НГИАМЗ; Нижегородский филиал
Болдинского музея-заповедника им. А.С. Пушкина; Литературномемориальный музей Н.А. Добролюбова; Музей нижегородской
интеллигенции; Нижегородский музей авиации; Музей Вознесенского
Печерского мужского монастыря; Музей Волжской государственной
академии водного транспорта; Нижегородский государственный университет
17
им. Н.И. Лобачевского Музей; Королевство кривых зеркал; Областная
библиотека им. Ленина
4) Радиостанции (26):
92.8 – Комсомольская Правда, 95.6 – Коммерсантъ FM, 96.0 – Динамит
Нижний Новгород, 96.4 – Пионер FM, 96.8 – Радио Energy, 98.0 – Радио
Образ, 98.6 – Вести FM, 99.1 – Детское Радио, 99.5 – NN-Radio, 100.0 – Радио
7 на Семи Холмах, 100.4 – Серебряный Дождь, 100.9 – Радио Record, 101.4 –
Хит FM, 101.9 – Авторадио, 102.4 – Дорожное Радио, 102.9 – Русское Радио,
103.4 – Радио Рандеву, 103.9 – Europa Plus, 104.5 – Радио Дача, 104.9 – Love
Radio, 105.4 – Спорт FM, 105.9 – Милицейская Волна, 106.4 – Ретро FM,
106.9 – Радио Шансон, 107.4 – Юмор FM, 107.8 – Business FM
5) Выставочные залы (16):
Нижегородская открытая галерея "ART52.RU"; Выставочный зал
"ПОКРОВКА; 8"; Нижегородский Государственный выставочный комплекс;
Художественная галерея "2/2"; Бар-галерея "АРТБУЗ"; Галерея шедевров и
мастеров "ВЕЩЬ В СЕБЕ"; Выставочный центр Нижегородский Экзотариум;
Художественный салон; Художественная галерея "РУССКИЙ ВЕК";
Авторская художественная мастерская "Керамика Красновой"; Выставочный
зал ГБОУ СПО «Нижегородское художественное училище (техникум)»;
Галерея Сергея Туманина; Выставочный зал Приволжского филиала
Государственного центра современного искусства Арсенал; Емелина галерея
6) Концертные залы (11):
Premio Centre; ДК ГАЗ; Филармония им. Мстислава Ростроповича;
Концертный зал Хорового колледжа им. Сивухина; Консерватория им.
Глинки; Концертный зал Музыкального колледжа им. Балакирева; Milo
Concert Hall; ДК «Красное Сормово»; ДК им. Свердлова; ДК Химиков; ДК
Железнодорожник
18
7) Свободные пространства (Анти-кафе) (6):
Несмотря на то, что данный формат заведений не входит в принятую
классификацию арт-организаций, он включен данное в исследование. В
заведениях подобного типа проводятся выставки, выступления поэтов,
певцов, музыкальных групп, кинопоказы.
Циферблат; Альтлиб; Holiday House; Щастье; New York coffee
8) Цирк (1):
"Нижегородский цирк"
9) Ночные клубы (22):
INDI CLUB, Jam Prestige, Milo, Bessonniца, SKLAD club, Salvador Dali,
Gagarin club, Style, Barone, Central Bar, MONROE, London, Sin City, Ультра,
VАСЯ+1, Mixtura bar, FABRIKA, Rock Bar, Феличита, Shizgara, Rocco Club,
Z-TOP
Выбор объясняется тем, что данные организации работают
непосредственно на BtoC рынке, соответствуют критериям арт-организаций
и представлены в достаточном количестве для проведения анализа.
2.2 Стратегический анализ сегментов рынка арт-организаций
Ряд инструментов стратегического анализа можно применить только к
компании, а не к целой отрасли. По этому, мной были отобраны три
классических инструмента стратегического анализа: PEST, 5 сил Портера и
SWOT. Выбор объясняется тем, что подобным набором можно
проанализировать внешнюю среду отрасли, внутреннюю и подвести общий
итог.
Нижегородский рынок массового потребления творческого продукта
был разделен мной на 9 направлений, каждое из которых рассматривалось
отдельно.
19
Анализ производился не только на основе субъективной оценки
наблюдаемой ситуации, но и на тенденциях рынка, которые прослеживались
увеличением/уменьшением количества заведений определенного типа в
Нижнем Новгороде, изменением количества и качества рекламы; отзывах
клиентов, как на официальных сайтах, так и с социальных сетях, городских
форумах. Кроме этого, в расчет бралась сложившаяся репутация заведений,
общеизвестная и закрепленная в сознании нижегородцев и гостей города
информация о местных арт-организациях, их актуальности, качестве
творческого продукта, уровне обслуживания и состояния зданий и
оборудования. Вся информация суммирована, выделены ключевые моменты
и отражены в приведенных ниже таблицах и выводах.
20
a) Театры
PEST анализ
Факторы внешней среды
Относительная значимость влияния
Как виляет на отрасль
фактора
По
По
По
Относи-
времени типу динамике тельная
значимость
P – Политические
Работа Подпрограммы
F
+
<
important
Предполагается увеличение количества
"Поддержка профессионального
посещений театрально-концертных
искусства, образования"
мероприятий на 25,8 % к уровню 2014
года. Количество посещений театральноконцертных мероприятий составит
2136800 человек.
E – Экономические
Снижение покупательской
способности Россиян
вследствие кризиса
N
-
<
very
Население экономит на развлечениях и
important
отдыхе. Уменьшается количество
посетителей
Замедление экономического
N/F
-
=
significant
Возможно появление трудностей в
роста в стране в целом и
получении финансирования; прекращение
Нижегородской области в
действия государственных программ,
частности
направленных на развитие отрасли.
S - Социальные
Рост популярности культурного N/F
+
>
significant
Увеличение количества посещений
-
=
important
Спрос на театральный продукт не высокий.
времяпрепровождения у
населения, особенно среди
молодежи
Низкий уровень популярности
N
культурного время
Существование некоторой группы
препровождения у ряда слоев
лояльных потребителей, однако,
населения
привлечение новых проблематично.
Увеличение числа
N\F
+
<
important
поступающих в школы искусств
Увеличение числа потенциальных
работников театров, желание молодежи
больше контактировать с данной сферой.
T – Технологические
Доступность интернета
N/F
+
<
significant
Возможность для зрителей изучения
афиши, брони зрительских мест и покупки
22
билетов через интернет
Развитие театрального
N/F
оснащения
+
<
important
Современные сценические спецэффекты,
высокое качество звука и света,
увеличение качества креативного продукта
Очевидно, что социальные факторы оказывают значительное влияние на данную сферу. Для увеличения спроса на
продукт необходимо общее повышение уровня заинтересованности в культурном время препровождении у населения.
Несомненным плюсом является тот факт, что существуют программы поддержки искусства в Нижнем Новгороде. Но
популяризация искусства и культуры на данном этапе должно иметь и другие каналы.
Важно отметить, что современное театральное оборудование уже представленное в ряде театров является
конкурентным преимуществом, позволяет увеличить количество эффектов, создать более насыщенную атмосферу и,
следовательно, вызвать отклик у зрителей.
Необходимо отметить, что в условиях экономического кризиса, многие вынуждены сокращать расходы. И в
первую очередь сокращаются расходы на досуг. Цены на постановки с участием местных актеров позволяют посещать
театр, однако цены на постановки с участием гастролирующих знаменитых актеров имеют высокую цену и такие
постановки в условиях кризиса теряют часть своей потенциальной аудитории.
5 Сил Портера:
23
Угроза появления продуктов-заменителей: Арт-рынок во многом состоит из продуктов субститутов,
удовлетворяющих потребность в саморазвитии, отдыхе, эстетические потребности. Театры, кинотеатры, цирки,
концерты, выставки, музеи, свободные пространства являются в своем роде субститутами. Переход на них для
потребителя не будет ничего стоить, а разница в цене после перехода может быть как в большую, так и в меньшую
сторону.
Угроза появления новых игроков: Высокие барьеры входа, но может быть оказана государственная поддержка.
Открытие полноценного театра сложно и затратно, но небольшой или любительский театр, театральная труппа без
собственного здания вполне могут появиться. Спрос на театры города останется практически неизменным.
Рыночная власть поставщиков: Забастовки актеров маловероятны. Количество фирм-поставщиков для буфетов
достаточно и они легкозаменяемые.
Рыночная власть потребителей: Количество театров в городе способно удовлетворить существующий спрос.
Потребители чувствительны к цене, но готовы платить в разы больше, из-за участия в представлении знаменитостей или
при использовании какого-то нестандартного формата
Уровень конкурентной борьбы: Предложение некоторых театров не способно обеспечить весь спрос, в то время
как в других можно заметить значительное количество пустых мест. Затраты на рекламу минимальны, уровень
конкурентной борьбы достаточно низкий.
24
Вывод: Построить полноценный театр со своим зданием, нанять актёров, режиссеров, работников сцены и
обсуживающий персонал – дорого и высока вероятность не окупаемости. В целом появление нового незначительного
игрока на рынке творческого театрального продукта вероятно, однако, конкурентная борьба идет между крупными
игроками, давно закрепившимися в данной сфере.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Достаточное количество театров для города
 Нет налаженной связи со СМИ у ряда театров;
 Представлены все основные виды театров;
 Морально и технически устаревшее оснащение в
 Проведены необходимые ремонтно-реставрационные
некоторых театрах;
работы помещений, крыш и зданий (в том числе
 Недостаток необходимого оснащения для
фасадов) театров;
комфортного пребывания в театрах людей с
 Часть театров оснащена современным театральным
ограниченными возможностями;
оборудованием;
 Недостаточно активное привлечение инвесторов;
 Компетентные работники; наличие благоприятного
 Отсутствие какой-либо рекламной компании;
микроклимата в театрах;
 Не информированность жителей о существовании
 Регулярное обновление репертуаров;
некоторых театров;
 Наличие у каждого театра собственного интернет
 Отсутствие платных дополнительных услуг;
сайта; возможность в некоторых театрах покупки
предлагаемых зрителю;
25
билетов через интернет;
 В некоторых театрах внутренние помещения и
 Осведомленность жителей города о большинстве
буфеты не обеспечивают зрителям комфортного
театров;
пребывания в театре в ожидании спектакля или во время
 Наличие в некоторых театрах нестандартных и
антракта;
экспериментальных постановок
 В большинстве случаев; отсутствие парковочной
зоны;
 Незаменимость некоторых актеров;
 Непредсказуемость оценки зрителей на постановку
O - Возможности
T - Угрозы
 Увеличение количества представляемых театральных
 Снижение популярности театра у населения;
жанров и форм;
 Выход из строя устаревшего оснащения;
 Внедрение интерактивного элемента;
 Болезнь/уход какого-либо ведущего актера
 Внедрение ряда современных услуг (платно),
предоставляемых населению;
 Активное привлечение инвесторов и меценатов;
 Взаимодействие со средствами массовой
информации;
 Оснащение всех театров пандусами и специальными
26
местами для инвалидов;
 Сделать покупку билетов через интернет доступной
для всех театров города;
 Смена поставщиков в буфеты: расширение
ассортимента; снижение цен;
 Замена устаревшего оснащения
Видно, что результаты по театральной сфере неоднозначны. Развитие всех театров находиться на разном уровне,
каждый театр чем-то отличается, а значит, имеет конкурентное преимущество и своего лояльного зрителя. Есть
очевидные пути совершенствования. Театры имеют в своем репертуаре достаточное количество постановок
классической формы, однако, чувствуется недостаток актуальных на сегодняшний день элементов, шокирующих
постановок, интерактивов, экспериментов. Существует возможность увеличение уровня комфорта у зрителей во время
антракта и во время ожидания начала постановки.
b)
Кинотеатры
PEST анализ
P - Политические
Ужесточение законов о «пиратстве» N
+
< significant
Увеличение количества желающих посмотреть
27
киноновинки в кинотеатрах, а не при домашнем
кинопросмотре
E – Экономические
Снижение покупательской
N
-
способности Россиян вследствие
< very
important
Население экономит на развлечениях и отдыхе.
Уменьшается количество посетителей
кризиса
S - Социальные
Естественный интерес населения к
N\F +
< important
новым киноформатам
При внедрении современных разработок и
модернизации зрительских залов увеличивается число
зрителей в отрасли.
T - Технологические
Появление новых форматов
N/F +\- = important
+ Увеличивающийся интерес населения к просмотру
кино в кинотеатрах, вместо домашнего кинопросмотра
- Необходимость модернизировать залы и оборудование,
что приводит к дополнительным затратам
В целом, ситуация по городу показывает, что технологически большинство кинотеатров находятся на высоком
уровне, город своевременно обновляет оборудование, для удовлетворения нужд потребителя.
Часть кинотеатров обходят влияние технологических факторов, создавая альтернативное конкурентное
преимущество, как например отличные от других кинотеатров фильмы, низкие цены, кинофестивали.
28
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Авто-кинотеатры и кинопоказы на открытом воздухе как временное
явление, из-за погодных условий региона и невозможности хранить оборудование на улице и покупать киноновинки для
показа.
Развитие домашних кинотеатров и доступный интернет заменяют для многих походы в кино, снизить этот риск
может своевременная модернизация кинозалов. При домашнем кинопросмотре разница существенна при просмотре
определенных фильмов, со спецэффектами и меньше, при остальных фильмах. При переходе на товары заменители,
покупка современного домашний кинотеатра будет являться стоимостью перехода. Но в дальнейшем домашний
кинопросмотр обходиться гораздо дешевле, чем походы в кинотеатры.
Угроза появления новых игроков: Новые кинотеатры открываются в городе в торговых центрах. Барьеры входа
высокие. Кроме здания и оборудования необходим персонал и заключение лицензии с прокатчиками фильмов, которые
обладают правами на продукцию.
Рыночная власть поставщиков: Договора с кинопрокатом заключены на длительный временной период.
Поставщики снэков и напитков оказывают влияние на компанию, но сходны между собой, смены поставщика не
скажется сильно на организации, но может вызывать временные затруднения в работе. Рыночная власть потребителей:
Потребители чувствительны к ценам, переход от одного кинотеатра к другому, готовы платить больше за новые киноформаты, такие как Imax. Потребители выбирают кинотеатр, по его расположению относительно их дома/места
работы/учебы. Количество кинотеатров и кинозалов достаточное для города.
29
Уровень конкурентной борьбы: Кинотеатры распределены по всему городу равномерно и имеют незначительные
конкурентные преимущества перед друг другом, такие как расположение, акции, цены и качество изображения и звука.
Рынок не насыщен.
Вывод: В целом, рынок кинотеатром достаточно развит. Спрос на данный продукт стабилен и постоянен. Большая
часть потребителей не является лояльными к какому-либо конкретному кинотеатру, но полный уход к товарам –
заменителям маловероятен. Появление нового конкурента возможно и более вероятно при каком-то дополнительном
влияющем факторе(например, новый крупный торгово-развлекательный центр).
SWOT анализ
S – Сильные стороны
 Большое количество кинотеатров;
 Наличие кинотеатра в каждом районе города;
 Показ всех текущих киноновинок;
 Наличие в городе форматов IMAX и 3D;
 Наличие кинотеатров различной ценовой категории;
W – Слабые стороны
 Не предусмотрены условия для комфортного
ожидания сеанса в ряде кинотеатров;
 Морально и технически устаревшее
оборудование в ряде кинотеатров;
 Отсутствие контроля над соблюдением порядка
во время просмотра в ряде кинотеатров
 Кинотеатры с альтернативными программами (например,
арт-хаус фильмами; фильмами на иностранных языках);
30
 Возможность в любое время суток посетить кинотеатр;
 Возможность купить билет через интернет или
забронировать место в крупных кинотеатрах города;
 Наличие у большинства кинотеатров парковочной зоны;
 Вежливое обслуживание;
 Комфортные залы;
 Современное техническое оснащение в популярных
кинотеатрах;
 Наличие льготных и/или дисконтных программ в
большинстве кинотеатров;
 Постоянный спрос
O - Возможности
T - Угрозы
 Продажа абонементов и подарочных сертификатов;
 Распространение сайтов с пиратскими копиями;
 Применение новейших научных разработок;
 Распространение домашних кинотеатров;
 Увеличение количества IMAX-кинотеатров;
 Низкое качество современной российской
киноиндустрии
В общем ситуация по городу скорее положительна. Одни кинотеатры перекрывают минусы других, а угрозы не
затронут всю отрасль сразу. Кинопоказы проходят на высоком уровне, однако, существует еще множество путей
развития.
31
Угрозы покрываются возможностями и сильными сторонами, поэтому можно ожидать стабильности от данного
рынка.
c)
Музеи
PEST анализ
P - Политические
Государственная поддержка
N/F + =
important
При фактической поддержке государства
возможно привлечение не только финансовых
средств, но и квалифицированных кадров;
возможно получение различных льгот.
«Развитие музейного дела» как одна из
N/F + =/< significant
целей программы "Развитие культуры
Приобретение сенсорных киосков для
государственных музеев: НГИАМЗ, НГХМ
Нижегородской области до 2016 года"
E – Экономические
Замедление экономического роста в
N/F -
=
significant
Возможно появление трудностей в получении
стране в целом и Нижегородской области
финансирования; прекращение действия
в частности
государственных программ, направленных на
развитие отрасли.
32
Снижение покупательской способности
very
Население экономит на развлечениях и отдыхе.
important
Уменьшается количество посетителей
N/F + >
significant
Увеличение количества посещений
N/F -
important
Общий уровень посещений в ряде музеев очень
N
-
<
Россиян вследствие кризиса
S - Социальные
Рост популярности культурного
времяпрепровождения у населения,
особенно среди молодежи
Низкая популярность классических
=
экспозиций музеев
низкий
T - Технологические
Развитие охранных технологий
N/F + <
significant
Музейные экспонаты находятся в большей
безопасности
Из анализа видно, что из-за влияния социальных факторов, даже не смотря на государственную поддержку, рад
музеев может прекратить свое существование. Музеи же с актуальной выставочной экспозицией могут столкнуться с
проблемой снижения спроса по причине сокращения населением затрат на развлечение.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Выставки являются так же субститутами, разница в ценах
несущественна, переход свободный.
33
Спонтанные выставки на улицах города, как временное явление, из-за погодных условий региона и невозможности
хранить экспонаты на улице и привлекать известных художников/скульпторов, фотографов.
Просмотр выставочных экспонатов в сети Интернет. Разница для потребителя очень заметна, но доступ легче, не
ограничен по времени и бесплатный, можно получить всю информацию.
Магазины художественных промыслов, продажа картин. Разница заметна, ценность экспонатов ниже, но просмотр
бесплатный.
Угроза появления новых игроков: Затраты на экспонаты и помещение могут колебаться. Экспонатом может быть
все, что угодно. Как таковых барьеров входа на данный рынок нет. Необходима команда, обладающая нужными
компетенциями и желанием, а так же грамотный PR. Существующие игроки рынка не станут оказывать
противодействия.
Рыночная власть поставщиков: Договора с коммунальными службами на долгосрочной основе, власть
поставщиков незначительна.
Рыночная власть потребителей: Количество музеев способно удовлетворить спрос. Успех конкретного зала
зависит от реакции на экспозицию и отзывы посетителей. Переход посетителей в другую организацию проще, чем найти
нового клиента для организации
Уровень конкурентной борьбы: Популярность культурного отдыха растет, более нестандартные, крупные и удачно
расположенные музеи имеют очевидное конкурентное преимущество.
34
Выводы: Рынок музеев развит достаточно. При росте спроса на культурный продукт, существует некоторая
вероятность появления новых игроков. Потребитель без потерь переходит к заменителям и конкурентам, создание базы
постоянных посетителей практически невозможно, без обновления экспозиции.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Большое количество разноплановых музеев;
 Отсутствие рекламы;
 Удобное географическое расположение;
 Недостаточное взаимодействие со СМИ;
 Неактуальные экспозиции в ряде музеев;
 Город не водит в крупнейшие
туристические центры;
 Непопулярность работы в музее;
O - Возможности
T - Угрозы
 Участие всех музеев в «Ночи музеев» и подобным акциям;
 Сокращение объемов государственного
 Привлечение собственных средств учреждений культуры за счет
финансирования;
расширения платных услуг населению;
 Дефицит квалифицированных
 Расширение системы подготовки и переподготовки кадров для
управленческих кадров, непопулярность
учреждений культуры путем проведения мастер-классов,
работы в музеях;
творческих лабораторий, семинаров, конференций и так далее
 Непредсказуемость оценки посетителей
35
на экспозицию
 Неактуальность экспозиции
Ситуация на музейном рынке двоякая. Часть музеев переживают упадок, часть находятся на своем пике, в целом,
для Нижнего Новгорода, ситуация стабильная и слабые стороны компенсируются. При отмене государственного
финансирования музеи должны будут постараться найти альтернативные источники дохода
d)
Радиостанции
PEST анализ
P - Политические
Политические темы в эфире
N
+\- = unimportant Изменение части аудитории
N
-
= important
Снижение доходов от рекламы
Снижение популярности радио
N/F -
< important
Уменьшение количества радиослушателей
Желание быть «в тренде»
N
= important
В ожидании новинок, большое количество
E – Экономические
Экономия на рекламе фирмами,
вследствие кризиса
S - Социальные
+
радиослушателей являются постоянными.
T - Технологические
36
Доступность интернета
N/F -
< significant
Снижение популярности FM радио, рекламы на радио
Для снижения влияния негативных факторов необходимо строить гибкую стратегию, с учетом появления новых
способов получения дохода и трансляции эфира. Влияние положительных факторов может быть усиленно с усилением
бренда.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Скаченная из интернета музыка или купленная музыка на CD дисках,
аудиокниги – достаточно распространенное явление. Довольно большая часть потребителей предпочитают заменители.
Разница в стоимости отсутствует, основная разница заключается в отсутствии рекламы и возможности выбора при
использовании товаров заменителей
Угроза появления новых игроков: Разработка частоты радиоволн очень дорогостоящее, проблемное и затяжное
занятие. Необходимо оборудование, PR, права на использование аудиозаписей, харизматичные ведущие. Поэтому,
можно сказать, что угроза появления новичков минимальна
Рыночная власть поставщиков: Контракты с прокатом аудиозаписей с обладателями прав заключены на
долгосрочной основе, форс мажорные ситуации каждой компанией предусмотрены изолированно.
Рыночная власть потребителей: Радиостанции способны реагировать на вкусы потребителей, музыкальный ряд
изменяется согласно опросам.
37
Уровень конкурентной борьбы: Высокий, несмотря на барьеры входа. Радиостанции предлагают схожий продукт,
специфический продукт может отпугнуть аудиторию, поэтому эфиры во многом схожи. Разные основные музыкальные
стили и темы обсуждений сегментируют аудиторию.
Вывод: Появление нового игрока вероятнее в том случае, если это будет вход уже известной и имеющей
потенциального радиослушателя, радиостанции на Нижегородский рынок. У каждой радиостанции есть своя постоянная
группа слушателей, несмотря на то, что переход потребителя к заменителю или конкуренту свободен.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Розыгрыши и викторины, как конкурентные преимущества перед
 Устаревание технологий;
заменителями;
 Непредсказуемость реакции публики;
 Доступность всем слоям населения;
 Недостаточная реклама;
 Разнообразие радиостанций для людей с разными музыкальными
 Стереотипы, касательно радио
вкусами и интересами;
 Актуальные темы и музыкальные новинки – гибкость компании
O - Возможности
T - Угрозы
 Модернизация имиджа;
 Снижение популярности радио у
 Реклама радиостанций с научно-образовательными и культурными
слушателей;
38
программами, как нечто трендовое;
 Снижение популярности
 Западно-ориентированные программы
радиорекламы;
 Смена законодательства, касательно
авторских прав
В целом радиостанции имеют твердые позиции, свободны к поиску новых способов получения прибыли, имеют
свою лояльную аудиторию, хотя некоторые более востребованы.
e)
Выставочные залы
PEST анализ
P - Политические
Напряженная политическая ситуация
N
-
= significant Снижение желания зарубежных
художников/скульпторов посещать страну
E – Экономические
Снижение покупательской способности
N
-
< important
Россиян вследствие кризиса
Население экономит на развлечениях и отдыхе.
Уменьшается количество посетителей
S - Социальные
Рост популярности культурного
N/F + > important
Увеличение количества посещений
времяпрепровождения у населения,
39
особенно среди молодежи
Влияние западных тенденций в искусстве
N
+ = significant Практически опробованные экспозиции,
возможность основываться в предположениях на
опыте других стран
T - Технологические
Развитие охранных технологий
N/F + < significant Выставочные экспонаты находятся в большей
безопасности
Влияние факторов внешней среды на выставочные залы по большей мере положительно, а это значит, что на
данном этапе популярности выставочных залов можно предсказать легкий рост, однако, для удержания клиентов
необходимо поддерживать репутацию.
Влияние негативного политического фактора можно обойти, делая акцент на патриотизм или используя другие
способы обыграть сложившуюся напряженную политическую ситуацию.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Спонтанные выставки на улицах города, как временное явление, из-за
погодных условий региона и невозможности хранить экспонаты на улице и привлекать известных
художников/скульпторов, фотографов.
Музеи являются так же субститутами, разница в ценах несущественна, переход потребителя свободный.
40
Просмотр выставочных экспонатов в сети Интернет. Разница для потребителя очень заметна, но доступ легче, не
ограничен по времени и бесплатный, можно получить всю информацию.
Угроза появления новых игроков: Барьеры входа относительно невысокие, выставочные экспонаты можно найти
как среди именитых авторов, так и среди безызвестных местных производителей творческого продукта. В большую
сумму обходится создание бренда. Угроза не велика, так как велика вероятность того, что выставочный зал не будет
востребован.
Рыночная власть поставщиков: поставщиками являются художники, скульпторы – производители творческого
продукта, поэтому необходимо создать им все условия, чтобы они предпочти именно этот выставочный зал.
Рыночная власть потребителей: Количество выставочных залов способно удовлетворить спрос. Успех конкретного
зала зависит от реакции на экспозицию и отзывы посетителей. Переход посетителей в другую организацию проще, чем
найти нового клиента для организации
Уровень конкурентной борьбы: Популярность культурного отдыха растет, современное искусство и необычные
сюжеты имеют очевидное конкурентное преимущество.
Вывод: рынок выставок – развивающийся и имеет большой потенциал, при грамотном подходе в городе можно
создать свою культуру посещения выставок, переход клиентов к музеям-заменителям маловероятен, при учете
своевременного обновления экспозиции и следования тенденциям.
SWOT анализ
41
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Разнообразие экспозиций;
 Часто нет возможности выбирать
 Возможности выставляться как именитым
экспозиции;
художникам/скульпторам, так и малоизвестным;
 Непредсказуемость оценки посетителей на
 Расположение ближе к центру;
экспозицию
 Заинтересованность сотрудников в успехе компаний;
 Недостаточная рекламная компания
 Отремонтированные помещения;
большинства выставочных залов
 Наличие бесплатных выставок;
 Удобное размещение
O - Возможности
T - Угрозы
 Продвижение начинающих художников, скульпторов,
 Угроза вандализма, в особенности
фотографов и т д;
разрушение объектов паблик-арта;
 Интерактивные элементы в выставках;
 Снижение качества работ;
 Привлечение собственных средств учреждений культуры за
 Низкий спрос
счет расширения платных услуг населению
Сильные стороны выставочных залов в городе, показывает на достаточно высокий уровень культуры, для
снижения риска реализации угроз необходимо разработать комплекс мероприятий. Некоторые выставочные залы на
слуху, в то время как другие известны только ограниченному числу лиц. Популяризация культурного
времяпрепровождения увеличит посещаемость и уменьшит вес слабых сторон.
42
f)
Концертные залы
PEST анализ
P - Политические
Работа Подпрограммы
F
= < important
Увеличение количества посещений театрально-концертных
"Поддержка профессионального
мероприятий на 25,8 % к уровню 2014 года. Количество
искусства, образования"
посещений театрально-концертных мероприятий составит
2136800 человек.
Напряженная политическая
N
-
= significant
ситуация
Государственная поддержка
Снижение желания зарубежных гастролеров посещать
страну
N/F + = important
При фактической поддержке государства возможно
привлечение не только финансовых средств, но и
квалифицированных кадров; возможно получение
различных льгот.
E – Экономические
Снижение покупательской
способности Россиян вследствие
N
-
< very
important
Население экономит на развлечениях и отдыхе.
Уменьшается количество посетителей
кризиса
S – Социальные
43
Популярность определенных
N/F + = very
«звезд»
important
Готовность людей платить больше, если они являются
фанатами какого-то конкретного исполнителя(группы
исполнителей)
T - Технологические
Морально устаревшее
N
-
= significant
оборудование сцены
Не каждый концертный зал города отвечает требованием
приезжающих исполнителей.
большинства залов
Доступность интернета
N/F + < significant
Возможность для зрителей изучения афиши, брони
зрительских мест и покупки билетов через интернет
Развитие сценического
N/F + < important
оснащения
Современные сценические спецэффекты, высокое качество
звука и света, увеличение качества креативного продукта
Влияние отрицательных внешних факторов совсем обойти не удастся, поэтому необходимо постараться хотя бы
немного его уменьшить. Позиция концертных залов укрепилась, с появлением концертных залов с танцевальным
партером. Что увеличило количество потенциальных
5 сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Заменителями концертных залов являются открытые площадки, в
Нижнем Новгороде, например, площадка у Катера Героя часто используется для концертов. Так же, здание цирка и
стадионы являются заменителями.
44
Выбор потребителя во многом зависит от отношения его к исполнителям. Разница условий между помещением и
открытой площадкой заметна существенно.
Угроза появления новых игроков: Строительство концертного зала очень дорогостоящий процесс, барьеры входа
высокие. Стартовые затраты на оборудование, отделку помещений, само здание высокие. Бренд создается в
зависимости от выступающих артистов. Угроза невысокая.
Рыночная власть поставщиков: Отказ или согласие гастролеров выступать в концертном зале имеет высокое
значение
Рыночная власть потребителей: Потребители выбирают концертный зал в зависимости от выступающего, поэтому
они легко меняют организации. Количество залов соответствует ожидаемому спросу, но современно оборудованных
залов недостаточно, для города.
Уровень конкурентной борьбы: Конкурентная борьба очень высокая. Но идет больше за исполнителя, а уже
исполнитель приводит за собой публику.
Вывод: Концертные залы предусмотрены как для выступления исполнителей классической музыки, так и под
эстрадных исполнителей. Переход к заменителю возможен, так как посетить ориентируется при выборе на того, кто дает
концерт. Появление новых игроков не ожидается, однако возможно появление товаров-заменителей, среди объектов к
ЧМ – 2018
гастрольных исполнителей всех жанров.
45
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Количество концертных залов удовлетворяет спрос, в
 Непредсказуемость реакции зрительного зала на
каждом районе города есть какой-либо концертный зал;
выступление;
 Концерты известных исполнителей;
 Неравномерное распределение концертных залов по
 Высокий профессионализм сотрудников;
городу;
 Связь со СМИ;
 Проведены все необходимые ремонтнореставрационные работы зданий и помещений;
 Государственная поддержка
O - Возможности
T - Угрозы
 Привлечение популярных иностранных
 Отсутствие востребованных гастролеров;
исполнителей;
 Бойкот страны иностранными исполнителями;
 Сотрудничество с ВУЗами при распространении
билетов;
 Использование местных малоизвестных
исполнителей в качестве «разогрева»;
 Обновление декора, света, аппаратуры
46
В целом, рынок концертных залов стабилен, имеет тенденцию к развитию, слабые стороны компенсируются
сильными сторонами других концертных залов, угроза бойкота не столь вероятна, учитывая количество мировых звезд
посетивших город.
g)
Свободные пространства
PEST анализ
P - Политические
Напряженная политическая
N
-
=
ситуация
significant Снижение желания зарубежных
художников/скульпторов/выступающих артистов посещать
страну
E – Экономические
Рост цен на коммунальные
N/F -
=
услуги
significant Увеличение затрат приводит к росту цен на посещение и снижает
количество посетителей.
S - Социальные
Увеличение досугового
N/F + <
времени у населения
significant Люди ищут новые способы проводить свое свободное время и
могут тратить больше времени на посещение свободных
пространств/антикафе
Мода на посещение
N/F + <
significant Формирование базы постоянных посетителей, постоянный
47
свободных пространств и
приток новых.
антикафе среди молодежи
Скептическое отношение к
=
significant Потенциальный сегмент старшего возраста не заинтересован в
подобным заведениям у
/
посещении выставок и концертов такого формата.
людей старше 40
>
N
-
Влияние негативных факторов не ожидает увеличения. Данный рынок имеет больше факторов, обещающих
успешное развитие и достаточный спрос среди населения. В первую очередь, необходимо ознакомить население с
данным форматом.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Это относительно новый и многоплановый формат. Для каждого
формата: выставки, выступления, кинопросмотра – есть свои товары заменители. Переход на них для потребителя не
будет ничего стоить, а разница в цене после перехода может быть как в большую, так и в меньшую сторону.
Угроза появления новых игроков: Низкий барьер входа, не высокие первоначальные затраты, раскрутка бренда
через соц. сети. Сложности в создании конкурентного преимущества, отличительной черты. Но угроза появления новых
конкурентов очень высокая.
48
Рыночная власть поставщиков: производители креативного продукта могут согласиться или отказаться
использовать своей площадкой то или иное пространство. Успех или неудача художника/артиста/режиссера влияет на
репутацию заведения.
Рыночная власть потребителей: Популярность формата хоть и имеет тенденцию роста, но пока недостаточно
привычна для города. Увеличение количества анти-кафе может привести к перенасыщению рынка и у части заведений
есть риск оказаться невостребованными. Заведения подобного типа гибкие и могут быстро реагировать на желания
потребителей.
Уровень конкурентной борьбы: Из-за низкого барьера входа и ограниченного на данном этапе числа
потенциальных клиентов – уровень конкуренции достаточный.
Вывод: Рынок только начал развиваться, в подобном формате возможно открытие широкого спектра заведений, в
том числе арт-кафе. Целевая аудитория таких заведений даже посещая заведения-заменители остается лояльным
посетителем.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
 Возможность организовывать выставки, кинопоказы,
 Недостаточная реклама событий;
выступления в одном месте;
 Помещения рассчитаны на небольшое количество
 Рост популярности у населения;
посетителей единовременно;
49
 Нестандартный подход к творческому продукту;
 Непопулярность у старших категорий населения;
 Ориентированность на западные тенденции;
 Ограниченность времени выставок;
 Высокий уровень спроса среди молодежи;
O - Возможности
T - Угрозы
 Раскрутка местных талантов;
 Спад текущей популярности;
 Увеличение площадей;
 Отсутствие желающих выставляться, выступать;
 Клубные карты и создание базы постоянных
 Непринятие публикой формата
посетителей;
 Интерактивные элементы в выступлениях/экспозициях
Позиция заведений подобного формата является слабой и требует проверку временем и адаптации под российские
традиции и нормы. Методом проб и ошибок свободные пространства могут закрепиться в городе, как что-то обыденное
и привычное для всех слоев населения.
h)
Цирк
PEST анализ
P - Политические
Напряженная политическая ситуация N
-
= significant
Снижение желания зарубежных гастролеров посещать
страну
50
E – Экономические
Снижение покупательской
N
способности Россиян вследствие
-
< very
important
Население экономит на развлечениях и отдыхе.
Уменьшается количество посетителей
кризиса
S - Социальные
Естественное любопытство
N
+ > significant
населения к новому для города
Высокий спрос на продукт, в особенности на
премьерные представления
продукту
T - Технологические
Развитие сценического оснащения
N/F + < important
Современные сценические спецэффекты, высокое
качество звука и света, увеличение качества креативного
продукта
В данном случае влияние положительных факторов выше, что означает возможность развития и благоприятную
атмосферу для деятельности. Существует опасность, что спрос со временем упадет, когда кончится эффект новизны.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Арт-рынок во многом состоит из продуктов субститутов,
удовлетворяющих потребность в саморазвитии, отдыхе, эстетические потребности. Театры, кинотеатры, цирки,
концерты, выставки, музеи, свободные пространства являются в своем роде субститутами. Переход на них для
51
потребителя не будет ничего стоить, а разница в цене после перехода может быть как в большую, так и в меньшую
сторону.
Угроза появления новых игроков: Строительство полноценного цирка со своим зданием очень дорого. Для
полноценного цирка необходима труппа. На рынке могут появится небольшие группы артистов, не оказывающие
влияния на главного игрока.
Рыночная власть поставщиков: Поставщики снэков и напитков оказывают влияние на компанию, но сходны между
собой, смены поставщика не скажется сильно на организации, но может вызывать временные затруднения в работе
Рыночная власть потребителей: Потребители готовы платить много, за уникальный продукт, количество
потребителей и уровень спроса явно выше, чем количество, которое может вместить цирк и уровень предложения.
Уровень конкурентной борьбы: Гастролирующие цирки и небольшие труппы не могут оказать достойную
конкуренцию цирку, уровень конкурентной борьбы очень низкий.
Вывод: появление нового крупного игрока маловероятно, потребители легко переключаются на товарызаменители, по причине не способности предложения удовлетворить спрос. Рынок не заполнен, только начинает свое
развитие. Спрос может снизиться, если со временем интерес людей, к цирку, как к чему-то новому, снизиться.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
52
 Новое, полностью оснащенное всем необходимым здание;
 Невозможность удовлетворить весь
 Является самым крупным цирковым комплексом в Европе;
существующий спрос;
 Регулярная смена программы;
 Единственный цирк в городе;
 Возможность покупки билетов через интернет;
 Высокие цены;
 Парковка;
 Недостаточная реклама собственных
 Уход за животными на высоком уровне;
программ;
 Система охраны труда, включающая в себя правовые, социально-
 Неудобное транспортное размещение
экономические, организационно-технические, санитарногигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные
мероприятия;
 Работает цирковая студия;
 Хорошая рекламная компания гастролирующих цирков
O - Возможности
T - Угрозы
 Организация благотворительных мероприятий.
 Появление гастролирующих
 Розыгрыши призов на мероприятиях.
конкурентов;
 Организация обменных гастролей с профессиональными цирками
 Негативные отзывы от зрителей, из-за
других городов.
отсутствия билетов негативно скажутся
.
на репутации;
53
 Снижение платежеспособности
населения из-за кризиса приведет к
снижению спроса
Очевидно, что цирк в городе имеет сильную и устойчивую позицию и на данном этапе стабилен и требует
увеличение мощностей. Своеобразная монополия цирка недостаток для нижегородского рынка. Однако не столь
существенный, чтобы доставлять обществу неудобства.
i)
Ночные клубы
PEST анализ
P - Политические
«Антитабачный закон»
N
- =/> significant Снижение популярности ночных клубов, необходимость
оборудовать места для курения
Напряженная политическая
N
- =
significant Снижение желания зарубежных DJ-ев посещать страну
ситуация
E – Экономические
Повышение цен на
иностранный алкоголь
N/F - =<
important
Увеличение расходов, повышение цен на напитки, что
приводит к снижению спроса на них
S - Социальные
54
Негативное стереотипное
N
- =
significant Негативные отзывы, часть населения принципиально не
отношение к отдыху в ночных
рассматривают клубы как проведение свободного времени.
клубах
Желание активного и модного
N
+ =
отдыха
important
Постоянный приток новых посетителей, высокий уровень
спроса
T - Технологические
Развитие музыкального и
светового оборудования
N/F + =
significant Более качественные условия пребывания в клубе для
посетителей. Высокое качество звука привлекает больший
процент потенциальной аудитории.
Влияние негативных внешних факторов реально ослабить или повлиять на него, некоторые негативные факторы
во временем потеряют свою силу, а значит, рынок еще развивается и появление новых игроков возможно, хоть и не в
скором времени. Влияние положительных факторов может быть усиленно, при необходимом подходе к управлению.
5 Сил Портера
Угроза появления продуктов-заменителей: Товарами заменителями являются автобусные ночные клубы и клубыкафе. Разница в для потребителей заметна очень сильно, потому что нельзя в таких местах обеспечить должное качество
звука. Цены на субституты могут колебаться, но колоссальной разницы не наблюдается. Переход на заменители
свободный
55
Угроза появления новых игроков: Барьеры входа не высоки, создание бренда и имиджа нового клуба –
первоначальная задача. Строительство собственного здания или выкуп уже существующего – изначальные издержки.
Необходимы все лицензии, в том числе на продажу алкоголя. Угроза существует
Рыночная власть поставщиков: Поставщики алкоголя и продуктов оказывают влияние на компанию, но сходны
между собой, смены поставщика не скажется сильно на организации, но может вызывать временные затруднения в
работе
Рыночная власть потребителей: Потребители по большему счету молодежь. Хотя кто-то является постоянным
клиентом определенного заведения, в основном публика гибкая и легко меняет предпочтение в зависимости от
предложения.
Уровень конкурентной борьбы: Конкурентная борьба очень высокая. Рынок насыщен, много средств уходит на
рекламу и поддержание отличий от конкурентов, так же значительны затраты на имидж бренда.
Вывод: рынок ночных клубов развит и продолжает развиваться, существует тенденция выхода в область,
возможно увеличение числа клубов в не центральных районах города. Переход потребителя к заменителям хоть ничего
не стоит для него, но маловероятен.
SWOT анализ
S – Сильные стороны
W – Слабые стороны
56
 Большое количество клубов разного уровня
 Недостаточно внимательный face-контроль;
и для разных слоев населения;
 Администрация закрывает глаза на недопустимое поведение
 Имеют хороший имидж;
посетителей в ряде клубов;
 Разнообразное меню и барная карта;
 Отсутствие клубов в некоторых районах города.
 Приглашенные знаменитости;
 Недостаточная осведомленность граждан о ряде ночных
 Современное техническое оснащение,
клубов;
музыкальное и световое оборудование;
 Однотипность большинства заведений
 Вежливый и внимательный персонал;
 Разнообразная программа;
 Возможность брони столика;
 Парковка;
 Близкая расположенность к центральной
части города;
 Клубные карты
O - Возможности
T - Угрозы
 Привлечение зарубежных исполнителей;
 Ужесточение требований противопожарной безопасности
 Нестандартные элементы и
приведет к необходимости переоборудовать помещения;
экспериментальные выступление DJев;
 Развитие звуковой аппаратуры приведет к моральному
57
 Открытие клубов в нижней части города;
устареванию оснащения клуба;
 Повышение цен на алкоголь;
Популярность клубов стабильна, хотя, часть клубов города имеют проблемы с репутаций, в общем, состояние
ночных клубов находиться на должном уровне. Возможности и сильные стороны перекрывают угрозы.
58
2.3 Ситуация на рынке потребителя
На масс-рынке потребителя художественного продукта в Нижнем
Новгороде наблюдается тенденция роста спроса.
Для точных расчётов, был отправлен запрос в департамент культуры
Нижнего Новгорода, а так же запросы в наиболее значимые и масштабные
объекты культуры. Однако, данные не были предоставлены.
Предположение о положительной тенденции, однако, подтверждает
заявление Ларисы Моториной, директора департамента культуры Нижнего
Новгорода, о том, что в 2014 году отмечен значительный рост посещений
учреждений культуры. Так же, приводятся конкретные цифры, что
муниципальные музеи посетили на 18 тысяч нижегородцев больше, чем в
предыдущем году, театральные залы приняли на 16 тысяч зрителей больше,
на 12 тысяч — концертные выступления.
Кроме того, включение свободных пространств и рост их популярности
объяснятся тем, что на сегодняшний день они представлены в городе в
количестве 6, несмотря на то, что это новое для города явление.
За последние несколько лет, увеличилось количество клубов,
концертных и выставочных залов, из чего можно сделать вывод, что
предложение отвечает на растущий спрос.
2.4 Практические рекомендации
Список рекомендаций, предложенных на основе проведенного анализа
для реальных или гипотетических объектов арт-рынка, в том числе и старт-ап
проектов:
a. Разработка целей и стратегического плана для каждой арторганизации;
b. Исходя из повсеместного влияния напряженной политической
ситуации, рекомендуется обратить внимание на отечественного
производителя творческого продукта. Пробные выставки/выступления
российских, а в особенности нижегородских, неизвестных талантов и
их «раскрутка».
c. Рекомендуется внесение в выставки, театральные и концертные
представления и т. д. интерактивных элементов, для привлечения
аудитории, стремящейся взаимодействовать с предметами искусства.
Заполнения пробела в такой форме современного искусства, как
перфоманс.
d. Расширение представленных театральных жанров, например
добавление таких жанров, как мюзикл, рок-опера, современный танец и
других, не представленных в городе.
e. Сфера культуры и искусства в западных развитых странах находиться
на более высоком уровне развития. Рекомендуется ориентация на
европейские и американские тенденции, как способ предугадать
заранее спрос на творческий продукт, предупредить возможные
проблемы, бенчмаркинг.
f. Исходя из темпов развития технологий, рекомендуется как
своевременное обновление театрального, клубного, концертного и
кинооборудования, так и внедрения достижений науки в качестве
элементов выставочных экспозиций.
60
g. Открытие кинотеатров рекомендуется на значительном расстоянии от
уже существующих, желательно, вблизи торгово-развлекательных
центров.
h. Создание свободного пространства формата арт-кафе, полностью
ориентированного на творческий продукт.
i. Развитие информационных сайтов для всех арт-объектов города,
ведение страниц в социальных сетях, использование социальных сетей
как каналов для рекламы.
j. Популяризация искусства, создание тренда на посещение культурных
мест города используя привлечение знаменитостей и другие
маркетинговые инструменты. Проведение широкомасштабной
компании по призыву населения к культурному досугу
k. Разработка программы по созданию имиджа для клуба, культуры
посещения ночных клубов.
l. Увеличение часов цирковых представлений, привлечение в город для
выступления цирков-шапито, в качестве конкурента уже
существующему зданию цирка.
m. Выход на арт-рынок рекомендуется только при наличии
инновационной идеи, нестандартного для города формата.
n. Для увеличения количества рекомендаций и сужения круга их
применяемости рекомендуется проводить более углубленное
исследование отдельной части арт-рынка, в том числе маркетинговый
анализ.
61
Заключение
Говоря про арт-рынок, стоит помнить, что это чрезвычайно динамичная
и гибкая сфера. Каждая компания, начинающая свою деятельность в этой
области должна понимать, что при разработке стратегии необходимо
учитывать этот факт. Постепенно появляются новые организации, которые
можно отнести к области арт-менеджмента. В данной работе организации
форматов анти-кафе/тайм-кафе/свободное пространство были отнесены, при
проведении анализа арт-рынка в Нижнем Новгороде, к списку субъектов
данного рынка. И анализ показал, что это направление имеет большие
перспективы для развития.
Было выявлено, что на данном этапе развития сферы искусства в
Нижнем Новгороде, уже можно ставить долгосрочные цели и составлять
планы развития.
В данной работе был проанализирован арт-рынок массового
потребления художественного продукта, были применены классические
инструменты стратегического анализа. Проблем в применении инструментов
не возникло, можно сделать вывод, что использование и других классических
инструментов стратегического управления допустимо и даст необходимые
результаты. Однако, были выявлены особенности для данной сферы. Первая
особенность, заключается в том, что зачастую, производитель и поставщик –
это одно и то же лицо. Художник, актер, музыкант. Так же, выявлено, что
некоторые арт-организации ведут свою деятельность не только в
направлении просвещения и обеспечения культурного досуга, но и в
направлении ивент-менеджмента и сферы развлечений.
Гипотеза о том, что стратегический менеджмент может быть применён в
сфере культуры и искусств, была подтверждена. Проведенный
стратегический анализ может быть основой для написания стратегического
плана.
62
Анализ показал, что напряжённая политическая ситуация сложившаяся в
данный период времени может отразиться на сфере культуры и искусств, что
развитие технологий и косвенно и напрямую влияет на субъекты арт-рынка.
Так же, было выявлено, что расходы на развлечения жители сокращают в
первую очередь, однако готовы платить больше, за уникальный продукт.
Было выявлено наличие растущей лояльной аудитории и общее повышение
заинтересованности местного населения в культурном
времяпрепровождении. Кроме того, среди арт-организаций города имеют
место малоизвестные и не популярные организации, имеющие потенциал для
развития при правильном использовании существующих ресурсов.
В целом, с учетом всех сегментов рынка, нижегородский рынок
творческого продукта не насыщен, можно предсказать появление новых
игроков, чей успех будет зависеть от новизны предлагаемого продукта и
затрат на его обновление и рекламу.
В работе были сделаны выводы, об устойчивом положении субъектов
на рынке, выявлено, что сфера культуры и услуг в Нижнем Новгороде
находится на достойном уровне качества и на все существующие угрозу
могут быть разработаны программы предотвращения/минимизации
последствий.
Практические рекомендации, приведенные в данной работе, отвечают
всем изложенным выводам, могут быть применены на практике и актуальны
не только для Нижнего Новгорода, но и для большинства крупных городов
России.
63
Список использованной литературы
1. Альтшулер И.Г., «Стратегическое управление на основе
маркетингового анализа» (Москва, «Вершина», 2006)
2. Бабенко А.В.«О МЕНЕДЖМЕНТЕ ХУДОЖЕСТВЕННОГО РЫНКА В
ИЗОБРАЗИТЕЛЬНОМ ИСКУССТВЕ»//Вестник Томского
государственного университета. 2013. № 366. С. 110–111
3. Барабанов Е. «Искусство на рынке или рынок искусства?»
4. Болотников И.М., Тульчинский Г.Л. «Менеджмент в сфере культуры»
Учебное пособие. — СПб.: СПбГУКИ, 2007. — 448 с
5. Драгичевич-Шешич М., Стойкович Б. «Культура: менеджмент,
анимация, маркетинг.// Новосибирск. 2000.
6. Жарков А.Д. «Технология культурно-досуговой деятельности»
Учебник для студентов вузов культуры и искусств. - М.: Издательский
Дом МГУКИ, 2002. - 288 с
7. Жданова, Е.И. «Управление и экономика в шоу-бизнесе»: Учебное
пособие/ Е.И. Жданова, С.В.Иванов, Н.В.Кротова. - М.: Финансы и
статистика, 2003. - 176 с.
8. Карлова О.А. «Креатив как академическая проблема современного
общества» // Журнал Сибирского федерального университета
Гуманитарные науки. – 2008. – Т.1. – № 2. – С. 245-249.
9. Киселева, Т.Г. «Социально-культурная деятельность»: Учебник/
Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д..- М.: МГУКИ, 2004.- 436с
10.Кольбер Ф., Эврар И. «Арт-менеджмент – наука третьего тысячелетия»
// Арт-менеджмент. М., 2002. № 3. С. 3–10.
11.Командышко Е.Ф. «Арт-менеджмент: специфика, проблемы,
перспективы развития». М: ИХО РАО, 2009. 216с.
12.Командышко Е.Ф. «СПЕЦИФИКА ТЕХНОЛОГИЙ АРТМЕНЕДЖМЕНТА В ПОДГОТОВКЕ БУДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ
64
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» //Вестник Военного
университета . 2011. № 2 (26). С. 49 - 54.
13.Косолапов М. Искусство как бизнес-проект // Деловые люди. – 2007. № 3. - С. 112-115
14.Костылев С.В «Арт-менеджмент как комплексная система
управленческой деятельности в области культуры, искусства и
образования»
15. Костылев С.В. «ИННОВАЦИОННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
КОМПЛЕКС АРТ-МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО
СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»// ИННОВАЦИИ В
НЕПРЕРЫВНОМ ОБРАЗОВАНИИ № 6–7 2013 С 13-20
16.Костылев С.В. «ТЕХНОЛОГИИ АРТ-МЕНЕДЖМЕНТА В
СТРУКТУРЕ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО
КОМПЛЕКСА»// Вестник К расГАУ. 2014. № 1 С. 212-219
17.Масарский М. «Творцов у нас много, с ценителями плохо» //
ARTсhronica. - 2000. - № 5–6.
18.Мочалов Д.В. «МЕНЕДЖМЕНТ КУЛЬТУРЫ И АРТ-МЕНЕДЖМЕНТ:
ВЗАИМОСВЯЗЬ И ВЗАИМООБУСЛОВЛЕННОСТЬ»
19.Новикова Г.Н. «Технологии арт-менеджмента». М., 2006. 178с
20.Новикова Г.Н. «Технологические основы социокультурной
деятельности» Учеб. пособие- 3-е изд., испр. и доп. - М.: МГУКИ,2010.
- 158 с
21.Пардабаева Р.М. «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КАДРОВЫЙ СОСТАВ
СПЕЦИАЛИСТОВ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И
ИСКУССТВА» НАУКА И СОВРЕМЕННОСТЬ – 2013 С. 151-155
22.Переверзев М.П., Косцов Т.В. «Менеджмент в сфере культуры и
искусства» : учеб. пособие. Фикшнбук, 2009. 34 с.
23.Суминова Т.Н. «Арт-менеджмент: некоторые аспекты подготовки
специалистов». М., 2006. С. 2–9.
65
24.Фатеева Н.А. «Особенности становления арт-рынка в современных
условиях: социологический анализ» Екатеринбург, 2008. 19 с.
25.Чернявская О.С. «Концептуализация принципов управления
творческим проектом: арт-менеджмент».
26.Чижиков В.М., Чижиков В.В. «Теория и практика социокультурного
менеджмента» М.: МГУКИ, 2008. 608с.
27.«Пришло время культуры», - интервью с директором департамента
культуры Нижнего Новгорода Ларисой Моториной для «В городе N»
http://www.vgoroden.ru/
28.Chiapello, E., Artistes versus managers, Paris: Éditions Metailié, 1998.
29.Chong, D. 2000. «Re-readings in Arts Management» Journal of Arts
Management, Law, and Society, Vol. 29, n° 4, p. 290-303.
30.Colbert, F., «Marketing Culture and the Arts», Boucherville: Gaétan Morin
Éditeur, 1993.
31.Kotier, P., and J. Scheff, «Standing Room Only: Strategies for Marketing the
Performing Arts»// Boston: Harvard Business School Press, 1997.
32.Larry Weinstein «The Design, Implementation and Management of Social
Alliances for Arts- and Culture-Oriented Organizations»// International
Journal of Arts Management, Vol. 12, No. 3 (SPRING 2010), pp. 31-42
33.Pascale Daigle and Linda Rouleau «Strategic Plans in Arts Organizations: A
Tool of Compromise Between Artistic and Managerial Values»//
International Journal of Arts Management, Vol. 12, No. 3 (SPRING 2010),
pp. 13-30
34.Patricia Dewey «From Arts Management to Cultural Administration»
//International Journal of Arts Management, Vol. 6, No. 3 (SPRING 2004),
pp. 13-22
35.Strom, E. «Strengthening Communities Through Culture». 2001
Washington: Center for Arts and Culture Issues.
36.Tomlinson, J. 1999. «Globalization and Culture». Chicago: University of
Chicago Press.
66
37.Wyszomirski, MJ. 2002. «Arts and Culture.» In The State of Nonprofit
America», L.M. Salamon, ed. Washington: Brookings Institution Press, p.
187-218.
38. Yves Evard and François Colbert «Arts Management: A New Discipline
Entering the Millennium?» // International Journal of Arts Management,
Vol. 2, No. 2 (WINTER 2000), pp. 4-13
39. http://www.kultura-nn.ru/
67