1. Руководитель: его качества и стиль управления……………….2

В помощь руководителю
СОДЕРЖАНИЕ
1. Руководитель: его качества и стиль управления……………….2
2. Планирование: цените время…………………………………12
3. Правила публичного выступления.........………………………17
4. PR методы привлечения персонала…..……………………….27
5. Адаптация новых сотрудников…………………………….…31
6. Руководитель и коллектив……………………………….…...36
6.1. Основы взаимодействия………………………….…36
6.2. Памятка руководителю…………………………....40
6.3. Озадачить по правилам…………………………….42
6.4. Контроль результатов деятельности персонала……45
6.5. Планирование и подготовка беседы о результатах
деятельности……..………………………………….…...……46
6.6. Нюансы управления………………………………...49
6.7. Как управлять конфликтом………………………..53
6.8. «Перегорание» и стрессы на работе………………....60
7. Правила написания рекомендательного письма……………….64
8. Мотивация персонала………………………………………..66
9. Опросники…………………………………………………....76
9.1. Удовлетворенность работника……………………76
9.2. Определение готовности к изменениям……………86
9.3. Опросник изучения мотивации……………………92
10. Коучинг. Понятие и основные моменты…………………….96
1
1. РУКОВОДИТЕЛЬ: ЕГО КАЧЕСТВА И СТИЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ.
Управление персоналом (англ. Human Resource Management,
HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная
на своевременное обеспечение организации персоналом и
оптимальное его использование. В различных источниках могут
встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами,
управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент.
Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей
современного
менеджмента.
Деятельность
по
управлению
персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую
составляющую организации, ориентированное на приведение в
соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий
развития организации.
В этой деятельности важно выделить функции
руководителя, соответственно основным элементам системы
управления. Функции руководителя – это те составляющие и
направляющие,
которые
обеспечивают
целостную
жизнь
подчиненного именно как работника, именно как управляемого
сотрудника.
Планирование, проектирование и прогнозирование
Подбор и оценка персонала
Обучение и адаптация сотрудников
Мотивация и активизация сотрудников
Постановка и распределение задач (делегирование)
Контроль
Управленческие воздействия
коммуникативная функция
Деятельность руководителя по выполнению этих функций
сливается в единый стиль руководства. Стиль руководства —
способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
Один из важнейших факторов эффективной работы организации,
полной реализации потенциальных возможностей людей и
коллектива.
2
В помощь руководителю
Большинство исследователей выделяют следующие стили
руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Характерные черты классических стилей руководства.
Критерий
Авторитарный
Демократический
(тоталитарный)
1.Постановка Цели ставит
Цели - результат
целей
руководитель
группового решения
при поддержке
руководителя
Попустительский
(либеральный)
Полная свобода для
принятия решений,
минимальное
участие
руководителя
2.Распределе Все задания дает Устанавливается
Руководитель дает
ние заданий руководитель
определенный порядок материалы и
распределения работ. информацию по
Руководитель дает
просьбе сотрудника
совет, дает задание в
соответствии с
пожеланием работника
3. Оценка
Руководитель
Руководитель
Руководитель дает
работы
лично награждает использует
спонтанные
и наказывает
объективные критерии комментарии,
работников. Сам в критики и похвалы,
регулирование и
трудовом
непосредственно
оценка работы
процессе не
участвует в работе
отсутствует
участвует.
группы
4.Трудовая
атмосфера
Высокая
напряженность,
враждебность
5. Групповая Покорное,
сплоченность беспрекословно е
повиновение
Свободная, дружеская Атмосфера
атмосфера
произвола
Высокая групповая
сплоченность, низкая
текучесть кадров
Низкая групповая
сплоченность
3
6.Интерес к
выполняемым
заданиям
7.Интенсивно
сть (качество
работы)
8.Готовность
к работе
Низкий
Высокая
Высокий
Высокая
оригинальность
результатов
При отсутствии
При отсутствии
руководителя
руководителя
перерыв в работе продолжение работы
9.Мотивация Минимальная
Высокая мотивация
труда
каждого работника и
группы
Минимальный
—
Перерывы в работе
по желанию
Минимальная
Каждый руководитель в определенной мере должен быть и
психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная
обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют
повышению качества и результативности труда, оказывают
решающее влияние на результаты деятельности коллектива.
Качества руководителя.
Поведение руководители, его умение управлять подчиненными,
здоровый психологический климат в коллективе способствуют
развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не
меньший производственный эффект, чем механизация и
автоматизация труда. Поэтому руководителю необходимо постоянно
работать над собой. Но одного профессионализма недостаточно,
очень многое зависит от личных качеств человека.
Существует убеждение, что руководитель, тем более лидер
должен обладать харизмой. В переводе с греческого « харизма » - это
дар богов, благодать. В перечне деловых качеств наличие у
руководителя такого качества как харизма, делает его труд наиболее
эффективным.
В классическую социологию термин «харизма» ввел Макс
Вебер . В его представлении харизмой называется качество (или
совокупность качеств), благодаря которым окружающие признают в
носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного
4
В помощь руководителю
убедить в своей правоте, повести за собой. 1 Харизма – это
способность человека убеждать и вести за собой. Но харизматичен
человек или нет – могут определить лишь люди, его окружающие.
Если же у нас стоит задача определить, харизматичен ли
данный лидер, то мы должны, прежде всего, ответитить на
следующие вопросы:2
•Пользуется ли он уважением у своих подчинённых?
•Способен ли он убедить людей в своей правоте?
•Обеспечивает ли он защиту своему окружению?
•Видят ли окружающие его люди в нём наставника, учителя?
•Горят ли у него глаза, когда он говорит о целях своей
организации?
Каждое «да» из этого списка можно оценить в «20
харизматических процентов». И, если ответы на все вопросы
положительны, тогда наш лидер является харизматичным на 100%
(хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное).
Прожить человек может и без харизмы. Но вот стать эффективным
руководителем, лидером – вряд ли.
Харизматический руководитель тотально не контролирует
сотрудников и, как это ни парадоксально, не поощряет их
материально. И при этом подчиненные работают хорошо – из чувства
уважения или любви к своему лидеру.
Калабин Антон. Преимущества харизматичного руководителя. Материал с сайта
http://www.leader3000.ru/articles/kalabin03.htm
2
Калабин Антон. Преимущества харизматичного руководителя. Материал с сайта
http://www.leader3000.ru/articles/kalabin03.htm
1
5
Существует довольно много качеств, наличие которых
увеличивает харизму. Когда задаешь вопрос: «Какими качествами
обладают знакомые вам харизматичные люди?» - зачастую
получаешь следующие ответы: 3
• Решительность;
• Независимость;
• Самостоятельность суждений и принятия решений;
• Низкий голос;
• Надежность;
• Обаяние;
• Открытость;
• Прямота и т.п.
К перечисленным качествам можно ещё добавить спокойствие,
умение слушать и слышать собеседника – это очень важно.
Переубеждать оппонента в споре не повышением голоса, а
логическими аргументами – это признак харизматичной личности.
Один из сильнейших факторов, поднимающих харизму –
новизна. Испытываете ли Вы интерес, когда новый человек вдруг
появляется в вашей жизни? Естественно, речь идёт не о случайном
прохожем, а о человеке, с которым вам в будущем предстоит
достаточно много общаться?
Реальная ситуация. Вы – директор. У вас по каким-то причинам
образовалась (или вы прогнозируете, что скоро образуется) вакансия
начальника отдела. Искать человека на стороне – долго и дорого. В других
отделах подходящих людей нет. Лучшая кандидатура – один из
сотрудников отдела, в котором образовалась вакансия.
Как вы думаете, с какими сложностями столкнётся ваш кандидат,
если вы сегодня же сделаете его начальником? Правильно, если он не
обладает повышенной харизмой, то его никто не будет слушаться. Для его
сослуживцев это означает признать себя неудачниками! «Вчера, можно
сказать, «ели из одной миски», а сегодня он уже командир!? Да и чем он
Калабин Антон. Преимущества харизматичного руководителя. Материал с сайта
http://www.leader3000.ru/articles/kalabin03.htm
3
6
В помощь руководителю
лучше меня?!» – примерно такие мысли, скорее всего, появятся у его
бывших товарищей.
Что же делать? Запускаем эффект новизны. Удаляем своего
кандидата на некоторое время из привычной среды. Например, переводим
его в другой отдел. Хотя лучше всего отправить его на какие-нибудь курсы
повышения квалификации. Это, помимо последующего эффекта новизны,
будет служить мощным оправданием его назначения начальником и
избавит его будущих подчинённых от комплекса неполноценности.
Если с курсами или командировками ничего не получается, подойдёт
и отпуск. Но лучше тогда его усилить ещё несколькими способами
увеличения харизмы. Например, отдыхать надо за рубежом. И прочитать
во время отдыха какую-нибудь «крутую» книгу или познакомиться с какимнибудь замечательным человеком. Впрочем, если авторитет вашего
кандидата высок, и все сослуживцы считают его лучшим профессионалом
отдела – не суетитесь попусту, у вас всё в порядке и без всяких
«приёмчиков».4
В харизматической системе управления Лидер обязан сам
принимать решения о найме и увольнении своих сотрудников и
проводить собеседования. Хотя бы последнее, на котором и
принимается решение о приёме на работу.
Советы консультантов: 5
1. Создайте вокруг себя «Ближний Круг». Успех управленца
зависит от его непосредственных подчиненных, так называемого
Ближнего Круга. Если речь идет о главе компании, то его Ближним
Кругом будут топ менеджеры: коммерческий директор, главный
бухгалтер, начальники отделов.
2. Очень важно завоевать уважение и любовь своих прямых
подчиненных. Люди должны знать, что ресурсами распоряжаетесь
Калабин Антон. Преимущества харизматичного руководителя. Материал с сайта
http://www.leader3000.ru/articles/kalabin03.htm
5
Калабин Антон. Преимущества харизматичного руководителя. Материал с сайта
http://www.leader3000.ru/articles/kalabin03.htm
4
7
вы, и вознаграждение, которое они получают за свою работу –
получают от Лидера.
3. Проявляйте свою исключительность. Надо почувствовать
себя избранным и дать почувствовать это окружающим. Хорошо,
если у вас есть какие-то привычки, которых нет у подчиненных.
Допустим, вы занимаетесь боевыми искусствами или знаете редкие
языки. Чем больше "необыкновенных" качеств, которыми вы
обладаете, тем лучше.
4. Делитесь властью с подчиненными. Не пытайтесь влиять на
работу менеджеров в обход их непосредственного начальника. Иначе
топ-менеджер будет ущемлен в своих правах, и уровень вашей
харизмы для него существенно снизится. Чем выше позиция
руководителя, тем больше власти он должен отдавать.
5. Оказывайте знаки внимания. Это может быть улыбка или
рукопожатие. Подчиненные должны чувствовать ваш интерес к себе
и бороться за ваше внимание. Не выражайте свое неудовольствие их
работой в присутствии других людей. Прилюдно надо хвалить, а
«устраивать разбор полетов» только наедине.
6. Опекайте собственных сотрудников. Это может проявиться в
выдаче им медицинского полиса, предоставлении кредита, оказании
помощи в решении личных проблем, очень часто даже не связанных с
работой. Кроме того, во многих компаниях есть юрист - пусть его
услугами пользуются ваши работники.
И при отсутствии ярко выраженной харизмы существуют
несколько основных качеств которые необходимо воспитывать в
себе руководителю:6
1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь
сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять
самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в
окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела,
заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря
Памятка руководителю о стиле и методах руководства. Травин В.В., канд. эконом.
наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор
"Школы кадрового менеджмента" Академии. Материал с сайта
http://www.elitarium.ru/2007/06/04/vybor_svoego_stilja_rukovodstva.html
6
8
В помощь руководителю
дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение
с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка.
2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий
грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших
результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать
свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя.
Неизменная же вежливость положительно действует на самого
нервного и раздражительного сотрудника.
3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора
немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая
человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы.
Никогда не следует критиковать ради самой критики.
4. Скромность и непримиримость к лести. Подчеркивание
своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных
недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека,
чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление
действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое
восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех
сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что
хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда
хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.
5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных
не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами,
возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя
заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь
ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с
днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с
людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в
коллективе.
6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого
руководителя должны быть умение объективно оценивать свою
деятельность, критически относиться к своим недостаткам,
способность не только признать свою ошибку, но и отменить
неправильное решение.
9
7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя,
его личного примера зачастую зависят количество и качество работы
коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно
относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти
качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший
руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе
собственным примером), как надо делать.
8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет
наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать
от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе
приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что
дезорганизует всю работу коллектива.
9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель
должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика
окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них
восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.
Эффективное руководство заключается не столько в
осуществлении властных полномочий, сколько в способности помочь
другим развить их собственные умения и способности,
продемонстрировать людям их положительные качества, а также
направлять всех на достижение общей цели.
Необходимые качества для руководителя:
Оптимизм. Люди хотят быть уверенными в себе и своем
будущем, они хотят работать с тем, кто станет победителем.
Оптимизм заразителен, влияет на рост производительности труда,
улучшение атмосферы, изменение норм поведения.
Уверенность - отсутствуют публичные сомнения, в наличие
умение вселять уверенность в окружающих. Работники - это
отражение поведения лидера.
Моральная чистота - мы все хотим, чтобы нами управляли
честные люди, честные люди хотят следовать за честными людьми,
достойное поведение лидера - это воздействие на психологический
климат всей организации.
Решительность - умение тщательно взвесить все данные для
принятия решения, ответственность (это самое слабое место
руководителей, чаще всего жалобы на начальников поступают, что
они не хотят принимать решения). Оптимально, когда лидер
10
В помощь руководителю
тщательно взвесит все имеющиеся данные и их достаточность для
принятия решения, после чего поступит соответственно.
11
Для современного руководителя так же необходимо:
 Умение адаптироваться к быстрым изменениям рынка и
личностным ситуациям
 Воспринимать и применять новые формы работы
 Противостоять новым видам давления
 Иметь гибкий интеллект
 Стремиться к успеху
 Иметь развитые коммуникативные навыки, умение
межличностного общения
 Знания и восприятие культурного многообразия
Быть руководителем – работа не простая. Ещё сложнее
управлять небольшим творческим коллективом, где все на виду и
знают друг о друге всё. Здесь начальника подстерегает масса
«подводных камней».
Вот некоторые наиболее распространенные ошибки и их
следствие:7
 Руководитель «свой парень» - начнете с чашечки кофе с
подчиненными в рабочее время, закончите игнорированием
ваших распоряжений.
 Руководитель «железный Феликс» - начнете с публичных
разносов провинившегося работника, закончите тихим саботажем
коллектива.
 Руководитель «бука» - вечно насупленная, озабоченная
физиономия руководителя отбивает любую охоту к работе в
коллективе.
 Руководитель «обещалкин» - начнете со взрыва энтузиазма по
поводу «завтрашней хорошей жизни», закончите полным
равнодушием сотрудников к выполнению заданий.
 Руководитель «Юпитер» - используя двойные стандарты (для
себя и всех остальных), добьетесь лишь страха и ненависти
подчиненных.
Психология управления //Справочник руководителя учреждения культуры №8,
август 2004. С. 58-59.
7
12
В помощь руководителю
2. ПЛАНИРОВАНИЕ. ЦЕНИТЕ ВРЕМЯ. 8
1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте
от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов
по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить
главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много
времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.
2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его
мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь
именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач
каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать
свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану,
экономить время.
3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете
долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше,
но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.
4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно
сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь
быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и
действуйте.
5. Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать
небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по
возможности предупреждать наступление внезапных мелких
кризисов.
6. Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать.
Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь
вам избавиться от привычки мешкать с делами.
Памятка руководителю о стиле и методах руководства. Травин В.В., канд. эконом.
наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор
"Школы кадрового менеджмента" Академии. Материал с сайта
http://www.elitarium.ru/2007/06/04/vybor_svoego_stilja_rukovodstva.html
8
13
7. Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20
минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.
8. Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите
привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы
станете по-новому относиться к нему.
9. Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей
поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы
и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.
10. Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то
окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не
занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины
и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять
второстепенное от главного.
11. Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может
соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда
надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать
указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть
искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого,
заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь
говорить. А затем ведите разговор по-деловому.
12. Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок,
повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться
получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на
совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное
время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что,
почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос
для выяснения.
16. Переход от одного вида деятельности к другому — один из
самых сложных аспектов проблемы управления временем. Людям,
интенсивно занимающимся какой-либо деятельностью, бывает
крайне трудно переключиться на что-то другое. Концентрация
внимания на таких переходных моментах, не меньше чем на самой
деятельности, является одним из способов повысить эффективность
вашей руководящей работы. Таким путем вы сможете избежать
потери ориентации, бездеятельности и рассеянности в периоды
между завершением одного проекта и началом работы над другим,
между двумя важными встречами или переговорами, при переездах
из одного места в другое.
14
В помощь руководителю
В такие «неструктурированные» переходные периоды можно
заняться чем-то значительным, например, делать заметки о
собственных мыслях, идеях, достижениях в блокноте, который
желательно постоянно держать под рукой. Можно это время
посвятить разработке альтернативных планов. Если план А потерпит
неудачу, вы сможете попробовать осуществить план Б или даже план
В. Такое предварительное планирование предотвращает большие
потери времени, поскольку у вас всегда будет несколько запасных
вариантов.
Полезно также ежедневно составлять список того, что
необходимо сделать, периодически внося в него замечания,
изменения и дополнения.
Алан Лакейн, один из лучших в мире консультантов по методике
рационального использования времени, на основе собственного
опыта составил великолепный список, который содержит 61
способ экономии времени.
1. Все свое время я рассматриваю как «рабочее» и стремлюсь к тому,
чтобы каждая минута приносила мне удовлетворение (не обязательно
практическую пользу).
2. Чем бы я в данный момент ни занимался, я это делаю с удовольствием.
3. Я — неисправимый оптимист.
4. Я всегда стремлюсь к успеху, работаю ради его достижения.
5. Я никогда не трачу свое время, досадуя на неудачи.
6. Считаю, что терзания по поводу того, что я сделать не сумел, это
тоже бессмысленная трата времени.
7. Я постоянно напоминаю себе: «Для дел действительно важных время
должно найтись всегда».
8. Ежедневно я стараюсь изобрести новый способ экономии времени.
9. В будни я встаю в 5 часов утра (и рано ложусь).
10. Обед должен быть легким, чтобы днем не тянуло в сон.
11. Я не читаю ни газет, ни журналов (или читаю крайне редко).
12. Книги я бегло перелистываю в поисках полезных идей.
13. У меня нет дома телевизора. (Когда астронавты высадились на Луне,
мы с семьей сняли номер с телевизором в мотеле, а чтобы наблюдать за
ходом предвыборных кампаний, я беру телевизор напрокат.)
15
14. Моя контора расположена близко к дому, так, чтобы я мог ходить на
работу пешком. Я пользуюсь машиной только в спешке или когда идти
пешком мне лень.
15. Я периодически анализирую свои привычки на предмет избавления от
них или их корректировки.
16. «Времени ожидания» для меня не существует. Когда я вынужден чегото или кого-то ждать, то это время рассматриваю как «подарок
судьбы», чтобы отдохнуть, составить какие-то планы или сделать то,
для чего в других обстоятельствах я бы времени не нашел.
17. Мои часы всегда на три минуты «спешат», что дает мне некоторую
фору по времени.
18. Я постоянно таскаю в кармане чистые карточки размером 3х5 дюймов
для различных пометок и записи внезапно пришедших в голову мыслей.
19. Список моих жизненных целей я пересматриваю, по меньшей мере, раз в
месяц.
20. Ежедневно я просматриваю список моих стратегических задач, чтобы
с их учетом планировать распорядок текущего дня.
21. В своей конторе я развешиваю на видных местах напоминания о моих
стратегических задачах.
22. Даже занимаясь мелкими делами, я постоянно держу долгосрочные
планы в голове.
23. Утром я всегда определяю то, что необходимо сделать в первую
очередь, а также составляю распорядок на весь день.
24. Я составляю подробный список того, что необходимо сделать в
течение дня в порядке очередности, а затем стараюсь выполнить
приоритетные задачи как можно быстрее.
25. Я заранее разрабатываю план деятельности на предстоящий месяц
таким образом, чтобы план этот был разнообразен, сбалансирован и
предусматривал «свободное время» для «горящих» дел.
26. Когда я завершаю важнейшие дела, то позволяю себе расслабиться и
«премирую» себя.
27. Я придерживаюсь принципа «самое важное — прежде всего».
28. В работе я стараюсь быть скорее находчивым, нежели
«трудоголиком».
29. Я стараюсь сделать именно то, что наметил, не подменяя одно дело
другим.
30. Я полностью доверяю собственной шкале приоритетов и стараюсь ее
придерживаться вопреки любым трудностям.
31. Периодически я задаю себе вопрос: «Произойдет ли что-то страшное,
если я этого сейчас не сделаю?» Если ответ отрицательный, то и не
делаю.
16
В помощь руководителю
32. Когда я ловлю себя на том, что оттягиваю время вместо того, чтобы
заняться каким-то важным делом, то спрашиваю себя: «А чего именно я
так пытаюсь избежать?» Получив ответ, я стараюсь завершить
неприятное мне дело как можно скорее.
33. Я всегда придерживаюсь правила «80/20» («Если все вещи расположить
в порядке их ценности, то получится, что 20 процентов этих вещей дают
80 процентов общей стоимости, а 80 процентов вещей — лишь 20
процентов стоимости».— примеч. ред.).
34. Когда я начинаю какой-то крупный проект, то в первую очередь берусь
за ту его часть, которая сулит наибольшую прибыль, после чего нередко
обнаруживаю, что доделывать остальное нет никакой необходимости.
35. От непроизводительной деятельности я стараюсь как можно быстрее
избавиться.
36. Я даю себе достаточно времени для того, чтобы полностью
сосредоточиться на приоритетных вопросах.
37. Я выработал способность сохранять сосредоточенность в течение
длительного времени.
38. Я никогда не сосредоточиваюсь одновременно на нескольких делах.
39. Свои усилия я концентрирую на том, что принесет максимальную
пользу в долгосрочном плане.
40. Когда я чувствую, что могу выйти победителем, то проявляю
максимальную настойчивость и упорство.
41. Я приучил себя выполнять все, что занесено в мой список неотложных
дел, не пропуская его самых трудных пунктов.
42. Очень многие из своих мыслей я доверяю бумаге.
43. Утро и день я посвящаю самостоятельной творческой работе, а вечер
— встречам, если они необходимы.
44. Я устанавливаю «крайние сроки» как для себя, так и для других.
45. В разговоре я всегда стараюсь быть «активным слушателем».
46. Я ценю чужое время и стараюсь им не злоупотреблять (если речь не
идет о том, что для меня чрезвычайно важно).
47. Все, что я могу доверить сделать другим, я им доверяю.
48. При работе над вопросами, требующими специальных знаний, я всегда
прибегаю к услугам специалистов.
49. Просмотр моей почты, ответы на телефонные звонки и в целом всю
рутинную работу я поручаю другим.
50. Бумажную работу я стараюсь свести к минимуму, а все ненужные
бумаги немедленно выбрасываю.
17
51. За каждую «бумажку» я берусь только однажды.
52. Ответ на большинство писем я пишу на оборотной стороне самого
письма.
53. Свой рабочий стол я держу в порядке, а самые важные предметы
располагаю в центре.
54. Для каждой вещи должно быть свое, строго определенное место
(чтобы не терять времени на поиски).
55. На всякие мелочи и пустяки я выделяю три часа в месяц.
56. По выходным я стараюсь даже не думать о работе.
57. Достаточно часто я «отключаюсь» полностью и отдыхаю, ничего не
делая.
58. Я считаю неизбежным и не делаю трагедии из того, что какая-то
часть моего времени уйдет на деятельность, которой я буду вынужден
заняться помимо своей воли.
59. В рабочее время я свожу к минимуму разговоры «ни о чем».
60. Я постоянно задаю себе вопрос: «Что еще можно предпринять именно
сейчас, чтобы ускорить осуществление моих стратегических задач?»
61. Я также спрашиваю себя: «Как в данный момент использовать свое
время с максимальной пользой?»
3. ПРАВИЛА ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ.9
Предлагаем вашему вниманию несколько правил успешного
публичного выступления. Они помогут сделать вашу речь интересной
и привлекательной.
1. Подготовка речи
Как известно, все хорошие импровизации тщательно готовятся
заранее. Выступление без предварительной подготовки, особенно
начинающего оратора, почти наверняка будет провальным. Помните
афоризм Марка Твена: «Требуется более трех недель, чтобы
подготовить хорошую короткую речь экспромтом». Вначале сделайте
«каркас» или «скелет» будущего публичного выступления:

Определите мотивацию слушания людьми вашего выступления.
Для чего это им нужно? Что полезного или интересного они
узнают для себя?

Выделите главную идею вашей речи.
9
И. Медведев. Правила успешного публичного выступления http://psyfactor.org/
18
В помощь руководителю
Выделите подзаголовки, разделив вашу идею на несколько
составных частей.

Определите ключевые слова, которые вы повторите несколько
раз, чтобы присутствуют лучше запомнили, о чем вы им
рассказываете.

Тщательно продумайте план и структуру будущей речи. Она
должна включать введение, основную часть и выводы (окончание)
Подготовив «скелет», начинайте наращивать на нем «мускулы».
 Найдите яркие примеры «из жизни», из истории, литературы,
которые используете в процессе выступления.
 Подготовьте необходимые схемы, иллюстрации, графики для
зрительного закрепления информации.
 Определите момент в ходе выступления, когда вы обратитесь к
аудитории с каким-то вопросом, с просьбой что-то назвать,
пересчитать — это поможет присутствующим сконцентрировать
свое внимание на обсуждении темы и значительно повысит
эффективность восприятия вашего материала.
 Напишите полный текст. Особое внимание уделите его началу и
окончанию.
Особенностью введения является то, что аудитория по нему
очень быстро составит впечатление о вас, и это впечатление будет
доминировать на протяжении всего выступления. Если во
вступительной части допустить ошибки, их тяжело будет исправить.
Важно с самого начала заинтересовать публику удачностью вашего
первого выстрела. Для этого во вступительной части можно
использовать какую-либо остроумную шутку, рассказать интересный
факт или вспомнить выдающееся историческое событие, обязательно
связывая их с темой выступления.
Заключительная
часть
публичного
выступления
предусматривает подведение итогов. В окончании нужно напомнить
ключевые проблемы, затронутые в речи, обязательно повторить все
основные идеи. Удачность конструкции последних фраз, усиленная
их эмоциональностью, выразительностью, не только вызовет
аплодисменты слушателей, но и превратит их в ваших приверженцев.

19
Главный ваш контролер — время. Внимательно слушать и
воспринимать ваши идеи публика может только ограниченный срок,
обусловленный психофизиологическими причинами (обычно не
более 15-20 минут, потом внимание аудитории начинает слабеть). От
вас ожидают коротких, четких, понятных, убедительных и доступных
фраз. Следуйте чеховскому: «Краткость — сестра таланта».
Учитывайте темпоритм вашей речи. Самая благоприятная скорость
для восприятия — приблизительно 100 слов за минуту. При
планировании выступления обязательно учитывайте время, которое
нужно будет потратить для ответов на вопросы.
Желательно узнать заранее, перед кем вам придется выступать:
численность аудитории, ее интересы, взгляды, чего она ждет от
оратора, какую реакцию необходимо получить от нее. В зависимости
от этих показателей откорректируйте отдельные моменты своего
выступления. Нужно находиться на одном культурном уровне с
аудиторией, общаться на ее языке, только в этом случае можно
рассчитывать на установление психологического контакта между
оратором и слушателями. Не следует затрагивать темы, которые
выходят за рамки понимания аудитории.
Проверьте по словарям значения «умных» слов, которые вы
используете. Выясните правильность их произношения. Языковые
ошибки могут вызвать насмешки в ваш адрес и погубить все
выступление, каким бы гениальным оно ни было по содержанию.
Когда речь подготовлена, ее основные положения или тезисы
лучше записать на небольшие карточки. Расположите их
последовательно. Такими карточками очень удобно пользоваться во
время выступления. Если это не двух- трехчасовой доклад, то читать
текст не рекомендуется, желательно выучить его наизусть и
произносить по памяти, лишь время от времени заглядывая в свои
заметки.
Произнесите речь несколько раз вслух (лучше перед зеркалом),
чтобы привыкнуть к тексту и хорошо прочувствовать все нюансы.
Для шлифовки фраз, интонации, мимики желательна работа с
магнитофоном или видео-камерой.
2. Место выступления.
Кафедра или трибуна, сцена или балкон, вообще любое
возвышение над уровнем пола всегда вызывают страх у людей,
20
В помощь руководителю
которые не имеют достаточного опыта публичных выступлений. Э.
Морен называл это «страхом сцены», а Марк Твен рекомендовал тем,
кто боится выступления: «Успокойтесь, ведь публика все равно от вас
ничего не ожидает».
Лучше настроить себя так, будто бы вы в первую очередь
сами себе хотите рассказать что-то интересное, одновременно
ознакомив с ним и всех присутствующих.
Перед выступлением очень важно изучить помещение, чтобы
установить, с какой стороны будут смотреть на вас слушатели.
Выбирая место, учитывайте свой рост. Необходимо проверить, все ли
смогут вас видеть. Если нужно говорить за трибуной, то при
невысоком росте позаботьтесь о том, чтобы под трибуну поместили
крепкую подставку. «Говорящая голова» выглядит комично и не
сможет долго удерживать внимание зрителей. Необходимо следить,
чтобы оратор был виден по грудь.
Если во время публичного выступления придется сидеть,
проверьте удобство вашего места. Сидя за столом, нельзя
сутулиться и класть на него руки; сидя в кресле, нельзя опираться на
подлокотники и спинку, забрасывать ногу на ногу, сцеплять руки на
коленах, старайтесь сидеть на краю кресла, немного наклонившись
вперед с отодвинутыми слегка назад ногами и прижатыми к полу
пятками; необходимо сидеть прямо, свободно, излучая открытость и
доброжелательность; смотреть людям в глаза, следить за их
эмоциями, жестами и мимикой, всем своим видом демонстрировать
заботу и понимание.
21
3. Одежда
Выступление перед большой аудиторией напоминает спектакль,
поэтому большое значение имеет одежда докладчика. Во время
публичного выступления оратору приходится сидеть за столом,
стоять на высокой кафедре, за трибуной и т.д. Учитывая это штаны и
юбки должны быть достаточно длинными, носки — высокими, туфли
— быть в полном порядке.
Одевайте те вещи, в которых вы чувствуете себя комфортно,
которые не отвлекают вас своим неудобством. У вас ни разу не
должно возникнуть мысли: «Как оно на мне сидит?». Лучше не
пользуйтесь совсем новыми вещами, которые одеваете впервые.
Одежда и обувь не должны доставлять вам внутренний дискомфорт и
отвлекать ваше внимание.
Универсальное правило успешного публичного выступления: не
допускать дисбаланса между тем, что вы говорите, и тем, как вы
выглядите. В официальных случаях лучше использовать среднетемный костюм, белую или цвета слоновьей кости неузкую рубашку
и элегантный выразительный галстук. Контрастные цвета, хороший
костюм помогут сформировать положительное отношение к вам и
поспособствуют успеху публичного выступления. Галстук не должен
иметь яркого рисунка, чтобы не отвлекать внимание от лица, вместе с
тем, он не должен быть одноцветным. Лучше всего подходят
галстуки из матовой ткани, темно-синего цвета, цвета красного вина,
бордо с едва заметным рисунком. Длина галстука должны быть
такой, чтобы ее конец едва прикрывал пряжку на поясном ремне.
Если ваш пиджак имеет две пуговицы, нужно застегнуть лишь
верхнюю, если три — только среднюю. Если нет очень большой
необходимости, не стоит одевать очки при публичном выступлении,
ювелирные украшения также не нужны.
Если оратор — женщина, ее одежда должна иметь длинный
рукав, длина юбки — средняя (к середине колена), она не должна
быть слишком узкой. Относительно цветов, то здесь требования
значительно либеральнее, чем у мужчин: цвет просто должен идти
женщине. Женщины тоже должны избегать ярких массивных
украшений. Обувь лучше всего темных цветов с незаметными или
22
В помощь руководителю
однотонными бантами; чулки одинакового с обувью цвета. Очки
должны иметь простой дизайн и оправу под цвет волос.
При выступлении в неформальной обстановке (дружеские
вечеринки и т.п.) требования к одежде не играют большой роли.
Можно одеваться как угодно, однако помните, что если в вашем
внешнем виде будет какая-то эклектичная деталь, бросающаяся в
глаза (яркая брошь, крикливый галстук кислотных цветов,
оригинальный фасон костюма с капризными узорами), то она будет
отвлекать внимание от содержания ваших слов. Публика запомнит
именно ее и не обратит внимание на то, что вы говорили.
4. Успешное публичное выступление — несколько секретов.
Когда вы заходите в аудиторию, двигайтесь уверенно, не
семените и не делайте суетливых движений. Идите своей обычной
походкой, этим вы убедите присутствующих, что вы не волнуетесь и
никуда не спешите. Когда вас представили, поднимитесь, обязательно
подарите залу легкую улыбку и войдите в непосредственный
зрительный контакт с аудиторией.
Для того, чтобы показать свою значимость и вызвать уважение
аудитории, необходимо контролировать максимально допустимое
пространство. Не старайтесь показать себя маленьким человеком и не
таитесь где-то в углу сцены. Обязательно займите место в центре или
же хотя бы направляйте в центр свой взгляд время от времени.
Расправьте плечи, поднимите голову и немного наклонитесь
вперед, демонстрируя что-то наподобие поклона перед аудиторией,
можно этот жест несколько раз потом повторить.
Когда вы поднялись на подиум, сцену, трибуну или заняли
другое место для выступления, не спешите сразу же начинать
говорить. Обязательно сделайте паузу. Можете воспользоваться
любой возможностью — попросите стакан воды, разложите бумаги,
что-то передвиньте. Используйте паузу настолько, насколько вы
считаете необходимым, чтобы подготовить себя психологически и
настроить аудиторию на общение с вами.
Если вы сильно волнуетесь, сделайте несколько глубоких
вдохов и выдохов перед началом речи. Пауза также вам поможет,
23
чтобы за несколько секунд изучить пространство вокруг вас,
прикинуть, как вы его будете использовать. Помните театральную
аксиому: чем талантливее актер, тем большую паузу он умеет
держать.
Далее не просто охватите глазами, а внимательно осмотрите зал,
присмотритесь ко всей аудитории. Остановитесь взглядом на
нескольких из присутствующих, которые станут зрительными
точками опоры, маяками в вашем выступлении. Потом, в случае
необходимости, вы их можете изменить. Попробуйте подарить ваше
персональное внимание как можно большему количеству людей, но
обязательно пройдитесь взглядом по всему пространству зала —
слева направо, от первого к последнему ряду. Не задерживайтесь
долго в задних рядах и снова переведите свой взгляд на передние
места. Помните, что их всегда занимают наиболее заинтересованные
люди, в их глазах вы найдете для себя поддержку. Зафиксировав для
себя несколько таких зрительных «якорей», начинайте говорить.
Ваша мимика и жесты дают человеку куда больше впечатлений,
чем все, что вы произносите. Жестами вы сконцентрируете внимание
на важности информации. При жестикулировании существует три
правила: первое — не кладите руки в карманы; второе — не прячьте
их за спину; третье — не занимайте их посторонними предметами.
Руки — это помощники, которые всегда должны быть свободными и
готовыми объединиться в единое целое с вашими мыслями.
Нельзя применять «оборонительные» или «защитные»
движения тела, например, скрещивание рук на груди, закладывание
их за спину. Скрещивание рук демонстрирует неуверенность в том,
что человек говорит. Лучше всего занять открытую позу и время от
времени демонстрировать улыбку. Постоянно контролируйте свою
осанку, спину держите прямой, голову поднятой, двигайтесь
естественно.
Во время публичного выступления не застывайте, будто
памятник, и не отбрасывайте голову назад, так как этим вы
отталкиваете аудиторию и задерживаете поток психологической
энергии, который должен динамично влиять на присутствующих.
Обязательно двигайтесь. Нужно показать себя живым, энергичным,
динамичным. Ваши движения должны быть короткими, точными и
убедительными. Когда вы хотите что-то подчеркнуть, подайтесь
телом навстречу аудитории или воспользуйтесь жестом приближения
24
В помощь руководителю
вашего тела к присутствующим. Если есть возможность приблизиться
к аудитории, то сделайте это тогда, когда вы хотите сообщить ей чтото важное донести и убедить присутствующих в вашей правоте.
Постоянно удерживайте зрительный контакт с аудиторией.
Опытный оратор всегда следит за вниманием слушателей, переводя
взгляд из передних рядов на задние. Если вы пользуетесь записками,
то делайте это очень аккуратно: быстрым и коротким взглядом вниз
посмотрите текст и снова поднимите глаза, переведя все внимание
обратно на аудиторию.
Учитывайте культурные, национальные, религиозные и прочие
особенности аудитории. Например, у китайцев и японцев ваш
открытый взгляд в глаза может вызвать отрицательные чувства, так
как в восточных культурах это не принято. У кавказских народов
прямой твердый взгляд в глаза мужчине воспринимается как вызов на
поединок и т.д. Также с большой осторожностью нужно использовать
шутки на национальную или религиозную тематику.
У вас не должно быть замороженного, неподвижного
выражения лица. В противном случае вы вызовете равнодушие и
скуку у публики. Основа вашей привлекательности как оратора — это
легкая приятная улыбка. Попробуйте переход к каждой ключевой
теме сопровождать особым изменением на лице: немного поднимите
брови или поведите глазами, используйте медленные повороты
головы. Если сидите — включайте в дело руки: что-то переведите
или измените немного их позицию. Во время сидения все время
подчеркивайте свободу вашей позы.
Неоднократное повторение простых выразительных фраз, ярких
словосочетаний способствует успеху публичного выступления.
Однако старайтесь избегать неуместного и несвоевременного их
употребления. Нельзя допускать, чтобы содержание фраз было
далеко от мыслей, которые нужно донести до аудитории.
Не демонстрируйте превосходства или легкомысленности при
общении с аудиторией, не вещайте «свысока» менторским тоном.
Очень серьезно подходите к формулированию ответов на
поставленные вопросы — ответы дают возможность еще раз
подчеркнуть основные положения вашей речи. Избегайте
25
раздражения, враждебности или сарказма, даже если вопросы
неприятны для вас. Куда лучше — спокойствие, доброжелательность
и легкий юмор.
Воспринимайте философски любые неожиданности и
неловкости — поломку микрофона, падение на пол стакана с водой,
внезапную паузу и т.п.
Нельзя выдавать своей растерянности и проявлять негативное
отношение к отрицательным моментам, которые возникли случайно
или
же
оказались
«домашними
заготовками»
ваших
недоброжелателей. Лучше всего реагировать на это с юмором,
обыграть в выгодном для себя ключе. Оратор должен контролировать
ситуацию, показывать, что все это не препятствует ему, а
неприятности не выбивают его из колеи.
Если речь перерывается аплодисментами, необходимо
дождаться их окончания и только потом продолжать — чтобы начало
вашей следующей фразы было всеми услышано. Также помните о
том, что аплодисменты аплодисментам рознь Речь должна
закончиться до того, как утомленные и раздраженные слушатели
начнут «захлопывать» выступающего.
Завершая речь необходимо посмотреть в глаза слушателям и
сказать
что-нибудь
приятное,
продемонстрировав
свое
удовлетворение от общения с аудиторией. Такой позитивный
информационный импульс в финале останется в памяти людей, в их
восприятии вашего публичного выступления.
26
В помощь руководителю
4. PR- МЕТОДЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.10
Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать
нетривиальные подходы к найму персонала – устраивать
специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и
стажировки. Данные мероприятия объединены общим понятием
event-рекрутинг .
Event-рекрутинг – это привлечение кандидатов на вакантные
должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для
компании как с финансовой точки зрения, так и в плане улучшения
имиджа. Чаше всего этот метод применяется для привлечения
молодых специалистов преимущественно на стартовые позиции,
которые не являются привлекательными для профессионалов со
стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в
компании открыты не менее пяти вакансий – в целях экономии
средств и формирования положительного имиджа организации на
рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях – это
не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых
знаний и опыта.
Можно выделить следующие PR-методы привлечения
персонала:
 Тематические конференции.
На подобных мероприятиях руководители рассказывают об
успешных проектах и системе построения бизнеса в компании;
 Дни открытых дверей
Как правило ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов
старших курсов, и являются началом их стажировки в компании.
Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование
или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать
презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по
10
Материал с сайта http://www.jobrating.ru/Page331.html
27
производственной части, где они знакомятся с непосредственной
работой компании. По итогам стажировки многие практиканты
получают предложение о зачислении в штат;
 Ярмарки вакансий и дни карьеры.
По-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий,
направленных на повышение интереса молодых специалистов к
компании. В них могут принимать участие несколько десятков
организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и
сами ВУЗы, отдельные факультеты. От обычной ярмарки вакансий
современные event-мероприятия отличаются дополнительными
мотивирующими
акциями,
которые
позволяют
компаниям
выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары,
лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не
только создать положительный образ компании, но и проверить
навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном
отборе.
Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили
не только общую информацию о компании на ее сайте, но и
составили некое представление о корпоративной культуре,
перспективах развития организации и, следовательно, о
возможностях собственного роста.
Результативными могут оказаться следующие акции и
мероприятия:
 Размещение имиджевых статей и интервью с сотрудниками
организаций в изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором
работает
компания,
либо
посвященных
вопросам
трудоустройства
 Спонсорство различных студенческих мероприятий, конкурсов,
конференций. Руководители подразделений могут выступать,
например, в качестве жюри, отмечая молодых специалистов «в
деле»
 Проведение лекций и семинаров в ВУЗах на профильных для
организации факультетах специалистами компании
 Размещение имиджевой рекламы в СМИ
28
В помощь руководителю
Среди внутренних PR акций выделяют следующие:
 Подача материала – объявления о вакансии, ответы на вопросы
кандидатов, место и время встречи. От представителя компании,
который общается с соискателями, требуется грамотная
презентация вакансии и непосредственного руководителя
будущего сотрудника;
 Раздаточный материал – презентационный пакет, содержащий
основные сведения об организации: миссия, история создания,
направление деятельности, первые лица и ключевые фигуры,
контактная информация (в т.ч. адрес сайта в Интернете, адрес
электронной почты), а также подшивка публикаций в СМИ;
 Конкурсный отбор – определяются условия отбора, особенности
и форма его проведения, оповещение о результатах прохождения
этапов конкурса. Все это должно выглядеть привлекательным для
потенциальных участников;
 Процедура приема на работу и ознакомления с должностью –
первый человек, которого видит будущий сотрудник как
представителя компании, формирует впечатление об организации
своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами
на вопросы кандидата.
Возможные вопросы при телефонном интервью.
1. Вопросы о формальных требованиях.
 Сколько вам лет?
 Расскажите, пожалуйста, о вашем опыте работы?
 Какое у вас образование?
 Другие вопросы.
2. Вопросы о мотивации.
 Почему вы ищете работу?
 Почему вы обращаетесь именно к нам?
 Почему вы уходите (или ушли с предыдущей работы)?
29
3. Вопросы о специализации.
 Какой у вас опыт работы в данной сфере?
 Какие вы можете перечислить личные достижения в
своей профессии?
Обязательно задайте хотя бы один вопрос на проверку
конкретных знаний, умений и навыков. К примеру, для бухгалтеров
— вопрос про конкретные проводки, для программистов — вопрос
про язык программирования, для линейных менеджеров — вопрос
про основные функции руководителя.
Мастерство поиска и отбора персонала постоянно
совершенствуется. Делая ставку на молодежь, используя при этом
конкурентные свои преимущества, компании способны заполучить
самый прогрессивный сегмент кадрового рынка.
Проведя телефонный разговор, нужно принять решение о том,
стоит или нет приглашать человека на личное интервью (вы сами до
этой мысли, наверное, не
30
В помощь руководителю
5. АДАПТАЦИЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ.11
Вы рассказываете им о методах своей работы и представляете им тех
людей, с которыми им предстоит работать бок о бок. Иными словами,
новые сотрудники должны составить для себя общее представление о
деятельности и состоянии Вашего предприятия.
Нужно ли составлять план действий, связанных с введением в
должность новых сотрудников?
Если с самого начала не объяснить новому сотруднику все, что
связано с его должностью, он замучает Вас бесконечными вопросами.
Он будет тратить на это не только свое, но и Ваше время.
Без соответствующего плана введения в должность Вы будете
объяснять все новому сотруднику нечетко и непоследовательно,
касаясь, то одной, то другой стороны его будущей деятельности. В
результате этого какие - то важные моменты могут быть упущены из
виду, не исключены и ошибки. Бессистемное, нелогичное введение в
должность обернется впоследствии неэффективной работой нового
сотрудника.
Всего этого можно избежать в том случае, если Вы с самого
начала четко, ясно и последовательно объясните новому
сотруднику, что он должен делать.
Общие вопросы, связанные с введением в должность нового
сотрудника.
Вам потребуется показать новому сотруднику производственное
или служебное помещение, а также решить ряд естественных
административно - технических вопросов. Необходимо объяснить
новому сотруднику:
- где можно пообедать;
- где и когда можно выпить чай или кофе (если это практикуется на
Вашем предприятии);
11
Источник: "Дистанционный консалтинг" с сайта http://business.rin.ru
31
- где что находится в Вашем помещении;
- можно ли у Вас курить и где;
- где находится туалет;
- когда, где и как будет выплачиваться зарплата;
- кому и каким образом следует сообщать о болезни или
вынужденном отсутствии на рабочем месте (например, секретарю по
телефону);
- где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
- что делать в случае возникновения пожара.
Этот перечень можно было бы продолжить. Запишите те
пункты, которые имеют самое непосредственное значение для
Вашего вида бизнеса.
Вводя нового сотрудника в должность, может быть, имеет
смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора.
Вы, скорее всего, затрагивали эти вопросы во время собеседования.
Речь идет:
- об оплате труда;
- о материальном стимулировании;
- о вычетах из зарплаты;
- о времени работы;
- о сверхурочной работе;
- об отпуске;
- о компенсации расходов;
- о праздничных днях;
- об оплате больничных листов;
- о соблюдении трудовой дисциплины;
- об особых условиях и характере работы.
Поставьте галочку напротив тех пунктов, которые имеют
непосредственное отношение к деятельности Вашего предприятия.
Предположим, Вы берете на работу нового сотрудника. О чем
бы Вы рассказали ему прежде, чем он приступит к исполнению своих
служебных обязанностей? Запишите свои соображения на этот счет.
_______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
32
В помощь руководителю
________________________________________
Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы,
расскажите ему о своей коммерческой деятельности в целом. Новому
сотруднику наверняка полезно будет узнать:
- чем занимается Ваше предприятие;
- какие виды товаров или услуг оно предлагает;
- кто относится к числу Ваших клиентов;
- как работает Ваше предприятие в целом и почему Вы проводите
данную хозяйственную политику;
- какой имидж Вы хотите создать своему предприятию (например,
является ли Ваше предприятие традиционным, или же оно
разрабатывает новые технологии);
- что представляют собой Ваши конкуренты, и за счет чего Вам
удается опережать их;
- что Вы думаете о предпринимательской деятельности и что ждете в
связи с этим от своих сотрудников;
- какие отношения и традиции сложились в Вашем трудовом
коллективе.
Теперь новый сотрудник может задавать Вам интересующие его
вопросы.
Не забудьте рассказать новому сотруднику об основных
правилах внутреннего распорядка. Обязательно объясните ему, на
чем основаны данные правила.
Постарайтесь записать те основные вопросы, на которые
необходимо
обратить
внимание
нового
сотрудника.
Частные вопросы, связанные с введением в должность нового
сотрудника
Теперь давайте, обратим внимание на более частные вопросы.
Вы помогли новому сотруднику составить общее представление о
хозяйственной деятельности своего предприятия. Теперь настал
момент показать Вашему новому сотруднику его место в структуре
33
Вашего предприятия. Иными словами, новый сотрудник должен
четко знать свой участок работы.
Если его работа связана с использованием сложного или
опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с
правилами техники безопасности. Ответственность за это ложится в
первую очередь на Вас.
Может быть, на первых порах новый сотрудник будет
набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому
новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать
интересующие его вопросы.
Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового
сотрудника "под свое крыло". Кто, по Вашему мнению, мог бы стать
наставником новичка? Если Вы нанимаете только одного или двух
новых сотрудников, Вы, наверное, и сами сможете о них
позаботиться.
Постарайтесь перечислить все частные вопросы, связанные с
введением в должность нового сотрудника. Это могут быть
следующие вопросы:
- Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый
сотрудник?
- О чем следует договориться с новым сотрудником?
- На каком оборудовании он будет работать?
- С кем он будет работать?
- Кому он будет отчитываться о проделанной работе?
Это далеко не все возможные вопросы.
Запишите все те вопросы частного характера, которые связаны с
введением в должность нового сотрудника и учитывают особенности
Вашего бизнеса.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
_________________________________
34
В помощь руководителю
Что следует делать после введения в должность Вашего нового
сотрудника?
Введение в должность нового сотрудника занимает от одного
дня до нескольких недель. Сразу после введения в должность новый
сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных
служебных обязанностей.
Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку.
Не теряйте нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при
введении в должность новый сотрудник получил минимум
необходимой для работы информации, все же будьте готовы к
дополнительным вопросам. Пусть новый сотрудник не боится
лишний раз задать интересующий его вопрос.
И Вы, и новый сотрудник в равной степени заинтересованы в
том, чтобы он побыстрее вписался в новый трудовой коллектив. Не
стоит надеяться на то, что новый сотрудник сразу все запомнит и
освоит. Наберитесь терпения!
Оказывайте новому сотруднику постоянную помощь и
поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими
должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой
команды.
Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы Вашей работы
и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство
повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным
членом Вашего трудового коллектива.
Контроль и оценка работы нового сотрудника
Введение нового сотрудника в должность не ограничивается
одной неделей. Вы должны быть уверены в том, что он хорошо
усвоил Ваши уроки. С этой целью необходимо еженедельно
контролировать его работу.
Новые сотрудники без опыта работы. Не исключено, что Ваш
новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или
же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть
35
данное обстоятельство и соответствующим образом составить план
действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.
Вы должны помнить о том, что то, чем ему придется заниматься
у Вас, довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в
школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он
занимался ранее. В данном случае от Вас потребуется определенная
доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись
терпением: элементарные, на Ваш взгляд, вещи могут оказаться
абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или
вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового
сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.
Вместе с тем, Вам, может быть, придется проявить жесткость и
строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те
вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно
сказаться на развитии Вашего предприятия и создать сложности в
отношениях с клиентами и деловыми партнерами.
Вы можете принять на работу выпускника средней школы при
условии, что он после работы будет заниматься на специальных
курсах обучения. Кроме того, можно выделить для заочной учебы
нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня,
чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая
уровень своего образования.
36
В помощь руководителю
6. РУКОВОДИТЕЛЬ И КОЛЛЕКТИВ.
6.1. Основы взаимодействия.
Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы
в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения
товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива,
создают условия для плодотворной деятельности, устраняют
неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить
правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать
чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело
руководить — это искусство.
Эффективной работе коллектива способствует наличие
доверия между руководителем и подчиненными. 12
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на
деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность
обмена информацией между начальником и подчиненными.
Подчиненному
при
непосредственном
общении
труднее
игнорировать задание и проще получить все необходимые
разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с
помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с
помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее
убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в
необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой
убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество
его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не
убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю
быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе
Калабин Антон Бизнес тренер Доверие - эффективный инструмент управления
персоналом http://www.leader3000.ru/articles/kalabin04.htm
12
37
работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать
своих сотрудников.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от
степени его доверия начальнику как профессионалу.
Следовательно, если руководитель хочет повысить степень
доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
– иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или
три, степень МВА, ученые степени);
– регулярно проходить курсы повышения квалификации,
посещать тренинги личностного роста и т. д.;
– иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет
человека как специалиста напрямую зависит от длительности его
работы в данной отрасли);
– регулярно читать профессиональную литературу и
публицистику;
– иметь собственные публикации в профильных изданиях;
– побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
– сделать информацию о своих профессиональных достижениях
доступной для сотрудников (главное условие при этом – не
рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить
диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в
профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима
убежденность в том, что результат его работы будет использован
начальником для общего блага (а значит – и для блага самого
сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как
интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и
целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами,
имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри
команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные
группы, которые практически не общаются друг с другом, а
передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами – честность
руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим
проверенным на практике рекомендациям:
– четко и ясно формулируйте цели организации и ее
подразделений, а также задания для исполнителей;
38
В помощь руководителю
– четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень
допуска к информации;
– давайте возможность подчиненным просить свое начальство
обосновать ограничения по ресурсам и возможность при
необходимости убедить руководство их изменить;
– давайте возможность подчиненным получать дополнительные
разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или
алгоритм их исполнения;
– соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без
исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с
одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы
можете поступить с ними так же;
– будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек
способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью
обманет и своего сотрудника.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от
того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия
относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю
укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых,
но на самом деле сложных на практике правила:
– внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы
максимально точно определить систему его моральных ценностей;
– корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство
подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей
таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали
моральному кодексу организации в целом и руководителя в
частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей
нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей
сотрудников плохо поддается коррекции.
Доверие растет по мере накопления положительного
совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного
делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих
перед данным коллективом.
39
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую
особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно
приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у
своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая
небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам
очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет
десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по
продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом
им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно.
Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы
методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь – не
стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над
«i».
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация – это
двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга.
При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот
ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли
тебе – доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко
говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит
начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет
себя в общении со многими людьми – сотрудниками, партнерами.
Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем
дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к
примеру – от старожилов). Оценить же нового работника (и начать
ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал
кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти
немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и
личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая
ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его
доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его
работы.
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в
организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и
правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых,
формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение
персонала, корпоративные мероприятия и др.)
40
В помощь руководителю
Несколько советов руководителю:
– оценивайте своих подчиненных только по результату. Это
очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;
– тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен
ощущать явного надзора в период между получением задания и
установленным сроком его выполнения;
– развивайте лояльность сотрудников , повышайте степень
своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную
мотивацию ваших подчиненных;
– если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку –
перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не
собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность
того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как
к профессионалу. Скорее всего скрыть этот факт от него вам не
удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие
сотрудники) будет относиться к вам с недоверием.
6.2. Памятка руководителю. 13
Приведем «Памятку руководителю», которая составлена С.В.
Илюшиным — генеральным конструктором самолетов, одним из
мудрых руководителей крупнейшего творческого коллектива,
который он всю жизнь возглавлял:
1. Приходи на работу раньше своих сотрудников: это благотворно
влияет на трудовую дисциплину.
2. Приходи на работу с планом своего рабочего дня и стремись его
осуществить.
3. Будь проницателен. Никогда не подлаживайся под чужое мнение,
если ты с ним не согласен.
Памятка руководителю о стиле и методах руководства. Травин В.В., канд.
эконом. наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ,
директор "Школы кадрового менеджмента" Академии. Материал с сайта
http://www.elitarium.ru/2007/06/04/vybor_svoego_stilja_rukovodstva.html
13
41
4. Не лавируй под несколькими мнениями — это опасно.
5. Будь правдив даже в том случае, если это может грозить тебе
неприятностью.
6. Выполняй директивы не по форме, а по существу — творчески.
7.С вышестоящим руководителем будь вежлив, исполнителен,
тактичен, но никогда не проявляй угодничества.
8. Не оправдывай свои ошибки занятостью.
9. Принятые решения выполняй с энергией и страстностью — это
вдохнет в подчиненных веру в успех дела.
10. Никогда не раздражайся. Это унижает твое достоинство.
11. Никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в свои силы.
12. Никогда и ни при каких обстоятельствах не теряй способности
рассуждать.
13. Будь всегда бодр и энергичен — это острит мысль и хорошо
влияет на подчиненных.
14. Никогда не напоминай подчиненным, что ты начальник, — они
должны это чувствовать.
15. Добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы —
это избавит тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела.
16. Умей отбирать в работе те мелочи, за которыми могут скрываться
крупные вопросы.
17. Будь справедлив и никогда не унижай достоинства подчиненного
— это озлобляет его и не способствует работоспособности.
18. Осуждай подчиненного так, чтобы судьей его был не только ты,
но и его собственная честь.
19. Следи, чтобы хорошая работа одного подчиненного не
присваивалась другим подчиненным.
20. Работу, выполненную подчиненными плохо, не оставляй без
замечаний — это входит в твои обязанности.
21. Осуществляй личные приемы — это существенно дополнит твои
знания о жизни и нуждах людей.
22. Одно из самых сильных средств в воспитании подчиненных —
твой личный пример в работе и жизни.
23. Будь напряженным и держи коллектив в напряжении.
24. Проведи ротационное изучение подчиненных.
25. Устанавливай неформальные отношения с подчиненными и их
семьями (чтобы знать человека, надо знать его жену/мужа).
26.
Строй
коллектив
на
доверии.
42
В помощь руководителю
6.3. Озадачить по правилам или как начальнику добиться того,
чтобы его слушали и слушались14
Генеральный директор и владелец российской торгово-промышленной
компании ставил перед коммерческим директором глобальные задачи с
регулярностью раз в неделю. Сначала он попросил наладить работу
региональных представительств, через неделю предложил возглавить
новое направление, потом - заняться продвижением брэнда на новые
рынки. Большинство заданий не выполнялись, руководитель копил
недовольство на подчиненного. Но проблема была в самом генеральном
директоре - он просто не учитывал, что для выполнения столь серьезных
заданий нужны другие временные и человеческие ресурсы.
Эффект испорченного телефона
Более 50% распоряжений руководителей остаются либо
проигнорированными, либо неверно понятыми - в этом убеждены
консультанты по управлению. Причем в расчет не берется явный
саботаж сотрудников или тактика "новый приказ должен отлежаться,
пока его не отменят". Эффект испорченного телефона в общении
начальника и подчиненного обычно возникает по следующим
причинам.
Распоряжение нечетко сформулировано (туманно, многословно,
с использованием заумных речевых конструкций или неуместных
неологизмов) или "вырвано из контекста" общего дела.
Выбрано не лучшее время
Задание дается сотруднику без учета зоны его компетенции,
навыков, опыта и личной заинтересованности. Недоговоренность: "за
кадром" остаются сроки, результаты, приоритетность и важные
подробности выполнения работы.
Горелова Е. Личная эффективность: озадачить по правилам или как начальнику
добиться того, чтобы его слушали и слушались. Источник: www.retailclub.ru
14
43
Эмоциональный посыл, который исходит от руководителя: он
повышает голос или демонстрирует сомнение в том, что
подчиненный справится с заданием.
Прозрачность команд
Прежде чем давать задание, руководителю стоит для себя
самого просто и лаконично сформулировать, чего он хочет. "Давай
разведем клиентов", "Сделай это раньше других", "Напиши доклад
лучше, чем начальник отдела логистики" - слишком расплывчатые
инструкции.
Качественно выполнить задание мешает и то, что исполнитель
не знает, куда будет "встроен" результат его усилий. Дмитрий
Ридигер, начальник управления по работе с персоналом
РосЕвроБанка, рассказал: "Я не просто даю задание, но объясняю, как
оно вписывается в рамки общей стратегии. И время, потраченное на
объяснения, никогда не бывает потерянным: работа выполняется
намного лучше. Чувство ответственности у сотрудника возрастает,
когда у него есть возможность заглянуть на несколько шагов вперед и
оценить результаты своей работы. Или последствия, к которым
приведет ее невыполнение".
Поймать взгляд
Можно ставить крест на задании, если оно поручено в тот
момент, когда сотрудник уже чем-то занят. "Нужно не только
дождаться, когда человек освободится, но и поймать его взгляд во
время разговора. Такой контакт называют "реакцией зрачка", говорит директор Института организационного управления Юлия
Кристова.
Всегда готов?
Прежде чем поручить человеку что-то серьезное, необходимо
оценить, насколько он готов выполнить эту работу. Причем
учитывать стоит все нюансы: профессиональный уровень, зону его
компетенции, выполнял ли он подобные поручения раньше и даже
настроение подчиненного. Творческие задачи нельзя поручать
сотруднику, у которого "не горит глаз".
Инструкции, которые даются новичкам, должны быть более
детальными, чем поручения опытным сотрудникам. "Чем меньше у
подчиненного опыта и знаний, тем подробнее должны быть
инструкции. Чем меньше он настроен на работу, тем более
побуждающим
к
действию
должно
быть
распоряжение
44
В помощь руководителю
руководителя", - рекомендует президент Клуба бизнес-тренеров
Михаил Молоканов.
Если руководитель впервые посылает сотрудника с ценным
письмом в компанию, лучше рассказать ему, к какому секретарю
лучше обратиться, какой шоколад ей подарить, чтобы проблема
решилась быстрее. Часто задания выполняются не лучшим образом
из-за того, что у человека просто не хватает навыков для конкретной
работы, считает Михаил Молоканов. Дмитрий Ридигер убежден, что
нельзя давать задания на ходу и между делом. Если нет возможности
поговорить лично, лучше всего потратить несколько минут и
воспользоваться электронной почтой, четко расписав задание и,
самое главное, указав не только сроки, но и то, что должно
получиться в итоге.
Результат во всех подробностях
Никогда не будет лишним спросить, как понял вашу просьбу
подчиненный. Таких контрольных вопросов может быть несколько.
Юлия Кристова предлагает, например, спросить, какие ресурсы временные, человеческие, информационные - потребуются
сотруднику, чтобы успешно справиться с задачей. Часто серьезный
проект срывается из-за мелочей, поэтому вполне уместно расписать
его выполнение по шагам. То же самое касается сроков, причем
иногда полезно назначить промежуточные сроки для контроля.
Энергетический заряд
Еще одна распространенная ошибка руководителей неправильный баланс разумного и эмоционального в разговорах с
подчиненными."Надо постараться соблюсти непростое равновесие в
общении - поставить себя так, чтобы сотрудник побаивался вас как
начальника, но не боялся выглядеть глупым, задавая вопросы", полагает Ридигер.
Главное правило - разговаривать с человеком так, чтобы это
давало положительный энергетический заряд, побуждало к действию.
Любые оттенки неуважения, антипатии и намеки на личную и
профессиональную несостоятельность здесь неуместны. "Вообще,
причины непонимания могут быть разными - от состояния здоровья
до перегруженности работой. Главное - разобраться, почему оно
45
возникло, и, если причина "не самая объективная", подробно
разъяснить подчиненному, что привело к ошибке", - говорит Ридигер.
6.4. Контроль результатов деятельности персонала.
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций,
страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и
оценка персонала. При правильном использовании оно является
полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию
нормальных трудовых отношений. Значительная часть работы
руководителя заключается в оценке результатов деятельности
отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в
дополнительной поддержке и помощи. Хотя большинство
руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура
контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно
приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах,
подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить
на следующие вопросы:
 Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
 Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
 Что я могу делать лучше?
 Какую работу следует прекратить?
 Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах.
Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки
целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных
перспективах, а не личных качествах сотрудника.
Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и
для организации в целом.
Сотрудник
 знает о том, что руководитель и организация проводят оценку
его деятельности;
 проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
 определены и согласованы способы повышения качества,
поставлены задачи;
46
В помощь руководителю
определены и согласованы потребности в обучении и
служебном росте;
 разработаны планы и программы на будущее;
 обсуждены иные возможности служебного роста;
 у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных
вопросов.
Организация
 можно оценить успешность используемых методик подбора
кадров;
 можно выделить будущие таланты — в том числе сотрудников
с высоким потенциалом;
 можно разработать программы профессионального роста и
повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
 можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в
должности;
 можно оценить наличие квалифицированных сотрудников,
необходимых для разработки планов на будущее;
 собрать информацию, необходимую для принятия решений и
составления схемы заработной платы.

6.5. Планирование и подготовка беседы о результатах
деятельности.
1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3. Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие
доработки.
4. Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу,
подкрепляйте слова конкретными примерами.
5. Составьте план, на который вы будете опираться в ходе
обсуждения.
6. Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком
«загруженные» дни.
7. Выделите для него достаточно времени — час или два.
8. Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление,
47
возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т.д.
9. У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10. Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой
важной, хотя и не жизненно важной процедуры.
Беседа: начало
1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.
2. Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное
мышление.
3. Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель,
хотели бы обсудить.
4. Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел
время и возможность встретиться с вами.
5. Подтвердите цели и регламент совещания.
6. Обратите внимание на то, что задача вашей беседы — повысить
успешность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите
улучшить работу команды и компании в целом.
7. Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги
(модели успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что
цель оценки — повысить уровень профессионализма всей компании.
8. Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только
оценке работы, но и дальнейшему развитию — вы хотите обсудить
цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные
планы и т. д.
9. Подчеркните конфиденциальность беседы.
10. Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному
разговору.
11. Уточните итоги обсуждения согласование действий, план личного
развития.
12. Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и
задачами.
Беседа: обсуждение
1. Для начала определите принципы дискуссии:
 баланс отрицательной и положительной оценки;
 не только подчеркнуть сильные стороны, но и определить
сферы, нуждающиеся в доработке.
2. Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы
готовы вместе обсуждать любые вопросы.
3. Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:
48
В помощь руководителю
Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?
4. В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы
коллеги:
 В чем Ваши сильные стороны?
5. Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы,
которые позволили бы ему высказать свое мнение:
 Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше
мнение?
 Это удивило Вас?
 Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?
 Каковы Ваши сильные стороны?
 Почему у Вас возник такой вопрос?
 Вас это порадовало?
 Вам кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным
образом?
6. Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить
дискуссией:
 предоставьте слово коллеге;
 слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.
7. Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только
20% времени.
8. Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к
согласию относительно слабых и сильных мест.
9. Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:
 Мне кажется, что иногда Вы уделяете слишком много
внимания деталям;
 избегайте фраз вроде «Сообщалось, что», «Считается, что».
10. Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником,
старайтесь развить обсуждение:
 не торопитесь сменить тему;
 отнеситесь к этому, как к беседе, а не как к плановому
обсуждению;
11. Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою
оценку:

49
Какие выводы Вы сделали о своих сильных и слабых
сторонах?
12. Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:
 Мне хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в
планировании новых проектов;
 Мне кажется, Вы могли бы меньше заниматься и больше...
(Говорите по делу).
13. В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к
составлению плана действий и программы развития.
Беседа: завершение
14. Продумайте возможность получение нового опыта, помощи
коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых
заданий, развивающих новые навыки, проведения регулярных бесед,
стажировок и т. д.
15. Предложите свои варианты, но не навязывайте их:
 прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в
том, что ваш коллега действительно поддерживает идею;
 решения должен найти ваш коллега, а не вы.
16. Согласуйте и запишите план действий:
 будьте кратки;
 укажите, что, когда и как следует сделать.
17. Согласуйте периодичность последующего контроля:
 попросите коллегу высказать последние замечания и
поблагодарите его за разговор.

6.6. Нюансы управления15
Начальник должен знать своих людей
Начальник узнает своих людей через те небольшие знаки
внимания, которые он им оказывает. Если ему становится известно,
что у одного из его подчиненных заболела дочь, он должен не забыть
при случае поинтересоваться ее здоровьем. Очень важно иметь
частые личные контакты с людьми, поскольку их ничем нельзя
заменить. Начальник должен понимать, что его подчиненные имеют
свою личную жизнь. У них свои заботы, тревоги, радости и
15
50
С. Паркинсон ("Искусство управления") Источник: www.pravcons.ru
В помощь руководителю
огорчения, и люди не просто части производственной машины. Если
подчиненный, у которого болеет жена, просит начальника отпустить
его с работы, начальник должен представлять себе, как много этот
отгул значит для человека. Визит в больницу к заболевшему
работнику также принесет большую пользу.
Отношение к жалобам
Обычно начальник так поглощен своей повседневной работой,
что поступающие к нему бесчисленные жалобные петиции от
подчиненных он склонен рассматривать с изрядной долей
раздражения; у него возникает желание отбросить их в сторону. Но
это наихудшее, что можно сделать. Всегда помните, что жалоба - это
самая важная на свете вещь для человека, который к вам с ней
обращается. По данной причине к любой жалобе нужно относиться
как к очень важному делу, независимо от того, насколько пустяковой
она может показаться. Если жалоба поступила в письменном виде,
необходимо сразу же написать ответ. Если жалобу излагают в устной
форме, имейте терпение выслушать человека, который к вам с ней
пришел. Это принципиальный вопрос и одно из основных качеств
хорошего руководителя. Если жалобы рассматриваются должным
образом, вы всегда будете получать полную отдачу от своих
подчиненных.
Неформальные встречи
Незапланированные встречи в нерабочие часы - это отличная
идея. Главная особенность таких встреч - это то, что вы идете на них,
движимые необходимостью выполнить свой долг, а заканчиваете тем,
что сами хорошо проводите время. К тому же такие встречи
укрепляют
моральный
климат
коллектива.
Начальник - член команды
Руководитель должен помнить, что он всего лишь один человек.
Под его началом может находиться 70 или 700 подчиненных, но
независимо от того, как усердно работает руководитель, он не в силах
сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его
главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать
работу людей, находящихся у него в подчинении. Приходя утром в
свой кабинет или свой цех, руководитель должен думать не столько о
51
том, что ему лично предстоит сделать сегодня, сколько о том, что
предстоит сделать людям, находящимся у него в подчинении.
Начальник должен научиться делегировать свои полномочия.
Чем больше полномочий и ответственности руководитель даст
подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
Делегирование полномочий подчиненным также помогает быть
уверенным в том, что работа всего подразделения не остановится в
случае болезни, смерти или отставки руководителя. Если работа
организована правильно, начальник не является незаменимым на
своем конкретном руководящем посту. Это означает, что когда
открывается вакансия наверху, руководитель может быть без проблем
переведен на новую должность, поскольку в его подчинении есть
компетентные работники, способные занять его место. Задача
начальника - сочетать твердое руководство с предоставлением
подчиненным возможности проявлять свои творческие способности,
инициативу и индивидуальность. Хороший руководитель должен
понимать, что для того, чтобы управлять эффективно, ему
необходимо уметь действовать через других людей.
Успех или неудача руководителя зависят не столько от того, что
он сделал сам, сколько от того, сумел ли он добиться результата от
подчиненных.
Важность коммуникации
Это обязанность руководителей - объяснять политику и
причины тех или иных действий компании. Больше половины слухов,
которые бродят по организации и порождают непонимание и
кривотолки, обязаны своим появлением действительным фактам, не
разъясненным должным образом. Всегда будьте уверены в том, что
каналы коммуникаций действуют эффективно.
Пусть работник почувствует свою значимость
Независимо от того, что именно делает работник, он всегда
должен чувствовать, что его работа очень важна, и что без его
участия предприятие может остановиться. Очень часто руководители
забывают об этом. Пренебрежение к работникам нельзя проявлять ни
при каких обстоятельствах, это оказывает губительное воздействие на
чувство собственного достоинства.
Проявить признательность
Просто удивительно, как часто мы забываем проявить свою
признательность человеку за сделанную им работу. А высказать
52
В помощь руководителю
критику и попытаться найти недостатки мы готовы всегда. Это еще
одна плохая привычка, с которой каждый руководитель должен
бороться. Многие из нас имеют ошибочное представление, согласно
которому, проявляя признательность или высказывая благодарность,
мы проявляем излишнюю мягкость, и подчиненные будут лениться и
бездельничать. Не стоит забывать о том, что одобрительное
похлопывание по плечу действует как допинг и заставляет людей
работать еще лучше.
Когда нельзя ругаться
Никогда нельзя распекать человека в присутствии его
подчиненных. Для работника его непосредственный начальник
является представителем руководства. Если работник увидит, как
начальника отчитывают в его присутствии, он инстинктивно потеряет
уважение не только к нему, но ко всей организации.
Руководители - это часть системы управления
Каждый начальник должен ясно осознавать, что он является
частью системы управления. Один из способов добиться этого
заключается в том, чтобы своевременно разъяснять и доводить до
сведения руководителей всех уровней политику компании и смысл ее
действий. Очень сложно для начальника чувствовать себя частью
системы управления, если он не знает причин, по которым компания
предпринимает те или иные действия. Также очень трудно для
начальника объяснить действия компании своим подчиненным, если
он сам не знает их причины.
Не действовать через голову непосредственных руководителей
За исключением крайних случаев, никогда нельзя действовать
через голову непосредственного руководителя. Если распоряжение
минует начальника, это снизит его авторитет в глазах подчиненных,
и, что еще важнее, это понизит эффективность работы самого
начальника, поскольку он не будет знать о том, что приказано делать
его людям. Даже если вы категорически не переносите
бюрократической волокиты, все равно необходимо отдавать
распоряжения по существующим каналам.
Говорите "Да"
53
Не будьте руководителем, говорящим "нет". Говорите "да".
Каждый может раскритиковать новую идею и вылить на ее автора
ушат холодной воды. Но только хороший руководитель способен
испробовать новую идею, которая через некоторое время может
принести свои плоды.
54
В помощь руководителю
6.7. Как управлять конфликтом.
Конфликт — это нормально. Каждый неоднократно
переживает внутренний или внешний конфликты. Направленность на
разрешение конфликтов — это нормальное явление и признак вашего
стремления к внутреннему равновесию, признак вашего развития и
роста.
Конфликт — это не только выражение ваших собственных
трудностей, комплексов или личной психологии. Это сочетание
вашей внутренней напряженности, ваших трудностей во
взаимоотношениях с людьми, групповых и мировых проблем. Он
содержит в себе потенциал для личного развития и взаимоотношения
с людьми.
Признаки конфликта.
Иногда конфликт нелегко заметить, иногда он может быть
скрытым. Вот некоторые характерные признаки и симптомы
конфликта:
— словесное несогласие;
— отсутствие открытого и доверительного общения;
— сохраняющееся разделение во времени или пространстве;
— сплетничанье о противнике;
— негативные образы или фантазии о противнике;
— подозрительность и недоверчивость по отношению к другому.
По предмету конфликты можно разделить на «деловые» и
«личные».
Деловой конфликт основан на разном отношении к каким-то
вещам, третьим лицам, способам поведения. Он всегда конкретен: «Я
не хочу, чтобы ты... курил в комнате, встречался с этим типом, так
громко включал магнитофон, разбрасывал свои вещи и т, д.» В
производственной сфере деловой конфликт может начинаться так:
«Вы должны соблюдать правила техники безопасности, в противном
случае, возможна авария, и Вы будете жертвой или виновным в том,
что может случиться», «Вы должны соблюдать трудовую
дисциплину». Все Деловые служебные конфликты строятся по
55
принципу долженствования, необходимости соблюдения тех или
иных правил деловых отношений.
Личные конфликты всегда менее конкретны, и претензия
направлена не на частности поведения, а к личности партнера в
целом. Пример семейно-брачных конфликтов: «Мне надоело твое
занудство. Ты такой несобранный. Всегда ты мне лжешь. Ты очень
грубый человек и т. д.» В деловой сфере отношений инициатор
конфликта также дает обобщенную оценку личности виновного: «Вы
совершенно ленивый человек». «Ваша глупость меня поражает». «Вы
слишком болтливы, чтобы что-нибудь сделать серьезное и нужное».
Как видно, здесь упрекают человека в целом, за личными
претензиями стоит оценка «Ты (Вы) нехороший».
Рекомендации,
предупреждающие
затруднения
в
отношениях.
Если обстоятельства не дают возможности прекратить всякие
отношения, то можно прибегнуть к самому действенному способу:
«поговорить начистоту», разумно поспорить. Такие условия
затруднений возможны при родственных отношениях и отношениях
сотрудничества, когда общее дело обязывает взаимодействовать
«наперекор всему».
Для разумного спора необходимо соблюдать некоторые
правила. «Разговор начистоту» должен быть в определенное,
обговоренное время, а не «на ходу», «между прочим». Стихийность и
необдуманность рационального спора «оставит все на своих местах»,
в «душе будет осадок». Очень важно определить и место спора.
Нехорошо спорить перед детьми или родителями, в
присутствии гостей. В производственных условиях деловой спор
имеет то же правило: выбор времени, удобного для обеих сторон и
«отсутствие заинтересованных свидетелей»
.Перед спором инициатор должен четко сформулировать «что
хочет сказать», не задавая посторонних вопросов. На спор лучше
обеим сторонам идти с готовностью найти все лучшее, что есть в
другом.
И главное условие — спокойный тон и самовнушаемая
мотивация неизбежности сотрудничества. Можно мысленно
представить необитаемый остров, где, кроме вас двоих, никого нет и
неизвестно, когда будет. Естественно, что для всякого нормального
56
В помощь руководителю
человека выбор альтернативы «конфликт — сотрудничество» будет
очевидным. И нельзя при этом думать, что Ваш партнер мыслит себе
ситуацию иначе. Больше того, он может почувствовать рано или
поздно «фон» сотрудничества, а не соперничества.
В межличностном конфликте, особенно, в семейно-бытовой,
партнерской (супружеской) сфере, не бывает только правая и только
виноватая сторона.
Порой конфликт возникает из-за того, что одна сторона по
какой-то причине перевозбуждена (сложности на работе, ссора с
другом, осложнение в родственных отношениях), а другая сторона
вместо того, чтобы «уйти» или «сгладить» напряженность —
выбирает тактику конфронтации или принуждения.
Конфликты как экстремальная форма разрешения противоречий
неизбежны, но ими в определенных границах можно управлять. Для
этого необходимо научиться различать формы поведения в
конфликте и соответствующие им варианты исходов. Полезно знать и
основные правила или этику поведения в конфликте.
Возможные варианты управления конфликтами показаны на рисунке:
57
Поведение в конфликте самое разнообразное. Но какие же
правила необходимо соблюдать, чтобы смягчить конфликт или
сделать его конструктивным? Таких правил поведения в
конфликтной ситуации, обеспечивающих лучший выход из острой
ситуации, несколько.
Правило 1-е: непредвзято относись к инициатору
конфликта.
Первое правило поведения в конфликте — справедливое,
непредвзятое отношение к инициатору конфликта. Всякий
межличностный конфликт начинается с того, что в паре или группе
появляется человек чем-то недовольный — это инициатор конфликта.
Именно он выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет,
что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Ведь как
обычно реагирует партнер на инициатора конфликта? Сугубо
отрицательно. Он обвиняет его в том, что тот «снова чем-то
недоволен, опять затевает ссору по пустякам», что «ему вечно чего-то
не хватает», «всегда ему все не так». Роль обвиняемого всегда
неприятна, поэтому, естественно, каждый нормальный человек
старается ее избежать или «готовится дать отпор инициатору».
Следует помнить, что инициатор конфликта, за редким
исключением, когда это просто капризный, неуживчивый,
«склочный» человек — всегда имеет личные основания «затевать
ссору». Как правило, за его недовольством и претензиями стоит
довольно существенная причина или личный интерес — какое-то
положение вещей, которое его не устраивает, тяготит, мучает,
доставляет беспокойство или неудобство.
Таким образом, для того, чтобы конфликт с первого же шага не
пошел по «кривому пути», нужно справедливо и, глазное, терпеливо
отнестись к инициатору столкновения: сразу же «с порога» не
осуждать, не отмахиваться, не бранить, но внимательно и по
возможности максимально доброжелательно его выслушать.
Правило 2-е: не расширяй предмет спора.
Второе правило поведения в конфликте — выявить предмет
конфликта и не расширять его. Под предметом понимается причина
недовольства партнера: что его конкретно не устраивает, что ему не
58
В помощь руководителю
нравится в поведении другого? Это правило должен соблюдать и
инициатор конфликта, т. е. отчетливо и ясно сформулировать прежде
всего для себя, что его не устраивает и раздражает в другом. Затем
полно и понятно изложить причину своих претензий.
Зачастую ссорящиеся люди не умеют соблюдать это правило.
Смутное раздражение чем-то слабо осознается и представляется в
виде испорченного настроения. В этом случае партнеры погрязают в
неконкретных обвинениях, придирках, уколах и даже оскорблениях,
сквозь которые «обвиняемый» не видит существа ссоры.
Ко второму правилу поведения в конфликте «уточнение
предмета конфликта и нерасширение числа предметов» — следует
отнести «сокращение числа претензий в один раз». Опасность
расширения числа претензий состоит в том, что у обвиняемого
создается впечатление абсолютной виновности во всем, что
происходит с инициатором конфликта.
Со вторым правилом поведения в конфликте связано
психологическое свойство некоторых личностей, часто не
конфликтных по своей натуре, сдерживать себя и уходить от
конфликта. Рано или поздно, мысленно накапливаемые мелкие обиды
образуют «снежный ком», который уже трудно остановить.
Представившийся случай раскроет такое количество обид и
недомолвок, что справиться с конфликтом будет просто невозможно.
Вот почему не рекомендуется исход конфликта типа
«сглаживание» и особенно «уход». Они могут оставлять у
инициатора и обвиняемого обиды в виде неразрешенности
противоречий.
Правило 3-е: стремись к позитивному решению конфликта.
Третье правило поведения в конфликте — формулировка
позитивного решения острой ситуации. Это заставит инициатора, вопервых, мысленно взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом
обвинении; во-вторых, рассчитать возможные последствия конфликта
для взаимоотношений; и, в-третьих, самому подумать за обвиняемого
о предпочитаемом им варианте исхода конфликта. Все вместе это
может: снизить потенциал негативной напряженности инициатора,
расширить его представление о предмете и целесообразности
59
конфликта, ощутить себя в роли обвиняемого. Например: «У меня
сегодня очень болит голова и если можно, говорите чуть потише».
Инициатор как бы находит постороннюю причину, заставляющую
его предъявить претензию, что ослабляет напряженность ситуации.
Ненавязчивая апелляция к самочувствию также способствует
смягчению конфликта, например, такой вариант поведения
инициатора: «Знаете, Вы пока поговорите, а я по делам в соседний
отдел схожу».
Чтобы избежать ссоры в конфликтной ситуации, обвиняемому
необходимо уточнить предмет противоречий, локализовать причины
недовольства и предложить инициатору конфликта подсказать
позитивный выход.
Правило 4-е: сдерживай эмоции.
Как правило, конфликтующие стороны в момент конфликта
испытывают напряженность эмоционального состояния. Их
высказывания категоричны, безапелляционны, требовательны.
Нередко инициатор конфликта начинает «наступление» в
повышенных тонах, не выбирая выражений. Подчас, при
панибратских отношениях, на работе грубость обращения друг к
другу становится нормой. И если мужчины проще переносят
вульгарные выражения, то женщину они просто оскорбляют.
Естественной реакцией на любой бестактный и грубый выпад
инициатора у обвиняемого может быть ответ: «Вы что, собственно
говоря, разговариваете со мной в таком тоне?» Больше того, такая
ошибка инициатора позволяет партнеру вообще уйти от спора самым
«честным» способом»: «Я не выношу хамства и крика, вот остынешь,
тогда, может быть, и поговорим, а может быть, и нет!» И обвиняемый
будет по-своему прав.
Поэтому самое обязательное условие спора, столкновения —
максимально спокойный и розный тон высказываний, точность и
продуманность слов. Нужно говорить так, чтобы в голосе и словах не
было даже намека на раздраженность, гнев, упрек, не было
оскорбления в адрес партнера, Словом, по форме спор должен быть
«деловым разговором деловых людей».
Уместно, в связи с тоном споров, упомянуть форму обращения
на «Вы». В русском литературном языке принято в деловых
отношениях обращаться не на «ты», а на «Вы». Причем, не случайно
«Вы» пишется с большой буквы, что указывает на уважительное и
60
В помощь руководителю
дистанционное отношение. В целом, форма обращения на «Вы» несет
большую регулятивную нагрузку в межличностных отношениях.
Так, раз сломав дистанцию в должностных, профессиональных
отношениях, начальник удивлен, когда в конфликте подчиненный
ведет себя «слишком распущенно».
Правило 5-е: соблюдай такт в споре.
И, наконец, пятое, и самое главное правило: избегайте
конфликтов, затрагивающих чувства собственного достоинства
личности. Нельзя допускать, чтобы претензии по поводу громкого
телефонного разговора переходили в оскорбление личности.
Например: «Вы не просто громко говорите, а Вы болтун, не хотите
работать. Вы живете по принципу «что бы такое делать, чтобы ничего
не делать!» Конфликты по мелочам, к сожалению, нередко
вспыхивают в транспорте, когда одного, нечаянного толчка в
переполненном вагоне достаточно, чтобы посыпались личные
оскорбления, И тогда настроение уже испорчено надолго, оно
переносится в рабочую обстановку, в дом — круг обид на всех и вся
замыкается. Часто даже у взрослых людей сохраняется «детский
эгоцентризм», когда любые конфликты с любыми людьми
воспринимаются как сугубо личные.
Особенно чувствителен к мелким неприятностям «детский
эгоцентризм — инфантилизм». Достаточно толчка в транспорте,
неосторожного слова на работе и дома — и самолюбие задето, хотя
оно здесь может быть совершенно ни при чем. Но «оскорбленная»
личность готова дать отпор «по полной форме». Очень легко каждый
конкретный обидчик становится воплощением зла, недовольство им
перерастает в обобщенную оценку его принадлежности к
определенному
полу,
возрасту,
профессии,
образованию,
национальности.
Необходимо помнить, что каждый — индивидуальность и
поэтому нам порой и бывает сложно разрешать противоречия,
возникающие в отношениях.
61
6.8. «Перегорание» и стрессы на работе.
Семь главных причин «перегорания».
Специально для читателей журнала «Кадровый менеджмент»
дала свои советы Марша Рейнолдс,
Президент компании Covisioning ( США).
Сколько раз в этом году вы болели простудой? Срывались в
отношениях с коллегами, членами семьи, друзьями или в транспорте?
А сколько раз расстраивались из - за работы, от которой не
испытывали радости? Чтобы справиться с этим «перегоранием», мы
часто цепенеем, надеясь таким образом избавиться от потока
отрицательных эмоций. А тем временем мы можем смягчить свою
боль и не потерять способности искренне радоваться. Возможно, вы
уже читали советы, описывающие, что следует делать в этом случае.
Вместо этого здесь вы найдете советы, ЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ.
Семь главных способов иссушить свою энергию на работе и
то, как живому человеку оставаться вполне живым:
1. Сосредоточьтесь на том, что вне вашей власти.
Когда вы сосредоточитесь на том, что вне вашей власти,
например на том, как работают другие, экономике, характерах ваших
детей, у вас не много сил останется для творчества. Вместо этого
сфокусируйте внимание только на том, что в вашей власти, например
на заботе о себе, достижении желанных целей и определении того,
что вы можете делегировать другим.
2. Слишком цепко держитесь за то, что может, как вам
кажется, произойти.
Ухватившись за ожидания, вы блокируете возникающие
возможности. У всех нас есть представление о том, какой должна
быть наша карьера и жизнь в тот или иной момент. Потом в это
вмешивается жизнь, но мы не меняем придуманных нами картинок,
что ведет к огорчениям и разочарованию. Принимая ситуацию такой,
как она складывается, создайте новое видение своего будущего. А
потом постоянно корректируйте свое видение с учетом изменений.
62
В помощь руководителю
3. Не просите помощи.
Каким тяжким оказывается бремя самому все знать и все делать
для себя! Обращение за помощью не вынуждает вас выглядеть
слабым. Знать, как наилучшим образом использовать свои ресурсы сила.
4. Прислушивайтесь к голосу разума.
Мозги предназначены, чтобы защищать нас, поэтому они часто
заняты поиском наихудших из возможных сценариев, чтобы
предусмотреть неприятные неожиданности. Не позволяйте голосу
своего разума говорить так громко, что вы потеряете возможность
увидеть все варианты. Проанализируйте все возможности, прежде
чем решите, какая больше подходит, чтобы действовать в
соответствии с ней.
5. Воспринимайте себя всерьез.
Принимать свою работу всерьез - здорово. Принимать всерьез
себя самого - смешно. Вуди Аллен сказал: «Комедия = трагедия +
время». Если все равно, когда - то вы над этим посмеетесь, почему бы
не начать прямо сейчас?
6. Забывайте благодарить.
Будьте благодарны за то, на что вы не обращаете внимания. Вы
будете поражены, как много происходит вокруг того, что является
благом. Поблагодарите кассира в соседней бакалее за то, что он
быстро обслуживает посетителей. Поблагодарите почту за то, что там
хватает клерков в часы пик . Переключите свою энергию на
благодарность, даже с долей юмора, и вы облегчите свое бремя забот.
7. Сдавайтесь.
Вы годами создавали привычки, которые так эффективно
иссушали вас. Для того чтобы измениться, нужно время. Ежедневно
обращайте внимание на свое новое видение. Трудности значат
меньше, когда вам нужно двигаться к цели.
63
Вот ещё восемь советов как справляться с играми своего разума:
 Делайте перерывы для «размышлений» в течение дня, чтобы
контролировать свои мысли. На чем вы сосредотачиваетесь?
Что вы чувствуете? Ровное ли у вас дыхание? Вы можете
выбирать, что думать и чувствовать, но только если
задумываетесь над этим.
 Учитесь делегировать и говорить «нет» без угрызений совести.
Расставьте приоритеты и решите, что сейчас важнее для
достижения вашей цели. Так вы сможете понять, что можно
отложить «на потом».
 Просите то, что вам нужно. Если люди подгоняют вас,
игнорируют и не уважают вас и ваше время, определите, что
вам нужно от них, и попросите у них это. Затем попросите еще
раз, если понадобится.
 Расслабьтесь. Идите медленнее. Говорите медленнее. Ешьте
медленнее. Слушайте больше.
 Не разменивайтесь по мелочам. Обращайте внимание на то,
что вас раздражает, и затем решайте, с чем работать и из-за
чего волноваться.
 Сознательно ищите плюсы в ситуациях вместо того, чтобы
обращать внимание на минусы.
 Обеспечьте свои тылы: создайте прочную опору в лице семьи
и друзей. Проводите время с теми людьми, которые уверены в
вас и поддерживают ваше стремление к развитию.
 Занимайтесь той деятельностью, которая помогает избавиться
от плохого настроения, например, зарядкой, танцами, спортом
и прослушиванием любимой музыки.
64
В помощь руководителю
Учитесь управлять стрессом16
Если попадаете в ситуацию, где невозможно исключить стрессовые
факторы, необходимо изменить отношение к ним.
Во-первых, отвлекайтесь. Попробуйте переключить внимание
на посторонний предмет, подумать о чем-то другом.
Во-вторых, снижайте значимость события. Помните, что
истинной причиной стресса являются не люди, не события, не
ошибки и разочарования, а то, как вы ко всему этому относитесь.
Ваше отношение, ваш взгляд на происшедшее служат истинной
причиной стресса.
В-третьих,
действуйте.
Энергия
стресса
буквально
захлестывает человека. Если ее подавлять, взрыв неизбежен. Поэтому
выберите себе подходящую физическую нагрузку. Вы можете
разрядиться самым простым методом: побить подушку или надувной
мяч, разорвать в клочья газеты, написать грубое письмо человеку, на
которого злитесь (и не посылать его, конечно). Не бойтесь показаться
смешными - речь идет о вашем здоровье и жизни.
В-четвертых, расслабляйтесь. Стресс вызывает общее
напряжение и увеличение частоты волн мозговой активности.
Расслабление же, наоборот, снижает их частоту.
В-пятых,
восстанавливайтесь.
Синдром
хронической
усталости - реальность нашего времени. Он особенно разрушительно
действует на иммунную систему и на сознание. То, насколько
энергичным вы чувствуете себя в данный момент, зависит от двух
факторов: от физиологии и от характера мыслей, заполняющих ваше
сознание.
Позитивное мышление - это главный человеческий
инструмент обеспечения здоровья и благополучия.
Жданов О.И., доктор психологических наук, профессор. Автор-ведущий
семинаров по стресс-менеджменту.
16
65
7. ПРАВИЛА НАПИСАНИЯ РЕКОМЕНДАТЕЛЬНОГО
ПИСЬМА.17
Рекомендательное
письмо
составляется
по
правилам
составления и оформления деловых документов.
Его обязательными реквизитами являются фирменный бланк
компании, подпись рекомендателя, печать, дата составления, а в
идеале и исходящий номер документа.
Структура текста рекомендательного письма примерно такова:
1. Заголовок
2. Название и сфера деятельности компании, период работы и
занимаемая должность рекомендуемого сотрудника.
Например:
Госпожа Иванова И.И. с января 2000г. по февраль 2007г. работала в
Санкт-Петербургском отделении КБ «Солнышко-Банк» в
должности главного кассира кассового центра операционного
управления.
3. Описание должностных обязанностей, карьерного роста,
возможно краткий перечень проектов, в которых сотрудник принимал
участие, возможно оценка результатов работы.
Например:
Г-жа Иванова И.И. создавала кассовый центр СанктПетербургского отделения Банка. При ее непосредственном участии
была налажена работа в соответствии с требованиями
Центрального Банка РФ, открыт пункт обмена валюты на
территории Банка. Все проверки Центрального Банка РФ давали
положительную оценку работе кассового центра и обменного
пункта. В обязанности г-жи Ивановой входило кассовое
обслуживание физических и юридических лиц кассовое обслуживание
физических и юридических лиц, денежные переводы, работа с
Т.Л.Мельникова Источник: Портал РЕЙТИНГ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ
www.jobrating.ru.
17
66
В помощь руководителю
пластиковыми картами, дорожными чеками, валютно-обменные
операции.
4. Характеристика личностных качеств сотрудника,
проявленных во время работы.
Например:
Г-жа Иванова зарекомендовала себя как квалифицированный
специалист, способный принимать решения и нести
ответственность за конечный результат. Г-же Ивановой присущи
высокая работоспособность, коммуникабельность,
доброжелательность. Особенно хочется подчеркнуть ее умение
ладить с людьми и бесконфликтно решать возникающие вопросы.
5. Причины ухода из компании (желательно, но возможно и
пропустить).
Например:
настоящее время в Банке происходит реорганизация деятельности
управленческого персонала, и значительное сокращение штата, при
котором должность г-жи Ивановой И.И. сокращается
(ликвидируется).
6. Рекомендация и пожелания.
Например:
Профессиональные навыки и личностные качества г-жи Ивановой
позволяют рекомендовать ее для дальнейшей работы в банковском
секторе. Руководство Банка надеется, что приобретенный опыт
работы позволит Ивановой И.И. быть востребованным
специалистом и желает ей дальнейших успехов в профессиональной
сфере.
7. ФИО, должность, контактные данные рекомендателя.
67
8. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Теория и практика мотивации — это трудные вопросы, знания о
которых опираются сразу на несколько научных дисциплин.
Несмотря на большое количество исследований в данной области, не
все аспекты мотивации доступны и понятны.18
Предпосылки успешной активной работы по исполнению
заключаются в возможностях исполнителей:
знать (информация о целевых установках или мероприятиях,
по которым принято решение)
сметь (эти установки и мероприятия должны быть
"допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать
юридических и этических норм)
мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения
порученного)
хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения,
базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных
стимулов.
Прежде всего следует обеспечить сотрудника
возможностями выполнить работу;
определить его рамки действий;
четко сформулировать цели и задачи;
создать окружение, способствующее выполнению задачи
(предоставить средства, необходимую информацию,
сформировать организацию, использовать стиль управления,
основанный на сопричастности исполнителей).
18
По материалам сайта http://www.accel-team.com/motivation/index.html
68
В помощь руководителю
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации
сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как
личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях
результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные
интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост,
дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.
В соответствии с различными мотивационными теориями
(Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.)
выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные
потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища,
тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее
идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в
принадлежности к значимой референтной группе, социальном
общении; потребность в признании, престиже и уважении;
потребность в самовыражении.
Соответственно можно предложить следующие виды
мотивации:
1. Денежная
А) Оклад
Б) Процент
В) Премии
Г) Гратификация
Д) Компенсации
69
Е) Больничный
Ж) Отпускные
На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три
составные части:
ПЕРВАЯ выплачивается за выполнение должностных обязанностей:
все получают равное вознаграждение за равное выполнение
обязанностей.
ВТОРАЯ определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный
момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более
индивидуально и меняется ежегодно.
ТРЕТЬЯ определяется результатами, достигнутыми в
предшествующий отчетный период каждым работником в
отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.
2. Карьерная
А) Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или
иного вакантного места на общих основаниях
Б) Конкретное продвижение по службе
В) Наличие символов служебного статуса (наименование должности,
а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в
офисе).
Г) Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь,
грамоты)
3. Обучение
А) Регулярные тренинги и повышения квалификации
Б) Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение
диплома
В) Второе высшее образование, получение научной степени
Г) Обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение
в должность)
4. Ценные именные подарки
А) За выслугу лет
Б) За выполнение планов компании
В) За большой личный вклад в развитие компании
Г) Дни рождения
5. Отдых
А) Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив
договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание).
Путевка полностью выкупается сотрудником.
70
В помощь руководителю
Б) Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на
три дня в Санкт-Петербург или 2 дня в санатории, доме отдыха;
выезды на природу: поездка на теплоходе по Москве-реке, День
здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается
сотрудником частично.
В) Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой).
Полностью за счет компании.
6. Эротическая мотивация
По результатам многочисленных исследований, смешанные (по
половому признаку) коллективы работают более продуктивно,
нежели гомогенные. Но! Для женщин более важно само наличие
сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность
«поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий
флирт и самоосознание его самой женщиной, а не законченность
гештальта как такового). Ex: «В таможенном отделе так много
молодых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там много
поклонников».
Для мужчин более важны внешние признаки приязни и
хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют
мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте. Ex:
«Тебе предстоит командировка в Иваново?! Да Иваново – это же
город невест!».
7. Медицинское страхование
Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно
минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей.
При необходимости может быть частично оплачено самим
сотрудником. С другой стороны, руководство всегда будет иметь
информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них
наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о
скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая
зависимость).Так же важно отметить, что договор со страховой
компанией позволяет получить определенные льготы по
налогообложению. Сюда же можно отнести и договоренность с каким
либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное
посещение его нашими сотрудниками.
71
8. Соревнование.
Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче
Для мотивации группы можно использовать ту же типологию,
что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих
моментов:
1) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.
2) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен.
3) Группа должна иметь определенный имидж престижности.
4) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и
выполнимы.
Пожалуй, именно вокруг темы «мотивирование»
сосредоточено максимальное количество управленческих
заблуждений. Вам представляется некий top-10: следуя этим
советам, вы наверняка отобьете желание работать у своих
сотрудников!
№
Способ
Анти-комментарий
1
Постарайтесь при приеме
сотрудников на работу
нарисовать максимально
радужную картину.
На собеседовании, создайте у
соискателей представление,
что они попали в компанию с
идеальными условиями
работы. Приукрашайте все зарплату, возможности,
перспективы, условия
работы.
Очень часто демотивация
сотрудников возникает от того,
что они сталкиваются с
серьезным несоответствием
обещанного на собеседовании с
тем, что в компании имеет место
быть на самом деле. Именно
поэтому еще на этапе знакомства
необходимо правильно
формировать ожидания у
потенциальных работников.
2
Принимайте на работу
побольше «своих»,
желательно – сразу на
руководящие должности.
Ничего, если это будут люди
без опыта и образования –
Прием на работу должен
осуществляться на основании
понятных и прозрачных
критериев отбора всех
кандидатов – в том числе,
«своих». Любой сотрудник
72
В помощь руководителю
главное, что они душой будут
с вами, и гарантированно
будут вами довольны.
И пусть все остальные знают,
что это «ваш» человек, чтобы
относились к нему с должным
уважением.
должен иметь основания считать,
что «у руля» стоят действительно
профессиональные компетентные
люди, успешно прошедшие
принятые в компании
вступительные испытания.
3
Если в вашей компании
(подразделении) есть
специалисты, которые
показывают значительно
лучшие результаты, чем
остальные, то не дайте им
повода думать, что они для
компании более ценны. У вас
все одинаковые! Используйте
принцип «Талант должен
быть голоден и бит». Не
кормите и бейте!
Существует такое высказывание:
«Главную ценность компании
создают люди». Известно, что
согласно правилу Паретто, 20%
сотрудников приносят 80% ее
прибыли. Такие сотрудники
являются для компании большой
ценностью, не беречь их –
неразумно. В противном случае,
вы их потеряете.
4
Ставя цели, делегируя задачи
и отдавая приказания, дайте
возможность своим
подчиненным самостоятельно
«пошевелить мозгами». Ваши
требования должны быть
неясными и неконкретными:
«Пойди туда, не знаю куда;
принеси то, не знаю что!»
Желательно, чтобы ваши
приоритеты менялись не
реже, чем раз в день.
Чтобы подчиненные делали то,
что вам нужно (а не то, что
удобно им), следует ставить
конкретные, измеримые,
непротиворечивые, достижимые
и определенные по времени цели.
Необходимо также
проконтролировать правильность
понимания подчиненным
содержания поставленной цели и
ее важности – для него и для
компании..
5
Говорите о перспективах
Ваши подчиненные будут более
73
компании максимально
размытыми фразами и
общими словами: «Мы будем
продвигаться в регионы»,
«Мы начнем использовать
новые программы», «У нас
сейчас новая волна
инвестиций». Ваши
подчиненные не должны
находить в этих планах места
для себя.
лояльны по отношению к
компании, если они будут
понимать, что компания
намерена развиваться как по
отношению к рынку, так и по
отношению к своим
сотрудникам. Они будут работать
лучше, если будут понимать–
какое место в планах развития
отведено им.
6
«Перемывайте кости» своим
подчиненным вместе с их же
коллегами. Желательно
говорить обо всех в крайне
негативных красках,
противопоставляя одного
другому: «Он такой
бестолковый! Не то что ты».
Не грех затронуть личную
сферу: «Наверное, она «не в
духе», потому что ее замуж
не берут».
Общаясь с подчиненными,
руководитель о других
сотрудниках компании
(подразделения) либо говорит
хорошо, либо не говорит вообще.
У сотрудника не должно
возникать вопроса: «Интересно, а
что же мой руководитель говорит
другим обо мне?» Личную сферу
подчиненных затрагивать вообще
исключено.
7
И постоянная и переменная
составляющая зарплаты – это
ваша прерогатива и никого
больше. Величина оклада
зависит от вашего отношения
с этим сотрудником.
Постарайтесь избегать любых
объективных критериев,
которые позволяют измерить
реальный вклад сотрудника.
Вне зависимости от размера
оплаты, сотрудники будут
считать ее несправедливой, если
она начисляется без опоры на
очень прозрачные и понятные
правила. Лучше, если в любой
момент времени сотрудник
может самостоятельно
рассчитать – сколько он получит
в этом месяце.
8
Разговаривая с
подчиненными, обсуждайте
Руководитель любого ранга в
глазах своих подчиненных
74
В помощь руководителю
9
своих вышестоящих
руководителей, учредителей,
владельцев. Критикуйте их
политику, обвиняйте в
неграмотности и
непоследовательности: «Они
там с жиру бесятся, а мы расхлебывай!»
является проводником идей
своих вышестоящих
руководителей. Необходимо
объяснять подчиненным, зачем и
почему принимаются те или
иные решения. Никакая критика
«вверх» не допускается!
Разговаривая с
вышестоящими,
перекладывайте
ответственность за свои
ошибки на своих
подчиненных. Это не вы
плохой руководитель – это
подчиненные у вас
бестолковые!
Руководитель несет
ответственность за результаты
своих сотрудников. Он в ответе
за то, что они работают в его
компании (подразделении), и он
в ответе за то – как они работают.
10 И не вздумайте проводить
какие-либо мероприятия с
целью повышения
мотивированности
сотрудников. Работника
должен мотивировать сам
факт, что вы его взяли на эту
работу, и платите ему
зарплату. А если это не так –
то это его проблема!
Осуществляя мотивационные
мероприятия, вы добиваетесь
большей лояльности персонала,
заражаете их энтузиазмом, как
следствие – добиваетесь большей
производительности сотрудников
за меньшие деньги.
Мотивированный сотрудник
экономически выгоден!
75
Ниже перечислены 15 признаков системы мотививации персонала
к труду.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь
это относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за
нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к
результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они
хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он
способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость.
Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно
он, решения принимались без его участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то
результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.
Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.
Это относится и к работнику, и к группе.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как
можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать
свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его
предложения встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник
знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные
цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых
поддается измерению по уровню и срокам выполнения.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо
работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание
и поощрение — и материальное, и моральное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью
сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их
реальная значимость в глазах непосредственного начальника и
управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если
информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя
приниженными.
76
В помощь руководителю
10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об
изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения
позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.
Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна
быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои
действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с
самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа
выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
Непосредственно видимые результаты действия повышают
мотивацию персонала к работе.
13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести
новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего
развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если
работа примитивна и не предоставляет возможностей развития,
можно практиковать смену видов деятельности.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные
результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают.
Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении.
Так «убивают» инициативу.
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации
производства, для индивидуальной ответственности работников во
всей производственной цепочке.
77
9. ОПРОСНИКИ
9.1. Удовлетворенность работника
Инструкция по заполнению анкеты
Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами
делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы
хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать
свое имя в конце анкеты.
1. Ваш трудовой стаж?
• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте
2. Какую должность вы занимаете в данной организации?
• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее
3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?
• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить
4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место
работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):
• хорошие условия и организация труда на новом месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
78
В помощь руководителю
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов
• другое
5. По вашему мнению, работа, это прежде всего:
• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное
6. Считаете ли вы свою работу интересной?
• да
• не в полной мере
• нет
• затрудняюсь ответить
7. Как вы оцениваете свою работу?
• работа мне нравится, она приносит удовлетворение
• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
• работа мне не нравится, уровень заработка низкий
8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы,
то каким из перечисленных ниже факторов вы бы
руководствовались (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке
личной для вас значимости, 5 – самое важное):
• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите, что именно)
9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?
• да
• нет
79
10. Как вы к этому относитесь?
• положительно
• безразлично
• отрицательно
11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?
• да
• нет
12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)
• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график работы
• использовать другие виды поощрения (укажите,
какие)_____________________________________
13. Является ли заработная плата вашим самым главным
доходом?
• да
• нет
14. Имеете ли вы дополнительную работу?
• да
• нет
15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты
работы? (отметьте по каждой строке)
Да,
вполне
Содержание
выполняемой работы
Моральнопсихологический климат
Перспективы служебной
карьеры
Распределение прав и
обязанностей
Уровень социальной
защищенности
Уровень оплаты труда
80
Не совсем Не удовлетворяют
Затрудняюсь
ответить
В помощь руководителю
16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с
понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех
позиций)?
• возможность управлять большим количеством людей
• рост благосостояния
• служебный рост
• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное
17. Видите ли вы возможность карьерного роста?
А. В данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
Б. В подразделении данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
В. В других подобных по профилю организациях
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
18. Поощряется ли руководством ваше стремление
воспользоваться возможностями карьерного роста?
А. Внутри данной организации
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________
81
Б. Внутри вашего структурного подразделения
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши
профессиональные возможности и другие навыки?
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?
• да
• нет
• если нет, то почему
21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?
• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование
22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе
к плодотворному сотрудничеству?
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему
23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и
возложенные на вас полномочия:
• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий
24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации
ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте
(выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке
личной для вас значимости, 5 – самое важное)?
• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности и
ответственности со стороны подчиненных
82
В помощь руководителю
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником
и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства,
которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального распределения
руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного
положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте
цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 –
самое важное)
• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• престижная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее
время? (отметьте по каждой строке)
Хорошо
Удовлетвор
ительно
Плохо
Затрудняюсь
ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность
профессионального
совершенствования
Перспективы служебной
карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается
83
27. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные
источники дохода?
• да, есть, дополнительный доход превышает основной
• да, но доход невелик
• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах
28. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного
человека составляет:
• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.
29. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее
время?
• до 3 тыс. руб.
• 3–6 тыс. руб.
• 6–9 тыс. руб.
• 9–15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.
30. Задерживают ли вам выплату заработной платы?
• нет
• да, иногда
• да, регулярно на срок до
дней
31. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3
года?
• абсолютно здоров
• здоровье в целом хорошее
• здоровье удовлетворительное
• я, пожалуй, не вполне здоров
• здоровье совсем плохое
32. С чем вы связываете возникновение заболеваний?
• с наследственными факторами
• с отсутствием должного медицинского контроля
• с собственной беспечностью
• с использованием средств снятия стресса
84
В помощь руководителю
• с переутомлением из-за необходимости “приработка”
• непосредственно с исполнением служебных обязанностей
• затрудняюсь ответить
33. Какие социальные блага вы получаете от организации?
____________________________________________________________
_________________
34. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в
вашей организации?
• нет
• если да, то о каких
_______________________________________________________
35. Нужны ли различные виды морального поощрения?
• нет
• да
• если да, то укажите какие:
устная благодарность
почетное звание
прочее
36. Нужны ли вам следующие социальные блага?
полезно
бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных
учреждений
Обеспечение продуктами
питания
Обеспечение бесплатными
обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха
для детей
Службы быта
85
37. Можете ли вы предложить что-нибудь еще?
____________________________________________________________
_________________
38. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей
организации выше по сравнению с работниками большинства
других организаций?
• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать
39. Какую роль играют социальные программы и социальные
мероприятия, проводимые в организации?
• помогают привлечь необходимые организации кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в организации
• трудно сказать
40. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной
защите работников любой организации?
• федеральные органы власти
• региональные органы власти
• городские органы власти
• организация
• сами работники организации
Комментарии к опроснику «Удовлетворенность работника»
Принимать участие в опросе должно максимально возможное
количество сотрудников, желательно не менее 60% от общего числа.
Опросник состоит из нескольких тематических блоков,
изучающих:
 мотивационную структуру;
 условия работы;
 управление карьерой и реализацией;
 оплату труда;
 социальные льготы;
 нематериальную мотивацию.
86
В помощь руководителю
Возможно дополнить данный опросник более разработанным
блоком конкретных предложений по изменению существующей
системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность
формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения
персонала.
Необходимо тщательно проанализировать причины, из-за
которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по
которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по
мотивационной структуре персонала.
При анализе отношения сотрудников к уровню заработной
платы необходимо сразу сравнивать их возможные утверждения о
несоответствии рыночным значениям с реальным положением дел.
Абсолютная удовлетворенность размером заработной платы вряд ли
возможна. Скорее состояние удовлетворенности измеряется блоком
измерения удовлетворенности уровнем жизни, это также хорошо
характеризует мотивационную структура персонала.
Оценка системы оплаты труда персоналом даст необходимую
информацию для изменения системы оплаты труда с учетом
мотивационной структуры персонала и их потребностей.
Помимо этого, результаты опросника помогут оценить
ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной
мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение
сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст
необходимую информацию для изменений в этих областях системы
управления персоналом.
87
9.2. Опросник готовности к изменениям
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий
Вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями
и дополните список своими вариантами формулировок или
комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит
при следующих обстоятельствах
А
Б
В
Г
Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять».
Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи
необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя».
Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за
месяцем.
Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое
подразделение работает как бы на самого себя.
Д
Когда наступает кризис в управлении всей компанией или её
отдельными подразделениями.
Е
Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых
стратегических задач, изменения оказываются необходимы.
Иное (впишите)
Ж
2. Объект изменений определяется так
88
А
Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются
способы улучшения его работы.
Б
Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются
способы улучшения его функционирования.
В
В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом»
подразделении.
Г
В первую очередь сокращается персонал.
В помощь руководителю
Д
Неэффективность системы управления корректируется разработкой
новой, более «работающей» оргструктуры.
Е
На заседаниях топ - менеджмента продумываются разные направления
изменений, потом выбирается один из них.
Ж
Иное (впишите)
3. Цель изменений
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует
изменить.
Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно
будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям.
Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он её
себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить
то, что он задумал.
Топ - менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему
решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные
проявления.
Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно
внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы
не отвлекать.
Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику
процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем.
Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со
всем персоналом подразделения.
Иное (впишите)
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
А
Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До
стадии внедрения анализ использовался только для понимания того,
почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять.
Б
Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение
конкурентов
89
В
Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны
он видит внутри компании.
Г
Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные
изменения у себя: специально собирается материал, докладчик
знакомит коллег с подробностями данного внедрения.
Д
Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть
представление о том, внедрение каких изменений привело к
позитивному результату.
Е
Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых
изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о
завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители
могут найти информацию, заглянув в архив.
Ж
Иное (впишите)
5. Разработка программы внедрения изменений
А
Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку.
Б
Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и
утверждает программу внедрения изменений.
В
Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для
руководителя все необходимые проекты документов.
Г
Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те
или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные
подразделения.
Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта
изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать.
Д
Е
Ж
90
Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете
директоров (правлении) в период подготовки и осуществления
перемен.
Иное (впишите)
В помощь руководителю
6. Осуществление изменений
А
Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный
соответствующими полномочиями.
Б
Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность
руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно
занимаются.
Внедрение изменений производится сначала в пилотном
подразделении, остальные узнают об изменениях только после
получения положительного результата.
За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят
все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных
работ.
Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях
изменения, следуя своему усмотрению.
Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях
изменения, следуя единому графику и технологии работ.
Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не
чаще 1 раза в квартал.
Иное (впишите)
В
Г
Д
Е
Ж
З
7. Оценка достигнутого
А
Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом
случае от идеи внедрения изменений отказываются.
Б
Оценивается и анализируется только неудачный результат. После
анализа
корректируется программа действий и движение к позитивному
результату продолжается.
При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые
«сработали лучше всех».
В
Г
Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта.
Д
Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и
сдается в архив.
Руководитель оценивает лично – что из того, что он хотел получить,
удалось действительно внедрить, а что все же не удалось.
Е
91
Ж
Иное (впишите)
8. Фиксация нового
А
Б
Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому
после завершения проекта внедрения все постепенно
возвращаются «на круги своя».
Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет
введения системы штрафов.
В
Активное поощрение «новых» форм работы способствует
желанию людей поскорее осваивать и привыкать к ним.
Г
Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах и люди
начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли
значительные улучшения.
Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы,
увольняют (если это не произошло раньше).
Некоторые руководители продолжают работать «по старым
схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность
внедрявшихся перемен.
Иное (впишите)
Д
Е
Ж
Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям».
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так
и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты
опросника могут дать информацию по готовности к измерениям
руководства, персонала, системы управления, корпоративной
культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов
опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима
активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно
топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на
имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии
очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы
изменений требуется стратегический системный подход. Если
раньше изменения были очень локальными, компании будет
92
В помощь руководителю
сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда,
которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения.
В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров
целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е.
5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении
программы внедрения изменений также должна принимать
участие
рабочая
группа,
но
ответственность
несет
коллегиальный орган управления.
6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный
штаб должны входить первые лица.
7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и
позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и
включен в корпоративную память компании.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет
всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию
можно только только вовлечением, информированием
персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
 получить полную поддержку первого лица;
 провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и
ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;
 сформировать команду агентов изменений;
 продумать программу работы с «подрывными элементами» и
пассивными сотрудниками;
 заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда
и мотивации.
После осуществления этих мероприятий можно реально
оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их
успешность.
93
9.3. Опросник изучения мотивации.
Оцените перечисленные ниже утверждения. Поставьте
соответствующую вашему мнению отметку в колонках П
(правильное утверждение) и Н (неправильное утверждение). Просим
не заглядывать в ответы до полного заполнения вопросника. Затем
проверьте себя и обратитесь к комментариям
№ п/п
П
Н
Утверждение
1.
Работники заботятся больше о своей оплате в
относительном выражении (т.е. в сравнении с другими).
2.
Организации следует больше думать о том, удовлетворены
ли ее работники своей оплатой в сравнении с
аналогичными должностями в других компаниях, чем
удовлетворены ли они своей оплатой в сравнении с
другими работниками внутри организации
В принципе работники мотивируются деньгами, они будут
работать больше за большую оплату
3.
4.
Спроектировать систему оплаты, которая мотивирует
трудовую деятельность, довольно легко
5.
Системы анализа мнений персонала показывают, что когда
дело идет об удовлетворенности системой оплаты,
компании следует бить тревогу
Система оплаты по заслугам мотивирует работников
работать лучше, так как лучшие работники получают
больший уровень оплаты
Системы оплаты не объясняют работникам цели
руководства
6.
7.
8.
Большинство систем оплаты будут работать одинаково
хорошо в каждой организации
9.
Компаниям следует удостовериться, что их базовые
системы оплаты полностью конкуренты с уровнем рынка,
иначе имеется риск потери хороших работников
Если компания хочет гарантированно привлекать лучших
работников, она должна платить оклады выше, чем
конкуренты
10.
94
В помощь руководителю
11.
Оценка и аттестация может быть проведена линейными
руководителями объективно и без эмоций
12.
Любая система оценки и аттестации в организации лучше,
чем ее полное отсутствие, т.к. руководители и
подчиненные могут в этом случае обсуждать цели работы и
производительность труда, что важно для обеих сторон
Начальники и подчиненные разделяют, как правило, те же
цели при участии в оценке и аттестации
13.
Когда линейных руководителей спрашивают, почему они
не удовлетворены системой оценки и аттестации, они чаще
всего говорят, что имеет место завышение оценок
Элементы оценки, которые оценивают качества работника,
могут предоставить эффективную обратную связь в части
обсуждения тех качеств, которые необходимо улучшить
14.
15.
Комментарии к вопроснику.
№
п/п
Ответ
Комментарий
1.
П
2.
Н
3.
Н
Если предположить, что на определенном этапе карьеры
работники удовлетворили свои базовые потребности,
абсолютный уровень оплаты приобретает символический
характер в сравнении с другими показателями: уровень
достижений, собственная ценность в контексте выполняемой
работы, ценность внутри организации. Хотя все хотят больше
зарабатывать, весомым фактом является то, что ценность денег
уменьшается, если уровень оплаты рассматривается как
несправедливый по отношению к другим работникам.
Удовлетворенность или неудовлетворенность зависит от
амплитуды различий в оплате, которые отмечают работники.
Однако несвоевременные или неточные сравнения в оплате
внутри организации могут быть восприняты персонально и
приведут к падению трудовой морали и производительности.
Работники вероятнее всего будут работать напряженнее, если их
работа более значима и интересует их новыми целями.
Статистика показывает, что многие работники не хотят уходить
со значимых работ в пользу более высокооплачиваемых в том
случае, если они знают: новые обязанности не принесут им
морального удовлетворения. Особенно это актуально сейчас,
95
когда работники ищут пути балансировки своей работы и
семейной жизни и когда деньги сами по себе не являются
единственным мотиватором, как это было раньше.
4.
Н
5.
Н
6.
П
7.
Н
8.
Н
9.
Н
10.
Н
96
Очень трудно спроектировать систему оплаты, которая
мотивирует трудовую деятельность. Цели оплаты должны быть
определены на основе понимания потребностей организации,
потребностей привлекаемых работников и основных элементов
корпоративной культуры. Очень часто цели системы оплаты
взаимоисключают друг друга.
Согласно международной практике, примерно в половине
организаций работники не удовлетворены системой оплаты.
Люди по своей природе ищут неблагоприятные сравнения в
оплате, и если не находят их внутри организации, ищут эти
сравнения «за воротами». В этой связи компании следует
думать больше о том, действительно ли ее персонал больше
неудовлетворен своей системой оплаты, чем персонал в других
компаний.
Это верно, но не всегда. Идея системы оплаты по заслугам
благородна, но не всегда реализуема на практике. Основной
недостаток в том, что руководители часто хотят наградить
хорошего работника большим «куском пирога», а различия
между средними и хорошими работниками столь малы, что
хорошие работники демотивируются.
Системы оплаты, если они продуманы, дают работникам
понять, что ценится в организации. Ирония бизнеса, однако,
заключается в том, что некоторые системы оплаты стимулируют
работника не рисковать предлагать новое, придерживать
информацию и т. д.
Корпоративная культура и ценности организации определяют
систему оплаты. Даже анализ организационной структуры на
укрупненном уровне может показать, какие принципы оплаты
будут применимы в организации.
Компании могут принимать системы оплаты, где базовые
выплаты ниже рыночных ставок, компенсируя это системой
премирования.
Оплата выше рыночных ставок особенно подходит для тех
компаний, которые имеют устойчивую бизнес-репутацию. К
этой репутации естественным путем добавляется система
оплаты выше рыночных ставок, которая усиливает имидж
данной компании как работодателя, заинтересованного в
привлечении лучших людей.
В помощь руководителю
11.
Н
12.
Н
13.
Н
14.
П
15.
Н
В любой компании простое действие оценки трудовой
деятельности работника усложняется потенциальным влиянием
оценки на другие управленческие события. Например,
результаты оценки в добавление к оплате по заслугам помогают
формировать команды и рабочие группы, планировать карьеру и
т. д. Соответственно, проведение оценки требует от
руководителей навыков, которыми многие из них не обладают.
Поэтому процесс оценивания часто очень субъективен и не
проходит гладко.
Процедура оценки, даже хорошо спроектированная, может быть
плохо реализована. Это может привести к демотивации
персонала, его уходу, потере веры в линейное руководство.
Разные цели, которые обе стороны оценочного процесса вносят
в процесс оценки, влияют на его эффективность. Компания
требует от менеджера документирования процесса оценки на
формальной основе и рекомендаций по изменению уровня
оплаты. Оцениваемый более заинтересован в самом рейтинге
оценки, что напрямую влияет на его карьеру и уровень оплаты.
И это действительно так. Многие менеджеры, не желая
связываться с работниками (трудовыми конфликтами),
завышают оценки. С другой стороны завышению оценок
способствуют неточные формулировки рейтингов оценки,
позволяющие подогнать под удовлетворительную оценку даже
плохого работника.
Если вы начинаете оценивать личные качества работника в
процессе оценки, то можете легко попасть в конфликтую
ситуацию. В процессе оценки следует оценивать выполнение
работы, а не качества работника, которые способствуют или не
способствуют выполнению данной работы.
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе!
97
10. КОУЧИНГ. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ
МОМЕНТЫ 19
Что такое коучинг
Коучинг — это инструмент, предназначенный для раскрытия
потенциала человека, развития его способностей и талантов в
разных сферах жизни. В английском варианте слово Coaching можно
сопоставить со словом сo - achieving - содостижение, содействие. По
определению Т. Голви, коучинг означает раскрытие потенциала
личности для максимизации собственной производительности и
эффективности. Он больше помогает личности обучаться, чем
обучает.
Существует множество определений коучинга, из наиболее
известных:
Коучинг — это искусство создания — с помощью беседы и
поведения — среды, которая облегчает движение человека к
желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. (Тимоти
Голви (англ. W.Timothy Gallwey, в русской транскрипции также
Гэллоуэй или Геллви), «Работа как внутренняя игра»)
Коучинг — это искусство содействовать повышению
результативности, обучению и развитию другого человека. (Майлз
Дауни (англ. Myles Downey), «Эффективный Коучинг»)
Коучинг — это длящиеся отношения, которые помогают людям
получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе
или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты
расширяют область познания, повышают эффективность и качество
своей жизни. («Кодекс этики коуча»[1])
Коучинг - это метод, обучающий человека или группу людей,
намеревающихся достигнуть определенных целей или развивающих
особые умения. Профессиональный тренер использует вопросы,
19
98
H T T P :// W W W . C O A C H C E N T E R . C O M . U A / A B C O A C H . H T M L # T O P I C
В помощь руководителю
высказывания, просьбы, дискуссии, чтобы помочь клиентам
определить цели, составить план их достижения. Тренер может
научить специфическим способностям доходить до сути и умениям,
дающим возможность клиенту достичь его целей. Клиенты сами
ответственны за свои достижения и успехи. Клиент действует, а
тренер только может помочь, но не ведет и не делает больше клиента.
Таким образом, коучинг не делает и не обещает, что клиент что-то
сделает или достигнет определенных целей. Профессиональный
коучинг не наставления и советы, не пожелания и рекомендации, не
консультации и обсуждения, а стимулирующий разговор,
мотивирующий мыслительный процесс.
Коучинг - это система реализации совместного социального,
личностного и творческого потенциала участников процесса развития
с целью получения максимально возможного эффективного
результата. Автор Иван Рыбкин
История возникновения
История возникновения коучинга восходит к 80-ым годам ХХ
столетия, когда консультант по финансовому планированию по
имени Томас Леонард понял, что его наиболее успешные клиенты
хотят больше, чем финансовое сопровождение, а именно то, что
сейчас можно назвать планированием жизни. Уже имея успех и
позитивное мышление, у них нет «действительных» потребностей
или кризисов, с которыми нужно справляться. Им просто
необходимо было помочь определить, чего они хотят от жизни и
когда.
Через некоторое время Леонард заимствовал из спорта термин
«коуч», которое стало определяющим среди профессионалов в этой
сфере.
В начале девяностых годов термин "coaching" был введен в
бизнес-терминологию Джоном Уитмором, английским бизнесменом
и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса
так же часто, как понятие "прибыль".
Коучинг был объявлен профессией в 2002 году на Всемирной
Конференции Международной Федерации Коучинга.
99
В 2003 году в Украине около 30 человек прошли программу
подготовки
профессиональных
коучей
Международного
Эриксоновского Университета (Канада). По окончании курса и
после успешной сертификации Виктория Лысенко, Виктория
Смирнова и Антонина Иванова основали проект «Центр
Коучинговых Решений». Целью проекта является обучение
мастерству коучинга, умению управлять своей жизнью и бизнесом,
продвижение коучинга в Украине.
Основные термины коучинга
Коуч – профессионал, который, задавая правильные вопросы,
помогает Клиенту САМОМУ определить свои цели, желаемый
результат и найти лучшие способы их достижения.
Клиент - тот, кто готов и хочет сделать что-то для достижения
своей цели или определить ее.
Коучинговая сессия – основной формат индивидуальной
работы Коуча с Клиентом в формате времени (30-90 мин.)
Коучинговые вопросы – вопросы, которые продвигают Клиента
к намеченной им цели. Являются основным инструментом Коуча.
Рамка результата* – прием рассмотрения любой задачи через
призму конечного результата, который можно и нужно достичь.
Одна
из
основных
техник
Коучинга.
*рамка – это та призма, сквозь которую мы смотрим на
окружающий мир.
Обратная связь – поток информации, который, выходя из
системы (человека) возвращается обратно, оказывая влияние на
последующие этапы его развития. В межличностном общении и
взаимодействии представляет собой информационный обмен в виде
реакции на действия противоположной стороны. Позволяет
человеку, получающему ее, анализировать свою деятельность.
Используется во многих областях, касающихся развития человека.
Менеджмент в стиле коучинга - стиль управления, в котором
на смену готовым инструкциям и заранее определенным директивам
приходят вопросы. Тем самым руководитель активизирует самого
подчиненного на постановку своих задач и поиск оптимальных
путей решения.
Виды коучинга
По области применения, различаются карьерный коучинг,
бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности.
100
В помощь руководителю
По участникам коучинга, различаются индивидуальный коучинг,
корпоративный (групповой) коучинг.
По наличию директивности, различаются директивный коучинг
и недирективный коучинг.
По формату, различаются очный (личный коучинг,
фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг)
виды коучинга.
Основные принципы коучинга
Мы все в порядке.
У каждого человека есть все необходимые ресурсы для
реализации цели.
Каждое действие имеет позитивное намерение.
Каждый человек сам несет ответственность за свою жизнь и
все, что в ней происходит. "Я создаю свою жизнь".
Коуч не дает советов.
Изменение не только возможно, но и неизбежно.
Коучинг предполагает отсутствие оценок и принятие клиента
таким, каков он есть.
Отличие коучинга от других поддерживающих наук
Тренинги тренируют определенный навык, дают информацию,
оценки, рекомендации (информация извне). Коучинг строится на
собственном вдохновении, нахождении собственных внутренних
знаний (информация изнутри).
Психотерапия анализирует прошлое путем его повторного
переживания. Это бесконечный процесс «лицом назад». Коучинг
исходит из привлекательного будущего, визуализация которого
вдохновляет; анализирует прошлый опыт только с целью увидеть
новые возможности, идеи, варианты в будущем.
Консультирование. Дает много информации и рекомендаций,
что и как делать (информация извне). Консультант находит решение
и берет на себя ответственно за него. Коуч проводит клиента через
вопросы к самостоятельному решению, исходя из видения, миссии,
ценностей клиента (информация изнутри). В отличие от
101
традиционного консультирования, Коучинг не предполагает
наличия экспертной позиции.
Наставничество. Наставник передает ученику (изначально
наставник «выше», ученик «ниже») свои существующие знания,
опыт. Наставник берет на себя ответственность за результаты
ученика. С помощью коуча Клиент самостоятельно ставит цели,
визуализирует конечный результат, составляет план действий,
ведущих к успеху. Это его инициатива, ответственность, его вклад и
лично его результаты.
Коучинг помогает человеку найти собственное решение, а не
решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно
– эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том,
как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. В
отличие от дружбы он предполагает деловые отношения, правила,
предварительные договоренности, контракты, денежные отношения.
Аналогия
Представьте, что Вы решили научиться ездить на велосипеде.
Вы выбираете, нанять ли психотерапевта, консультанта, ментора
(наставника), тренера или коуча.
Психотерапевт будет разговаривать с Вами о том, почему Вы
боитесь кататься на велосипеде.
Консультант объяснит Вам, как это делается.
Ментор сядет на велосипед и покажет, как нужно кататься.
Тренер будет отрабатывать с вами способы крутить колеса,
поворачивать руль.
Коуч воодушевит Вас на то, чтобы Вы вскочили на
велосипед и поехали, сам же будет бежать рядом с Вами, пока Вы не
будете чувствовать себя достаточно уверенно и ехать
самостоятельно.
Сферы применения и задачи коучинга
В самом начале совместной работы Клиента с Коучем
определяется цель, которая должна быть достигнута ко времени
завершения совместной работы.
Личностный коучинг помогает:
Определять цели и оптимальные шаги их достижения
Определять правильные выводы из предыдущего опыта
Готовиться к проведению совещаний и переговоров,
публичным выступлениям
102
В помощь руководителю
Просматривать жизненные стратегии, которые уже помогли
добиться успеха. Определять плюсы и минусы, которые можно
получить в результате принятия того или иного решения
Определять минусы и ограничения прежней стратегии с
целью их дальнейшей коррекции
Выявлять и осознавать ценности и жизненные принципы
Просматривать личную миссию
Находить новые зоны для развития
Получать непрерывную обратную связи по всем
направлениям деятельности
Повышать самостоятельность и ответственность
Получать удовлетворение от своей деятельности
Находить новые пути эффективного сотрудничества
Быстро принимать решения в трудных ситуациях
Согласовывать индивидуальные цели с целями организации
Больше зарабатывать, затрачивая меньше усилий
Находить внутренние ресурсы, снимать напряжение,
негативное состояние, выходить из кризисной ситуации, решать
проблемы в отношениях с близкими
Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие
задачи:
Перейти на новый уровень развития компании
Создать сплоченные рабочие команды
Повысить адаптивность к изменениям
Просмотреть миссию компании
Выйти на новый рынок
Повысить мотивацию
Управлять проектами (от отдела до организации)
Увеличить эффективность продаж
Создавать проектные команды
Сформировать конкурентные преимущества
Позиционировать товар и/или компанию
103
Форматы работы коуча.
Формат коучинга — это способ взаимодействия между
клиентом и коучем в процессе коучинг-сессии, а также средство
такого взаимодействия Формат коучинга обязательно предполагает
наличие Запроса. Коуч работает с людьми, которые хотят чего-то
добиться, приобрести, у которых есть запрос на изменения, и они
готовы действовать.
Коучинг индивидуален и чаще проходит в виде специальных
встреч один на один – коучинговая сессия.
Корпоративный коучинг предполагает обучение ключевых
менеджеров искусству коучинга, т.е. тренинги. Таким образом –
сверху вниз – коучинг внедряется в компанию как новая философия
управления, корпоративная культура нового уровня. При наличии
запроса, коуч уделяет внимание подготовке внутреннего коуча из
числа сотрудников компании.
Сотрудничество с компанией предполагает и такой формат,
как СОПРОВОЖДЕНИЕ внешнего коуча.
15 коучинговых навыков
Международной ассоциации коучей
1. Вовлекать в беседы. Коуч умеет слушать несказанное и
задавать коучинговые вопросы.
2. Раскрывать клиента самому себе. Коуч помогает клиенту
обнаруживать его таланты, способности, желания, ценности,
потребности и мечты. Коуч помогает понять, что его (Клиента)
мотивирует и вдохновляет.
3. Выявлять величие, силу клиента. Коуч стимулирует думать
и действовать масштабнее. Как следствие, клиент повышает свою
планку и стандарты
4. Безмерно наслаждаться клиентом. Коуч восхищается
действиями, прогрессом клиента.
5. Развивать усилия, попытки клиента. Коуч поддерживает
клиента в намерении делать больше, чем клиент делает сам или
думает, что способен делать.
104
В помощь руководителю
6. Направлять клиента. Коуч помогает клиенту найти новые и
лучшие способы действий, проявляя любознательность.
7. Признавать и находить полезное в каждой ситуации. Верить,
что все происходит именно так, как должно произойти. Даже если на
данном этапе смысл происходящего не очевиден.
8. Заострять внимание на том, что важно для Клиента в
настоящий момент. Коуч направляет внимание клиента на то, что
важно в данный момент. Принимает, что в зависимости от дня, часа
и даже минуты, важным для клиента будут разные вещи.
9. Соблюдать правила поведения коуча.
10. Делиться своими ресурсами. Коуч делиться своими
наблюдениями, ощущениями, услышанным. Часто даже самые
маленькие неуловимые намеки могут действовать как мощные
маяки и катализаторы жизни или бизнеса клиента.
11. Быть приверженным клиенту. При рассмотрении любой
ситуации Коуч находится на стороне Клиента.
12. Открывать новые территории. Коуч приглашает клиента
поэкспериментировать с новыми моделями поведения, способами
делания вещей и определением новых целей или результатов.
13. Быть открытым к правде. Коуч открыт к правде о
способностях и ограничениях клиента и помогает клиенту
воспринимать правду о себе, как познание самого себя. Коуч так же
открыт к правде о самом себе как о Коуче.
14. Создавать поддерживающее окружение. Коуч помогает
клиенту создавать поддерживающую среду, которая способствует
изменениям, стимулирует его развитие.
15. Уважать человеческую природу клиента. Коуч признает
глубинную духовную природу человека и уважает ее.
Правила поведения коуча
Международной коучинговой федерации
1. Вести себя так, чтобы не запятнать Коучинг как профессию,
и воздерживаться от действий, которые могут исказить понимание
людьми Коучинга или признание Коучинга как профессии.
105
2. Определять уровень своей компетентности в Коучинге как
можно более точно, не преувеличивая свою квалификацию, опыт и
умения.
3. В начале работы с каждым новым клиентом следить за тем,
чтобы клиент понимал условия коучингового соглашения.
4. Не обещать, прямо или косвенно, результатов, которых не
можешь гарантировать как Коуч.
5. Получать разрешение от клиентов на упоминание их имен
при публикации их отзывов.
6. Стараться заметить тот момент, когда клиент больше не
получает пользы от коучинговых отношений, или когда его лучше
сможет продвинуть другой Коуч или другой инструмент развития.
7. Избегать конфликтов между своими интересами и
интересами клиентов. Если возникнет вероятность конфликта,
обсудить это с клиентом для того, чтобы дать ему возможности
выбора.
8. Безотлагательно сообщать клиенту о любой компенсации от
третьих лиц, которую можно получить благодаря совету или
указанию, данному клиентом.
9. Придерживаться любого пункта соглашений, которые
заключены с клиентом или с теми, кто платит за коучинговую
работу с клиентом.
10. Не давать клиентам (а также потенциальным клиентам)
советов или информации, которые могут быть конфиденциальными,
вводящими в заблуждение или находиться вне пределов моей
компетенции.
11. Признавать ценность работы и вклада других людей;
уважать права интеллектуальной собственности и торговой марки;
соблюдать все законы и соглашения касательно этих прав.
Ответственность коуча
Профессионально качественно проводить коучинговые
сессии.
Помогать клиентам обнаруживать, уяснять и объединять то,
что они действительно хотят достичь, помогать формулировать
истинные и важные цели.
Поощрять саморазвитие клиента.
106
В помощь руководителю
Исследовать созданные клиентом решения и стратегии,
помогая находить оптимальные пути, приносящие результаты уже по
ходу движения.
Наделять клиента ответственностью и подотчетностью
Соблюдать конфиденциальность
Рекомендации по выбору коуча
1. Узнайте как можно больше о Коучинге
2. Определите свои задачи для работы с Коучем
3. Переговорите с тремя Коучами прежде, чем выбрать одного
из них. Узнайте об их образовании, квалификации, опыте,
специализации, умениях, рекомендациях.
Помните, что в Коучинге очень важны взаимоотношения. Это
отношения взаимопонимания между Вами и Коучем, в которых Вам
необходимо чувствовать себя легко и свободно для того, чтобы
достигать желаемых результатов. Отследите свои ощущения от
общения с кандидатами.
Коучинг на рабочем месте 20
В каждой компании независимо от профиля её деятельности
есть ряд управленческих процессов, в которых можно применить
коучинг. Это естественно, так как практически все управленческие
процессы, так или иначе, связаны с людьми, которые в этих
процессах принимают самое непосредственное участие. И качество
этих процессов напрямую зависит от качества работы этих людей, от
их эффективности. Здесь неоценимую помощь может оказать
коучинг, который по праву считается наиболее эффективным на
сегодняшний день стилем руководства и управления. Коучинг в
организации может быть основным стилем управления, но так же он
может прекрасно сочетаться с любым другим стилем руководства,
20
Михаил Казарин. Коуч. Бизнес-консультант.www.kazarin.clan.su
107
органично его дополняя. Использование коучинга в управлении
компанией подразумевает проведение коуч-сессий, направленных на
повышение эффективности сотрудников непосредственно на рабочем
месте, в процессе обычной рабочей деятельности.
Как выглядит коучинг на рабочем месте? Можно сказать, что
коучинг – это серия бесед, помогающих сотруднику лучше понять
свою роль, раскрыть свой потенциал в целях решения поставленной
перед ним задачи. Цель этих бесед – помочь человеку научиться
всему необходимому для решения задач, исполнения своих
обязанностей, подготовить сотрудника к новой для него роли, а так
же, по возможности, помочь ему получить удовлетворение от своей
работы. На работе в роли коуча чаще всего выступает менеджер,
который проводит коучинг со своими подчинёнными. Но также
коучем может быть практически любой сотрудник, который владеет
навыками коучинга, то есть умением задавать эффективные вопросы
и слушать. Так же коучинг может проводить профессиональный коуч
(внешний или штатный). Здесь многое зависит от принятой в
компании корпоративной культуры.
Конечно, функции профессионального коуча и менеджера (или
рядового сотрудника), использующего в своей работе коучинг,
существенно различаются. Профессиональный коуч занимается
только коучингом и, как правило, обладает большим количеством
специальных методов и инструментов для проведения эффективного
коучинга, а так же большим опытом проведения коуч-сессий с
самыми различными клиентами. Перед менеджером, прежде всего,
стоят его непосредственные бизнес-задачи и коучинг для него не
профессия, а инструмент для повышения эффективности управления
своими подчинёнными, а также средство повышения собственной
эффективности. Поэтому менеджерам совсем не обязательно
овладевать всеми тонкостями коучинга, вполне достаточно овладеть
лишь его базовыми навыками.
Коучинг на рабочем месте может проводиться в различных
вариантах. Например, коучинг может проводиться в форме
специальных коуч-сессий, направленных на поиск эффективного
решения конкретных задач. В этом случае обе стороны, то есть коуч и
клиент, имеют ясную и недвусмысленную договорённость о
проведении занятий коучингом, чётко осознают границы коуч108
В помощь руководителю
сессии. Сессии могут проводиться как в специально выделенное для
них рабочее время, так и вне рабочей среды, индивидуально или с
рабочей группой – вариантов здесь много. Этот вариант больше
похож на профессиональный коучинг. Он больше приемлем для
проведения коучинга руководителем для своих подчинённых или же
для работы штатного или внешнего коуча.
Коучинг может проводиться и менее формально – просто как
часть общего рабочего процесса. Он осуществляется между
сотрудниками на всех уровнях организации, как между равными по
положению, так и между руководителями и их подчинёнными. В
этом случае любое обсуждение какой-либо проблемы на любом
уровне легко переходит в коучинг, что позволяет эту проблему
решить быстро и эффективно. Нефомальный коучинг может не
включать в себя чёткую договорённость между коучем и клиентом.
Хотя, конечно, лучше, если она всё же есть, если правила игры
известны всем. Неформальный коучинг может занимать всего
несколько минут (его ещё называют «коридорный коучинг», то есть
коучинг, который проводится между сотрудниками, пока они вместе
идут по коридору к своим рабочим местам), но при этом позволяет
решать весьма сложные задачи. Несколько эффективных вопросов,
заданных буквально на ходу, порой дают значительно больше, чем
длительные консультации и инструктирование. Именно в таких
ситуация менеджер, занимающийся коучингом, проявляет себя с
лучшей стороны и может оказать серьезное и, что очень важно,
долговременное влияние на качество работы и обучение своих
непосредственных подчинённых.
Наиболее типичный пример проведения коучинга на рабочем
месте – ситуация, когда менеджер проводит коучинг со своими
непосредственными подчинёнными. Несколько эффективных
вопросов по существу помогут сотруднику отнестись к своему делу
более позитивно, объективно оценить свои ресурсы и возможности, а
также найти оптимальный способ решения поставленной перед ним
задачи. Всё это позволит сотруднику не только выполнить
поставленную перед ним задачу в полном объёме и в установленный
109
срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в
будущем, а так же получить от самой работы удовлетворение.
Но, независимо от того, формальный характер носит коучинг
или неформальный, менеджер может столкнуться с двумя сложными
моментами.
Во-первых, менеджер наделён определёнными полномочиями
по отношению к своим подчинённым и поэтому ему может быть
довольно сложно установить доверительные отношения, которые
необходимы для коучинга. Да и самому менеджеру порой очень
непросто отказаться от директивности в пользу коучинга. В этом
случае очень многое зависит от личности менеджера, его умения
работать с людьми. Доверие не завоёвывается в одночасье, а является
результатом долгой, кропотливой работы. И если доверия со стороны
подчинённых нет, то менеджеру стоит задуматься над своим стилем
руководства и, возможно, внести необходимые коррективы. Вовторых, сам подчинённый может просто не хотеть думать
самостоятельно и брать на себя ответственность, предпочитая
непосредственное руководство.
В этом случае может быть два варианта решения проблемы.
Если сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но при
этом отказывается от коучинга, то есть смысл оставить его в покое.
Просто он ещё не до конца понимает, что такое коучинг и для чего он
нужен. Со временем такое понимание придёт, и проблема решится
сама собой. Если же качество работы сотрудника оставляет желать
лучшего, но при этом он упорно не соглашается на коучинг, то есть
смысл поискать другие способы повышения его эффективности или
же задуматься над тем, насколько соответствует требованиям
компании данный сотрудник.
Чтобы убедиться насколько эффективно использование
коучинга в управлении компанией достаточно просто попробовать. И
эффект не заставит себя ждать.
Открытые вопросы в коучинге.21
21
Юрий Паршиков. Источник http://www.leader3000.ru/parshikov.htm
110
В помощь руководителю
Кто-то дал меткое определению коучингу: «Коучинг – это
искусство задавать потрясающие вопросы». И это действительно
так. Умение задавать вопросы, которые стимулировали бы
творческий поиск клиента, выводили его из тупиков – это сердце
коучинга. Такие вопросы называют открытыми.
Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают
множественные ответы. В противоположность им закрытые вопросы
предполагают ответ либо «да», либо «нет». Открытые вопросы
начинаются со слов «Как?», «Когда?», «Где?», «Для чего?»,
«Зачем?», «Кто?», «Что?». Они не оценочные и устремлены в
будущее, к новым альтернативам. В этой связи, вопрос,
начинающийся со слова «Почему?» часто плохо подходит, так как,
отвечая на него, собеседник может пуститься в анализ прошлого,
таким образом оставаясь в рамках той же самой альтернативы. С
другой стороны, хорошим будет вопрос: «Почему для Вас это
важно?».
Закрытые вопросы
Открытые вопросы
Вы уже пробовали поговорить с Каким образом Вы пытались
ней?
объяснить ей свои чувства?
Можете ли Вы получить еще Как Вы могли бы удвоить свой
какой-то доход?
доход?
Вам нравится эта работа?
Почему для Вас важна эта работа?
Можно
«открыть»
вопрос
еще
больше,
используя
множественное число: «Каковы могут быть способы?…», а можно
даже еще больше, добавив слово «некоторый»: «Каковы могут
быть некоторые из лучших способов?…»
Открытые вопросы призваны выводить человека не только из
ситуации «да/нет», а вообще из любых бинарных ситуаций. Люди
111
часто оценивают ситуации категорично – либо хорошо, либо плохо;
либо налево, либо направо. Однако между черным и белым всегда
есть целый спектр градаций серого. Поэтому мы можем пользоваться
«шкалирующими»
открытыми
вопросами.
Например,
на
утверждение, что «данный подход не эффективен» можем спросить:
«Какова, по Вашему мнению, эффективность данного подхода в
процентах?» И затем: «Какие могли бы быть некоторые их
лучших способов поднять эффективность до…?»
Другое призвание открытых вопросов – это выводить клиента
из ситуаций «выбора без выбора», когда все альтернативы, которые
он видит перед собой, приводят к неблагоприятным для него
последствиям. Представьте себе классическую ситуацию русского
богатыря, чешущего в затылке перед камнем на распутье трех дорог,
на котором накарябано: «Налево пойдешь – коня потеряешь, направо
пойдешь – денег лишишься, прямо пойдешь – с жизнью
расстанешься». Ключевым словом в вопросе будет слово «еще».
«Что еще можно сделать?» Вариантов, на самом деле, не три, а
великое множество. Можно вернуться назад. Можно поехать вообще
без дороги, по полю. Можно оставить коня слуге и пойти налево
пешком. Можно построить воздушный шар и полететь. Можно
воспользоваться какой-нибудь волшебной палочкой или ковромсамолетом. Можно вообще никуда не ехать, а решить все вопросы,
позвонив по сотовому телефону.
Это была ситуация, когда все из первоначально обозреваемых
альтернатив неблагоприятны. Может быть и другая ситуация, когда
каждая из альтернатив содержит в себе что-то привлекательное. В
таком случае можно задать вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы
получить и то, и то». То есть мы разрываем логику «или», переводя
ее в логику «и». Кажущиеся противоречия всегда можно разрешить,
разнеся альтернативы, например:
Во времени: «Когда Вам важно получить первое? Когда Вам
важно получить второе? Когда еще?»
В пространстве: «Где бы Вы хотели иметь первое? Где для
Вас важно иметь второе? Почему для Вас это важно?»
По точке приложения: «Как еще Вы могли бы использовать
свое чувство юмора, чтобы оно помогало строить Вам отношения
с окружающими?»
4 интонации голоса
112
В помощь руководителю
Помимо структуры нашей речи, важную роль играет и
интонация. В целом, следует говорите ясно, развивать у себя
способность подстраиваться к громкости, тону, темпу и тембру
голоса собеседника.
Мэрилин Аткинсон предлагает замечательные образы
интонаций голоса, которые мы можем использовать в подходящих
ситуациях:
Воин
- утверждение
Провидец
- декларация
- благословения
Друг
- обещание
- поддержка
Чародей
- запрос
- идея
Запрос:
голос
мудреца-чародея
–
заговорщический,
информирующий: « У тебя есть ресурсы, давай составим
стратегию…» Этот голос выражает энтузиазм, вопрошание и
побуждение к творчеству и действию.
Обещание: голос мудрого друга – уговаривает, направляет к
уважению и прощению: « Ты – Окей ». Этот голос – общительный,
теплый, мягкий и нежный, символизирует открытость. связывает,
поддерживает, обещает.
Декларация: голос провидца, мудрого старшего: « Ты целостен
и полон! » Выражает благословение, благодарение, торжество и
поддержку развития.
Утверждение – голос воина – очень индивидуальный и
направленный во вне, тактический, директивный, короткий, четкий,
дающий указания.
113
Адаптация персонала: наставничество и коучинг.22
По определению адаптация персонала – это приспособления
работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и
непосредственной социальной среде. Прежде всего, она необходима
для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому
сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать
работать с максимальной отдачей. Надо заметить, что адаптация –
процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него
организации, организация приспосабливается к новому для неё
человеку. Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно
мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть
инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок
берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема
здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен
самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной
работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от
корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном
отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно
быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к
новичкам подчёркнуто пренебрежительное.
Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат
наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что
это разные названия одного и того же. Но это не так.
Как правило, наставничество выглядит следующим образом:
более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет
сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником
знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе.
Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт
подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность
индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой
подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя
зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и
22
Михаил Казарин. Коуч. Бизнес-консультант. www.kazarin.clan.su
114
В помощь руководителю
много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой
работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится
своими знаниями с новичком. При назначении наставника
необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но
и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того,
он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно,
процесс наставничества должен быть организован таким образом,
чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не
отражалась на его основной работе. В противном случае система
адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению,
а к снижению продуктивности в целом.
Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от
наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное
обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть
потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в
работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек
обладает гораздо большими способностями, чем они обычно
проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие
показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится
раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий
навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует,
сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по
определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы»)
позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои
возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно
показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника
на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его
развитию.
У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество –
экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени,
необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о
времени, требующемся для непосредственного управления
пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного.
Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для
коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать
115
и использовать основополагающие принципы коучинга во время
своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это
занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и
указания. А эффективность такого подхода значительно выше.
Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало
свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг –
сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо
признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на
сегодняшний день один из эффективнейших инструментов
управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на
сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что
наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они
никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они
прекрасно могут друг друга дополнять.
Предложения для саморазвития
Список книг:
1. Джемс Редфилд «Селестинские пророчества»
2. Лиз Бурбо « Слушай свое тело-Вашего
лучшего друга на Земле»
3. Джим Коллинз « От хорошего к великому»
4. С.Д.Джагдиш « Влияниея и связи»
5. Крайон «Притчи»
6. Крайон « Партнерство с Богом»
7. Джон Фэйворс «Лидер Новой эпохи»
8. Фил Лаут «Деньги мои друзья»
9. Бессер-Зигмунд К. "Магические слова"
10. Бэндлер Р. "Используйте свой мозг для
изменений"
11. Бэндлер Р., Гриндер Дж. "Из лягушек в
принцы. Вводный курс НЛП тренинга"
12. Бэндлер Р., Гриндер Дж. "Рефреймингориентация личности с помощью речевых
стратегий"
13. Гордон Д. "Терапевтические метафоры"
14. Дилтс Р. "Изменение убеждений с помощью
НЛП"
15. О'Коннор Д., Сеймор Д. "Введение в НЛП"
16. Павловский Г. "Рефрейминг"
116
Список фильмов
1. «На грани»
2. «Матрица»
3. «Семьянин»
4. «Куда приводят мечты»
5. «Гладиатор»
6. «Эффект бабочки»
7. «Интуиция»
8. «Эквилибриум»
9. «Игры разума»
10. «Последний самурай»
11. «Инстинкт»
12. «Патриот»
13. «Брюс Всемогущий»
14. «День сурка»
15. «Ослепленный
желаниями»
16. «Трасса 60»
17. «Планета К Пекс»
18. «Город ангелов»
19. «Адвокат дьявола»
20. «Знакомтесь Джо Блек»
21. «Игра»
22. «Уолт-Стрит»
В помощь руководителю
117