ЗАО "Жилстрой" - ЦНИО

ЗАО "Жилстрой"
Генеральный директор
Феткуллин Р.С.
Консультационный центр "ЦНИОпроект"
Старший консультант
Стекольщиков П.А.
Взаимовыгодные отношения строительно-монтажных
организаций с поставщиками материалов
и субподрядными организациями.
Существуют две ситуации при взаимодействии генподрядчика с поставщиками: первая – когда генподрядчик закупает необходимые для выполнения СМР
материалы, конструкции, инструменты, оборудование и т.п., вторая – когда генподрядчик передает на сторону осуществление каких-либо процессов, результаты
которых влияют на качество его конечной продукции. Например, при строительстве жилого дома субподрядной СМО поручается отрывка котлована для фундаментов или выполнение электротехнических работ. Во втором случае мы имеем
дело с аутсорсингом. Действия генподрядчика в этом случае регламентируются
требованиями пунктов 4.1 и 7.4 ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001), а также
соответствующим пунктом стандарта, в котором устанавливаются требования к
передаваемому виду деятельности. И в первом и во втором случаях существуют
способы выстраивания взаимовыгодных отношений между сторонами. Остановимся на них подробнее.
За скобками оставляем процедуры оценки, выбора и переоценки поставщиков, которые в условиях рынка проводятся в любом случае. На практике при выборе поставщиков в строительстве применяются такие критерии, как наличие лицензии на выполнение соответствующих работ, информация о качестве раннее
выполненных работ, отзывы других заказчиков, условия поставки, естественно,
сроки оказание услуг и цена. С точки зрения проверки достоверности, самым
трудным критерием при оценке является КАЧЕСТВО предлагаемой продукции. В
строительстве, как правило, нигде и ничего не лежит в виде запасов, все изготовляется для конкретного потребителя, тем более, если речь идет об оказание услуги. То, что поставщик мог изготовить год назад хорошего качества (о чем имеется
информация), совсем не обязательно, что он сможет это делать в настоящее
время. В условиях рынка за достаточно короткий промежуток времени поставщик
может "растерять" опытных специалистов, лишиться своих надежных партнеров –
поставщиков, оказаться под прессом новых владельцев, которые мало что понимают в технологии выполнения работ и т.п. Другими словами, то, что было справедливо вчера, совсем не обязательно достоверно сегодня. Запомним, что КАЧЕСТВО предлагаемой продукции (услуг) при выборе поставщиков проверить труднее всего.
Теперь вернемся к первой ситуации. Мы выбрали поставщика конструкций
(сами конструкции предусмотрены в ПСД, в большинстве случаев они типовые,
хорошо известные, как правило, ГОСТтированные), выдали ему техническое задание (7.4.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2001), заключили договор на поставку, получили
готовую продукцию и провели входной контроль (7.4.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001).
Естественно, что входной контроль будет 100 процентным потому, что при выборе
поставщика именно информация о возможном качестве его продукции была
наименее достоверной. Но такое положение дел генподрядчика не устраивает,
т.к. объем входного контроля и соответственно затраты на входной контроль ложатся на себестоимость его конечной продукции. Генподрядчик заинтересован в
уменьшении объема входного контроля1. И тогда он вспоминает о восьмом принципе системы менеджмента качества на основе стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р
ИСО 9001-2001) – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Одним из инструментов реализации этого принципа является изменение типа и объема
управления поставщиками. Усиливая управление, применяемое к поставщику,
генподрядчик одновременно уменьшает величину входного контроля и на конечной фазе этого процесса отказывается от входного контроля вообще, без ущерба
для качества своей конечной продукции. Другими словами, генподрядчик "вторгается" в систему менеджмента качества субподрядчика, реализуя известную истину, что "предупреждать дешевле, чем исправлять". Остается понять, какими шагами лучше этот процесс реализовывать. Вероятно, начинать "давление" нужно с
тех точек в СМК поставщика, где это генподрядчику, одной стороны, делать легче
всего и, с другой, где это принесет максимальную пользу, с точки зрения уменьшения величины входного контроля. В таблице представлены результаты экспертной оценки значимости указанных точек
Характер "давления" на СМК поставщика
Значимость,
с точки зрения важности
Значимость,
с точки зрения легкости реализации
Суммарная
оценка
Приоритетные
точки
1.
Согласование одобренных
субпоставщиков поставщика
8
2
16
3
2.
Согласование типа и объема управления субпоставщиками
поставщика
3
2
6
9
3.
Анализ и рекомендации по
улучшению системы планирования
выпуска продукции поставщиком
4
3
12
6
4.
Контроль поддержания работоспособности оборудования
поставщика
7
2
14
5
5.
Контроль актуальности
технологических регламентов поставщика
7
4
28
1
6.
Контроль требуемой компетентности персонала поставщика
8
1
8
8
7.
Участие в промежуточном
контроле продукции у поставщика
6
2
12
6
8.
Контроль пригодности метрологического оборудования поставщика
7
4
28
1
9.
Участие в мониторинге
удовлетворенности генподрядчика
8
2
16
3
5
3
15
4
10.
Участие в аттестации спе-
Нельзя забывать, что при любом объеме входного контроля может обнаруживаться бракованная продукция. Тогда начинается переписка с поставщиком, возврат брака, получение новой
продукции, повторный входной контроль и т.п. Другими словами, в интересах генподрядчика, чтобы объем входного контроля уменьшался, и бракованной продукции вообще не было
1
циальных процессов поставщика
11.
Участие в выработке решений и действий по результатам
анализа СМК поставщика
10
1
10
7
12.
Контроль условий хранения готовой продукции поставщиком
6
3
18
2
Таким образом, на первом этапе выстраивания взаимовыгодных отношений
с поставщиками Генподрядчику целесообразно обратить внимание на поз. 5, 8,
12, 1, 9.
Теперь также экспертно оценим, как может меняться объем входного контроля генподрядчика, если "давление" на поставщика реализуется успешно
Характер "давления" на СМК
поставщика
Объем входного контроля2
Примечание
Выдача задания поставщику на
приобретаемые материалы и
конструкции
100% входной контроль
Это в настоящее время стандартная
ситуация
Контроль актуальности технологических регламентов поставщика
90% входной
контроль
Генподрядчик периодически может
контролировать правильность использования технологических регламентов
поставщиком
Контроль пригодности метрологического оборудования поставщика
80% входной
контроль
Контроль условий хранения
готовой продукции поставщиком
90% входной
контроль
Участие в мониторинге удовлетворенности генподрядчика
50% входной
контроль
Имеется в виду, что будет создана
"команда" из представителей генподрядчика и поставщика. При необходимости поставщик проводит корректирующие мероприятия.
Согласование одобренных
субпоставщиков поставщика
70% входной
контроль
Это важный фактор, т.к. в объеме работ поставщика материалы, получаемые от субпоставщиков занимают не
менее 50%
Все эти вопросы волнуют руководство ЗАО "Жилстрой", которое работает
почти 50 лет в строительном комплексе Московской области и предлагает Потребителям объекты недвижимости "под ключ". Мы, как никто другой, понимаем важность наличия надёжных поставщиков и субподрядчиков, чтобы оправдывать се2 Приведенные в этой графе цифры являются, по нашему мнению, достаточно реалистическими для строительства, хотя они существенно отличаются в меньшую сторону от аналогичных
цифр, которые нам сообщили зарубежные партнеры.
годня и завтра ожидания Потребителей по срокам, качеству и цене объектов недвижимости и важность выстраивания гибких и взаимовыгодных отношений с поставщиками и субподрядчиками.
А если наши поставщики распространят взаимовыгодные отношения на
своих поставщиков, то это может снизить издержки всей цепочки реализации инвестиционного проекта и стоимость продукции на различных этапах и объекта
строительства в целом. Это, в свою очередь, должно привести к расширению
рынка.
Высвободившиеся же в результате этого деньги мы можем вложить в развитие собственной организации, в поощрение поставщиков (за счет повышения
закупочной цены или других способов, например: вкладывая часть своего капитала в эти компании, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные
компании), чтобы дать возможность улучшаться и им.
Безусловно, указанные выше механизмы взаимовыгодного сотрудничества
распространяются не на всех поставщиков/субподрядчиков, а лишь на ключевых.
Для нас таковыми являются: производители товарного бетона, поставщики
кирпича и сухих смесей.
Также, данный механизм распространяется на субподрядные организации:
проектные организации, поставщиков машин и механизмов (в т.ч. кранов, землеройной техники и т.п.), а также субподрядные организации, выполняющие специальные виды работ: монтаж лифтов, мусоропроводов, электромонтажные работы,
прокладку внешних сетей и некоторые другие виды работ;
Переход к такому партнёрству с нашими ключевыми поставщиками происходил не сразу. От постоянного входного контроля материалов мы перешли к механизму оценки и выборов поставщиков, их переоценке, предусматриваемой международным стандартом ISO 9001:2000. Мы стали тщательней отбирать поставщиков, анализировать результаты их работы, и учитывать эти результаты при
принятии решения о выборе поставщика, объёме входного контроля.
Лучших поставщиков мы стараемся поощрять предлагая им больший объем
и более льготные условия сотрудничества, понимая что их надёжность позволяет
нам экономить на управленческих затратах (в том числе затратах на входной контроль) и предлагать лучшие сроки.
Мы приняли для себя новый принцип работы с поставщиками – если поставщик нас подводит, то усиление входного контроля – это может быть лишь
оперативной мерой. В этой ситуации главное – разобраться, - а каким образом мы
выбираем и управляем поставщиком, если происходит подобное? Какие резервы
в управлении и взаимодействии с поставщиком мы ещё не использовали на благо
себе и ему?
Может недостаточно только выписывать претензию о срыве срока поставки
или качестве продукции, а нужно заложить в договор требование об обязательном
анализе поставщиком претензий, выработке и реализации корректирующих действий по данным несоответствиям и обязательном информировании нас об этом?
Может нам нужно начать требовать с поставщиков ключевой продукции, качество или надежность поставок которых вызывают нашу тревогу, план обеспечения качества, и, вместо стопроцентного контроля периодически контролировать
соблюдение этого плана качества, увязывая его результаты с предлагаемым объемом поставок?
Безусловно, при увеличении предложений на рынке строительного материала, и увеличение конкуренции на строительном рынке нам предстоит освоить и
эти механизмы управления.
Мы понимаем, что долгосрочные контракты с поставщиками дают нам такие
преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более
низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставщиках и перекладывание на них
издержек управления трудом, а также использование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры.
Но мы понимаем также и то, что без них мы не сможем быть конкурентоспособными, гибкими к колебаниям рынка и поэтому мы должны поддерживать поставщиков, давая возможность не только выживать им, но и развиваться, что создаёт базу для нашего дальнейшего сотрудничества.