Колыванов В

Колыванов В.Ю., д.э.н., профессор, зав.кафедрой ЭиУ, ДГТУ
Азаев А.М., аспирант каф.ЭиУ, ДГТУ
СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ - АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Создание
устойчивых
конкурентных
преимуществ
является
альтернативной стратегией развития предприятий строительного комплекса,
в основе которой лежит концепция стратегической группы. В качестве
стратегической могут быть
рассмотрены группы предприятий, которые
преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и
те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии или
занимают сходные позиции по цене/качеству); имеют схожие характеристики
(например, агрессивность); обладают схожими стратегическими активами
или
компетенциями,
такими
как
ассоциации
с
торговой
маркой,
логистические способности, глобальное присутствие или исследования и
разработка. Определение стратегических групп позволяет конкретизировать
инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужается до
стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно,
для каждой группы необходимо определить стратегические цели, одной из
которых могут быть инвестиции в привлекательные группы, в которых
активы и компетенции строительного предприятия могут быть использованы
для создания стратегического преимущества.
Концептуализация
стратегических
групп
существенно
упрощает
конкурентный анализ. Для этой цели в рамках прогнозирования будущих
стратегий рыночных конкурентов предусматривается проведение ситуационного маркетингового анализа, заключающегося в выявлении всех
обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными конкурентами
предприятия и нацеленного на получение исчерпывающей информации обо
всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся
потребители. В отдельных случаях внимание может быть обращено и на
другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа
используются
данные,
полученные
с
помощью
маркетингового
исследования, собственные материалы предприятия, в частности, данные
службы сбыта, маркетинга, рекламы и др.
Объектом анализа служат рынки и рыночные сегменты, на которые
ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а
также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей
степени соответствовать концепции маркетинга. Анализ должен не только
исследовать структуру рынка, но определить возможные тенденции и
перспективы
развития
предприятий
строительного
комплекса.
Неотъемлемым элементом анализа является изучение условий рыночной
среды. При этом необходима логически верная структуризация среды.
Анализ
внутренней
среды,
охватывающей
структуру
собственных
подразделений строительного предприятия, проводится одновременно с
процедурой основного контроля. Особое внимание следует уделить
элементам
микроокружающей
технологическим, социальным и
значительным
изменениям
в
внешней
среды
т.д., которая
течение
-
экономическим,
может подвергнуться
рассматриваемого
периода.
Рассматривая микроокружающую внешнюю среду, важно правильно оценить
факторы, наиболее значимые для предприятий строительного комплекса с
позиций стратегического подхода, реализуемого на различных стадиях
планово-управленческого цикла.
Для проведения анализа необходимо однозначно определить все
предпринимательские структуры, которые можно отнести к реальным или
потенциальным конкурентам. В условиях быстро расширяющегося рынка
особое значение имеет изучение потенциальных конкурентов. Сравнительно
легкий
доступ
на
рынок
для
строительных
предприятий,
низкая
рентабельность производства при высоких темпах расширения рынка
создают условия для активизации рыночной деятельности и быстрого
перехода
потенциальных
конкурентов
в
разряд
реальных.
Анализ
конкурентов должен быть направлен на те же области и сферы деятельности,
которые
являются
объектом
анализа
строительного
предприятия.
Анализируются, в частности:
- концепция маркетинга конкурирующих фирм;
- возможные цели и стратегии конкурентов и положение конкурентов
на рынке;
-
рентабельность
деятельности
конкурентов
и
финансовые
возможности;
- сбытовая деятельность конкурентов;
-
организационная
культура
предпринимательской
деятельности
конкурирующих бизнес-субъектов.
Представления о реальных и потенциальных конкурентах дают
возможность предвидеть возможное поведение конкурентов и выбирать
наиболее эффективные способы наращивания собственных устойчивых
конкурентных преимуществ.
Самостоятельной целью в анализе конкурентов является поиск
уязвимых мест в позициях конкурентов, т.к. именно они создают основу для
укрепления собственных позиций строительного предприятия. Анализ
деятельности конкурирующих предприятий осуществляется в три этапа:
- выявление главных конкурентов (реальных и потенциальных);
- анализ показателей, целей и стратегий конкурентов;
- выявление сильных и слабых сторон конкурентов.
Анализ должен осуществляется в рамках общей системы мониторинга
и контроллинга. Существует достаточно много открытых источников
информации
о
действиях
конкурирующих
предприятий:
рекламные
материалы, тексты выступлений руководителей фирм-конкурентов, материалы конференций и технологических выставок. Могут использоваться и
оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от
потребителей,
независимых
сбытовых организаций.
экспертов
рынка,
консалтинговых
фирм,
Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится на
основе одного из двух подходов: первый - связан с оценкой объема и
характером спроса, удовлетворяемого главными конкурентами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типом
применяемой ими стратегии. При первом подходе конкурирующие фирмы
группируются
в
соответствии
с
типом
потребностей,
которые
удовлетворяются с помощью их продукции. В рамках второго подхода
осуществляется группировка конкурентов по типу выбранной стратегии. Она
отражает ключевые решения в области интегрированной производственнорыночной деятельности: стратегию в области завоевания рынка; стратегию в
области ценовой политики; стратегию в отношении качества продукции;
стратегию в области производственной технологии.
Такие исследования позволяют определить структуру конкурентной
среды, выстроенную с учетом стратегических факторов.
Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих
факторов: размера и динамики прибыльности предприятия-конкурента;
мотивов и целей производственно-рыночной деятельности; стратегии
маркетинга; стратегии сбыта; объема и структуры затрат на производство и
реализацию продукции; а также уровня организационной и управленческой
культуры. По результатам анализа формируются выводы о сильных и слабых
сторонах конкурентов, что является итоговой характеристикой конкурентной
среды. Такие выводы отражают возможности строительного предприятия в
области конкуренции и перспективы его поведения на рынке, что
соответствует задачам создания устойчивых конкурентных преимуществ.