ОПД.Р.4 Основы кадровой политики и кадрового планирования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 4 семестр 7
лекции 17 (час.)
практические занятия 34 (час.)
семинарские занятия ________час.
лабораторные работы _______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 51 (час.)
самостоятельная работа 16 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет семестр
экзамен 7 семестр
Учебно-методический комплекс составлен на основании требований государственного образовательного
стандарта высшего профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда
(квалификация «экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской
Федерации от 17 марта 2000 года № 197 эк/сп.
Учебно-методический комплекс дисциплины обсужден на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда Протокол № 11 от 30 июня 2012 г.
Заведующая кафедрой
Составитель: старший преподаватель кафедры УП и ЭТ
. Савинкина Л. А.
Максимова Л. В.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
2 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Содержание
Стр.
1. Аннотация УМКД…………………………………………………………..3
2. Рабочая программа учебной дисциплины………………………………….6
3. Конспект лекций………………………………………………...………….41
4. Материалы практических занятий…………..……………………………..198
5. Материалы для организации самостоятельной работы студентов………..223
6. Контрольно-измерительные материалы…………………………………...235
7. Список литературы………………………………………………………....245
8. Глоссарий…………………………………………………………………..253
2
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
3 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Аннотация
Учебно-методического комплекса дисциплины
«Основы кадровой политики и кадрового планирования»
по специальности 080104.65 «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Учебно-методический
комплекс
дисциплины
«Основы
кадровой
политики и кадрового планирования» разработан для студентов 4 курса по
специальности 080104.65 «Экономика труда» в соответствии с требованиями
ГОС ВПО по данной специальности и Положением об учебно-методических
комплексах
дисциплин
образовательных
программ
высшего
профессионального образования (утверждено приказом ректора ДВФУ от
17.04.2012 № 12-13-87).
Дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
относится к региональному компоненту цикла общепрофессиональных
дисциплин.
Общая трудоемкость дисциплины составляет 67 часов, из которых: 17
часов – лекции, 34 часа – практические занятия, 16 часов – самостоятельная
работа.
Дисциплина
реализуется
на
4
курсе,
в
7
семестре.
Продолжительность изучения дисциплины – 1 семестр.
Содержание дисциплины охватывает следующий круг вопросов:
организационно-кадровый аудит и сущность кадрового планирования;
планирование подбора персонала; планирование расстановки и адаптации
персонала; планирование системы стимулирования труда; планирование
развития
персонала
и
работы
с
кадровым
резервом;
планируемое
формирование корпоративной культуры и планирование работы с фоном
производственных отношений; планирование деловой оценки и контроля
исполнительности персонала; планирование проведения мероприятий по
3
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
4 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
оценке эффективности управления персоналом и планирование расходов на
персонал.
Дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
логически и содержательно связана с другими курсами государственного
образовательного стандарта: «Социология», «Менеджмент», «Экономика
труда»,
«Рынок
труда»,
«Экономико-правовое
«Управление
регулирование
персоналом
в
социально-трудовых
организации»,
отношений»,
«Аудит и контроллинг персонала», «Организация и нормирование труда».
Учебно-методический комплекс включает в себя:
- рабочую программу дисциплины;
- разбитый по темам полный конспект лекций с планом в начале каждой
лекции и контрольными вопросами после каждой лекции;
- материалы для практических занятий с полным текстом заданий и
вопросами для обсуждения;
- материалы для организации самостоятельной работы студентов: список тем
рефератов и рекомендации для проведения самостоятельных работ;
- контрольно-измерительные материалы: тест для проверки знаний с ключом
и вопросы к экзамену;
- список литературы: нормативная база, основная и дополнительная
литература, ссылки на электронные ресурсы;
- глоссарий.
Достоинством представленного УМКД является применение системного
подхода в изучении дисциплины: кадровое планирование рассматривается
как планирование каждой подсистемы управления персоналом, а кадровая
политика  как стратегический уровень планирования и генеральное
направление работы с персоналом.
Имея опыт ведения бизнес-тренингов и опыт работы в системе
управления персоналом коммерческих организаций, автор-составитель
4
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
5 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
данного
УМКД
использует
собственные
практические
наработки
в
преподавании дисциплины, которая предполагает широкое применение
методов активного обучения.
Автор-составитель учебно-методического комплекса ст. преподаватель
кафедры УПиЭТ, Школы экономики и менеджмента
Зав.кафедрой УПиЭТ
Максимова Л.В.
Савинкина Л.А.
5
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
6 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД)
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 4 семестр 7
лекции 17 (час.)
практические занятия 34 (час.)
семинарские занятия ________час.
лабораторные работы _______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 51 (час.)
самостоятельная работа 16 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет семестр
экзамен 7 семестр
Рабочая программа составлена на основании требований государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда (квалификация
«экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17
марта 2000 года № 197 эк/сп.
Рабочая программа обсуждена на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда 30 июня 2012 г. Протокол № 11
Заведующая кафедрой
. Савинкина Л. А.
Составитель: старший преподаватель кафедры УПиЭТ
6
Максимова Л. В.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
7 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Оборотная сторона титульного листа РПУД
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись) (и.о. фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись) (и.о. фамилия)
7
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
8 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Аннотация
рабочей программы дисциплины
«Основы кадровой политики и кадрового планирования»,
составленной для студентов, обучающихся
по специальности 080104.65 «Экономика труда»
1 Цель и задачи дисциплины
Цель дисциплины – ознакомление студентов с принципами разработки
и совершенствования кадровой политики организации, формирование
компетенций, направленных на развитие навыков кадрового планирования в
рамках полномочий экономиста по труду.
Дисциплина предусматривает изучение как концептуальных основ и
принципов кадровой политики, так и конкретных методов реализации
стратегических целей организации в области кадрового планирования. При
этом
подсистемы,
в
которых
требуется
кадровое
планирование,
рассматриваются как логически обоснованная технологическая цепочка
последовательных управленческих действий: от организационно-кадрового
аудита и разработки кадровой политики, через кадровое планирование
подсистем
найма,
адаптации,
мотивации
и
развития
персонала
до
планирования деловой оценки кадров и оценки эффективности управления.
Задачи дисциплины:
- формирование теоретических знаний об искусстве кадрового
планирования;
- развитие практических навыков в области кадрового планирования в
части планирования подсистем подбора, расстановки, адаптации,
мотивации, оценки и развития кадров организации;
- тренинг умений разрабатывать и принимать кадровые решения в
рамках полномочий экономиста по труду.
8
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
9 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
2 Место дисциплины в структуре ОП
Учебная дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового
планирования»
относится
общепрофессиональных
к
региональному
дисциплин.
компоненту
Дисциплина
«Основы
цикла
кадровой
политики и кадрового планирования» имеет теоретический и практический
характер и является основой для разработки кадровых программ с учетом
специфики деятельности экономиста по труду.
Преподавание дисциплины связано с другими курсами государственного
образовательного стандарта специальности 080104.65 «Экономика труда»:
«Социология»,
«Менеджмент»,
«Управление
персоналом
в
«Экономика
труда»,
организации»,
«Рынок
труда»,
«Экономико-правовое
регулирование социально-трудовых отношений», «Аудит и контроллинг
персонала», «Организация и нормирование труда».
3 Требования к результатам освоения дисциплины
В результате теоретического изучения дисциплины студент должен
знать:
- основные типологии и этапы формирования кадровой политики;
- особенности кадрового планирования на разных этапах развития
организации;
- специфику
процессов
планирования
подсистем
управления
персоналом;
- этапы планирования подбора, адаптации, развития и оценки
персонала.
В результате практического изучения дисциплины студент должен
уметь:
- ориентироваться в структуре и функциях службы управления
персоналом;
- проводить организационно-кадровый аудит компании;
9
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
10 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
- осуществлять
качественное
и
количественное
планирование
потребности в персонале;
- разрабатывать индивидуальный адаптационный план сотрудника;
- грамотно
планировать
систему
стимулирования
персонала,
учитывая мотивацию сотрудников;
- своевременно планировать изменения в статусе работника.
В результате освоения дисциплины студенты должны владеть:
- современными
персонал-технологиями
в
области
кадрового
планирования;
- современным
инструментарием
управления
человеческими
ресурсами в рамках полномочий экономиста по труду;
- навыками деловых коммуникаций.
4 Формы и методы обучения, способствующие формированию и
развитию компетенций
Лекционный курс, практические занятия, выполнение домашних
заданий, самостоятельная работа, презентация докладов по отдельным темам;
выполнение тестов по теме, анализ ситуаций (case studies); тренинги;
групповые дискуссии; ролевые и деловые игры.
5 Трудоемкость дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины составляет 67 часов, из которых: 17
часов – лекции, 34 часа – практические занятия, 16 часов – самостоятельная
работа.
Дисциплина
реализуется
на
4
курсе,
в
7
семестре.
Продолжительность изучения дисциплины – 1 семестр.
6 Контроль успеваемости
Промежуточный
контроль
проводится
в
форме
выполнения
индивидуальных и групповых практических заданий, итоговый контроль
(экзамен в конце седьмого семестра) проводится в форме письменного
тестирования и/или устного опроса по материалу всего пройденного курса.
10
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
11 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
I. СОДЕРЖАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА (17 час.)
Тема 1. Организационно-кадровый аудит и сущность кадрового
планирования (3 часа)
Аудит кадровых процессов, организационной структуры и анализ
кадрового потенциала. Стратегическое, тактическое и оперативное кадровое
планирование. Кадровая политика организации. Положение о кадровой
политике организации. Техники руководства. Оперативный план работы с
персоналом. Планирование численности персонала.
Тема 2. Планирование подбора персонала (2 часа)
Планирование
формирования
трудовых
ресурсов.
Определение
потребности в персонале. Анализ работы и описание рабочего места.
Должностная инструкция. Планирование набора персонала и рекламирование
должности. Планирование порядка и методов отбора кандидатов.
Тема 3. Планирование расстановки и адаптации персонала (2 часа)
Факторы, влияющие на расстановку персонала. Норма управляемости.
Согласование профессиональных требований деятельности и личностных
качеств сотрудника. Понятие и цели адаптации. Профессиональная,
организационная, экономическая и социально-психологическая адаптация
персонала. Основные этапы адаптации сотрудников. Индивидуальный
адаптационный план. Система наставничества.
Тема 4. Планирование системы стимулирования труда (2 часа)
Принципы стимулирования персонала. Планирование этапов создания
системы стимулирования труда. Составляющие системы стимулирования:
прямое
материальное
стимулирование,
косвенное
материальное
стимулирование, нематериальные формы стимулирования труда.
Тема 5. Планирование развития персонала и работы с кадровым
резервом (2 часа)
11
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
12 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Направления развития персонала. Планирование деловой карьеры.
Профориентация
и
стадии
развития
профессионала.
Подготовка,
переподготовка и повышение квалификации персонала. Планирование
внутрикорпоративного обучения. Принципы и методы обучения персонала.
Работа с кадровым резервом: этапы и содержание. Цели, типы и
планирование ротации персонала.
Тема 6. Планируемое формирование корпоративной культуры и
планирование работы с фоном производственных отношений (2 часа)
Корпоративная
культура
и
корпоративный
кодекс.
Типы
корпоративной культуры. Планирование командообразования. Планирование
работы с конфликтами в коллективе: определение и классификация
организационных конфликтов. Стратегии разрешения и профилактика
конфликтных ситуаций. Формирование благоприятного психологического
климата.
Тема
Планирование
7.
деловой
оценки
и
контроля
исполнительности персонала (2 часа)
Цели
и принципы оценки персонала. Виды деловой оценки.
Планирование
оценки
персонала.
Методы
деловой
оценки
кадров.
Аттестация: оценка результатов деятельности и потенциала сотрудников.
Положение об аттестации. Планирование мероприятий по контролю
исполнительности персонала.
Тема 8. Планирование проведения мероприятий по оценке
эффективности управления персоналом и планирование расходов на
персонал (2 часа)
Понятие
эффективности
управления
персоналом.
Критерии
эффективности управления. Показатели эффективности работы кадровой
службы. Планирование оценки эффективности управления персоналом
организации. Структура затрат на персонал.
12
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
13 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
II. СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА (34 час.)
Практическое задание 1 (2 часа)
Создание положения о кадровой политике организации
1.
Составить текст Положения о кадровой политике реально
существующей или спроектированной организации.
2.
Проанализировать, все ли подсистемы управления персоналом
нашли свое отражение в стратегических принципах работы с персоналом
созданного Положения.
3.
Сделать
презентацию
созданного
Положения
о
кадровой
политике и обсудить его в группе.
4.
Определить тип кадровой политики организации, для которой
создавалось Положение о кадровой политике.
Практическое задание 2 (2 часа)
Планирование
организационной
структуры
компании
и
организационно-кадровый аудит
1.
Нарисовать
схему
организационной
структуры
реально
существующей или спроектированной организации.
2.
Определить тип организационной структуры, ее плюсы и
минусы.
3.
Проанализировать кадровый состав реально существующей или
спроектированной организации. Разделить персонал на категории.
4.
Смоделировать проведение организационно-кадрового аудита в
организации.
Практическое задание 3 (2 часа)
Создание оперативного плана работы с персоналом
1.
Составить текст оперативного плана работы с персоналом и
соответствующих этому плану кадровых программ реально существующей
или спроектированной организации.
13
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
14 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
2.
Определить,
какого
типа
кадровой
политики
будет
придерживаться руководство организации.
3.
Проанализировать, все ли функции управления персоналом
нашли свое отражение в оперативном плане и программах.
4.
Сделать презентацию созданных текстов и обсудите их в группе.
5.
Обсудить различие оперативных планов и кадровых программ в
зависимости от типа кадровой политики организации.
Практическое задание 4 (2 часа)
Количественное
планирование
потребности
в
персонале
и
планирование численности работников кадровой службы организации
1. Рассчитать коэффициент укомплектованности кадров с учетом
следующей информации. Количество рабочих мест в компании по штатному
расписанию 125 единиц, однако 5 штатных единиц достаточно долгое время
остаются вакантными из-за нехватки специалистов. В связи с развитием
нового направления деятельности в штатное расписание будут введены
новые должности, и количество рабочих мест увеличится еще на 25 штатных
единиц. Определить плановое количество рабочих мест с учетом
долговременной потребности предприятия в персонале, фактическую
численность сотрудников и коэффициент укомплектованности кадров.
2. Определить необходимое количество работников кадровой службы
для компании, исходя из следующих условий:

численность персонала компании  200 человек;

текучесть кадров  20% в год, т.е. в течение года, в среднем,
необходимо осуществлять подбор сотрудников на 40 вакантных должностей;

кроме подбора персонала в функции сотрудников кадровой
службы входят: адаптация новых работников, организация ежегодной
аттестации персонала, а также кадровое делопроизводство.
14
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
15 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
3. Проанализировать, совпадают ли результаты расчетов по способу
стандартного соотношения между общей численностью персонала и
количеством кадровиков и по способу, объективно учитывающему объем
работы кадровой службы.
4. Определить, сколько сотрудников потребовалось бы для работы в
кадровой службе, если бы в функции этой службы входило только кадровое
делопроизводство. Определить, имеет ли смысл расширить кадровую
службу, если в компании проводится внутрикорпоративное обучение.
Практическое задание 5 (2 часа)
Определение техники руководства как тактического уровня
кадрового планирования в организации
1. Определить технику руководства, которая задает стандарты
деятельности руководителя и подчиненных в наборе кейсов по теме.
2. Определить технику руководства на примере реально существующей
организации.
3. Проанализировать достоинства и недостатки различных техник
руководства.
4. Проанализировать, каким образом можно спланировать технику
руководства в организации. Проанализировать влияние техники руководства
на кадровое планирование в организации.
Практическое задание 6 (2 часа)
Анализ работы и качественное планирование потребности в
персонале
1. Определить, какой из методов анализа работы следует применять,
если необходимо составить описание должности, в которой сотрудник
работает уже давно, четко знает свои обязанности, может определить цели
своей работы и успешно реализовать их. Определить, как следует
15
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
16 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
действовать при составлении документов, анализирующих работу на
должности, которая только что введена.
2.
Составить
заявку
на
подбор
сотрудника
определенной
специальности в реально существующей или спроектированной организации.
Максимально конкретизировать обязанности сотрудника и установить
приоритетные требования, которые станут критериями отбора кандидатов,
претендующих на эту должность.
3. Создать должностную инструкцию для сотрудника, заявка на подбор
которого была составлена на предыдущем этапе практического задания.
4. Проверить соответствие содержания каждого раздела правилам
составления должностной инструкции. Проверить баланс обязанностей, прав
и ответственности.
Практическое задание 7 (2 часа)
Планирование набора и отбора персонала
1. Проанализировать требования в образцах заявок на подбор
персонала
и,
заполнив
пробелы,
составить
профессиональный
и
психологический портрет сотрудника на каждой должности.
2. Спланировать выбор канала привлечения кандидатов. Обосновать
выбор канала в зависимости от должности.
3. Разработать план оценки кандидатов при отборе. Проанализировать,
учтена ли в конкурсных заданиях специфика деятельности. Обсудить
особенности методов оценки кандидатов.
4. Составить анкету оценки для кандидатов. Обсудить необходимость
заполнения анкеты каждым претендентом на вакантную должность, а также
достоинства и недостатки предложенного образца.
5. Рассчитать и спланировать затраты на подбор сотрудников
организации на конкретном примере.
16
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
17 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Практическое задание 8 (2 часа)
Планирование расстановки персонала
1.
Определить,
требований
какой
деятельности
способ
и
согласования
личностных
профессиональных
качеств
сотрудника
(профессиональный отбор, индивидуальный подход или формирование
индивидуального стиля деятельности) был применен в наборе кейсов.
2.
Определить
норму
управляемости
сотрудников
конкретной
организации.
3. Определить факторы, влияющие на планирование расстановки
персонала.
Практическое задание 9 (2 часа)
Планирование адаптации персонала
1. Рассчитать размер убытков, которые может понести организация изза отсутствия программы адаптации персонала. Рассчитать затраты на
программу по адаптации персонала. Сравнить эту сумму с убытками,
причиной которых стали ошибки новых сотрудников и повышенная
текучесть кадров на испытательном сроке.
2. Составить индивидуальные планы адаптации для следующих
сотрудников: менеджер по продажам; бухгалтер; специалист отдела
снабжения.
3.
Максимально
конкретизировать
специальную
программу
ориентации, разделив этап профессионального инструктажа на обучение
отдельным узкопрофессиональным навыкам и возложив обязанности по
обучению на конкретных функциональных специалистов. Сроки проведения
мероприятий и ответственность за них в каждом конкретном случае зависят
от размеров и структуры компании, от наличия опыта работы у нового
сотрудника.
17
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
18 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4. Составить перечень приоритетных целей, достижение которых будет
являться для нового сотрудника критерием прохождения испытательного
срока. Цели должны быть сформулированы в конкретных терминах,
желательно  измеримы в исчислимых показателях.
5. Создать Положение о наставничестве для реально существующей
или спроектированной организации. Особое внимание уделить созданию
мотивационной
схемы
для
кураторов,
которая
поможет
привлекать
специалистов в наставники. Определить критерии оценки эффективности
наставничества. Составить и проанализировать текст анкеты оценки итогов
испытательного срока.
Практическое задание 10 (4 часа)
Планирование и разработка системы стимулирования труда в
организации
1. Проанализировать набор кейсов по теме, определить ведущую
мотивацию и мотивирующее воздействие на сотрудников различных методов
стимулирования.
2. Спланировать и разработать систему стимулирования труда для
различных групп сотрудников организации. Определить оптимальное
соотношение постоянной и переменной частей зарплаты для каждой из этих
групп. Спланировать систему премирования для каждой группы: критерии и
размер
премирования,
составляющие
случаи
депремирования.
компенсационного
пакета
Определить,
(косвенное
какие
материальное
стимулирование) логично предложить представителям разных групп.
Определить значимые для них формы нематериального стимулирования
труда.
3. Определить размер доплат сотруднику за сверхурочные часы работы
(без учета налогов), если размер его должностного оклада 25000 рублей, а
сверхурочно он работал два дня, причем в один из них сверхурочная работа
18
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
19 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
продолжалась три часа, а в другой  четыре часа. Нужно учесть, что в
отработанном месяце могут быть предпраздничные рабочие дни, в которые
рабочее время сокращается на час. Для расчета взять текущий месяц. Также
следует помнить, что первые два часа сверхурочной работы оплачиваются в
полуторном размере часовой тарифной ставки, а последующие часы  в
двойном размере. Согласно ТК РФ, сверхурочная работа может длиться не
более четырех часов в день, не более двух дней подряд.
4. Создать план системы стимулирования труда по принципу
“Шведский стол”. Определить размер фонда материального поощрения,
количество сотрудников, разработать формулу коэффициента ценности
сотрудника и перечень предоставляемых организацией льгот.
Практическое задание 11 (2 часа)
Планирование системы развития персонала
1. Составить план развития персонала. Определить как можно больше
мероприятий различных направлений развития персонала для реально
существующей
или
спроектированной
организации.
Мероприятия
профессионального направления развития должны быть названы с учетом
знаний, умений и навыков, необходимых для различных категорий персонала
рассматриваемой организации.
2. Составить планы внутрикорпоративного обучения для следующих
курсов:

семинары по повышению компьютерной грамотности;

тренинг коммуникативных навыков;

тренинг управленческих навыков.
3. Определить цели и критерии успешности обучения, а также
контингент обучаемых. Составить примерную программу обучения, в рамках
которой определить, какие методы и технологии обучения следует
использовать в каждом конкретном случае. Продумать методы мотивации
19
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
20 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
сотрудников на обучение, а также критерии и методы оценки социальной и
экономической эффективности обучения.
4. Определить ресурсы, необходимые для обучения сотрудников
(время, деньги, территория). Составить бюджет программы развития
персонала.
5. Составить список критериев отбора сотрудников в кадровый резерв и
план
работы
с
резервистами
для
реально
существующей
или
спроектированной организации. Создать для подготовки резервистов,
являющихся претендентами на определенную должность, программу,
которая будет включать общую, специальную и индивидуальную части.
Определите
и
спланируйте
на
будущее
стадии
собственного
профессионального развития.
Практическое задание 12 (2 часа)
Планируемое формирование корпоративной культуры
1. Создать Корпоративный Кодекс для реально существующей или
спроектированной организации. Описать краткую историю создания и
развития компании, определить ее миссию и цели. Сформулировать
основные
ценности
и
принципы
организации.
Зафиксировать
ответственность, этические нормы и правила.
2.
Сделать
презентацию
созданного
Корпоративного
Кодекса.
Желательно, чтобы все его составляющие были преподнесены в рамках
единой концепции.
3. Определить тип корпоративной культуры организаций в наборе
кейсов по теме.
4.
Изучив
характеристики
бюрократического,
органического,
предпринимательского и партиципативного типов корпоративной культуры,
выделить особенности планирования и реализации функций управления
персоналом в организациях разных типов.
20
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
21 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Практическое задание 13 (2 часа)
Планирование работы с фоном производственных отношений
1.
Предложить
коллектива
и
конструктивные
формирования
из
методы
рабочей
сплочения
группы
трудового
эффективно
функционирующей команды профессионалов.
2. Создать план командообразования в организации, а также план
профилактики конфликтов.
3. Определить типы конфликтов, которые описаны в наборе кейсов.
Предложить план разрешения ситуации для каждого из конфликтов, которые
описаны в кейсах этого практического задания. Варианты должны
соответствовать стратегиям ухода, уступки, соперничества, сотрудничества и
компромисса.
Практическое задание 14 (4 часа)
Планирование деловой оценки персонала
1. Определить приоритетные цели оценки персонала для реально
существующей или спроектированной организации. Определить, какой
уровень оценки (повседневная, периодическая или оценка потенциала)
соответствует
каждой
цели
оценки.
Обсудить
в
группе,
с
какой
периодичностью следует проводить в компании оценку персонала.
2. Составить для реально существующей или спроектированной
компании план организации оценки персонала, в котором будут определены
мероприятия по организации процедуры оценки, сроки их исполнения, а
также сотрудники, ответственные за каждое мероприятие.
3. Определить критерии оценки количества и качества труда для
разных
групп
сотрудников.
Разработать
количественных и качественных критериев.
21
шкалы
измерения
для
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
22 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4. Разработать образец аналитического отчета по итогам проведенной
оценки
персонала.
Разработать
для
реально
существующей
или
спроектированной организации Положение об аттестации персонала.
5. Спланировать бюджет оценочных мероприятий.
Практическое задание 15 (2 часа)
Планирование
персонала,
оценке
мероприятий
по
эффективности
контролю
исполнительности
управления
персоналом
и
планирование расходов на персонал.
1. Определить, какие инструменты управленческого воздействия
помогают
руководителям
контролировать
абсентизм
сотрудников
(отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительной причины).
2. Продумать форму и содержание документов, целью которых
является контроль абсентизма. Создать комплексный управленческий
механизм, позволяющий эффективно контролировать и снижать уровень
абсентизма.
3. Определить критерии эффективности управления персоналом,
составить
план
учета
показателей
экономической
и
социальной
эффективности управления.
4. Определить убытки компании, связанные с текучестью кадров.
Составить список критериев для оценки эффективности работы кадровой
службы компании. Создать систему оценки работы кадровой службы для
реально существующей или спроектированной организации.
22
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
23 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
III. КОНТРОЛЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КУРСА
Изучение дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового
планирования» предусматривает:
- лекции в соответствии с программой, с использованием различных
форм обратной связи, раздаточного материала, наглядных пособий, каждая
лекция сопровождается презентацией;
- практические занятия, которые включают проведение групповых
дискуссий, ролевых и деловых игр, разбор кейсов;
- выполнение домашних заданий;
- тестирование по темам изучения;
- обязательная проработка материала, который будет разбираться на
лекции.
Текущий контроль. Предусматривает учет посещения занятий в течение
периода обучения и оценку своевременности и качества выполнения
студентами практических и домашних заданий, активное участие в
групповых дискуссиях, ролевых и деловых играх.
Итоговый
контроль.
Предусматривает
рейтинговую
оценку
по
дисциплине «Основы кадровой политики и кадрового планирования».
ТЕСТ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ
1.
Кадровое планирование предполагает:
а) внешний и внутренний учет эффективности в системе управления;
б)
разработку
кадровой
политики,
проектирование
организационной
структуры, определение техники руководства, создание оперативного плана
работы с персоналом, расчет численности персонала;
в) организацию работы персонала в соответствии с международной системой
качества и внедрение системы мотивации и стимулирования персонала;
г) все вышеперечисленные мероприятия.
23
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
24 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
2.
Кадровая политика − это:
а) система теоретических принципов, правил и норм, которые определяют
основные направления работы с персоналом и обеспечивают приведение
человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации;
б) философско-понятийное осмысление сущности, идей и целей управления
персоналом, его возникновения, связи с другими науками;
в) целенаправленная деятельность руководящего состава организации и
специалистов по управлению персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
3.
Руководство
организации
имеет
средства
диагностики
и
обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации в компании, но не
имеет средств влияния на наличную ситуацию  это характеристики
кадровой политики, которая называется:
а) пассивная кадровая политика;
б) реактивная кадровая политика;
в) превентивная кадровая политика;
г) активная кадровая политика.
4.
На каком из этапов проектирования кадровой политики
происходит разработка программ работы с персоналом, а также кадровых
технологий, которые содержат методы и способы воздействия на персонал:
а) нормирование;
б) программирование;
в) мониторинг.
24
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
25 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
5.
Для какой из перечисленных техник управления характерно то,
что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
заранее установленных границ, а руководитель освобождается от рутинных
задач:
а) рамочное управление;
б) управление посредством делегирования;
в) управление по целям;
г) системное управление.
6.
Оперативный план работы с персоналом предполагает:
а) планирование потребности в персонале и планирование привлечения
персонала;
б) планирование адаптации, обучения и развития персонала;
в) планирование использования и высвобождения персонала и планирование
расходов на персонал;
г) все вышеперечисленные мероприятия.
7.
Базовая потребность в персонале:
а) складывается из базовой и дополнительной потребности в кадрах;
б) может быть определена путем деления объема производства на выработку;
в) складывается из прироста численности персонала в связи с расширением
производства и возмещения работников, уволившихся по различным
причинам;
г) определяется исходя из коэффициента укомплектованности кадров и
среднесписочной (фактической) численности сотрудников.
8.
План формирования трудовых ресурсов начинается с этапа:
а) создания должностных инструкций, описания рабочих мест;
25
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
26 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
б) собеседования с соискателями вакантной должности;
в) планирования потребности в персонале.
9.
Документы, которые составляются на основе описания рабочего
места (анализа работ)  это:
а) классификация работ, должностная инструкция, психограмма, заявка на
подбор сотрудника;
б) трудовой договор, командировочное удостоверение, план работ, правила
внутреннего трудового распорядка;
в) приказ о приеме на работу, приказ о переводе, приказ об увольнении
сотрудника.
10.
Какой из перечисленных пунктов не может быть включен в
раздел должностной инструкции “Общие положения”:
а) название отдела, наименование и категория должности;
б) квалификационные требования;
в) порядок назначения и освобождения от должности;
г) полномочия сотрудника;
д) подчинение и подчиненность.
11.
Этапы плана отбора персонала  это:
а) подготовка, создание атмосферы доверия, получение информации от
кандидата, информирование кандидата, заключение, оценка;
б) встреча, получение информации от кандидата, принятие решения;
в) сбор объективной информации о кандидатах и ее сопоставление с
требованиями
к
вакансии,
представление
резюме
с
формирование
отчетом
26
о
рейтинга
результатах
кандидатов,
собеседования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
27 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
непосредственному руководителю и встреча с ним кандидатов, утверждение
нового сотрудника в должности.
12.
а)
При планировании расстановки персонала следует учитывать:
организационную
структуру
компании,
нормы
управляемости,
планирование служебной карьеры, совместимость сотрудников;
б) наличие необходимой организационно-распорядительной документации;
в) только личную мотивацию сотрудника.
13.
Расчетно-аналитический
метод
определения
нормы
управляемости:
а) основан на методе аналогий, осуществляется путем сравнения штатной
численности персонала, уровней подчиненности и норм управляемости в
аналогичных структурах с собственными показателями;
б) основан на анализе характера работы, профессионализма руководителя и
подчиненных, стабильности организации, техник коммуникаций в компании;
в) такого метода не существует.
14.
План адаптации сотрудника начинается с этапа:
а) введения в должность;
б) непосредственного и самостоятельного выполнения обязанностей новым
сотрудником на условиях испытательного срока;
в) оценки соответствия сотрудника занимаемой должности;
г) документального оформления приема на работу.
15.
Составляющие системы стимулирования труда  это:
а) постоянная и переменная части заработной платы, косвенное материальное
стимулирование, нематериальные формы стимулирования;
27
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
28 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
б) оклад, премии за перевыполнение плана, премии за инновации, премии за
соблюдение дисциплины;
в)
объективность,
своевременность,
адекватность,
справедливость
и
значимость.
16.
Планирование
системы
материального
стимулирования
по
принципу “Шведский стол” предполагает:
а) гибкий подход к зарплате и компенсационному пакету, когда сотрудник
сам выбирает ценное для себя вознаграждение;
б) бесплатное питание для сотрудников за счет компании;
в) повременную оплату труда;
г) реализацию продуктов, производимых компанией, по сниженным ценам
для сотрудников, занятых на производстве.
17.
План внутрикорпоративного обучения не должен включать:
а) определение потребности в обучении сотрудников компании;
б) сертификацию внешних тренеров, приглашенных преподавателей;
в) планирование выделения ресурсов на обучение;
г) оценку эффективности обучения.
18.
При планировании системы развития персонала критерии оценки
эффективности обучения сотрудников:
а) определяются на начальных этапах реализации плана, при определении
целей обучения;
б) определяются после завершения процесса обучения, по итогам личных
результатов сотрудников;
в) определить критерии оценки результатов обучения невозможно.
28
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
29 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
План организации оценки персонала:
19.
а) начинается с определения методов и порядка проведения оценки;
б) заканчивается проведением оценочных процедур;
в)
заканчивается
составлением
аналитического
отчета
по
итогам
мероприятия и доведением результатов оценки до сведения сотрудников
компании.
При кадровом планировании главным критерием социальной
20.
эффективности управления персоналом является:
а) экспертная оценка эффективности процесса управления;
б) удовлетворенность сотрудников своим трудом;
в) прибыльность труда и компании при минимальных затратах, реализация
задач фирмы.
КЛЮЧ К ТЕСТУ
1
Б
11
В
2
А
12
А
3
В
13
Б
4
Б
14
А
5
А
15
А
6
Г
16
А
7
Б
17
Б
8
В
18
А
9
А
19
В
10
Г
20
Б
29
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
30 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ
1.
Классификация
персонала
в
организации:
качественное
планирование кадрового состава.
2.
Планирование структуры кадровой службы.
3.
Планирование численности работников кадровой службы.
4.
Техники
руководства
как
тактический
уровень кадрового
планирования.
5.
Структура корпоративного кодекса и Положения о кадровой
политике организации.
6.
Кадровое планирование на разных этапах развития организации.
7.
Планирование работы с фоном производственных отношений,
стратегии разрешения конфликта.
8.
Использование метода картографии конфликта при анализе
конфликтной ситуации.
9.
Типы кадровой политики.
10.
Этапы проектирования кадровой политики.
11.
Типы организационной структуры, их достоинства и недостатки.
12.
Оперативный план работы с персоналом.
13.
Количественное планирование потребности в персонале, расчет
численности персонала.
14.
Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале.
15.
Поэтапное планирование формирования трудовых ресурсов.
16.
Методы описания рабочего места (анализа работ).
17.
Документы, которые составляются на основе анализа работы
(ОРМ).
18.
Разделы и правила составления должностной инструкции.
19.
Порядок разработки должностной инструкции.
20.
Планирование найма персонала, каналы привлечения кандидатов.
30
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
31 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
21.
План отбора персонала.
22.
Методы оценки кандидатов при отборе.
23.
Планирование расстановки персонала: влияющие факторы.
24.
Понятие и методы определения норм управляемости.
25.
Способы
согласования
профессиональных
требований
деятельности и личностных качеств сотрудника.
26.
Планирование адаптации персонала: цели и типы адаптации.
27.
Индивидуальный план адаптации сотрудника.
28.
Создание Положения о наставничестве.
29.
Поэтапное планирование системы стимулирования труда.
30.
Составляющие системы стимулирования труда.
31.
Применение разных систем оплаты труда при разработке
системы стимулировании персонала.
32.
Направления развития персонала.
33.
План внутрикорпоративного обучения.
34.
Основные ошибки при планировании систем развития.
35.
Планирование работы с кадровым резервом, ротация персонала.
36.
Планирование карьеры, этапы развития профессионала.
37.
Планирование
мероприятий
по
командообразованию:
организация работы эффективной команды.
38.
Планирование и методы обучения персонала.
39.
Учебный цикл Д.Кольба.
40.
Матрица компетентности.
41.
Планирование оценки персонала в зависимости от целей оценки.
42.
Виды деловой оценки персонала.
43.
План организации оценки персонала.
44.
Функции организаторов оценки персонала.
31
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
32 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
45.
Планирование оценки эффективности управления персоналом:
понятие и критерии социальной и экономической эффективности управления
персоналом.
46.
Использование экспертного метода при оценке эффективности
управления персоналом.
47.
Бенчмаркинг и оценка эффективности управления персоналом.
48.
Метод
расчета
возврата
инвестиций
“ROI”
при
оценке
эффективности управления персоналом.
49.
Структура затрат на персонал.
50.
Показатели эффективности работы кадровой службы.
IV. ТЕМАТИКА И ПЕРЕЧЕНЬ РЕФЕРАТОВ
1.
Функции управления персоналом как подсистемы кадрового
планирования.
2.
Классификация работ как документ, определяющий категории и
классы должностей на предприятии.
3.
Организация аудита кадровых процессов на предприятии.
4.
Аудит
организационной
структуры
компании
как
способ
оптимизировать ее кадровый состав.
5.
Создание Положения о кадровой политике организации.
6.
Определение
оптимальной
для
предприятия
техники
руководства.
7.
Создание оперативного плана работы с персоналом.
8.
Расчет оптимальной численности персонала организации.
9.
Планирование формирования трудовых ресурсов организации.
10.
Создание системы должностных инструкций на предприятии.
11.
Планирование набора и каналов привлечения кандидатов.
12.
Планирование эффективных методов отбора персонала.
32
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
33 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
13.
Планирование расстановки персонала. Влияющие факторы.
14.
Определение
нормы
управляемости
в
структурных
подразделениях организации.
15.
Создание индивидуального плана адаптации сотрудника.
16.
Создание Положения о наставничестве.
17.
Принципы и этапы создания системы стимулирования труда.
18.
Составляющие системы стимулирования труда на предприятии.
19.
Материальные и нематериальные формы стимулирования труда.
20.
Планирование внутрикорпоративного обучения.
21.
Планирование методов обучения для различных направлений
развития персонала.
22.
Создание программы работы с внутренним кадровым резервом.
23.
Планирование ротации как метода развития персонала.
24.
Создание Корпоративного Кодекса организации.
25.
Командообразование как метод формирования благоприятного
психологического климата на предприятии. Планирование мероприятий по
командообразованию.
26.
Классификация организационных конфликтов и планирование
работы с фоном производственных отношений.
27.
Определение успешной для организации стратегии разрешения
конфликтных ситуаций.
28.
Соответствие вида оценки персонала стратегическим целям
оценки.
29.
Планирование организации оценки персонала на предприятии.
30.
Определение оптимального метода оценки персонала.
31.
Разработка Положения об аттестации персонала организации.
32.
Критерии
и
методы
оценки
персоналом организации.
33
эффективности
управления
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
34 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
V.
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ДИСЦИПЛИНЫ
Нормативная база
1. Конституция
Российской
Федерации:
[принята
всенародным
голосованием 12.12.1993 : с учетом поправок 30.12.2008] // Собрание
законодательства Российской Федерации от 26.01.2009. – № 4, ст. 445.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации: [федер. закон № 197-ФЗ :
принят Государственной Думой 30.12.2001. : по состоянию на 01.11.2012]. 
М. : Эксмо, 2012.  272 с.
Основная литература
1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /
В.Р. Веснин.  М. : Проспект, 2011.  688 с.
2. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов
вузов / А.Я. Кибанов.  М. : ИНФРА-М, 2012.  447 с.
3. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой
практикум: учеб. пособие для вузов / Л.В. Максимова.  М. : Альфа-М :
ИНФРА-М, 2012.  256 с.
Дополнительная литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами:
учебник / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина.  СПб. :
Питер, 2009.  848 с.
2. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие для
студентов вузов / под ред. П.Э. Шлендера.  М. : Вузовский учебник, 2011. 
262 с.
34
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
35 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
3. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и
результаты: практ. пособие / Т.Ю. Базаров.  М. : КНОРУС, 2011.  304 с.
4. Бухалков,
М.И.
Управление
персоналом:
развитие
трудового
потенциала: учеб. пособие для студентов вузов / М.И. Бухалков.  М. :
ИНФРА-М, 2012.  192 с.
5. Василенко,
С.В.
Корпоративная
культура
как
инструмент
эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М. : Дашков и
К*, 2012. – 136 с.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов / В.Р. Веснин.
 М. : Проспект, 2012.  616 с.
7. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения
комплексной системы / Н. Володина.  М. : Эксмо, 2009.  240 с.
8. Герчиков,
В.И.
Управление
персоналом.
Работник

самый
эффективный ресурс компании: учебное пособие для студентов вузов / В.И.
Герчиков.  М. : ИНФРА-М, 2011.  282 с.
9. Голованова, А.А. Инвестиции в человеческий капитал предприятия:
учебное пособие / А.А. Голованова, С.А. Лочан, Д.В. Хавин ; под ред. А.М.
Асалиева.  М. : ИНФРА-М, 2011.  88 с.
10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева,
М.И. Соколова.  М. : Магистр, 2011.  287 с.
11. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для
студентов вузов / А.П. Егоршин.  М. : ИНФРА-М, 2011.  352 с.
12. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник для студентов
вузов / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев.  М. : ИНФРА-М, 2011.  320 с.
13. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием:
учебное пособие для студентов вузов / Н.Л. Зайцев.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
455 с.
35
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
36 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
14. Захаров, Н.Л. Управление настроем персонала в организации: учеб.
пособие для студентов вузов / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б.
Перфильева.  М. : ИНФРА-М, 2012.  287 с.
15. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для
студ. вузов / Л.В. Карташова.  М. : ИНФРА-М, 2009.  236 с.
16. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека
работающего»: учеб. пособие / Е.И. Комаров.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2010.
 136 с.
17. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, В.И. Шеин.  М. : Омега-Л, 2010.
 784 с.
18. Куприянчук,
Е.В.
Управление
персоналом:
ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: учеб. пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В.
Щербакова.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012.  255 с.
19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для
студентов вузов / В.В. Лукашевич.  М. : КНОРУС, 2012.  272 с.
20. Лукичева, Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учебное
пособие для студентов вузов / Л.И. Лукичева.  М. : Омега-Л, 2010.  551 с.
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова.  М. :
Юрайт, 2012.  488 с.
22. Мотивация персонала: учебное пособие: практикум / Ю.Г. Одегов, Г.Г.
Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко.  М. : Альфа-Пресс, 2010.  640 с.
23. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов
вузов / под ред. В.П. Пугачева.  М. : ИНФРА-М, 2011.  394 с.
24. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов
вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова.  М. : Альфа-Пресс, 2010.  672 с.
36
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
37 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
25. Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации:
учебное пособие / О.С. Орлова.  М. : Экзамен, 2009. – 286 с.
26. Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала: практ. пособие
/ Н.Е. Папонова.  М. : Финпресс, 2009.  160 с.
27. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова.  М. :
Альпина Паблишерз, 2009.  280 с.
28. Ричи, Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации: учебное
пособие для студ. вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. под ред. Е.А.
Климова.  М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.  399 с.
29. Рыжова, В.В. Экономическое управление организацией: учеб. пособие /
В.В. Рыжова, В.В. Петров.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012.  248 с.
30. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное
пособие для студентов вузов / Т.О. Соломанидина.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
624 с.
31. Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник для вузов / А.В.
Тебекин.  М. : КНОРУС, 2009.  624 с.
32. Управление персоналом организации: энциклопедия / под ред. А. Я.
Кибанова.  М. : ИНФРА-М, 2010.  554 с.
33. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник для
студентов вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова.  М. : КНОРУС, 2011. 
536 с.
34. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации: учеб. пособие для
студентов вузов / С.А. Шапиро.  М. : КНОРУС, 2012.  256 с.
35. Экономика персонала: учебник для студентов вузов / Р.П. Колосова,
Т.Н. Василюк, М.В. Артамонова, М.В. Луданик.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
896 с.
37
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
38 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Интернет-сайты и порталы
1. Корпоративный
менеджмент:
[Электронный
ресурс].

URL
:
http://www.cfin.ru (дата обращения: 10.12.2012).
2. Работа с персоналом: журнал [Электронный ресурс].  URL :
http://www.hr-journal.ru (дата обращения: 10.12.2012).
3. Технологии корпоративного управления: портал [Электронный ресурс].
 URL : http://www.iteam.ru (дата обращения: 10.12.2012).
4. Human Resource Management: [Электронный ресурс].  URL :
http://www.hrm.ru (дата обращения: 10.12.2012).
5. Human Technologies: [Электронный ресурс].  URL : http://www.ht.ru
(дата обращения: 10.12.2012).
Электронные ресурсы
1. Агеева, Л. Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное
пособие / Л. Г. Агеева.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  200 с. [Электронный
ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/474/74474
2. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к
проведению занятий по дисциплине "Управление персоналом" / сост. Ю.Н.
Лачугина.  Ульяновск: УлГТУ, 2009.  41 с. [Электронный ресурс].  URL:
http://window.edu.ru/resource/739/71739
3. Богатырева, М.Р. Управление персоналом в организации: учебный
справочник.  Уфа: РИЦ БашГУ, 2012.  80 с. [Электронный ресурс].  URL:
http://window.edu.ru/resource/637/78637
4. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие. 
Социально-психологический
университета.
факультет
Кемеровского
[Электронный
ресурс].
http://www.spf.kemsu.ru/portal/uprperson.shtml
38
государственного

URL:
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
39 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
5. Дейнека, А.В., Жуков, Б.М. Современные тенденции в управлении
персоналом: Учебное пособие.  Издательство «Академия Естествознания».
[Электронный ресурс].  URL: http://www.monographies.ru/53
6. Золотарева, Г.М. Менеджмент персонала: Методические указания,
программа и контрольные задания.  Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2009.  24 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/300/68300
7. Иванкина, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие.  Томск:
Изд-во
Томского
политехнического
университета,
2009.

190
с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/834/74834
8. Карьера сотрудника в организации: методические указания / сост. Ю.
Н. Лачугина.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  74 с. [Электронный ресурс]. 
URL: http://window.edu.ru/resource/569/74569
9. Коваленко, А.В. Создание эффективной команды. Учебное пособие. 
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.  81 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/120/75120
10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. [Электронный
ресурс].  URL: http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/index.html
11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение.
[Электронный

ресурс].
URL:
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19177037/
12. Мотивация
персонала
:
Курс
Интернет-университета
информационных технологий / сост. Тузова А.А. Интернет-Университет
Информационных Технологий (INTUIT.ru) [Электронный ресурс].  URL:
http://www.intuit.ru/department/itmngt/basmotiv/
13. Управление персоналом: Учебник /под ред. Базарова Т.Ю., Еремина
Б.Л.
Административно-управленческий
портал
ресурс].  URL: http://www.aup.ru/books/m152/
39
AUP.Ru
[Электронный
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
40 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
14. Управление
консультирование
В.Л.Доблаев,
человеческими
/
В.А.Александров,
В.С.Дудченко,
ресурсами:
менеджмент
Т.С.Вещугина,
О.И.Зеленова,
и
В.И.Герчиков,
Т.Н.Лобанова,
Е.П.Попова,
К.В.Решетникова,
Н.В.Севастьянова,
Е.И.Соболь,
С.Р.Филонович,
В.В.Щербина.
[Электронный
ресурс].

URL:
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19209218/
15. Управление человеческими ресурсами: методические указания /
составитель М. В. Борисова.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  111 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/541/74541
Технические средства обеспечения дисциплины
1. Ноутбук или компьютер: операционная система Microsoft Windows
98SE/2000/Ме/XP; процессор Pentium 166 МГц; 64 МБ оперативной памяти;
звуковое устройство; 8-скоростное устройство для чтения компакт-дисков
или DVD-дисков.
2. Мультимедийный проектор
40
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
41 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
41
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
42 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Лекция 1
Тема: Организационно-кадровый аудит и сущность кадрового
планирования (3 часа).
План:
 Основные аспекты организационно-кадрового аудита
 Аудит кадровых процессов
 Аудит кадрового потенциала
 Аудит организационной структуры
 Понятие и сущность кадрового планирования
 Кадровая политика организации
 Техники руководства
 Оперативный план работы с персоналом
 Планирование численности персонала
Организационно-кадровый
аудит

это
оценка
соответствия
структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии
развития. Организационно-кадровый аудит проводится с целью подготовки к
принятию
стратегических
решений
о
развитии
бизнеса,
разработки
программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса
реструктуризации.
Оценке
могут
быть
подвергнуты
три
основных
аспекта
организационной реальности:

кадровые процессы  направления деятельности организации по
отношению к персоналу;

кадровый
потенциал

качественные
и
количественные
характеристики персонала, способности и возможности человеческих
42
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
43 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ресурсов организации, которые могут быть использованы для решения задач
и достижения целей организации;

организационная
соподчиненность
структура
основных
компании
элементов,
степень

соотношение
и
жесткости/гибкости
организационной конфигурации.
При проведении кадрового аудита важно понять, какие направления
кадровой деятельности и с какой эффективностью осуществляются в
организации. Аудит кадровых процессов включает диагностику направлений
и функций управления персоналом по следующим параметрам:
1)
Наличие трудовых ресурсов на данный момент времени, уровень
кадровой обеспеченности, а также будущая потребность в кадрах с учетом
перспектив развития организации.
2)
Обеспеченность
вакансий
кандидатами,
экономическая
и
качественная результативность способов набора и отбора персонала, уровень
профессионализма кандидатов, прошедших конкурс.
3)
Эффективность используемых процедур адаптации, проблемы,
возникающие в период адаптации, текучесть кадров на испытательном сроке.
4)
Соответствие системы стимулирования персонала условиям на
рынке труда, структура оплаты труда, соотношение базовой и премиальной
ставок, степень влияния результативности труда на уровень оплаты и льготы.
5)
Формы и методы обучения персонала, соответствие результатов
обучения его целям, эффективность обучающих программ.
6)
Наличие
результативность
в
компании
методов
внутреннего
планирования
карьеры
кадрового
и
резерва,
управленческой
подготовки резервистов.
7)
Периодичность
проведения,
виды
и
результаты
оценки
персонала, проводимой в компании, решения, принимаемые по итогам
оценки.
43
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
44 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
8)
Уровень
социальной
напряженности
в
коллективе,
удовлетворенность сотрудников трудом и социально-психологическим
климатом в организации, соответствие корпоративной культуры целям
компании.
Аудит
кадровых
процессов
включает
анализ
процессов
внутрифирменной коммуникации, позволяющий оценить характерные для
организации нормы и принципы общения, лежащие в основе корпоративной
культуры, а также анализ процессов управления, а именно: тенденций
развития системы управления и способов принятия управленческих решений.
Внутрифирменную коммуникацию в организации характеризуют:
схемы передачи информации и обратной связи, степень формализованности
этих схем, доминирующие в общении темы, степень фиксации на предмете
деятельности или на интересах партнеров по общению. При анализе
процессов управления необходимо учитывать: стратегическую ориентацию
системы управления, специфические управленческие методы, используемые
в организации, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу
управленческих решений.
Результатом организационно-кадрового аудита является ответ на
вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом
функционирования и изменения, способен ли персонал работать эффективно
и в соответствии с выбранной стратегией. Для решения этой задачи
необходимо оценить фактический состав персонала (кадровый состав), а
также такие особенности персонала, как наличие профессионально важных
качеств и характеристик (кадровый потенциал).
Аудит кадрового состава предполагает следующие составляющие:
1)
Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по
уровням управления.
44
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
45 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
2)
Оценка
соответствия
уровня
подготовленности
персонала
требованиям деятельности.
3)
Анализ
структуры
кадрового
состава
в
соответствии
с
требованиями технологии и классификатором должностей.
4)
Анализ
структуры
кадрового
состава
по
социально-
демографическим характеристикам.
5)
Оценка текучести кадров.
Аудит кадрового потенциала подразумевает следующие действия:
1)
Диагностика
стиля
руководства
в
компании,
которая
предполагает определение ориентации управленческого персонала на задачу
или отношения (по классификации Блейка  Моутон: степень заботы о
производственных задачах и степень заботы о людях).
2)
Анализ распределения управленческих ролей на высшем,
среднем и низшем уровнях управления, а также общий анализ ролевого
репертуара во время групповой работы.
3)
Определение умения сотрудников проектировать, т.е. умения
создавать технологии реализации деятельности и технологии решения
проблем в конкретных ситуациях, умения строить процесс достижения цели,
ориентируясь на результат и условия.
4)
Анализ
сверхнормативной
активности,
т.е.
ориентации
сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними
поставлены, способность делать несколько больше, чем было приказано.
5)
Диагностика инновационного потенциала, т.е. способности
сотрудников
организации
принимать
нестандартные,
креативные,
нетрадиционные решения.
6)
Определение способности сотрудников к обучению, которое
предполагает определение особенностей мотивации, направленной на
45
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
46 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
получение новых знаний, скорости усвоения информации, а также умения
овладевать навыками в процессе самой деятельности.
7)
Оценка
кадрового
резерва
по
характеристикам
удовлетворенности должностным статусом, степени заинтересованности
персонала
в
должностном
и
профессиональном
росте,
наличия
перспективных сотрудников, ориентированных на продвижение.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
качественную структуру управленческого персонала и особенности ролевой
структуры группы, инновационный потенциал коллектива и основные
источники сопротивления изменениям, качественные и количественные
характеристики распределения персонала организации по уровням иерархии
и функциональным направлениям, потребность в обучении персонала, а
также особенности социально-психологического климата в компании.
В
рамках
организационно-кадрового
аудита
для
получения
системообразующих показателей организационного обеспечения процессов
развития проводится аудит организационной структуры компании.
Организационная структура  внутреннее строение организации, ее
отдельных частей и соотношение между ними. Организационная структура
определяет степень жесткости-гибкости организационной конфигурации,
типы взаимодействий между внутренними элементами организации.
В литературе и управленческой практике выделяют три основных типа
организационной структуры: линейный, функциональный и адаптивный.
Линейная
оргструктура,
называемая
также
пирамидальной,
организована строго иерархически, она характеризуется разделением зон
ответственности и единоначалием (рисунок 2).
46
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
47 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Директор
Линейный
руководитель 1
Линейный
руководитель 2
Линейный
руководитель 3
Рисунок 2  Линейная организационная структура
Достоинствами линейного типа являются: простота структуры, четкая
система связей, позволяющая производить прямое воздействие на объект
управления,
согласованность
действий
исполнителей,
полная
ответственность линейного менеджера за результаты работы.
К недостаткам линейной оргструктуры относятся: высокие требования
к линейному руководителю по уровню компетентности во всех сферах
одновременно,
отсутствие
звеньев,
занимающихся
вопросами
стратегического планирования и низкий уровень гибкости.
Функциональная оргструктура построена по принципу распределения
функций внутри организации, каждый орган управления специализируется
на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рисунок 3).
Директор
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
47
Функциональный
руководитель 3
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
48 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Рисунок 3  Функциональная организационная структура
Достоинства
функционального
типа

это:
высокий
уровень
компетентности специалистов, за счет чего достигается глубокая проработка
и высокое качество принимаемых решений, высвобождение линейных
менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Недостатками
этого
типа
оргструктуры
считаются:
дуализм
управления, множественная подчиненность исполнителей, реализация целей
функциональных подразделений в ущерб общим целям организации,
отсутствие инновационности и гибкости в принятии решений.
Адаптивная оргструктура  гибкая структура, способная изменяться и
приспосабливаться к требованиям среды. Различают два вида адаптивных
структур, эффективно функционирующих в изменяющемся мире: проектную
организационную структуру и матричную организационную структуру.
Проектная оргструктура создается на определенное время в виде
команды нескольких специалистов для решения конкретной неординарной
задачи, после выполнения которой структура распускается (рисунок 4).
Директор
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 3
Руководитель проекта
Проектная группа: специалисты отделов 1, 2, 3
Рисунок 4  Проектная организационная структура
Среди достоинств проектной оргструктуры можно назвать следующие:
гибкое и эффективное использование кадрового потенциала организации,
48
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
49 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
повышение оперативности при принятии решений в рамках проекта,
концентрация усилий на важнейших направлениях деятельности.
Недостатками этого типа считаются: дробление и распыление ресурсов
компании, отрыв работников функциональных подразделений от коллег,
вследствие чего можно опасаться деградации профессиональных знаний,
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная
оргструктура
является
функционально-целевой,
она
создается по проектному принципу, но действует длительное время.
Принцип организации матричной структуры: по вертикали строится
управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали
осуществляется управление проектами (рисунок 5).
Директор
Начальник
Начальник
Начальник
отдела 1
отдела 2
отдела 3
Руководитель
Специалист
Специалист
Специалист
проекта А
Руководитель
А1
Специалист
А2
Специалист
А3
Специалист
проекта Б
Руководитель
Б1
Специалист
Б2
Специалист
Б3
Специалист
проекта В
В1
В2
Рисунок 5  Матричная организационная структура
В3
К достоинствам матричного типа относятся: гибкость структуры, за
счет которой достигается повышение конкурентоспособности предприятия,
активизация
деятельности
функциональных
подразделений
контактам с проектами, адресная ответственность исполнителей.
49
благодаря
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
50 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Недостатки матричной оргструктуры  это: дуализм управления и
отсутствие единоначалия, сложность взаимосвязей, из-за чего существует
вероятность
потери
контроля,
отсутствие
чувства
стабильности
у
сотрудников из-за постоянного переформирования структур.
После проведения анализа организационной структуры необходимо
оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации. В рамках
этого процесса должны быть выявлены: нормы управляемости, тип
организационной культуры, механизмы принятия управленческих решений,
причины трудовых конфликтов и внутриорганизационных проблем, наличие
патологий организационной структуры.
В целом, по результатам организационно-кадрового аудита появляется
возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов,
тенденциям развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс
с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Таким
образом, организационно-кадровый аудит является основой для кадрового
планирования.
Кадровое
планирование

целенаправленная
и
обоснованная
деятельность организации, целью которой является предоставление рабочих
мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии
со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
Процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных
аспектов не только по принципу связи со всеми функциями управления
персоналом, но и по принципу отношения к стратегическому, тактическому и
оперативному уровням.
На стратегическом уровне планирования речь идет о проблемно
ориентированном, долгосрочном кадровом планировании на период от 3 до
10 лет. Кадровое планирование, в первую очередь, предполагает разработку
кадровой политики, которая как принятие фундаментальных кадровых
50
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
51 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
решений становится планированием целей, поэтому часто приравнивается к
стратегическому планированию персонала. Своевременное распознавание
главных тенденций развития организации, их качественная оценка являются
существенными задачами стратегического уровня кадрового планирования.
Под тактическим планированием можно понимать перенос кадровых
стратегий на уровень конкретных технологий и методов управления
персоналом, которые воплощаются в определенной технике руководства,
принятой в компании. Кадровые программы составляются в соответствии с
кадровой политикой организации на период от 1 года до 3 лет, т.е. являются
среднесрочным уровнем кадрового планирования.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как
краткосрочное, ориентированное на период до 1 года. Оперативный план
работы с персоналом содержит перечень точно обозначенных оперативных
целей и конкретных мероприятий, направленных на реализацию этих целей,
а также информацию о необходимых для этого ресурсах. Оперативные планы
составляются на базе точной информации и отличаются подробной
проработкой деталей, поэтому поддаются контролю лучше, чем глобальные
стратегические планы. Кадровое планирование предполагает взаимодействие
с кадровым контроллингом, результаты которого становятся основой
кадрового планирования на следующем этапе развития организации.
Кадровая
политика
как
стратегический
уровень
кадрового
планирования − это генеральное направление кадровой работы, система
теоретических
взглядов,
принципов,
правил,
норм,
обеспечивающих
приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации.
На кадровую политику организации влияют как факторы внешней
среды
(нормативные
ограничения
со
стороны
государства
и
профессиональных объединений, ситуация на рынке труда), так и факторы
внутренней среды (цели и перспективы развития предприятия, структура
51
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
52 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
организации, стиль руководства, условия труда). В зависимости от уровня
влияния управленческого аппарата выделяют четыре типа кадровой
политики: пассивную, реактивную, превентивную и активную.
При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет
четко выраженной программы действий в отношении собственного
персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию или
ликвидации
“непредвиденных”
негативных
последствий.
Для
такой
организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми
средствами, не разбираясь в причинах событий.
Реактивная
кадровая
политика
предполагает,
что
руководство
предприятия осуществляет контроль симптомов негативного состояния в
работе
с
персоналом,
а
также
контроль
отсутствия
мотивации
к
высокопроизводительному труду, следит за возникновением конфликтных
ситуаций.
Кадровые
службы
располагают
средствами
диагностики
существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи, но
прогнозирование вызывает трудности. Руководство предпринимает меры по
локализации и ликвидации возникающих кризисов, основываясь на анализе и
понимании причин, которые привели к кадровым проблемам.
Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство
организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации в
компании, но не имеет средств влияния на наличную ситуацию. Кадровая
служба
организации
располагает
методиками
диагностики
и
прогнозирования персонала на среднесрочный период, однако разработка
целевых кадровых программ вызывает трудности. Руководство формулирует
задачи
по
развитию организации, основываясь на качественных
52
и
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
53 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
количественных прогнозах потребности в кадрах, предупреждая возможные
кризисы, а также занимаясь развитием персонала.
Активная
кадровая
политика
подразумевает,
что
руководство
предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию. Кадровая служба способна разработать целевые кадровые
программы, а также осуществлять регулярный мониторинг кадровой
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами среды. В зависимости от механизмов руководства активную
кадровую политику разделяют на рациональную и авантюристическую.
Рациональная кадровая политика является самым выгодным видом с
точки зрения эффективности планирования, т.к. руководство компании имеет
не только качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации,
но и располагает средствами влияния на эту ситуацию. План развития
компании включает продуманную и гибкую программу кадровой работы и
варианты реализации этой программы.
При авантюристической кадровой политике руководство компании не
имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации,
но стремится влиять на нее. План развития компании включает программу
кадровой работы, ориентированную на достижение важных для организации
целей, которые не были проанализированы с точки зрения изменения
ситуации, поэтому возникают проблемы из-за отсутствия гибкости. Работа с
кадрами строится на эмоциональном, неаргументированном, хотя и верном
представлении о целях.
Существует и другая классификация типов кадровой политики. В
зависимости от направленности выделяют открытый и закрытый типы
кадровой политики, каждый из которых имеет свои преимущества.
Открытая кадровая политика предполагает, что организация прозрачна
для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне, новый
53
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
54 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с
должности на уровне высшего руководства. Открытая кадровая политика
характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания
рынка, ориентированных на быстрый рост и работающих в ситуации высокой
конкуренции на рынке труда. Обучение и развитие персонала часто
проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.
При закрытой кадровой политике организация ориентируется на
включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного
уровня, замещение вакансий высших позиций происходит только из числа
сотрудников компании. Закрытая кадровая политика характерна для
организаций, ориентированных на создание корпоративной культуры
сопричастности и, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
Обучение
внутрикорпоративных
и
развитие
центрах,
персонала
способствует
часто
проводится
формированию
во
единого
взгляда, осознанию общности с судьбой организации.
Кадровые
решения
принципиального,
перспективного
значения
должны основываться на стратегическом планировании, т.е. на принципах
кадровой политики организации. При проектировании кадровой политики
можно выделить три этапа: нормирование, программирование и мониторинг.
На этапе нормирования происходит согласование принципов и целей
работы с персоналом с принципами и целями организации, со стратегией на
конкретном этапе ее развития. Важно проанализировать особенности
корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и
внутренней
среды
организации,
конкретизировать
образ
идеального
сотрудника, определить правила и принципы взаимной ответственности.
На этапе программирования осуществляется разработка программ,
путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом
нынешних условий и возможных изменений ситуации. Необходимо
54
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
55 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, систему
документально
закрепленных
кадровых
технологий,
перечисляющих
приемлемые инструменты, методы и способы воздействия на персонал,
согласованные с ценностями организации.
На этапе мониторинга происходит разработка процедур диагностики и
прогнозирования
кадровой
ситуации.
Целесообразно
определить
существенные показатели состояния кадрового потенциала, разработать
комплексную систему кадровых программ постоянной диагностики и
развития умений и навыков работников, внедрить методики оценки
эффективности кадровых программ и их коррекции.
Тактический уровень кадрового планирования  это способы и методы
реализации целей и задач стратегического уровня кадрового планирования,
которые могут быть рассмотрены на примере техник руководства.
Техника руководства  комплекс норм, принципов и методов
руководства организацией, которые задают границы и определяют общие
стандарты деятельности руководителя и подчиненных. В литературе описаны
четыре техники руководства:
1.Рамочное руководство (Management by Exception) предполагает, что
сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее
установленных границ (рамок), а руководитель освобождается от рутинных
задач. Условия, которые необходимо соблюдать в рамках данной техники 
это: делегирование задач сотрудникам; определение границ, в которых
сотрудники
могут
действовать
по
своему
усмотрению,
а
также
исключительных (экстренных) случаев; определение способа и характера
вмешательства руководителя.
Недостатками данной техники считаются: трудности и споры при
разграничении сфер принятия решений; ориентация управления на фиксацию
лишь негативных отклонений в деятельности работников, (позитивные
55
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
56 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
результаты
считаются
использование
нормой
передового
и
не
опыта;
отмечаются),
демотивация
что
затрудняет
сотрудников
из-за
ограничения их полномочий решением рутинных задач.
2.Руководство посредством делегирования (Management by Delegation)
характеризуется тем, что компетенции и ответственность передаются
сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим
их, а руководитель освобождается от определенных функций. Необходимые
условия: делегирование сотрудникам не только задач, но и компетенций, и
ответственности;
исключение
возможности
отказа
сотрудников
от
компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования;
предоставление
сотрудникам
возможности
развивать
собственную
инициативу и готовность брать на себя ответственность; принятие
руководителем общей ответственности.
Недостатки
руководителей
данной
техники
делегировать
руководства
подчиненным

это:
только
стремление
неинтересные,
стандартные задачи; высокая ориентация на задачи и снижение внимания к
сотрудникам; сопротивление со стороны тех руководителей, которые
опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования
сделает их должность лишней или ослабит их должностной авторитет.
3.Руководство через постановку целей (Management by Objectives)
подразумевает, что перед сотрудниками ставятся цели, которые должны быть
достигнуты за определенный период времени, а руководитель контролирует
сотрудников по результату. Условиями применения данной техники
являются:
совместная
работа
руководителя
и
сотрудника
при
формулировании и постановке целей в начале оцениваемого периода;
соблюдение
требований
к
целям
(конкретность,
измеримость,
согласованность друг с другом, реалистичность и определенность во
времени); присвоение каждой цели коэффициента удельного веса в
56
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
57 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
зависимости от важности ее исполнения; определение критериев оценки
достижения целей. Оценка эффективности сотрудника в конце периода
происходит
путем
сравнения
поставленных
целей
с
фактически
достигнутыми результатами.
Недостатков у этой достаточно прогрессивной техники руководства
немного: косвенные временные затраты на выработку целей и критериев
оценки; применимость только для специалистов, обладающих достаточными
полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке;
невозможность быстрой идентификации сотрудника с целями компании.
4.Системное руководство (Management by Systems) особенно тем, что
все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся
системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных
связей. Условия в рамках данной, достаточно сложной в исполнении,
техники: применимость принципа системного саморегулирования как ко всей
организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и
подчиненными; включение в системное руководство элементов управления
по целям и управления через делегирование; делегирование задач,
компетенций и ответственности в подразделения; акцент на образовании
автономных
саморегулирующихся
систем,
самостоятельное
решение
проблем на всех участках производства, “на местах”; наличие развитой,
всеобъемлющей информационной системы компании.
Недостатками системного руководства являются: высокие требования к
руководителям и сотрудникам; опасения руководителей в том, что они могут
лишиться власти; существование сравнительно большой вероятности сбоев.
Среди всех рассмотренных техник руководства рамочное руководство
считается самым простым в реализации. Руководство через делегирование
возможно только при наличии у сотрудников необходимых компетенций
(полномочий, соответствующих знаниям и опыту). Руководство через
57
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
58 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
постановку целей наиболее эффективно, когда принятие управленческих
решений в области кадрового менеджмента зависит от результативности
труда сотрудников, например, при принятии решений о должностном
продвижении работников или при распределении премиальной части
заработной платы. Системное руководство  это техника “высшего
пилотажа”, результатом применения которой становится образование так
называемой “самообучающейся организации”.
Оперативный уровень кадрового планирования в организации находит
свое воплощение в оперативном плане работы с персоналом, который
представляет собой детализированный по временному, объектному и
структурному признакам план с подробной проработкой оперативных
действий, подкрепленный расчетами и обоснованиями.
Составляющими оперативного плана работы с персоналом являются:

Планирование потребности в персонале, которое базируется на
штатном расписании, данных о свободных рабочих местах, плане замещения
вакансий, плане проведения организационно-технических мероприятий.

Планирование
привлечения
персонала
как
планирование
мероприятий по найму для удовлетворения потребности компании в кадрах.

Планирование трудовой адаптации персонала, предполагающее
подготовку постепенного вхождения работника в новые условия труда.

Планирование высвобождения и сокращения персонала  это
планирование работы с сотрудниками, увольняющимися по инициативе
работодателя, по собственному желанию и в связи с выходом на пенсию.

плана
Планирование использования персонала происходит на основе
замещения
штатных
должностей,
с
учетом
психологических
особенностей и способностей работника, а также требований деятельности.
58
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
59 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

Планирование
обучения,
переподготовки
и
повышения
квалификации персонала предполагает планирование обучения внутри и вне
организации, а также планирование самоподготовки сотрудников.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального
продвижения

это
организация
планомерного
горизонтального
и
вертикального продвижения работника по системе должностей с момента
принятия на работу и до момента предполагаемого увольнения.

Планирование безопасности труда и заботы о персонале
подразумевает работу, направленную на создание благоприятных условий
труда, обустройство рабочего места, соблюдение норм техники безопасности
и охраны труда для обеспечения нормального состояния сотрудников.

Планирование расходов на персонал, а именно: материального
вознаграждения, участия персонала в прибыли компании, социального,
медицинского и пенсионного страхования, составляющих компенсационного
пакета, а также расходов на командировки, подбор и обучение персонала, на
создание и содержание рабочих мест, убытков из-за некомпетентности.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо
собрать данные о постоянном составе сотрудников и структуре персонала, о
текучести кадров и уровне абсентизма (отсутствия сотрудников на рабочих
местах по неуважительной причине), об условиях труда и системе
стимулирования, принятой на предприятии.
Кадровое планирование в организации предполагает не только
качественное, но и количественное планирование, в рамках которого
проводится расчет численности персонала. Количественное планирование
потребности в кадрах предполагает расчет текущей и долговременной
потребности в персонале.
Текущая
(оперативная)
потребность
рассчитана по формуле (1):
59
в
персонале
может
быть
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
60 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ПТ  БП  ДП ,
(1)
где ПТ  текущая (оперативная), БП  базовая (фактическая), а ДП 
дополнительная потребность в персонале.
Базовая (фактическая) потребность в персонале, в свою очередь, может
быть выражена формулой (2):
БП 
где
ОПР
В
ОПР
,
(2)

объем
производства,
а
В

выработка,
т.е.
производительность труда (кол-во продукции, производимой в определенный
период) на одного работника.
Дополнительную потребность в персонале можно представить в виде
формулы (3):
ДП  СР  СВ ,
(3)
где ΔСР  прирост численности персонала в связи с развитием и
расширением компании, ΔСВ  возмещение работников, уволившихся по
различным причинам.
Долговременная (перспективная) потребность в персонале может быть
рассчитана
через
формулу
(4)
определения
коэффициента
укомплектованности кадров на предприятии:
KУК 
где
БП СР
ПД
КУК

,
коэффициент
(4)
укомплектованности
кадров,
ПД

долговременная (перспективная) потребность в персонале, т.е. плановое
количество рабочих мест в компании, БПСР  базовая (фактическая)
среднесписочная численность сотрудников во всех сменах. Следует
упомянуть, что среднесписочный состав (за месяц) определяется путем
60
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
61 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и
праздничные дни) на количество календарных дней в месяце. Списочный
состав

число
сотрудников
согласно
штатному
расписанию
на
определенный момент времени.
При нехватке персонала, т.е. превышении планового количества
рабочих мест над фактической численностью персонала значение КУК будет
меньше единицы. При наличии эффекта “раздутых штатов” в компании, т.е.
превышении фактической численности сотрудников над плановой, значение
КУК  больше единицы.
Контрольные вопросы
1)
Дайте определение понятия “организационно-кадровый аудит”.
2)
В каких случаях и с какими целями проводится организационно-
кадровый аудит?
3)
Перечислите основные аспекты организационной реальности,
которые могут быть подвергнуты оценке в рамках организационно-кадрового
аудита.
4)
Перечислите
критерии
оценки
кадровых
процессов
в
организации.
5)
По каким параметрам может быть проведен анализ процессов
внутрифирменной коммуникации и анализ процессов управления?
6)
В чем основное различие между понятиями “аудит кадрового
состава” и “аудит кадрового потенциала”?
7)
Перечислите основные элементы аудита кадрового состава и
аудита кадрового потенциала.
8)
Какие результаты позволяет получить аудит кадрового состава и
кадрового потенциала компании?
9)
Какие существуют типы организационной структуры?
61
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
62 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
10)
Назовите
достоинства
и
недостатки
основных
типов
организационной структуры.
11)
Какие показатели позволяет выявить аудит организационной
структуры компании?
12)
В чем состоит сущность кадрового планирования?
13)
Какие аспекты определяются на стратегическом, тактическом и
оперативном уровнях кадрового планирования?
14)
Раскройте смысл понятия “кадровая политика”.
15)
Какие факторы влияют на кадровую политику организации?
16)
Охарактеризуйте основные типы кадровой политики.
17)
Какие
действия
осуществляются
на
разных
этапах
проектирования кадровой политики?
18)
Что такое техника руководства, и какое отношение это понятие
имеет к тактическому уровню кадрового планирования?
19)
Перечислите техники руководства и условия, необходимые для
реализации этих техник.
20)
Каковы недостатки и ограничения в применении для каждой
техники руководства?
21)
Перечислите составляющие оперативного плана работы с
персоналом.
22)
На основе какой информации составляется оперативный план
работы с персоналом?
23)
По каким формулам может быть рассчитана численность
персонала?
24)
Какие величины влияют на коэффициент укомплектованности
кадров?
62
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
63 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Лекция 2
Тема: Планирование подбора персонала (2 часа).
План:
 Причины возникновения вакансий
 Этапы формирования трудовых ресурсов
 Определение потребности в персонале
 Анализ работы
 Должностная инструкция
 Источники набора персонала и рекламирование должности
 Порядок и методы отбора кандидатов
 Собеседование как основной метод отбора персонала
Подбор персонала  процесс формирования кадрового состава
организации путем закрытия вакансий (свободных рабочих мест), т.е. найма
персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости
и деловыми качествами сотрудников. Подбор персонала осуществляется
через процессы набора и отбора персонала.
Набор персонала − массовое привлечение кадров в организацию. Отбор
персонала − выделение одного или нескольких кандидатов на вакантную
должность среди общего числа претендентов. Набор и отбор персонала могут
являться последовательными этапами подбора, когда в компанию сначала
привлекается достаточно большое количество претендентов на одну
вакантную должность (набор), из которых впоследствии выбирают лучшего
(отбор).
Основными причинами возникновения вакансий являются:

расширение компании, рост производства, развитие бизнеса и
технологий, за счет которых новые рабочие места возникают;
63
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
64 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

текучесть кадров, за счет которой рабочие места освобождаются.
Увольнение
сотрудника
может
произойти:
а)
по
инициативе
работодателя: в связи с некомпетентностью, нарушением дисциплины; б) по
инициативе работника: по собственному желанию; в) в результате
сложившихся обстоятельств: ухудшение здоровья (биологические причины),
выход на пенсию (социальные причины), призыв на военную службу
(государственные причины), семейные проблемы (личные причины).
Процесс
изолированно,
подбора
в
документационного
персонала
отрыве
от
обеспечения
нецелесообразно
процессов
управления
кадрового
и
рассматривать
планирования,
трудовой
адаптации
персонала, поэтому перечисленные процессы обозначают более широким
понятием “формирование трудовых ресурсов”.
Этапами формирования трудовых ресурсов можно считать:
1)
Кадровое планирование, определение потребности в персонале.
2)
Анализ работы и деятельности сотрудника, описание должности.
3)
Формулирование критериев и определение методов отбора
персонала.
4)
Определение
источника
набора,
каналов
привлечения
кандидатов.
5)
Рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение
спроса на рабочие места в компании, внешний PR компании).
6)
Создание базы данных претендентов, управление потоком
резюме.
7)
Оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса.
8)
Принятие решения о приеме на работу и предложение
должности.
9)
Документальное оформление приема на работу.
10)
Введение в должность, адаптация сотрудника.
64
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
65 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
11)
Анализ испытательного срока нового работника, итоговое
решение.
Формально процесс подбора персонала заканчивается документальным
оформлением приема на работу, но, в действительности, существует
вероятность увольнения сотрудника в период испытательного срока. Это
крайне невыгодно для организации, т.к. ведет к удорожанию процедур
подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор заканчивается только с
успешным прохождением испытательного срока новым сотрудником.
На первом этапе определения потребности в персонале необходимо
решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося
персонала и вообще обойтись без подбора? Если на этот вопрос был дан
положительный ответ, то следует решить, как лучше использовать и
развивать персонал компании. Если без подбора новых сотрудников
обойтись нельзя, то необходимо учитывать влияние на планирование этого
процесса двух групп факторов: внешних и внутренних по отношению к
организации. Среди внешних факторов, влияющих на оценку потребности
организации в персонале, могут быть названы:

законодательная
деятельность
государства,
внутренняя
и
внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

общее состояние и изменение структуры рынка продукции и
услуг, экономические кризисы;

ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и
профессиональный состав свободной рабочей силы;

деятельность и нормативные ограничения профобъединений;

научные исследования и разработки.
Внутренние по отношению к организации факторы, влияющие на
планирование потребности в персонале  это:

состояние самого бизнеса, стратегия фирмы;
65
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
66 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

предполагаемая организационная структура, штатное расписание,
изменения в структуре персонала;

планы и перспективы развития компании, новые проекты,
изменение технологий, уровня оснащенности и автоматизации производства;

текучесть кадров, естественная убыль персонала;

условия труда, сложность и трудоемкость, режим работы
организации;

система управления и организации труда, стиль руководства;

оценка загруженности работающих сотрудников.
Планирование потребности в кадрах предполагает определение
количества необходимых работников по каждому подразделению, основных
требований
к
кандидатам
(профессионального
и
психологического
характера), сроков подбора (оптимального и допустимого), а также затрат на
подбор персонала.
Анализ работы  общий процесс исследования и оценки работ,
который предполагает изложение сути рабочего процесса, определение
физических, психологических и профессиональных требований к персоналу,
а также условий занятости. Анализ работы или описание должности (job
description) помогает точнее определить характеристики профессионального
и психологического портрета будущего сотрудника, что позволяет сделать
процесс подбора более легким и менее дорогостоящим.
Существует два метода анализа работ (описания рабочего места).
Первый из них основан на анализе существующей структуры, формальном
учете и фиксации действующей системы, сохранении положительного опыта.
Сбор
информации
для
анализа
работ
может
происходить
путем
анкетирования руководителей и их подчиненных, устного опроса или
наблюдения за действиями сотрудника, выполняющего аналогичную работу
66
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
67 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
в компании. Регистрация осуществляемых работником действий служит
основой для документов, предполагающих описание должности.
Второй метод описания должности применяют, когда в компании не
существует положительного образца выполнения анализируемой работы. В
рамках второго метода отталкиваются от анализа бизнес-процессов
организации, определяя бизнес-функции сотрудника на описываемой
должности.
При
этом
происходит
моделирование
организационной
структуры, проекция функций на должности и дальнейшее закрепление
должностей за сотрудниками.
Существует
несколько
разновидностей
документов,
которые
составляются на основе анализа работы: классификация работ, должностная
инструкция, психограмма и заявка на подбор сотрудника.
Классификация работ (orgware)  документ, который определяет
категории, ранги или классы должностей, существующих на предприятии.
Должностная
инструкция

организационно-правовой
документ,
который точно определяет цель, функциональные обязанности, права и
ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности
согласно занимаемой должности.
Психограмма
(спецификация
работника)

документ,
который
определяет профессионально важные качества сотрудника на данной
должности и требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю:
биографические
данные
(возраст,
семейное
положение
и
обстоятельства);
физиологические
требования
(пол,
здоровье,
внешность,
темперамент);
профессиональные требования (знания, умения, навыки, интеллект);
психологические
требования
(личностные
характерологические особенности, способности, интересы).
67
качества,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
68 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Заявка на подбор сотрудника  документ, который устанавливает
приоритетные требования к кандидатам, формулирует критерии отбора
персонала с учетом проведенного анализа работы. Образец заявки на подбор
персонала, которая содержит список формальных требований к кандидатам,
представлен в таблице 3.
68
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
69 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Таблица 3  Заявка на подбор сотрудника
Дата составления заявки
Вакансия
Подразделение
Функциональные
обязанности
Образование
Опыт работы
Уровень
владения
компьютером
Знание
иностранных
языков
Личные
данные
(пол,
возраст)
Другие требования
Условия
работы,
найма
структура
(режим
заработной
платы)
Канал
привлечения
кандидатов
Конечно, это  самый общий образец подобной заявки, он может быть
расширен и модифицирован с учетом специфики конкретной организации.
Заявку на подбор сотрудника составляют линейные руководители, т.е.
начальники отделов и подразделений, на ее основе специалистами кадровой
службы определяются источники набора, методы оценки персонала. Заявка
на подбор сотрудника, как и психограмма, предназначена для служебного
использования линейными и функциональными руководителями. В отличие
69
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
70 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
от должностной инструкции, ознакомления сотрудников и кандидатов с
заявкой на подбор не предполагается.
Должностная инструкция создается на основе анализа работы с целью
упрощения процедур: оценки и отбора кандидатов на вакантные должности;
введения в должность и адаптации новых сотрудников; регламентации
работы
(распределения
обязанностей,
делегирования
полномочий,
разграничения зон ответственности сотрудников); оценки работников
предприятия и контроля результатов деятельности; создания системы
стимулирования. Информация должностной инструкции является открытой
для сотрудников компании.
Должностная инструкция состоит из нескольких разделов.
Раздел
1
“Общие
положения”
содержит:
название
отдела;
наименование и категорию должности; основную цель деятельности
сотрудника на указанной должности; квалификационные требования;
перечень документов и нормативно-правовых актов, которые должен знать
сотрудник; порядок назначения и освобождения от должности; порядок
замещения должности; подчинение и подчиненность; взаимодействие,
внутренние и внешние профессиональные связи; условия работы.
Раздел 2 “Функции”  это общие направления деятельности сотрудника
на данной должности, участок или предмет работы.
Раздел 3 “Должностные обязанности”  это виды работ и конкретные
операции, выполняемые сотрудником согласно занимаемой должности.
Раздел 4 “Права” обозначает для сотрудника два вида прав: права на
доступ
к
ресурсам
(информационным,
материальным,
трудовым)
и
полномочия, т.е. права на принятие решений.
Раздел 5 “Ответственность” и санкции за невыполнение обязанностей.
Должностная инструкция составляется четко, подробно, в конкретных,
юридически грамотных терминах. Следует избегать в должностной
70
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
71 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
инструкции расплывчатых формулировок, неопределенности и перечисления
абстрактных
требований.
Необходимо
детализировать
все
пункты
должностной инструкции, сделать все параметры исчислимыми.
Главное правило при составлении должностной инструкции  это
соблюдение баланса обязанностей, прав и ответственности сотрудника.
Неконструктивно, если у сотрудника при большом количестве обязанностей
не хватает прав и полномочий для принятия необходимых решений. Также
неконструктивно, если прав достаточно, а ответственность за выполнение
обязанностей для сотрудника не обозначена.
При разработке должностной инструкции лучше всего соблюдать
следующий порядок:
1)
Служба кадров предлагает создать на предприятии систему
должностных инструкций, обучает сотрудников технологии и правилам
формулирования положений должностной инструкции, знакомит с шаблоном
из справочника-классификатора.
2)
Разработка текстов должностных инструкций может быть
произведена либо линейными руководителями, которые будут создавать
инструкции для себя и своих подчиненных, либо каждым сотрудником
компании для себя самостоятельно. Второй вариант предпочтительнее, т.к.
он
предполагает
рефлексию
сотрудника,
создающего
собственную
должностную инструкцию.
3)
Разработанные
должностные
инструкции
корректируются
службой кадров и руководителями высшего звена.
4)
Должностные
инструкции
утверждаются
генеральным
директором.
Должностная инструкция обязана соответствовать текущей бизнесситуации, т.е. меняться вместе с профессиональным ростом сотрудника и
71
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
72 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
развитием компании. Именно поэтому необходимо привлекать самих
сотрудников к созданию инструкций и учитывать специфику компании.
Все источники набора персонала могут быть разделены на внутренние
(привлечение на вакантные рабочие места сотрудников своей компании) и
внешние (привлечение персонала с рынка труда).
К методам внутреннего набора относятся:

совмещение должностей;

ротация, перевод, горизонтальные перемещения;

запланированный карьерный рост сотрудников;

замещение должности по результатам внутреннего конкурса;

использование
внутренних
информационных
ресурсов
(сформированной ранее базы данных со сведениями о кандидатах).
Достоинствами внутренних источников набора персонала являются:
повышение заинтересованности сотрудников в работе, улучшение моральнопсихологического
климата
в
коллективе
и
усиление
привязанности
работников к фирме благодаря предоставляемой им возможности карьерного
роста. Кроме того, продвижение по службе своих работников обходится
дешевле внешнего набора, значительно упрощает адаптацию и сокращает
вероятность ошибки. С другой стороны, привлечение кандидатов с рынка
труда обеспечивает приток в компанию нового опыта и идей, выбор
кандидатов несравненно шире, а внешняя конкуренция определяет лучших.
Внешний набор персонала предполагает привлечение кандидатов с
рынка труда через следующие каналы:

радио,
средства массовой информации (газеты, журналы, телевидение,
Интернет,
SMS-сервисы,
телефонные
справочные
трудоустройству);

кадровые агентства;

биржа труда, служба занятости, ярмарки вакансий;
72
по
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
73 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

Head
hunting,
переманивание
опытных
специалистов
у
конкурентов;

высшие и средне-специальные учебные заведения, учебные
центры, организующие дополнительные образовательные программы;

внешняя реклама: объявления на щитах, дверях компании,
автобусах.
При подборе персонала через кадровые агентства следует помнить о
делении этих организаций на три типа: агентства по трудоустройству,
агентства по подбору персонала и агентства по лизингу персонала.
Для агентств по трудоустройству клиентами являются специалисты,
которые ищут работу. Так как любая коммерческая организация стремится
соблюдать, прежде всего, интересы клиента, то для работодателей обращение
в такие агентства  это все равно, что обращение в федеральную службу
занятости населения. И в том, и в другом случае кандидаты на вакантные
рабочие места будут направляться к работодателю бесплатно, но все
отборочные процедуры, при помощи которых определяется соответствие
кандидата
должности,
работодатель
должен
будет
проводить
самостоятельно.
При обращении в агентства по подбору персонала работодателю не
придется подавать объявление в средства массовой информации с рекламой
должности,
отвечать
на
многочисленные
телефонные
звонки
заинтересовавшихся претендентов, проводить собеседования и прочие
оценочные процедуры. Вся подготовительная работа и первичный отбор
производится сотрудниками агентства, которые представляют работодателю
двух-трех финалистов конкурса. Стоимость услуги по подбору персонала в
таких агентствах  от размера одного оклада за месяц до 15-20% годового
дохода искомого сотрудника. Это недешево, но работодатели обращаются в
кадровые агентства ради экономии времени, тщательно осуществляемого
73
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
74 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
отбора, который позволяет закрывать вакансии специалистами высокого
уровня, а также гарантийных обязательств агентства по замене сотрудника в
случае непредвиденного увольнения в период испытательного срока.
Обращение в агентства по лизингу персонала имеет смысл, в первую
очередь, для тех работодателей, которые не планируют приглашать на работу
сотрудников на постоянной основе. Аутсорсинг (outsourcing), внешние для
организации трудовые ресурсы, которые числятся как сотрудники агентства,
привлекают, например, торговые компании во время сезонного пика продаж.
В случае
самостоятельного поиска специалистов работодателю
необходимо подать объявление с рекламой должности. К объявлению о
проведении конкурса на замещение вакансии выдвигаются определенные
требования: оно должно быть кратким и лаконичным, четко и корректно
излагать информацию, иметь позитивную направленность и поддерживать
имидж компании, чтобы обеспечить спрос на рабочие места. Объявление о
вакансии содержит следующие блоки: название должности, требования к
соискателям, условия найма.
Выбор средств массовой информации (СМИ), где будет размещено
объявление, зависит от специфики компании и самой должности. Первым
вопросом, на который следует ответить, будет: какие СМИ конкретно
читают,
смотрят,
используют
потенциальные
соискатели
вакансий
компании? Традиционно универсальными каналами привлечения кандидатов
являются “работные” сайты Интернета и популярные в городе газеты
объявлений, которые бесплатно распространяются среди населения.
При размещении информации на телевидении следует заранее
оговаривать с телеканалом время выхода объявления в эфир (желательно
вечернее,
чтобы
охватить
аудиторию
работающих).
Телевидение

действительно массовый канал, поэтому претендентов на должность,
обратившихся в компанию, может оказаться слишком много. Имеет смысл
74
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
75 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
предвидеть это обстоятельство и заранее подумать, есть ли возможность
провести отборочные процедуры с таким количеством кандидатов?
Объявления по радио менее популярны, однако этот канал также может
быть использован для привлечения соискателей. Исходя из предположения,
что радио часто слушают автолюбители и профессиональные водители,
целесообразно подавать на радио информацию о вакансиях экспедиторов,
торговых представителей и т.д. Если объявление пойдет в радиоэфир во
время “часа пик”, можно говорить о привлечении высококлассных
специалистов, которые добираются домой с работы за рулем собственного
автомобиля.
Учебные заведения и центры дополнительного образования могут стать
источниками набора персонала, если работодатели готовы привлекать на
работу сотрудников без опыта. Молодые специалисты имеют свои
преимущества: они энергичны, активны, знакомы с современными методами
работы и, главное, обладают нестандартным взглядом на проблемы. Подбор
выпускников ВУЗов лучше всего вести либо через центр трудоустройства
при учебном заведении, либо, напрямую, через профильные кафедры,
преподаватели которых могут дать бывшим студентам рекомендации.
Если же в компанию требуется сотрудник с большим опытом работы,
на которого будут возложены серьезные обязанности, стоит вспомнить о
таком методе, как head hunting (дословно “охота за головами”), или
переманивание специалистов из компаний-конкурентов. Наведя справки и
решив “поохотиться” на какого-нибудь суперспециалиста, работодатель
должен понимать, что у него могут возникнуть трения с теми компаниями,
откуда удалось переманить сотрудника. Кроме того, “эксклюзивные”
специалисты могут иметь завышенный уровень претензий по заработной
плате и условиям труда и, к сожалению, низкий уровень лояльности по
отношению к фирме, т.е. через некоторое время их могут снова переманить.
75
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
76 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Компании,
которые
по
роду
своей
деятельности
могут
проинформировать большое количество людей, иногда используют для
рекламы своих вакансий нестандартные каналы: размещение объявлений на
дверях магазина, на стекле или в салоне автобуса, на билетах в кинотеатр,
через рассылку SMS-сообщений. Другие компании вообще не дают рекламу
вакансий, а ведут поиск размещенных в СМИ резюме активных кандидатов.
Кандидаты, заинтересовавшиеся информацией о вакансии компании,
как правило, проходят конкурсный отбор, процедуры которого позволяют
выявить профессиональное соответствие соискателя указанной в объявлении
должности. План отбора персонала, отражающий порядок проведения
трехуровнего конкурса, может состоять из следующих этапов:
1.
На первом уровне конкурса служба кадров проводит сбор
объективной информации о кандидатах при помощи различных методов
оценки.
2.
Специалисты кадровой службы сопоставляют полученную на
предыдущем этапе конкурса информацию с моделью сотрудника, которая
описана в должностной инструкции или в заявке на подбор персонала.
3.
Руководитель кадровой службы формирует рейтинг кандидатов, в
котором первые позиции занимают финалисты по итогам первого уровня
конкурса, а последующие  остальные кандидаты в порядке убывания их
привлекательности для компании в качестве сотрудников.
4.
Служба
кадров
представляет
руководителю
отдела
или
подразделения, в котором образовалась вакансия, резюме финалистов
первого уровня конкурса, документы со сведениями о кандидатах
сопровождаются отчетом о результатах собеседования и прочих методов
оценки.
5.
На втором уровне конкурса проводится собеседование с
непосредственным руководителем будущего сотрудника, причем именно
76
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
77 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
непосредственный
руководитель
делает
выбор
из
финалистов,
представленных ему кадровой службой.
6.
Третий уровень конкурса  это утверждение кандидата, который
был определен как финалист на втором уровне конкурса, первым лицом
компании, т.е. генеральным директором и/или владельцем компании.
Итак, за первый уровень конкурса на замещение вакантной должности
в компании отвечают функциональные специалисты кадровой службы, за
второй уровень  линейные руководители, ответственность на третий
уровень лежит на руководителе организации.
Если в компании ведется подбор сотрудника на рядовую позицию, то
третий уровень конкурса может сводиться к подписи директора на приказе о
приеме на работу, а лицом, принимающим решение по кандидатам, будет
начальник подразделения. Если подбор осуществляется на руководящую
должность, например, на должность заместителя директора, то второй и
третий уровни объединяются, а решение по кандидатам-финалистам,
отобранным по результатам первого уровня конкурса, принимает сам
руководитель организации и/или владелец компании.
Для сбора объективной информации о кандидатах применяются
различные методы оценки кандидатов при отборе, например:

анализ анкеты, заполненной кандидатом;

анализ резюме и исследование предоставленных документов;

телефонное собеседование, первичный отбор;

кадровое интервью, личная встреча;

тестирование;

экзамен;

демонстрация кандидатом образцов своей работы;

выполнение кандидатом конкурсного задания, испытание;

ситуационное моделирование, кейс-методики;
77
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
78 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

центр оценки персонала;

проверка рекомендаций, характеристик кандидата, наведение
справок;

медосмотр;

астрология, графология, детектор лжи и т.д.
Стандартную анкету, которая составляется для соискателей всех
должностей компании, лучше всего делать краткой (1-2 листа). Так как
графы такой анкеты содержат основные пункты резюме, то при наличии
резюме у соискателя заставлять его дублировать информацию в анкетной
форме нецелесообразно. Специальная анкета составляется для кандидатов на
определенную должность и может содержать вопросы профессионального
характера. Ее анализ дает информацию о профпригодности кандидата.
Результатом анализа резюме кандидата могут стать выводы об уровне
его образования, о характере профессионального опыта, о наличии
специальных навыков, о личностных характеристиках кандидата. На основе
анализа поступивших в компанию резюме проводится первичный отсев
неподходящих по основным требованиям соискателей, поэтому часто
кадровые службы вместо номера телефона организации помещают в
объявлении адрес электронной почты, по которому просят претендентов на
должность направлять резюме.
Телефонное интервью  следующий шаг в процедуре отбора после
анализа
резюме.
Собеседование
по
телефону
позволяет
оценить
коммуникабельность кандидата, грамотность его речи и, в определенной
степени, профессиональный уровень. Для более глубокого изучения
профессиональных знаний, умений и навыков, а также для определения
характерологических особенностей кандидата необходимо организовать
личную встречу, т.е. собеседование, кадровое интервью. Собеседование со
78
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
79 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
специалистом кадровой службы и/или с линейным руководителем считается
основным методом оценки кандидатов при отборе.
Тестирование рекомендуют использовать как дополнительный метод, и
целесообразность его применения для оценки кандидата определяется во
время кадрового интервью. Тестовые методики можно разделить на две
группы: стандартизированные и проективные. Стандартизированные тесты 
это тесты типа “вопрос  ответ”, с ключом, определяющим наличие и
уровень определенных характеристик кандидата. Стандартизированные
тесты могут использоваться как профессиональными психологами, так и
неспециалистами, т.к. их интерпретация не представляет сложностей. Однако
стандартизированные тесты страдают считываемостью информации, когда
соискатель, предположив с какой целью был задан вопрос, дает социально
приемлемый “правильный”, а не искренний ответ. Проективные тесты
(рисуночные,
цветовые,
ассоциативные)
дают
более
корректную
информацию, однако их интерпретация  задача специалиста-психолога.
Экзамен, как метод оценки при отборе персонала, используется редко
и,
в
основном,
для
проверки
теоретических
знаний
кандидата
в
профессиональной сфере. Чаще всего вопросы профессионального характера
присутствуют как элемент кадрового интервью. Профессиональные умения и
навыки лучше всего проявляются при демонстрации кандидатом образцов
своей работы, например, разработанного ранее бизнес-плана или готового
образца рекламного проекта.
Если кандидат не принес на собеседование образцов работы, можно
попросить его выполнить конкурсное задание. Предложенное испытание
должно
быть
связано
с
профессиональными
обязанностями,
предусмотренными для этой должности. Задание может быть выполнено как
во время кадрового интервью (набор текста, работа с определенной
79
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
80 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
компьютерной
программой),
так
и
в
виде
“домашнего
задания”
(маркетинговый анализ рынка, план реорганизации отдела).
Ситуационное моделирование или кейс-методики применяют для
определения не только профессиональных знаний, умений и навыков, но и
основных поведенческих паттернов, т.е. традиционных для соискателя
образцов поведения в определенной ситуации. Кейсы  ситуации, требующие
принятия решений  предлагаются соискателю, по реакции которого
оценивают его психологическую устойчивость, наличие коммуникативных
навыков, уровень лояльности, креативности и другие характеристики.
Центр оценки персонала  еще один метод, предполагающий
моделирование, однако ввиду своей высокой стоимости он применяется в
исключительных случаях. Центр оценки подразумевает участие в оценочных
процедурах одновременно нескольких соискателей вакантной должности.
Проверка рекомендаций часто  неотъемлемая составляющая отбора.
Лучшим рекомендателем считается непосредственный руководитель с
предыдущего
места
профессиональные
работы,
качества
который
кандидата.
может
Однако
охарактеризовать
всегда
существует
вероятность того, что рекомендация может оказаться неадекватной.
Проводить медосмотр сотрудников, поступающих на работу, старается
все большее число организаций, которые для этих целей заключают договор
с поликлиникой. Прохождение медосмотра желательно не только для
сотрудников, претендующих на должности, предполагающие некоторые
ограничения по здоровью, или в компаниях с вредным производством, но и
для остального персонала, чтобы определить возможные факторы риска.
Применение при отборе персонала детектора лжи, методов астрологии,
графологии (анализа почерка) справедливо считается экзотикой. На
проведение этих процедур (особенно на применение детектора лжи)
требуется согласие соискателя в письменной форме. Результаты этих
80
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
81 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
методов не могут послужить основой для принятия итогового решения о
приеме на работу и рассматриваются как дополнительная информация.
Собеседование или кадровое интервью действительно является
основным методом оценки кандидатов в процедуре отбора персонала. Можно
привести множество примеров, когда сотрудники были приняты на работу
без проведения тестирования и экзамена, выполнения конкурсных заданий,
но собеседование кандидата с представителями кадровой службы и/или
линейными
руководителями
характеристики
личности
считается
будущего
обязательным.
сотрудника
можно
Многие
оценить
исключительно при личной встрече, задавая грамотно сформулированные
вопросы и наблюдая за невербальным поведением кандидата.
Серьезным
недостатком
метода
собеседования
является
субъективность оценки, т.е. предвзятое отношение к кандидату, влияние
самочувствия и настроения оценщика на принятие решения. Для повышения
объективности
решений
во
время
проведения
кадрового
интервью
необходимо помнить о требованиях к кандидатам на вакантную должность,
определенных на этапе кадрового планирования, и проверять соответствие
реального кандидата формальным критериям отбора.
Различают
следующие
предметно-профессиональное,
типы
собеседований:
структурированное
биографическое,
и
ситуативное.
Биографическое собеседование проводится по хронологии жизни кандидата,
т.е. соискатель последовательно рассказывает о своих местах работы и
должностях, которые занимал, об обстоятельствах профессиональной
деятельности,
о
развитии
карьеры.
Предметно-профессиональное
собеседование опирается на приобретенные соискателем знания, умения и
навыки, важным моментом являются особенности его мотивации, при этом
соблюдение хронологического порядка не обязательно. Структурированное
собеседование проводится для первичной оценки большого количества
81
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
82 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
обратившихся по объявлению претендентов, на основе предварительно
разработанного бланка-шаблона, который содержит ключевые вопросы к
кандидатам на определенную должность. Ситуативное собеседование
содержит элементы всех трех вышеупомянутых типов.
По другой типологии можно выделить такие виды собеседований:

собеседование “один на один”, в котором участвуют один
оценщик (функциональный или линейный руководитель) и один кандидат;

собеседование одного эксперта с несколькими кандидатами,
применяется при большом количестве кандидатов, для ускорения решений;

собеседование одного кандидата с несколькими экспертами,
применяется для оценки соискателей на важные вакансии;

собеседование по методу комиссий, в котором участвуют
несколько экспертов и несколько кандидатов одновременно.
Порядок проведения собеседования предполагает для его организатора
(менеджера по персоналу) соблюдение следующих этапов:
1)
Подготовка: на этом этапе необходимо продумать критерии
отбора и определить формальные требования к соискателям вакантной
должности, сформулировать ключевые профессиональные вопросы для
предстоящего собеседования, проанализировать поступившие от кандидатов
резюме.
2)
Встреча кандидата: этот этап предполагает создание раппорта,
атмосферы доверия между менеджером по персоналу и кандидатом, без чего
невозможно получение искренних ответов соискателя.
3)
Получение информации: самый важный этап, ради которого и
проводится собеседование, предполагает сбор объективной информации о
кандидате путем получения его ответов на вопросы менеджера по персоналу.
82
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
83 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4)
Информирование кандидата: о компании, функциональных
обязанностях, условиях работы, при этом объем предоставляемой кандидату
информации зависит от степени заинтересованности в нем как в сотруднике.
5)
Заключение: этап, на котором подводятся итоги собеседования, и
кандидату сообщается информация о дальнейших действиях и контактах.
6)
Оценка: этап, подразумевающий обработку полученной о
соискателе информации, которую после ухода кандидата необходимо занести
в стандартный бланк оценки или зафиксировать в произвольной форме.
Во время собеседования примерно 70% времени должен говорить
кандидат, а 30%  менеджер по персоналу, задача которого  направлять
беседу, задавать открытые вопросы, предполагающие развернутые ответы,
слушать, наблюдать, контролировать процесс и анализировать информацию.
Контрольные вопросы
1)
Чем отличаются понятия “подбор”, “набор”, “отбор” персонала?
2)
Назовите
основные
причины
возникновения
вакансий
в
компании.
3)
Перечислите этапы формирования трудовых ресурсов.
4)
С чего начинается определение потребности в персонале?
5)
Поясните, каким образом влияют на планирование потребности в
персонале внешние и внутренние по отношению к организации факторы?
6)
Какие
вопросы
следует
решить
в
рамках
определения
потребности компании в персонале?
7)
Для чего необходимо проводить анализ работы и описание
должности?
8)
Какие методы используются для проведения анализа работы?
9)
Какие документы составляются на основе анализа работы?
10)
С какой целью составляется должностная инструкция?
83
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
84 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
11)
Назовите основные разделы должностной инструкции.
12)
Каков порядок разработки должностной инструкции?
13)
Назовите плюсы внешних и внутренних источников набора
персонала.
14)
Перечислите методы внутреннего набора персонала.
15)
Какие существуют каналы привлечения кандидатов?
16)
Назовите основные этапы конкурса на замещение вакансии.
17)
Перечислите основные методы оценки кандидатов при отборе.
18)
Какие методики можно использовать при отборе персонала как
дополнительные?
19)
Почему собеседование называют основным методом отбора
персонала?
20)
Перечислите основные типы и виды собеседований.
21)
Какие этапы предполагает проведение собеседования?
Лекция 3
Тема: Планирование расстановки и адаптации персонала (2 часа).
План:
 Факторы, влияющие на расстановку персонала
 Норма управляемости
 Согласование
профессиональных
требований
личностных качеств сотрудника
 Понятие, типы и цели адаптации персонала
 Основные этапы адаптации сотрудника
 Система наставничества
84
деятельности
и
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
85 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Расстановка персонала − рациональное распределение работников
организации по структурным подразделениям в соответствии с требованиями
производственной необходимости и деловыми качествами сотрудников.
В процессе расстановки персонала необходимо учитывать влияние
следующих факторов:

организационная структура компании;

нормы управляемости;

движение кадров: предполагаемые перемещения, увольнения;

рациональное использование имеющихся трудовых ресурсов;

планирование служебной карьеры;

условия оплаты труда;

соответствие личностных качеств сотрудников профтребованиям;

индивидуальный стиль деятельности сотрудников;

совместимость сотрудников.
При расстановке персонала лучше всего опираться на штатное
расписание  документ, в котором отражена организационная структура
компании, приведен перечень должностей с учетом подчиненности,
количество штатных единиц на каждой должности, указаны разряд и оклад.
Грамотная расстановка персонала должна обеспечить слаженную
деятельность коллектива с условием равномерной и полной загрузки
работников всех подразделений, использования персонала в соответствии с
квалификацией, обеспечения нужной взаимозаменяемости сотрудников.
Процесс расстановки персонала в организации пройдет успешно, если
учитывать такой важный влияющий фактор, как норма управляемости.
Норма управляемости  это допустимое число исполнителей, подчиненных
одному руководителю.
При несоблюдении норм управляемости в компании могут возникнуть
проблемы организационного характера. Превышение нормы управляемости
85
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
86 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет
контроль работы подчиненных, затрудняет оценку труда и обнаружение
просчетов. Сужение нормы управляемости является причиной увеличения
количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения
административных расходов.
Существует два метода определения нормы управляемости:
1)
Опытно-статистический метод основан на способе аналогий,
осуществляется путем сравнения штатной численности персонала, уровней
подчиненности
и
норм
управляемости
в
структурах,
аналогичных
исследуемой. Традиционно норма управляемости находится в пределах
интервала 7 – 15 подчиненных у одного руководителя.
2)
Расчетно-аналитический
метод
основан
на
объективном
определении норм управляемости по результатам анализа следующих
параметров:

характер работ, схожесть и территориальная удаленность работ,

стабильность организации,

уровень подготовки подчиненных,

профессионализм руководителя,

ясность правил делегирования,

четкость в постановке целей,

техника коммуникаций,

объем передаваемой информации,

потребность в личных контактах с подчиненными,

количество взаимосвязей.
Причем одни параметры образуют прямую, а другие  обратную
зависимость с нормой управляемости. Чем больше схожесть работ,
выполняемых подчиненными, чем стабильнее организация, чем выше
уровень подготовки подчиненных и профессионализм руководителя, чем
86
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
87 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
яснее правила делегирования и постановка целей, тем больше может быть
норма
управляемости,
т.е.
большее
количество
сотрудников
может
находиться в подчинении одного руководителя (зависимость прямая). Чем
сложнее характер работ и больше территориальная их удаленность друг от
друга, чем сложнее техника коммуникаций в компании и обширнее объем
передаваемой информации, чем выше потребность в личных контактах
руководителя с подчиненными и количество взаимосвязей, тем меньше
должна быть норма управляемости, т.е. число подчиненных у одного
руководителя следует уменьшить (зависимость обратная).
Для расчета общего количества взаимосвязей в подразделении была
предложена следующая формула (5):
 2N

C  N   N  1
 2
,
(5)
где C  количество связей, N  количество подчиненных у
руководителя подразделения, т.е. норма управляемости.
Грейкунас предлагает разделять контролируемые в подразделении
взаимоотношения на три вида: взаимоотношения руководителя с отдельными
работниками
(прямые);
общие
взаимоотношения
(групповые);
взаимоотношения между подчиненными (перекрестные).
Расстановка
персонала
должна
проходить
в
соответствии
с
требованиями производственной необходимости и деловыми качествами
сотрудников. Однако особенности профессиональной деятельности иногда
выдвигают такие требования к личностным качествам персонала, которыми
конкретный сотрудник не обладает. Существует несколько способов
согласования профессиональных требований деятельности и личностных
качеств сотрудника: профессиональный отбор, индивидуальный подход и
формирование индивидуального стиля деятельности.
87
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
88 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Профессиональный
отбор
предполагает
наем
и
распределение
сотрудников по рабочим местам таким образом, чтобы личностные качества
персонала полностью соответствовали требованиям деятельности. Наличие у
сотрудника
конкретных
личностных
характеристик
определяет
его
профессиональную пригодность. Профессиональный отбор применяется,
если личностные качества персонала являются принципиально важными для
данного вида деятельности и не могут быть компенсированы. Условно этот
способ можно назвать “человек для работы”.
Индивидуальный подход  это создание специальных условий работы,
индивидуализация заданий для сотрудника, при которой происходит
регулирование
деятельности
в
зависимости
от
личностных
качеств
специалиста. Индивидуальный подход  основа менеджмента будущего, в
настоящее время применяется грамотными руководителями в том случае,
когда сотрудник является ключевым звеном компании. Условно этот способ
можно назвать “работа для человека”.
Индивидуальный стиль деятельности  это устойчивое сочетание
особенностей выполнения разных видов деятельности, система зависящих от
личностных
характеристик
сотрудника
динамических
особенностей
деятельности, которая содержит наиболее эффективные приемы и способы
организации своей работы, типичные для конкретного человека.
Формирование индивидуального стиля деятельности подразумевает
приспособление к требованиям деятельности путем разработки и применения
сотрудником собственной системы результативных методов выполнения
работы, при этом происходит максимальное использование полезных
личностных качеств и компенсация недостатков. Этот способ условно можно
назвать “компромисс работы и человека”, он применяется, если возможно
взаимное приспособление личностных качеств сотрудника и условий
деятельности.
88
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
89 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Адаптация персонала − это активное приспособление сотрудника к
новой рабочей среде, в процессе которого происходит взаимное согласование
требований и ожиданий обеих сторон. Основу адаптации персонала
составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные,
экономические и социально-психологические условия труда.
В связи с этим различают следующие типы адаптации персонала:

профессиональная

адаптация
приспособление
к
функциональным обязанностям, характеру и содержанию труда в данной
профессии;

социально-психологическая адаптация
 приспособление к
нормам взаимоотношений в коллективе;

экономическая
адаптация

приспособление
к
системе
стимулирования на предприятии;

бытовая адаптация  приспособление к санитарно-гигиеническим
условиям труда, к особенностям рабочего места.
Адаптацию также разделяют на первичную (приспособление молодых
работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и
вторичную (приспособление работников, имеющих опыт профессиональной
деятельности, но меняющих работу, статус, профессию).
Цели адаптации персонала можно свести к следующему:
1)
Уменьшение стартовых издержек компании, которые неизбежно
возникают при отсутствии системы адаптации персонала из-за малой
эффективности работы нового сотрудника на первых порах.
2)
Снижение степени тревожности и неопределенности у новых
работников и, как следствие − снижение текучести кадров из-за увольнений
на испытательном сроке.
3)
Экономия времени руководителя и коллег нового сотрудника
благодаря тому, что к новичку прикрепляется наставник (куратор)  опытный
89
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
90 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
сотрудник, на которого возлагается ответственность за адаптацию и
обучение нового работника.
Действительно, грамотно построенная программа адаптации, а также
активная жизненная позиция и мотивация к достижению успеха самого
нового работника помогают адаптанту быстрее влиться в коллектив и
освоить профессиональные обязанности. Система адаптации персонала,
разработанная с позиций взаимодействующего подхода, т.е. предполагающая
активные действия и обратную связь от новых сотрудников, позволяет
уменьшить число ошибок в период испытательного срока и сократить сроки
адаптации. Это значит, что принятые на работу сотрудники быстрее начнут
работать в полную силу и приносить компании прибыль.
В процессе адаптации сотрудника можно выделить следующие этапы:
1)
Оценка уровня подготовленности новичка для разработки
наиболее эффективной программы адаптации: в случае первичной адаптации
необходимо сделать упор на обучение профессиональным навыкам, в случае
адаптации сотрудника с опытом работы  на обучение особенностям
выполнения деятельности в данной компании, специфике работы.
2)
Ориентация  практическое знакомство нового работника с
рабочими обязанностями, условиями труда и требованиями организации,
введение в должность, информирование специалиста.
3)
Действенная адаптация состоит в собственно приспособлении
нового сотрудника к своему статусу, обязанностям и к коллективу,
предполагает активное включение в рабочий процесс и межличностные
отношения с коллегами, чаще всего проходит в период испытательного
срока.
4)
Функционирование  самостоятельная работа нового сотрудника,
этим этапом завершается процесс адаптации, причем при спонтанном
90
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
91 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
развитии событий он может наступить через 1-1,5 года работы, а при
наличии грамотной системы адаптации  значительно сокращен.
Программа ориентации сотрудника (введение в должность) состоит из
общей и специальной частей.
Общая программа ориентации, одинаковая для всех сотрудников
компании, включает ознакомление со следующими вопросами:

общее представление о компании: история создания и развития
компании, ее цели, продукция и ее потребители, виды деятельности;

организационная структура;

корпоративная культура;

кадровая политика организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

система стимулирования, формы и принципы оплаты труда,
льготы;

охрана и условия труда, правила техники безопасности.
Специальная программа ориентации, создаваемая для сотрудников
конкретного подразделения, включает следующие мероприятия:

представление коллективу, введение в рабочую группу;

составление
индивидуального
адаптационного
плана

документа, регламентирующего процесс адаптации, (образец приведен в
таблице 4);

информирование о функциях подразделения, объяснение задач и
требований к качеству работы;

профессиональный
обязанностями,
обучение
инструктаж:
технологии
ознакомление
работы,
с
рабочими
узкопрофессиональным
навыкам, стандартам требуемой отчетности и документооборота;

экзамен на допуск к самостоятельной работе, беседа по первым
итогам и впечатлениям.
91
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
92 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Период введения в должность занимает примерно две недели, однако
его длительность сильно зависит от наличия опыта работы нового
сотрудника на подобной должности и в данной сфере деятельности, от
особенностей восприятия новой информации, от личностных характеристик.
При вторичной адаптации сотрудника, обладающего высокой скоростью
усвоения материала, этап ориентации может составлять несколько дней.
В течение испытательного срока происходит действенная адаптация
нового сотрудника. Испытательный срок, который длится для рядовых
сотрудников от 1 до 3 месяцев, а для руководителей высшего звена может
быть продлен до 6 месяцев, предполагает следующие мероприятия:

составление перечня приоритетных целей, достижение которых
будет являться критерием прохождения испытательного срока;

работа нового сотрудника под контролем куратора: консультации
наставника, испытания и анализ работы нового сотрудника;

составление отчета о работе, проделанной за период испытания,
сотрудником, который проходит адаптацию, и его наставником;

итоговый контроль, аттестация по итогам испытательного срока;

сообщение сотруднику итогов испытания.
92
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
93 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Таблица 4  Индивидуальный план адаптации
Ответственн
Мероприятие
Срок
ый
Знакомство с историей и целями
компании,
организационной
структурой
и
Менеджер
культурой, по персоналу
1-й
день
особенностями кадровой политики
Документальный
работу,
прием
знакомство
с
на
правилами
внутреннего трудового распорядка
Представление
коллективу,
введение в рабочую группу
Составление
ОК
адаптационного плана
Менеджер
о
функциях
подразделения, объяснение задач и
требований к качеству работы
с
1-й
день
Менеджер
по персоналу
Информирование
1-й
день
по персоналу
индивидуального
Ознакомление
Инспектор
1-й
день
Начальник
подразделения
1-й
день
рабочими
обязанностями, обучение технологии
работы,
навыкам,
узкопрофессиональным
стандартам
Куратор
требуемой
Первы
е 2 недели
отчетности и документооборота
Начальник
Экзамен
самостоятельной
на
работе,
допуск
беседа
к подразделения
по куратор
первым итогам и впечатлениям
Пояснение ожидаемых от нового
93
Через
+ 2
недели
+ после
менеджер
по приема
персоналу
работу
Начальник
1-й
на
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
94 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
сотрудника результатов, составление подразделения
день
перечня
экзамена
приоритетных
целей,
после
достижение которых будет являться
критерием
прохождения
испытательного срока
Супервизия работы новичка на
Первы
Куратор
испытательном сроке (наставничество)
е 1-3 месяца
Через
Составление отчета о работе,
проделанной за период испытания
Испытуемый
сотрудник
1-3
месяца
после
приема
на
работу
Через
Аттестация
по
итогам
испытательного срока
Аттестацион
ная комиссия
1-3
месяца
после
приема
на
работу
Сообщение сотруднику итогов
испытания
Менеджер
После
по персоналу
Информация
об
ознакомительных,
аттестации
учебных
и
контрольных
мероприятиях периода введения в должность и испытательного срока должна
содержаться
в
документе,
который
называется
индивидуальный
адаптационный план (таблица 4). Индивидуальный адаптационный план, в
котором необходимо указать ответственных за каждое мероприятие и сроки
его
проведения,
выдается
на
руки:
новому
сотруднику,
его
непосредственному начальнику и куратору. Еще один экземпляр остается в
кадровой службе, которая контролирует процесс адаптации.
94
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
95 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
При положительных результатах испытаний, объективным критерием
успешности которых является оценка руководителей, а субъективным 
удовлетворенность самого нового сотрудника трудом и итогами адаптации,
уместна организация ритуала приема новичка в фирму. После аттестации по
итогам испытательного срока новый сотрудник считается полноправным
членом
команды.
Для
того,
чтобы
продемонстрировать
позитивное
отношение персонала и руководства к новому статусу адаптанта, можно
провести корпоративное мероприятие в виде собрания подразделения, в
котором он работает. На собрании можно поздравить новичка с успешным
прохождением испытательного срока, вручить визитки и другие атрибуты
принадлежности к фирме: значок, именную табличку на стол или на дверь
кабинета,
рекламную
продукцию
компании.
Также
необходимо
проинформировать всю компанию о положительных результатах, сообщив об
успехах адаптации на доске объявлений, через локальную компьютерную
сеть или по внутреннему радио.
Наставничество (кураторство)  это система обучения и поддержки
новых сотрудников более опытными специалистами компании, которые
контролируют и отвечают за процесс адаптации вместе с сотрудниками
кадровой службы.
Особенности системы кураторства обычно закрепляются в виде
документа, который называется положением о наставничестве. В Положении
о наставничестве могут присутствовать следующие разделы:
1)
Определение понятия наставничества.
2)
Критерии отбора сотрудников в кураторы.
3)
Порядок закрепления статуса куратора.
4)
Схема работы куратора с учеником.
5)
Мотивационная схема для куратора.
6)
Программа обучения кураторов.
95
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
96 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
7)
Критерии оценки эффективности наставничества.
При определении того, кто может стать куратором, чаще всего
используют следующие критерии: стаж работы сотрудника в компании,
результативность его труда, личностные характеристики потенциального
куратора, его желание и умение передавать знания. Закрепление статуса
куратора за конкретным сотрудником на определенный период происходит
на уровне приказа, фиксируется в системе кадрового документооборота.
Внешним атрибутом статуса куратора могут быть бейджи (значки)
установленного в компании образца с именем, фамилией и должностью
сотрудника, являющегося куратором.
Для обучения потенциальных и работающих кураторов в компании
лучше всего создать единую программу, которая позволит направленно и
систематически
готовить
наставников.
В
рамках
обучения
следует
предоставлять кураторам общую информацию, которую они должны будут
передавать новичкам, знакомить наставников с современными методами,
формами и схемами обучения.
Общая схема работы куратора с учеником может выглядеть
следующим образом:
1)
Производственный
инструктаж
(куратор
передает
ученику
теоретические знания).
2)
Демонстрация куратором конкретного вида работ (ученик
наблюдает за действиями куратора).
3)
Закрепление знаний на уровне практики, формирование умений
(ученик повторяет действия, которые продемонстрировал куратор).
4)
Оценка работы новичка (куратор проводит анализ работы с
фиксацией успехов и недочетов).
5)
Работа новичка под контролем куратора (стажировка, отработка
умений в разных условиях и ситуациях, формирование навыков учеником).
96
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
97 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
6)
Самостоятельная работа новичка.
Для поддержания престижа системы наставничества и статуса куратора
имеет смысл разработать в компании определенную систему поощрений.
Мотивационная схема для куратора может состоять из следующих частей:

стандартная надбавка к окладу в течение срока наставничества;

премия по результатам оценки эффективности наставничества
(критерии: социальная и экономическая эффективность адаптации новичка);

формирование в коллективе положительной установки на
отношение к кураторству, как важного элемента корпоративной культуры;

включение
кураторов
во
внутренний
кадровый
резерв,
перспектива карьерного роста;

поощрение с использованием методов группового признания.
Контрольные вопросы
1)
Раскройте смысл понятия “расстановка персонала”.
2)
Какие факторы влияют на процесс расстановки персонала?
3)
На какой документ необходимо опираться при расстановке
персонала?
4)
Что такое норма управляемости?
5)
Какие методы применяют для расчета норм управляемости?
6)
Какие факторы влияют на величину нормы управляемости?
7)
Какие существуют способы согласования профессиональных
требований деятельности и личностных качеств сотрудника?
8)
В каких случаях следует применять названные способы?
9)
Что подразумевается под термином “адаптация персонала”?
10)
Какие существуют типы адаптации?
11)
Что можно назвать целями адаптации персонала?
12)
Какие этапы можно выделить в процессе адаптации персонала?
97
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
98 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
13)
Какие мероприятия содержит общая и специальная программа
ориентации нового сотрудника?
14)
Что такое индивидуальный план адаптации сотрудника?
15)
Какие
разделы
могут
присутствовать
в
положении
о
наставничестве?
16)
Назовите составляющие схемы работы куратора с учеником.
17)
Каким образом можно поощрять кураторов за успешную работу?
Лекция 4
Тема: Планирование системы стимулирования труда (2 часа).
План:
 Понятие и модель мотивации
 Классические теории мотивации
 Содержательные теории мотивации
 Процессуальные теории мотивации
 Принципы и этапы создания системы стимулирования труда
 Составляющие системы стимулирования труда
 Прямое материальное стимулирование
 Косвенное материальное стимулирование
 Нематериальное стимулирование
Мотивация персонала  одна из самых актуальных проблем при
построении системы управления персоналом на предприятии. Чтобы изучить
основные аспекты проблемы, необходимо раскрыть само понятие мотивации.
Мотивация
управления
–
динамический
поведением;
процесс
стремление
внутреннего,
человека
потребности посредством определенной деятельности.
98
психологического
удовлетворить
свои
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
99 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Упомянутый
термин
“потребность”
подразумевает
проявление
объективной необходимости для человека определенных благ, предметов или
форм поведения. Мотивом же считается преимущественно осознанное
внутреннее
побуждение
личности
к
определенному
поведению,
направленному на удовлетворение потребностей этой личности.
При определении понятия “стимул” используется иная точка отсчета.
Стимул  это внешнее обстоятельство, воздействующее на поведение
человека. Стимулами считаются некоторые блага (предметы, ценности),
способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных
действий. Стимулы  это инструменты, вызывающие действие определенных
мотивов. И, если мотив характеризует стремление работника получить
определенные блага, то стимул  сами эти блага.
Упрощенная модель мотивации, которая изображена на рисунке 6,
сформулирована через понятие потребности. Потребность, как осознанный
недостаток, нехватка, отсутствие чего-либо важного для человека, порождает
определенные мотивы  побуждения, направленные на удовлетворение этих
потребностей. Вызванное побуждением поведение, которое проявляется в
форме конкретных действий, направлено на достижение цели (получить
необходимое). Результатом достижения цели является удовлетворение
потребности, которое может быть полным, частичным или не состояться
вообще. Оценка результата порождает у человека новые потребности.
Потребности
Побуждения
Поведение
(мотивы)
(действия)
Результат удовлетворения потребностей:
полное, частичное, отсутствие удовлетворения
99
Цель
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
100 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Рисунок 6  Модель мотивации через потребность
Если в этой замкнутой схеме отсутствует потребность, то и нужной
мотивации не возникает, поэтому при отсутствии внутренних мотивов
сотрудника к труду для запуска мотивационного механизма необходимо
вводить внешние стимулы, которые смогут вызвать действие мотивов.
Стимулирование труда − способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и
требований технологии производства. Система стимулирования труда
предполагает целенаправленное применение стимулов по отношению к
сотрудникам организации.
Итак, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала
подразумевает побуждение, а стимулирование персонала  принуждение
сотрудников
к
деятельности,
к
выполнению
определенных
задач,
направленных на достижение целей предприятия. Для исследования
особенностей
процесса
мотивации
персонала
имеет
смысл
изучить
классические, содержательные и процессуальные теории мотивации и
выявить возможности их применения на практике в целях построения
грамотной системы стимулирования труда.
Классические (первоначальные) теории мотивации основаны на
различном отношении человека к труду. Три классических теории
мотивации: теория Х, теория Y и теория Z описывают людей с различными
типами мотивации. Иногда эти теории объединяют в одну, называемую
теория мотивации “XYZ”.
“Теория X”, базирующаяся на системе научного управления Фредерика
Уинслоу
Тейлора,
описывает
среднего
человека,
как
существо
с
преобладающими биологическими потребностями, ленивого, старающегося
избегать работы и ответственности. Его надо принуждать к работе,
100
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
101 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
стимулировать заработной платой, связанной с производительностью труда,
контролировать результат.
“Теория Y”, сформулированная Дугласом МакГрегором, говорит о том,
что в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание
добросовестно работать, а физические и эмоциональные усилия на работе так
же естественны для человека, как игра или отдых. Обычный человек готов и
стремится брать на себя ответственность. Внешний контроль и угроза
наказания по этой теории не являются стимулами.
“Теория Z”, разработанная Уильямом Оучи, подразумевает, что в
мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности,
причем люди предпочитают работать не в одиночку, а в группе,
ориентируясь на групповые ценности и нормы. Администрация должна
проявлять постоянную заботу о работнике. Контроль результатов труда и
психологического климата организации должен быть неформальным, со
стороны коллег.
Практически эти теории следует применять в рамках индивидуального
подхода к выбору методов стимулирования работников с различными типами
мотивации и различным отношением к труду. В каждом коллективе есть
сотрудники “типа X”, “типа Y” и “типа Z”, которых целесообразно
стимулировать различными методами, (варианты приведены в таблице 5).
101
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
102 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Таблица 5  Методы стимулирования персонала по теории “XYZ”
Человек типа X
Человек
(биологические
(социальные
(обе
потребности)
потребности)
потребностей)
 зарплата,
типа
которая  зарплата,
зависит
от зависит
от
Y Человек типа Z
группы
которая  зарплата,
степени должна
которая
учитывать
производительности
ответственности;
принцип
труда;
 карьерный рост;
справедливости
 премии за выполнение  включение
сроков и нормы;
 оплаченные
в распределения;
кадровый резерв;
обеды,  замещение
 благодарность,
выраженная прилюдно
талоны на питание;
руководителя в период на
 оборудованная
его отсутствия;
комната
компании, кофе-таймы;
 автомобиль
стоянка,
предоставленные
личное распоряжение;
 компенсация
обслуживание
коллектива;
в  делегирование
отдыха
 дипломы, грамоты;
 переходящее
полномочий;
или  увеличение
и  фотография на доске
в расширение
почета;
функциональных
 знаки
принадлежности
 творческий характер компании:
собственного автомобиля работы;
знамя,
зоны вымпелы компании;
ответственности
или обязанностей;
собрании
визитки,
бейджи, значки;
сотрудника;
 повышение
 корпоративные
 доставка на работу;
квалификации;
мероприятия;
 оплата
или  оплата учебы за счет  табличка
предоставление сотового компании;
телефона;
к
 гибкий
 путевка в детский сад работы;
двери
кабинета или на столе,
график символизирующая
статус
102
на
и
уважение
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
103 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
для ребенка сотрудника;
 оборудование
коллег;
 путевка в санаторий рабочего места с точки 
поручение
или турпутевка;
зрения эргономики;
наставничества;
 бесплатная
 предоставление
 присвоение
корпоративная
или льгот как признание “лучший
звания
сотрудник
спецодежда;
ответственности
компании”;
 медицинское
сотрудника;
 публичное
страхование и прививки;
 оплаченный
поздравление
 подарки и праздники;
Интернет для работы;
выигранным конкурсом;
 абонемент в спортзал;
 возможность
 дополнительные
отпуск в нужное время, благодарности
отгулы и дни к отпуску;
разбивать его на части трудовую книжку;
брать  занесение
 продажа продуктов по по своему усмотрению;  другие
оптовым ценам;
 поручение наиболее признания
 оплата жилья;
сложных и важных дел
 билеты в театр, цирк
с
в
формы
личных
заслуг сотрудника перед
коллективом
Как видно из таблицы 5, методы стимулирования различаются для трех
групп сотрудников и не будут работать, если применять их некорректно.
Методы стимулирования, предусмотренные для человека
“типа Y”,
предполагают, что сотрудник положительно относится к расширению зоны
ответственности, и для сотрудника “типа X”, который не слишком
стремиться выполнять больший объем работы, являются неприемлемыми.
Методы признания, важные для сотрудника “типа Z”, могут оставить
равнодушными и сотрудника “типа Y”, увлеченного самим содержанием
работы, и сотрудника “типа X”, озабоченного, в основном, удовлетворением
своих биологических потребностей. Именно поэтому при разработке
системы стимулирования труда необходим индивидуальный подход к
каждому сотруднику организации.
103
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
104 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Содержательные
теории
мотивации
анализируют
структуру
внутренних побуждений, потребностей и мотивов личности, а также их
проявление. Содержательные теории мотивации Абрахама Маслоу, Клейтона
Альдерфера, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга, которые будут
рассмотрены ниже, выявляют внутренние побуждения, заставляющие людей
действовать определенным образом.
Теория иерархии потребностей А.Маслоу утверждает, что потребности
человека представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, как
представлено на рисунке 7.
5
4
3
2
1
Потребности в самореализации
Потребности в признании и уважении
Потребности в общении и принятии группой
Потребности в безопасности
Физиологические потребности
Рисунок 7  Иерархия потребностей по А.Маслоу
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная
потребность в иерархической структуре. После того, как потребность
удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
На практике система симулирования персонала организации обычно
включает методы стимулирования, соответствующие пяти “универсальным”
человеческим потребностям. Эта зависимость отражена в таблице 6.
Таблица 6  Методы стимулирования в зависимости от потребностей
Потребности
Методы стимулирования
104
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
105 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
перспектива карьерного роста, включение
в самореализации
в
признании
в кадровый резерв, обучение за счет компании
и
уважении
в
признание заслуг, авторитета сотрудника,
благодарности за заслуги во всех формах
общении
и
принятии
создание
благоприятного
психологического климата, командного стиля
работы
стабильность
в безопасности
компании,
соблюдение
техники безопасности, социальные гарантии
физиологические
достаточный уровень заработной платы,
создание комфортных условий труда
Как видно из таблицы, сотрудников, актуальные потребности которых
находятся на разных уровнях, следует стимулировать различными методами.
По теории А.Маслоу, после удовлетворения потребности низшего уровня
актуализируется потребность более высокого уровня иерархии.
Теория потребностей К.Альдерфера “ERG” делит человеческие
потребности на классы по несколько иному принципу и выделяет:

класс
E
(Existence),
потребности
существования:
физиологические потребности и потребность в безопасности;

класс R (Relatedness), социальные потребности: потребности в
общении, групповой принадлежности, признании и уважении;

класс G (Growth), потребности личностного роста: потребность в
творческом и профессиональном росте, в самореализации, в участии в
управлении.
В отличие от теории А.Маслоу, в рамках которой мотивирующее
воздействие потребностей происходит лишь при движении в иерархической
структуре снизу вверх, (при переходе от низшей потребности к высшей), по
105
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
106 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
теории К.Альдерфера мотивирующее воздействие потребностей происходит
при движении в иерархической структуре как снизу вверх (прогресс), так и
сверху
вниз
(регресс).
Процесс
мотивирующего
воздействия
по
К.Альдерферу продемонстрирован на рисунке 8.
7
G
7
G
5
R
G
R
6
R
E
3
E
4
2
E
1
Неудовлетворенные
потребности
Усиление
потребностей
Удовлетворенные
потребности
Рисунок 8  Схема активизации потребностей по К.Альдерферу
Схема показывает: поведение человека определяет неудовлетворенная
потребность равного или более высокого уровня иерархической структуры.
Из теории К.Альдерфера можно сформулировать следующие принципы
зависимости активизации потребностей от степени их удовлетворенности:
1)
чем меньше удовлетворены потребности существования (E), тем
сильнее они проявляются;
2)
чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем
сильнее действие потребностей существования (E);
3)
чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем
активнее заявляют о себе социальные потребности (R);
4)
чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более
усиливается их действие;
106
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
107 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
чем менее удовлетворены потребности личностного роста (G),
5)
тем сильнее становятся социальные потребности (R);
чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем
6)
сильнее актуализируются потребности личностного роста (G);
чем более или менее удовлетворены потребности личностного
7)
роста (G), тем активнее они проявляют себя.
Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда особый акцент
делает
на
потребностях
высших
уровней
по
иерархии
А.Маслоу.
Д.МакКлелланд считал, что потребности высшего уровня (власть, успех и
принадлежность), приобретаются под влиянием накопленного опыта и не
имеют иерархической структуры.
Потребность во власти выражается как желание доминировать, влиять
и воздействовать на других людей. Энергию сотрудников с ярко выраженной
потребностью во власти можно использовать на благо компании в процессе
организации различных мероприятий и мотивации персонала.
Потребность в успехе удовлетворяется в результате доведения работы
до позитивного завершения. Сотрудники с развитой потребностью в успехе 
люди, увлеченные делом, способные проявлять инициативу и принимать на
себя ответственность за решение проблемы. Поощрять таких работников
необходимо за конкретные достижения.
Потребность
в
принадлежности,
причастности
испытывают
сотрудники, ориентированные на межличностные отношения, развитие
социальных контактов и поддержку со стороны коллег. Такие люди
эффективнее всего работают в группе, им можно порекомендовать
профессии, связанные с общением и обменом мнениями.
По Д.МакКлелланду, поведение человека определяют потребности
высшего порядка (вторичные, приобретенные, психологические), которые
107
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
108 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
актуализируются при условии удовлетворения базисных (первичных,
врожденных, биологических) потребностей низших уровней.
Двухфакторная
теория
Ф.Герцберга
предусматривает
деление
факторов, влияющих на мотивацию персонала, на две группы: гигиенические
факторы и факторы-мотиваторы.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, к ним можно отнести: заработную плату, кадровую
политику компании, условия труда и психологический климат в коллективе.
Наличие этих факторов воспринимается как должное и не мотивирует, не
повышает
эффективность
деятельности,
а
лишь
предотвращает
возникновение чувства неудовлетворенности работой.
Мотивирующие факторы связаны с самим характером, содержанием и
сущностью работы, к ним можно отнести: успех и признание результатов
работы, карьерный рост, возможность творчества. Наличие этих факторов
мотивирует и повышает эффективность деятельности работника, но не
компенсирует отсутствие факторов гигиены.
Итак, по теории Ф.Герцберга, для того чтобы не появилась
неудовлетворенность
трудом,
достаточно
наличия
гигиенических
(“предотвращающих, предупреждающих”) факторов в обычном объеме, но
повышение
производительности
труда,
как
максимально
позитивное
мотивационное воздействие, достигается только с помощью факторовмотиваторов (в присутствии факторов гигиены). На практике часто
оказывается, что граница между двумя группами факторов весьма условна.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Однако для
того, чтобы определить механизм мотивации, необходимо рассмотреть
поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи.
108
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
109 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Реализация этого подхода и привела к созданию процессуальных теорий
мотивации.
Процессуальные теории мотивации выходят за рамки отдельного
индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
Процессуальные теории мотивации Берреса Фредерика Скиннера, Виктора
Врума, Стейси Адамса, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера анализируют то,
как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает
конкретный вид поведения, которое обусловлено его восприятием и
ожиданиями, а также возможными последствиями выбранного поведения.
Теория усиления мотивации Б.Ф.Скиннера отражает зависимость
мотивации людей от их прошлого опыта. На рисунке 9 показана модель
поведения человека, причем это поведение обусловлено последствиями его
действий в подобной ситуации в прошлом.
Стимулы
Поведени
е
Последствия
Будущее
поведение
Рисунок 9  Модель мотивации по Б.Ф.Скиннеру
Модель демонстрирует, что наличие стимулов вызывает определенное
поведение человека. Если последствия поведения положительны, то в
будущем работник будет вести себя в подобной ситуации аналогичным
образом, т.е. его поведение повторится. Если последствия поведения
отрицательны, то в дальнейшем работник либо не будет реагировать на
подобные
стимулы,
либо
изменит
характер
своего
поведения.
Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к
формированию у человека определенной поведенческой установки.
Таким образом, сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них
опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых ранее давало
позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение
109
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
110 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
которых повлекло за собой негативные последствия. Именно поэтому
Б.Ф.Скиннер
рекомендовал
руководителям
разъяснять
подчиненным,
которые допустили ошибку, что именно те сделали неправильно. Также
необходимо определять критерии успешности будущего поведения, чтобы
подчиненные знали, за какие действия они могут получить поощрение.
Теория ожиданий В.Врума утверждает, что мотивация  это процесс
управления выбором между альтернативными формами поведения, т.к.
поведение – результат веры человека в то, что произойдет в будущем.
Наличие потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также
должен быть убежден в том, что выбранный им тип поведения приведет к
удовлетворению потребности.
Алгоритм формирования мотивации работника по В.Вруму показывает,
что мотивация (рисунок 10) зависит от трех переменных:

З → Р: ожидание того, что трудовые затраты приведут к
желаемому результату;

Р → В: ожидание того, полученный результат повлечет за собой
вознаграждение;

Ц: ожидаемая ценность предлагаемого вознаграждения.
З→Р
Р→В
Ценность
вознаграждения
=
Мотивация
сотрудника
Рисунок 10  Алгоритм формирования мотивации работника по
В.Вруму
Первая переменная З → Р, обозначаемая в теории как Expectancy
(ожидание), является вероятностной категорией и изменяется от 0 до 1.
Вторая переменная Р → В, именуемая Instrumentality (инструментальность),
110
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
111 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
изменяется от 1 до +1. Третья переменная Ц, называемая Valence
(валентность), изменяется от 1 до +1. Считается, что вознаграждение
желаемо при В  0, негативное отношение к награде возникает при В  0, а
безразличное отношение при В = 0.
Готовность работника прилагать трудовые усилия определяется
привлекательностью
конечной
цели,
ее
реализуемостью,
а
также
вероятностью получения вознаграждения за это. Под реализуемостью цели
понимается
субъективная
оценка
того,
насколько
имеющиеся
в
распоряжении сотрудника средства позволяют достичь результата.
Итак, согласно теории ожиданий В.Врума, трудовые затраты работника
должны вести к результатам, те − к вознаграждению, которое должно иметь
ценность в глазах сотрудника: все это порождает мотивацию. Отсутствие
результата, вознаграждения или его ценности ведет к демотивации
персонала,
именно
поэтому
не
рекомендуется
давать
сотруднику
описывает
социальное
невыполнимые задания.
Теория
справедливости
Дж.С.Адамса
взаимодействие в организации подобно экономическому обмену между
работником и работодателем. Работник вносит трудовой вклад в виде опыта,
образования, знаний, умений и навыков, затрачивает свое время (входящие
параметры в систему взаимодействия), а работодатель обеспечивает
выходные параметры в форме оплаты труда и обеспечения условий труда,
социальных услуг, безопасности, статусных символов.
Сотрудник стремится к равновесию между расходами и доходами, к
балансу между “входом” (что я даю организации?) и “выходом” (какое
вознаграждение я получаю за свой вклад по сравнению с другими
сотрудниками?). Главным критерием оценки равновесия является сравнение
своих показателей с показателями других работников, выполняющих
аналогичную работу.
111
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
112 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Нормальные
трудовые
отношения
работника
и
работодателя
устанавливаются только в том случае, когда существует распределительная
справедливость,
и
вознаграждение
честно
распределяется
между
сотрудниками по формуле (6):
ВОЗНАГРАЖД ЕНИЕ А ВОЗНАГРАЖД ЕНИЕ Б

ВКЛАД сотрудника А
ВКЛАД сотрудника Б ,
(6)
т.е. отношение размера вознаграждения одного сотрудника к его
трудовому вкладу должно равняться отношению размера вознаграждения
другого сотрудника к трудовому вкладу этого сотрудника.
В случае нарушения этого принципа возникает несправедливость,
которая может существовать как в форме недоплаты работнику (переносится
им острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у сотрудника
возникает чувство вины), что приводит к психологическому напряжению.
Результаты эмпирических
исследований J.Hentze (на основе теории
С.Адамса) о влиянии недоплаты и переплаты на мотивацию работников при
сдельной и повременной формах оплаты труда представлены в таблице 7.
Таблица 7  Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию персонала
Форма
Недоплата
Переплата
Повышение
Повышение качества при
оплаты
Сдельная
количества при худшем меньшем количестве
качестве
Повременн
ая
Более
качество
низкое
и
Более высокое качество и
(или) (или)
количество: в
количество:
в
зависимости от того, что лучше
112
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
113 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
зависимости
от устраняет
того,
чувство
чего легче достичь несправедливости
При
возникновении
чувства
несправедливости
и
демотивации
сотрудники могут сами восстановить справедливость одним из следующих
способов:

добившись увеличения вознаграждения;

уменьшив трудовые усилия на работе;

переоценив соотношение затрат и дохода;

уволившись из организации.
Таким образом, согласно теории Дж.С.Адамса, сотрудников волнует не
столько абсолютный уровень вознаграждения, сколько относительный, т.е.
работники
постоянно
сравнивают
собственное
вознаграждение
с
вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
Из этого следует важнейший принцип, который необходимо соблюдать при
создании системы стимулирования труда в организации: за одну и ту же
работу, выполняемую на одном профессиональном уровне, сотрудники
должны получать одинаковое вознаграждение.
Модель Л.Портера и Э.Лоулера содержит элементы теории ожиданий и
теории справедливости. Логика модели, представленной на рисунке 11,
включает следующие блоки:
1 блок  Сотрудник определяет для себя привлекательность, ценность
вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели.
2 блок  Сотрудник оценивает вероятность реализации цели и
получения вознаграждения.
3 блок  Два первых блока определяют его трудовое усилие,
стремление выполнить работу.
113
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
114 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4 блок  На достижение цели влияют индивидуальные способности
работника.
5 блок  На достижение цели также влияют ролевые требования, т.е.
восприятие работником своих должностных обязанностей.
6 блок  Достижение цели, т.е. полученный результат, который влечет
за собой вознаграждение.
7(а) блок  Внутреннее вознаграждение (удовлетворение от процесса
труда,
субъективное
позитивное
переживание
успеха:
гордость,
самоуважение).
7(б) блок  Внешнее вознаграждение (зарплата, карьерный рост, статус,
похвала).
8 блок  Вознаграждение оценивается как справедливое или
несправедливое.
9 блок  Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также оценка их
справедливости определяют удовлетворенность работой.
1.Ценность
вознаграждения
3.Усилия
(затраты
труда)
2.Вероятность вознаграждения
8.Справедливость
вознаграждения
4.Черты
характера и
способности
7а.Внутреннее
6.Результаты
(трудовые
достижения)
вознаграж-
5.Ролевые
требования
(оценка роли)
дение
7б.Внешнее
9.Удовлетворенность
вознаграж-
трудом
дение
Рисунок 11  Модель Л.Портера  Э.Лоулера
Удовлетворенность работой (9 блок), в свою очередь, оказывает
обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (1 блок).
114
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
115 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
По мере того, как человек приближается к итоговому вознаграждению, он,
чтобы добиться его, работает еще более напряженно. Кроме того,
достигнутые результаты (6 блок) влияют на последующую оценку
вероятности будущих вознаграждений (2 блок). Таким образом, генеральная
связь модели такова: человек удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждений за достигнутые результаты.
Согласно
модели

Л.Портера
Э.Лоулера,
трудовое
усилие
непосредственно не приводит к повышению производительности труда.
Достигнутые результаты зависят не только от приложенных усилий, но и от
способностей, характера работника, от его представлений о своей роли. В
отличие
от
содержательных
теорий,
в
которых
принимается,
что
удовлетворенность ведет к улучшению работы, к результативности, в модели
Л.Портера  Э.Лоулера предполагается, что выполнение работы, ее
результативность ведет к удовлетворенности трудом.
На
основе
рассмотренных
классических,
содержательных
и
процессуальных теорий мотивации можно сформулировать некоторые
основополагающие
принципы
стимулирования
персонала,
которые
необходимо соблюдать при создании системы стимулирования труда на
предприятии, а именно:

принцип объективности;

принцип адекватности;

принцип предсказуемости;

принцип своевременности;

принцип справедливости;

принцип значимости.
Объективность оценки результатов труда предполагает непредвзятое,
свободное от личных симпатий и антипатий отношение менеджера к
результатам
труда
сотрудника,
что
115
и
обеспечивает
адекватность,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
116 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
соответствие
вознаграждения
трудовому
вкладу.
Предсказуемость
вознаграждения в зависимости от результатов труда обусловливается
прозрачностью системы стимулирования персонала на предприятии, полным
пониманием принципов вознаграждения со стороны сотрудников. Грамотная
система стимулирования труда должна обеспечивать своевременность
вознаграждения, т.е. получение награды непосредственно после оценки
результатов труда, а также справедливость распределения вознаграждения
между сотрудниками (в соответствии с функциональными обязанностями и
профессионализмом каждого). Принцип значимости подразумевает, что
предлагаемое работодателем вознаграждение должно иметь для сотрудника
субъективную ценность, т.е. быть для него важным и существенным.
Разработка системы стимулирования труда предполагает определенный
алгоритм и может быть представлена в виде следующих этапов:
1)
Описание
рабочих
мест,
определение
функциональных
обязанностей на каждой конкретной должности, формальных требований к
сотруднику,
его
профессионально
важных
качеств
и
личностных
характеристик.
2)
Формирование
структуры
персонала
компании,
выделение
однородных групп работников, создание классификации работ.
3)
Определение постоянной (окладной) части заработной платы для
каждой из однородных групп работников с учетом анализа внешних
(показатели стоимости специалиста на рынке труда) и внутренних
(значимость специалиста для достижения целей компании) условий.
4)
Проекция
стратегических
целей
компании
на
уровень
подразделений и отдельных сотрудников, выделение ключевых показателей
эффективности.
116
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
117 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
5)
Определение
переменной
части
заработной
платы
(индивидуальной надбавки) с учетом разработанных правил и механизмов
стимулирования.
Как и любой другой кадровый процесс на предприятии, разработка
системы стимулирования начинается с элементов кадрового аудита и
кадрового
планирования, а именно:
классификации
рабочих
мест,
эффективности
деятельности.
с анализа работ, описания
определения
Затем
ключевых
определяются
и
показателей
постоянная
(в
зависимости от уровня сложности работы) и переменная (в зависимости от
личной результативности) составляющие заработной платы сотрудника.
Система стимулирования труда может быть представлена не только в
виде
выплат
вознаграждения
в
денежной
форме,
но
и
другими
составляющими. В более полном виде система стимулирования труда
охватывает: прямое материальное стимулирование, косвенное материальное
стимулирование и нематериальные формы стимулирования персонала.
Прямое материальное стимулирование включает:

основную, постоянную часть заработной платы (оклад, базовая
тарифная ставка в соответствии с разрядом и сложностью работы);

приращение постоянной части заработной платы (ежегодный
пересмотр оклада или тарифной ставки с учетом инфляции и стажа работы);

дополнительную, переменную часть заработной платы (доплаты
и премии по итогам периода в связи с личными достижениями и
результатами).
Косвенное материальное стимулирование предполагает предоставление
компанией льгот и различных благ своим сотрудникам и включает такие
составляющие компенсационного пакета, как: различные виды страхования,
предоставление служебного транспорта, доставка на работу, бесплатное
питание, льготная продажа или дарение акций компании, оплата сотовой
117
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
118 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
связи, предоставление путевок на лечение и отдых и т.д. Эта составляющая
системы стимулирования называется косвенной, так как не предполагает
прямых выплат в денежной форме сотрудникам “на руки”, но все же
относится к материальному стимулированию, так как предоставляемые
сотрудникам блага и льготы являются затратами для самой компании.
Нематериальные формы стимулирования включают две составляющие:
организационные формы стимулирования и социально-психологические
(моральные) формы стимулирования труда. К организационным формам
стимулирования относят: карьерный рост, направление на обучение,
включение в кадровый резерв, поручение ответственных и творческих
заданий, гибкий график работы, привлечение к управлению компанией,
доступ к информации и т.д. К социально-психологическим формам
стимулирования можно отнести, в первую очередь, методы морального
поощрения
и
проявления
группового
признания
заслуг
сотрудника
(объявление благодарности, признание “Лучшим сотрудником компании”,
размещение
фотографии
командообразования,
на
развития
“Доске
почета”),
корпоративного
а
духа,
также
методы
патерналистской
стратегии, формирование благоприятного психологического климата в
коллективе.
Описанная
выше
комплексная
система
стимулирования
труда
позволяет эффективно воздействовать на работников с разной мотивацией.
Проведенные
на
практике
исследования
выявили,
что
мотивация
сотрудников может иметь следующую направленность: высокий доход,
карьерный рост, признание личных достижений, обучение и приобретение
нового опыта, творческий характер работы, возможность проявлять
инициативу и решать новые задачи, стабильность компании и надежность
выплат, наличие соцпакета, хорошие отношения в коллективе, комфортные
условия труда. Причем для работодателя более привлекательными в качестве
118
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
119 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
работников являются кандидаты с мотивацией, направленной на проявление
инициативы, решение новых задач и высокий заработок.
В мировой практике управления персоналом выделяют американскую,
японскую
и
западноевропейскую
системы
стимулирования
труда.
Американский вариант базируется на оценке содержания работы и
соответствия индивидуальных результатов сотрудника требованиям, которые
выдвигает должность. Заработная плата сотрудника при этом зависит от
личных достижений и специфики работы. Японская система строится на
анализе анкетных данных работника, его “производственной зрелости” в
соответствии с системой пожизненного найма. Заработная плата сотрудника
в рамках этой системы зависит от возраста и стажа работы в компании.
Западноевропейский тип является промежуточным между американским и
японским вариантами.
Прямое
материальное
стимулирование
предполагает
выплату
сотруднику заработной платы, которая может состоять из постоянной
(основной, окладной) и переменной (дополнительной, премиальной) частей.
Применение
различных
механизмов
стимулирования
персонала
обусловливает разные формы оплаты труда, среди которых можно выделить
повременную, сдельную и премиальную.
Повременная форма оплаты труда  это норма времени, затраченного
на труд, в денежном эквиваленте. В случае применения повременной формы
оплата производится за фактически отработанное время в соответствии с
должностным окладом или тарифной ставкой (дневной или часовой).
Повременная заработная плата (ПЗ/П) вычисляется по формулам (7) и (8):
ПЗ / П 
ДО  К ОТР
КН
,
(7)
119
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
120 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
где ДО  размер должностного оклада в рублях, КОТР  количество
отработанных сотрудником дней за месяц, КН  количество рабочих дней по
норме отработанного месяца.
Под должностным окладом понимается фиксированный размер оплаты
труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей
определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных,
дополнительных стимулирующих и социальных выплат.
ПЗ / П  КОТР  ТС
,
(8)
где КОТР  количество отработанных сотрудником дней (часов), ТС 
дневная (часовая) тарифная ставка.
Под тарифной ставкой понимается фиксированный размер оплаты
труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности
(квалификации)
за
единицу
времени
(день
или
час)
без
учета
компенсационных, дополнительных стимулирующих и социальных выплат.
Постоянная (основная, окладная) часть заработной платы сотрудника,
формируемая на основе должностного оклада или базовой ставки, создает у
персонала чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне, что
положительно отражается на удовлетворении потребности в стабильности и
безопасности.
Однако, область применения простой повременной системы оплаты
труда является ограниченной, т.к. в случае работы исключительно за
фиксированный оклад сотрудник не мотивирован на повышение количества
и качества труда. Размер оклада (базовой ставки) должен быть напрямую
связан с ответственностью и эффективностью работы, а также быть
достаточным,
чтобы
привлечь
в
квалификации и подготовки.
120
компанию
работников
нужной
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
121 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Увеличение размера базовой ставки должно быть обусловлено
повышением разряда сотрудника, что происходит благодаря повышению
эффективности его работы на прежнем уровне ответственности, либо
повышением самого уровня ответственности. Подобные изменения будут
носить ступенчатый характер, как показано на рисунке 12.
Размер базовой
ставки
3.5
2.4
3.4
1.3
2.3
3.3
1.2
2.2
Уровень ответственности
1.1
1  Низкий
2  Средний
3  Высокий
Рисунок 12  Соотношение размера базовой ставки и уровня
ответственности
Подобная система оплаты труда, которая предполагает выплату
окладной части зарплаты в зависимости от разряда, называется тарифной.
Тарифная сетка (основа тарифной системы оплаты труда), как инструмент
дифференциации
оплаты
труда
в
зависимости
от
его
сложности,
представляет собой шкалу соотношений в оплате труда различных категорий
работников.
На
рисунке
предусматривающая
12,
фактически,
три
уровня
изображена
ответственности
тарифная
(низкий:
сетка,
рядовые
сотрудники; средний: руководители среднего звена; высокий: руководители
высшего звена) и пять разрядов. Каждая точка схемы имеет две координаты:
121
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
122 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
первая  уровень ответственности, вторая  разряд. Например, точка 2.3 
средний (второй) уровень ответственности, третий разряд. При данной
системе оплаты возможна ситуация, когда размер базовой ставки у
руководителя вспомогательного подразделения (точка 2.2) будет меньше,
чем у опытного рядового сотрудника основного подразделения (точка 1.3),
имеющего более высокий разряд.
Руководителям предприятий рекомендуют ежегодно пересматривать
размер базовой ставки и увеличивать оклад сотрудника с учетом уровня
инфляции в стране и регионе, а также стажа работы сотрудника на
предприятии. Последний параметр должен обязательно учитываться в
грамотно построенной системе стимулирования труда, т.к. учет стажа работы
при определении размера оклада помогает удерживать сотрудников в
компании, снижает текучесть кадров.
Считается, что размер базовой ставки не должен превышать 70  90%
общего дохода, получаемого работником, а остальная часть общего дохода
(10  30%) должна приходиться на переменную часть заработной платы и
использоваться
руководителями
как
возможность
дополнительного
стимулирования работников.
Сдельная
форма оплаты
труда

это
оплата
за фактически
выполненный объем работ. В случае применения сдельной формы оплата
производится по результативности работы сотрудника, которая зависит от
его
производительности
труда.
Сдельная
заработная
плата
(СЗ/П)
вычисляется по формуле (9):
СЗ / П  СР  ОВЫП
,
(9)
где СР  сдельная расценка, а ОВЫП  объем выполненных работ.
Применение сдельной формы оплаты труда возможно при соблюдении
следующих условий:
122
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
123 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

наличие количественно измеримых показателей выработки,
правильно отражающих затраты труда работника;

возможность и экономическая целесообразность разработки норм
труда и учета объема выполненных работ сотрудников;

наличие у работников возможности увеличивать выработку в
реальных условиях производства.
Область применения прямой сдельной системы оплаты труда зависит
от необходимости стимулирования роста выработки продукции, увеличения
объемов работ и сокращения численности персонала за счет интенсификации
труда. Однако, существует опасность отрицательного влияния сдельной
системы оплаты на уровень качества продукции (работы), на степень
соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности,
на рациональность расходования сырья, материалов и энергии.
Премиальная форма оплаты труда  это пропорциональные доплаты
сотрудникам из прибыли, полученной компанией. В случае применения
премиальной
формы
оплата
производится
пропорционально
личным
достижениям сотрудника, его вкладу в общий успех компании.
Переменная (дополнительная, премиальная) часть заработной платы
обеспечивает заинтересованность сотрудника в результатах работы, является
дополнительным
стимулом
к
повышению
эффективности
труда
и
положительно отражается на удовлетворении потребности в достижении
успеха. Существуют следующие виды дополнительных выплат: надбавка,
выплата процентов, премия, бонус, тантьема, долевое участие в прибыли.
Надбавка – фиксированная выплата как поощрение за качественную
работу, квалификацию или стаж. Надбавка постоянна на некоторый период и
определяется руководством, как правило, субъективно. Как фиксированная
выплата, надбавка часто перестает восприниматься персоналом в качестве
дополнительного стимула, а рассматривается, скорее, как часть оклада.
123
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
124 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Процент – вознаграждение, определяемое как часть от значимого
показателя деятельности сотрудника, (например, выплата процентов от
продаж или процентов от объема привлеченных кредитов). Верхних
ограничений при выплате процентов не существует, а вознаграждение можно
рассчитать математически, т.е. объективно. Выплату процентов часто
рассматривают как разновидность сдельной системы оплаты труда, которая
имеет собственное название: комиссионная система оплаты труда.
Премия – вознаграждение, которое выплачивается единовременно (раз
в месяц, квартал, год), по факту достижения определенных результатов
деятельности, значимых для организации. Премии бывают, как правило,
целевыми: за эффективность труда, за рационализаторские предложения, за
разработку новых направлений деятельности. При отсутствии результатов по
достижению
цели
премия
не
выплачивается,
что
также
является
стимулирующим фактором.
Бонус – вознаграждение, выплачиваемое по результатам выполнения
работы. Бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого
диапазона результатов в соответствии с заранее разработанной шкалой. Как
правило, в компаниях существует предельный размер бонуса, что несколько
ограничивает энтузиазм сотрудников в достижении высоких результатов.
Различают личные и командные бонусы, которые, в принципе, являются
разновидностью премий, но выплачиваются по определенной системе.
Тантьема – вознаграждение представителей высшего управленческого
звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом
(принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансовохозяйственных и корпоративно-командных показателей.
Долевое участие в прибыли – распределение среди сотрудников
дополнительной прибыли, полученной компанией благодаря повышению
производительности труда или качеству продукции. Среди зарубежных
124
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
125 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
систем подобного распределения прибыли можно выделить: систему Scanlon
Plan, систему Rucker Plan и систему Improshare.
Система Scanlon Plan основана на распределении между работниками
и компанией экономии издержек на заработную плату, которая была
получена в результате повышения производительности труда. Система
Rucker Plan основана на премировании работников за увеличение объема
условно чистой продукции (с учетом инфляции и затрат на материалы) в
расчете на единицу заработной платы. Система Improshare основана на
премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на
выпуск заданного объема продукции.
Премиальная система оплаты труда в чистом виде, когда сотрудник
работает исключительно за премию, применяется крайне редко, (например,
если сотрудник сам является совладельцем компании). Системы участия в
прибыли  это не столько способ платить работникам, сколько способ
управлять процессом труда, постоянно стимулировать совершенствование
производства. Чаще всего премиальная форма оплаты используется
совместно с повременной и сдельной, образуя при этом повременнопремиальную и сдельно-премиальную системы оплаты труда.
Косвенное материальное стимулирование подразумевает реализацию
компанией социальных программ, предоставление сотрудникам льгот и
различных услуг, которые существенно влияют на уровень доходов
персонала, т.к. начинают превращаться в жизненную потребность не только
работников, но и их семей.
Спектр льгот, предоставляемых работникам, достаточно широк: это и
различные виды страхования (дополнительное медицинское и пенсионное,
страхование от несчастных случаев, по длительной нетрудоспособности,
страхование туристов и т.д.), предоставление служебного транспорта,
доставка сотрудников на работу и с работы, компенсация за использование
125
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
126 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
личного автомобиля в служебных целях, бесплатное питание, льготная
продажа или дарение акций компании, оплата корпоративного тарифа
сотовой связи, предоставление путевок на лечение и отдых с оплатой дороги
или без таковой, помощь в получении образования сотрудников и их детей,
помощь при переезде на новое место работы, предоставление жилья,
предоставление возможности бесплатно пользоваться тренажерным залом,
бассейном,
сауной,
предоставление
служебной
формы
или
пошив
корпоративной одежды, предоставление возможности покупать продукцию
компании или пользоваться ее услугами по себестоимости или со
значительной скидкой и т.д.
Объем предоставляемых льгот и растущие при этом издержки
заставили руководителей компаний искать новый подход к социальным
программам, который был создан и получил название гибкого плана по
льготам и выплатам или системы “Шведский стол” (“Кафетерий”).
Суть системы “Шведский стол” состоит в том, что широкий набор
льгот, закрепленных в списке, предоставляемом компанией, позволяет
работникам выбирать в каждый конкретный момент времени те из них,
которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под
текущие нужды работников. Выбор льгот, однако, происходит в пределах
определенной суммы согласно следующей системы.
По формуле (10) рассчитывается коэффициент ценности сотрудника
(Ц), который является функцией от нескольких переменных:
 С , Р, Н 
Ц  f

 З , О, Б  ,
(10)
где С  сложность выполняемой работы, Р  результативность труда, Н
 количество внедренных новаций, З  количество замечаний, сделанных
сотруднику, О  количество его опозданий на работу, Б  количество
126
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
127 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
продукции, произведенной с браком. Количество переменных, влияющих на
коэффициент ценности, может меняться, а сами переменные варьировать в
зависимости от структуры системы стимулирования труда.
Размер суммы, которая будет потрачена на социальные программы и
льготы для конкретного работника (Л), можно рассчитать по формуле (11):
Л Ц
ФМП
 Цi
i
,
(11)
где ФМП  размер фонда материального поощрения, который
компания выделяет на все социальные программы для всех сотрудников,
сумма Цi  сумма коэффициентов ценности всех сотрудников компании, а Ц

коэффициент
ценности
конкретного
работника,
для
которого
рассчитывается Л  размер предоставляемых льгот.
После проведения указанных расчетов сотрудник сам выбирает ценное
для себя вознаграждение на определенную ранее сумму из списка,
предоставляемого компанией. При этом размер суммы полученных льгот
будет
пропорционален
собственному
коэффициенту
ценности
этого
сотрудника. Льготы и социальные программы не только служат социальной
защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять
квалифицированных работников, способствуют формированию лояльности.
Нематериальные формы стимулирования основаны на укреплении у
сотрудника самоуважения, чувства принадлежности к коллективу и
относятся к нетрадиционным способам мотивации, которые, однако, лучше
применять,
чем
игнорировать.
Нематериальное
стимулирование
с
достаточной долей условности можно разделить на организационное
(административное)
и
социально-психологическое
(моральное)
стимулирование труда, которые переплетаются и влияют друг на друга.
127
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
128 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
К
организационным
методам
нематериального
стимулирования,
направленным на конкретного сотрудника, можно отнести: включение в
кадровый резерв, поручение ответственных и творческих заданий, гибкий
график
работы,
управленческой
привлечение
информации.
к
управлению
Стимулирование
компанией,
самим
доступ
к
характером
и
содержательной частью работы, возможностью творчества действительно
полезно не только для компании, которая извлекает из идей прибыль, но и
для сотрудников, которые имеют возможность самореализоваться.
Перспектива карьерного роста, привлечение к управлению компанией
значимо для сотрудника, который стремиться к достижению определенного
социального статуса, но это важно еще и как осознание того, что работник
может повлиять на судьбу компании, внести свой вклад в принятие
управленческих решений и общий результат.
Стимулирование гибким графиком работы уже имеет успешный опыт:
организации, решившиеся на подобный эксперимент, отмечают, что
сотрудники, которые работают с условием гибкого графика, совсем не
стремятся быстрее покинуть рабочее место, а, напротив, стараются доделать
начатое. Работа “на результат”, а не “на время” оказывается более
эффективной, с меньшими временными потерями и ярко выраженной
поддержкой системы со стороны сотрудников. Иногда компании разрешают
персоналу работать “на дому”, что позволяет дополнительно мотивировать
женскую половину коллектива и экономить на аренде офисного помещения.
К социально-психологическим формам адресного нематериального
стимулирования
следует
отнести
методы
морального
поощрения
и
проявления признания заслуг сотрудника коллективом. Давно известно
правило о том, что работника нужно критиковать без свидетелей, а хвалить
так, чтобы это слышало как можно большее количество коллег. Поэтому
128
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
129 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
объявление благодарности, признание сотрудника “Лучшим по должности”
лучше всего проводить на собрании коллектива.
Значимые результаты для мотивации всего персонала могут дать
применение
элементов
патерналистской
стратегии
и
развитие
корпоративного духа, благодаря которому сотрудники начинают работать не
только за материальное вознаграждение, но и ради успеха “родной”
компании и на общую цель. Общность судьбы предприятия и работников в
этом случае закладывается в философию компании и воплощается во всех
аспектах ее деятельности, в производстве, при работе с персоналом. Важным
условием успешности стратегии нематериального стимулирования служат
открытость и доверительности в отношениях между руководством и
работниками: постоянное и точное информирование о производственноэкономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых
перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Все
перечисленные
обеспечивают
укрепление
методы
нематериального
благоприятного
стимулирования
психологического
климата,
который является одновременно и целью, и средством. Действительно,
сотрудники работают не только ради материального вознаграждения, но и
для удовлетворения социальных потребностей, ради самореализации.
Контрольные вопросы
1)
Дайте определение терминам “потребность”, “мотив”, “стимул”.
2)
Объясните модель механизма мотивации через потребность.
3)
Чем отличается мотивация персонала от стимулирования труда?
4)
На каком принципе основаны классические теории мотивации?
5)
Чем отличаются друг от друга “теория X”, “теория Y” и “теория
Z”?
129
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
130 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
6)
Какими методами целесообразно мотивировать разные группы
сотрудников согласно классическим теориям мотивации?
7)
Что анализируют содержательные теории мотивации?
8)
Приведите примеры содержательных теорий мотивации.
9)
Какие
методы
стимулирования
можно
использовать
в
отличаются
от
зависимости от актуальных потребностей сотрудника?
10)
Чем
процессуальные
теории
мотивации
содержательных?
11)
Раскройте смысл приведенных в этом разделе процессуальных
теорий мотивации.
12)
Какие
выводы
можно
сформулировать
на
основе
вышеперечисленных процессуальных теорий мотивации?
13)
Какие основополагающие принципы необходимо соблюдать при
создании системы стимулирования труда?
14)
Следствием какой теории мотивации является каждый из
названных принципов стимулирования персонала?
15)
Поясните задачи каждого этапа алгоритма, применяемого для
разработки системы стимулирования труда.
16)
Перечислите основные составляющие системы стимулирования
труда.
17)
Чем отличается прямое материальное стимулирование от
косвенного?
18)
Назовите нематериальные формы стимулирования персонала.
19)
Какие системы стимулирования труда существуют в мировой
практике управления персоналом?
20)
Назовите основные формы и системы оплаты труда.
21)
Как можно рассчитать повременную и сдельную заработную
плату?
130
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
131 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
22)
Каковы причины пересмотра постоянной части заработной
платы?
23)
Какие существуют виды дополнительных выплат?
24)
Какие льготы могут предоставлять компании работникам?
25)
В чем заключается суть системы “Шведский стол”?
26)
Какова
цель
программ
косвенного
материального
стимулирования?
27)
Перечислите методы нематериального стимулирования.
28)
Какие
теории
мотивации
описывают
нематериальные
потребности?
29)
Какие методы помогут развить корпоративный дух компании?
Лекция 5
Тема: Планирование развития персонала и работы с кадровым
резервом (2 часа).
План:
 Направления развития персонала
 Организация внутрикорпоративного обучения
 Принципы, методы и стили обучения персонала
 Этапы и содержание работы с кадровым резервом
 Управление карьерой персонала
 Цели и типы ротации персонала
Развитие
персонала
−
комплексный
и
непрерывный
процесс
формирования у сотрудников новых компетенций с целью повышения
эффективности их работы. В связи с данным определением необходимо
указать, что под термином “компетенция” понимается сочетание знаний,
131
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
132 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
умений, навыков, установок, ориентаций и качеств человека, необходимых
для выполнения работы на требуемом уровне.
Для современных компаний можно выделить следующие актуальные
направления
развития
персонала:
организационное
развитие,
профессиональное развитие, развитие личности сотрудника, работа с
кадровым резервом, развитие корпоративности, социальное развитие,
саморазвитие сотрудников.
Организационное развитие  самое масштабное направление, которое
охватывает компанию целиком. Организационное развитие предполагает:
формирование стратегических целей компании; определение принципов
кадровой
политики;
совершенствование
организационной
структуры;
определение функционала сотрудников и личных зон ответственности;
анализ ситуации и проблем организации; подготовку к организационным
инновациям через деловые организационно-мыслительные игры, разработку
проектов.
Профессиональное развитие  самое прикладное направление, которое
быстрее
всего
возвращает
инвестиции.
Профессиональное
развитие
реализуется через программы: повышения квалификации в рамках уже
освоенной специальности; переподготовки с одной специальности на
другую;
дополнительного
образования
как
освоения
смежных
профессиональных областей. Дополнительные образовательные программы
проводятся в виде краткосрочных семинаров, поведенческих тренингов в
области профессиональных навыков (например, тренингов продаж).
Развитие личности сотрудника для российских компаний  пока
экзотика, однако, не следует забывать, что, развивая личность, можно дать
толчок для развития всех остальных направлений, в том числе, и
профессионального.
личностного
роста;
Развитие
личности
индивидуальное
132
происходит
через
тренинги
консультирование;
процесс
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
133 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
наставничества. Причем, в последнем случае, как личность, развивается,
прежде всего, сам наставник, как лицо, ответственное за процесс и результат.
Работа с кадровым резервом актуальна не для всех компаний, а только
там, где необходимо готовить замену для руководящего состава организации
или персонал для нового, перспективного направления деятельности. К
работе с резервистами относятся: планирование карьеры в рамках
индивидуальных консультаций с составлением личного плана карьеры;
программа профессионального и должностного роста сотрудников; ротация
персонала; профессиональная и психологическая управленческая подготовка
(обучение резервистов специальным навыкам, стажировки, социальнопсихологическая подготовка к новой роли руководителя).
Развитие корпоративности  необходимое для каждой компании
направление,
стимулирования
являющееся
частью
персонала.
Развитие
программы
корпоративности
нематериального
подразумевает:
формирование корпоративной культуры и этики; создание корпоративных
ритуалов,
праздников;
программы
командообразования;
развитие
внутрифирменных коммуникаций для снижения уровня конфликтов.
Социальное развитие  направление, которое является частью
программы косвенного материального стимулирования, и которому в
современных российских условиях, к сожалению, уделяется не так много
внимания, как хотелось бы сотрудникам. Социальное развитие  это:
оптимизация социальной структуры компании (соотношения мужчин и
женщин, молодых и опытных специалистов, сотрудников с разным уровнем
образования и т.д.); развитие социальных программ досуга, страхования,
поддержки; соцопросы для измерения уровня благосостояния сотрудников.
Саморазвитие  это важнейшее направление развития персонала. Если
в компании не поощряется саморазвитие сотрудников, то вероятность
успешной реализации всех остальных направлений может оказаться под
133
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
134 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
угрозой. Саморазвитие предполагает: самообразование; определение зон
ближайшего развития; обучение искусству целеполагания и расстановки
приоритетов; обучение искусству самоменеджмента (управления собой и
собственными ресурсами) и тайм-менеджмента (управления временем).
В целях наиболее эффективной реализации какого-либо направления
развития персонала необходимо грамотно спланировать этот процесс. План
организации внутрикорпоративного обучения должен включать следующие
этапы:
1)
Определение потребности в обучении.
2)
Определение целей обучения и ожидаемых результатов.
3)
Определение контингента обучаемых.
4)
Создание программы обучения.
5)
Планирование ресурсов на обучение.
6)
Мотивация сотрудников на обучение.
7)
Оценка эффективности обучения.
Для
определения
потребности
в
обучении
необходимо
проанализировать: результаты диагностики уровня подготовленности новых
сотрудников; результаты последней аттестации работающих сотрудников;
план обновления компании.
Определение целей обучения и ожидаемых результатов требует:
определить проблемы, которые должны быть решены путем обучения;
определить критерии успешности изменения ситуации после обучения;
предусмотреть побочные эффекты обучения (проблемы и риски).
Определение
контингента
обучаемых
требует
выяснить:
каких
сотрудников необходимо учить; количество обучаемых; базовый уровень
имеющейся подготовки сотрудников; необходимо ли деление на группы (по
уровням подготовки, по профессиям и т.д.).
134
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
135 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Создание программы обучения предполагает определить: тематику
обучения и содержание каждого раздела; методики и технологии обучения,
порядок преподнесения информации; наличие необходимых учебных
пособий и материалов.
При
организации
внутрикорпоративного
обучения
следует
спланировать три вида ресурсов, необходимых для обучения: место, т.е.
территорию, на которой будет проходить обучение; время и финансы. При
определении выбора помещения для учебы возможны следующие варианты:

вариант,
обучение непосредственно на рабочих местах: наилучший
экономит
средства
компании,
а
сотрудникам
не
надо
адаптироваться;

выделение специального помещения для занятий на базе
компании: логично оборудовать класс, если обучение проходит регулярно и
окупается;

аренда помещения: единственный вариант, если первые два
использовать невозможно.
При определении временного ресурса необходимо составить график
обучения сотрудников. Лучший вариант для самих сотрудников  обучение в
рабочее время. Для организации более выгодно учить сотрудников в их
личное время (после работы или в выходные дни).
Запланированные на программу обучения финансовые ресурсы идут на
оплату преподавателям или учебному центру, организующему обучение,
предусматривают затраты на аренду, материалы, технику, доставку, а также
потери рабочего времени, если обучение проводится именно таким образом.
Мотивация сотрудников на обучение требует определить систему
мероприятий, которые будут проведены по результатам обучения, а также
методы воздействия на сотрудников. Административные методы воздействия
предполагают обучение в приказном порядке, выговоры и угрозы увольнения
135
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
136 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
сотрудникам, которые отказываются учиться. Данная группа методов
применяется, как правило, на начальных этапах внедрения программ
развития персонала и считается наименее эффективной, т.к. сотрудники
могут саботировать решения руководства, а силовые методы могут только
усугубить ситуацию. Экономические методы воздействия предполагают
премирование и перспективы повышения заработной платы успешно
обучившимся,
лишение
премий
отказавшимся
учиться.
Самыми
эффективными чаще всего оказываются социально-психологические методы
воздействия на сотрудников, которые предполагают формирование в
компании положительного отношения персонала к обучению посредством
убеждения, дополнительного информирования, что, в свою очередь, влияет
на благоприятность психологического климата.
Оценка эффективности обучения происходит по двум направлениям:
оценка личных результатов обучения сотрудников и оценка результатов
проекта в целом. Оценка личных результатов обучения сотрудников
происходит в виде тестирования, экзамена, зачета, финальной ролевой игры
и оставляется на усмотрение и ответственность преподавателя, ведущего
программу. Оценка результатов проекта в целом происходит по критериям,
определенным на втором этапе рассмотренного плана внутрикорпоративного
обучения, и проводится менеджерами и экономистами организации.
Принципы обучения взрослых сотрудников несколько отличаются от
принципов обучения детей и молодежи в учебных заведениях. Чтобы
заинтересовать взрослого, зрелого человека с определенным опытом и
сформировавшимися жизненными установками, необходимо соблюдать
принцип
актуальности,
который
гласит:
обучение
должно
иметь
непосредственное отношение к профессиональной или частной жизни
обучающегося. Обучение сотрудника “впрок” неэффективно из-за низкой
мотивации.
136
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
137 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Принцип участия предполагает, что обучающиеся должны иметь
возможность применить новые методы на практике, желательно уже в
процессе обучения, в виде активных методов. При повторении полученных
знаний на уровне действий навыки формируются и закрепляются лучше и на
более длительный срок, что отражает принцип повторения. Принцип
обратной связи подразумевает для обучившихся возможность снова
обратиться к тренеру за советом на первом этапе внедрения новых знаний.
Для тренера также полезно получать обратную связь от обучившихся об
эффективности и результатах обучения.
Процесс
определенной
обучения
сфере
отражает
деятельности,
приобретение
при
этом
компетентности
компетентность
в
или
некомпетентность может быть как осознанной, так и неосознанной. Модель
перехода из одного состояния в другое отражена на рисунке 13.
Осознанная
некомпетентность
2
3
Неосознанная
некомпетентность
Осознанная
компетентность
Неосознанная
1
4
компетентность
Рисунок 13  Модель обучения как приобретение компетентности
Первое состояние, неосознанная некомпетентность, означает, что
человек не понимает пробела в собственных знаниях, умениях и навыках, а,
может быть, даже не испытывает потребности в устранении этого пробела.
Второе состояние, осознанная некомпетентность, предполагает понимание
недостатка знаний и формирование потребности в их приобретении. Третье
состояние, осознанная компетентность, подразумевает приобретение знаний
и начало формирования умений, т.е. человек начинает сознательно
пользоваться полученной информацией. Четвертое состояние, неосознанная
137
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
138 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
компетентность  это формирование на основе развитых умений устойчивого
навыка, который реализуется, порой, “на автомате”, на бессознательном
уровне, без привлечения произвольного внимания.
Обучение можно проводить при помощи различных
методов,
применение которых зависит от целей и ситуации обучения. К теоретическим
методам обучения и развития персонала, прежде всего, можно отнести
лекционное занятие. Лекция – это развернутое и организованное в доступную
форму систематическое изложение сущности проблемы, ее теоретическое
обобщение. Недостатком лекционной формы является пассивное восприятие
чужого мнения, торможение самостоятельности мышления.
Активные методы обучения: семинары-практикумы с групповыми
дискуссиями, тренинги, ролевые и деловые игры, “мозговой штурм”, кейсметодики
и
др.
позволяют
обучающимся
проявить
инициативу,
самостоятельно определиться во мнении и сделать выводы. Метод
“мозгового штурма” заключается в поиске ответа на сложную проблему
посредством интенсивных высказываний всевозможных приходящих в
голову идей, догадок, предположений, случайных аналогий. Кейс-методики
предполагают
поиск
различных
вариантов
решения
практических
ситуационных задач. Деловая игра – форма воссоздания предметного и
социального
содержания
определенной
деятельности,
моделирования
системы отношений, характерных для данного вида практики.
Тренинг – это организация с помощью специальных методик
внутригруппового взаимодействия в целях развития человека как личности и
профессионала и совершенствования групповых отношений. Наилучшим
результатом проведения активных методов обучения может стать разработка
группой проекта, применимого на практике.
К методам профессионального обучения, часто применяемым без
отрыва от производства, следует отнести: обучение на стендах, тренажерах,
138
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
139 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
аппаратах, командировки в другие компании с целью обмена опытом,
стажировки,
ротацию,
наставничество.
Самостоятельная
работа
обучающегося  также очень важный метод обучения, который, однако, не
предполагает отказа от других форм, в частности: от индивидуальных
консультаций наставника или тренера.
При любом методе обучения человек проходит этапы учебного цикла
Дэвида Кольба, который изображен на рисунке 14. Причем люди с разным
стилем обучения включаются в этот цикл с разных этапов.
Конкретный
опыт
Активное
экспериментирование
Размышления
или наблюдения
Абстрактное
умозаключени
е
Рисунок 14  Учебный цикл Д.Кольба
Учебный цикл Д.Кольба содержит следующие этапы:

конкретный опыт,

размышления и наблюдения,

абстрактное умозаключение,

активное экспериментирование.
Конкретный опыт  это получение знаний на уровне действий,
создание структуры приобретения опыта. Размышления и наблюдения  это
исследование опыта. Абстрактное умозаключение  это подведение итогов
опыта, поиск связей с известной информацией, создание теории. Активное
экспериментирование  это проверка созданной теории и логических
139
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
140 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
построений на практике, в реальной жизни. Полученный результат активного
экспериментирования возвращается в систему как конкретный опыт, и цикл
повторяется. От индивидуального стиля обучения зависит, начнет человек с
наблюдения или же с активного эксперимента.
Различают следующие индивидуальные стили обучения:

Функциональный стиль предполагает овладение алгоритмами
профессиональной
деятельности
как
системой
правил,
способов,
инструментов и принципов в определенной сфере.

Личностный стиль  это уподобление личности значимого
профессионала,
копирование
способов
работы
учителя
через
культивирование мировоззрения.

Авторитарный стиль  идентификация с ролью, которую
необходимо выполнять, изменение себя в соответствии с профессиональной
позицией, подчинение предписаниям вплоть до отказа от индивидуальных
интересов.

Проектный стиль подразумевает проявление инициативы по
отношению к учебной ситуации, активную реализацию навыков в
деятельности, восприятие обучения как не прекращающегося процесса.
Эффективность учебы обеспечивается нахождением оптимального для
каждого человека индивидуального стиля обучения.
Кадровый
резерв
−
это
группа
специалистов,
обладающих
способностью к управленческой деятельности и другими компетенциями,
которые проходят систематическую целевую квалификационную подготовку
и профессиональный отбор для того, чтобы занять более высокую (важную)
должность. Кадровый резерв – это потенциал компании и объект ее
инвестиций.
Работа с кадровым резервом может быть представлена в виде
следующих этапов:
140
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
141 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
1)
Анализ потребности во внутреннем кадровом резерве.
2)
Формирование кадрового резерва путем отбора специалистов в
резерв.
3)
Подготовка резервистов (общая, специальная, индивидуальная).
При определении потребности во внутреннем кадровом резерве
срабатывает принцип актуальности: потребность в замещении должностей
должна быть реальной. Лучше при этом иметь не менее двух кандидатов на
замещение
потенциально
вакантной
должности.
В
процессе
отбора
специалистов компании в кадровый резерв применяются те же методы
оценки, что и при найме персонала: собеседование, тестирование,
выполнение конкурсных заданий, центры оценки и др.
При формировании внутреннего кадрового резерва важно учитывать
принцип прозрачности: порядок зачисления и работы с кадровым резервом
должен стать открытой информацией, без лишней секретности. Сотрудникам
важно знать цели организации резерва, критерии отбора в резерв, а также
суть и содержание мероприятий, которые будут проводиться с резервистами.
При организации работы с внутренним кадровым резервом следует
соблюдать
принцип
планомерности:
работа
с
резервистами
должна
проводиться регулярно и в соответствии с планом. Общая программа
подготовки резервистов включает: обновление и пополнение знаний по
отдельным
вопросам
науки
и
практики
управления
производством,
повышение квалификации, обучение специальным дисциплинам управления.
Специальная
программа
подготовки
резервистов
предусматривает
разделение всего резерва по специальностям и проведение подготовки,
сочетающей
теорию
и
практику,
а
также
решение
конкретных
производственных задач по специальностям. Индивидуальная программа
подготовки резервистов предполагает повышение уровня знаний, умений и
навыков с учетом индивидуального стиля обучения и особенностей
141
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
142 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
профессиональной деятельности конкретного резервиста, производственную
практику на передовых отечественных и зарубежных предприятиях,
стажировку на резервной должности, ротацию.
Важной частью работы с внутренним кадровым резервом является не
только профессиональная, но и социально-психологическая подготовка,
которая проводится с целью облегчения процесса адаптации резервиста к
новому статусу. Социально-психологическая подготовка предусматривает
обучение
техникам
коммуникативной
компетентности,
технологиям
принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.
При возникновении в компании вакантной управленческой должности
обязательно нужно включать резервистов в конкурс на замещение вакансии.
В любом случае, сначала имеет смысл проводить внутренний конкурс, но
если резервисты не готовы занять вакансию, следует обращаться на рынок
труда и задействовать внешние ресурсы.
Карьера − это результат осознанной позиции и поведения человека в
области трудовой деятельности.
Различают
вертикальную
карьеру,
связанную
с
должностным
продвижением и горизонтальную карьеру, связанную с профессиональным
ростом, без повышения в должности.
М.Вудкок и Д.Френсис выделяли следующие этапы карьеры:
1)
обучение (до 20  22 лет);
2)
включение (20  24 года), начало карьеры;
3)
достижение успеха (около 30 лет), признание;
4)
профессионализм (35  45 лет), высокий уровень достижений;
5)
переоценка ценностей (50  60 лет), сомнения в значении
достижений;
6)
мастерство (после 60 лет), искусство в профессии, передача
опыта;
142
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
143 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
7)
пенсионный период.
В качестве этапов профессиональной карьеры можно рассматривать
стадии развития профессионала, каждая из которых имеет собственное
определение для самого профессионала (настоящего или будущего).
Содержание этих стадий отражено в таблице 8.
143
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
144 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Таблица 8  Стадии развития профессионала
С
тадия
Опреде
Содержание стадии
ление
Оптант
1
осознанное
планирование
и
выбор
профессии
освоение оптантом профессии, овладение
Адепт
2
специальными знаниями, умениями и навыками,
развитие профессионально важных качеств
3
Адапта
нт
привыкание адепта к работе, вхождение в
профессиональную среду
определение
4
Интерн самостоятельного,
ал
адаптанта
как
справляющегося
с
обязанностями, признанного в среде коллег,
профессиональная идентификация
определение
Мастер
5
интернала
как
опытного,
способного решать сложные задачи, имеющего
неповторимый стиль деятельности и стабильные
результаты
определение
6
Автори высокую
тет
мастера,
квалификацию,
как
имеющего
известного
в
профессиональном кругу, к мнению которого
присушиваются
7
На
Настав
ник
первой
определение авторитетного мастера, как
имеющего значимую цель  передавать опыт
ученикам и последователям
стадии
развития
профессионала
происходит
ориентировочное планирование карьеры самим человеком, которое логично
144
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
145 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
начинать с выбора профессии. Типология профессий, представленная в
таблице 9, автором которой является Е.А.Климов, разделяет все виды
деятельности по предметам труда и может быть использована для
профессионального самоопределения.
Таблица 9  Типология профессий по предметам труда
Тип профессии
Предмет труда
люди,
Человек – человек
группы,
коллективы,
общество
тех. системы, материалы, виды
Человек – техника
энергии
Человек – знак
цифры, коды, языки, алгоритмы
растения,
Человек – природа
животные,
микроорганизмы
Человек – художественный
образ
художественные
образы,
творчество
Выбор карьеры также может быть осуществлен при помощи так
называемого “шестиугольника” Джона Голланда, который изображен на
рисунке 15.
2
1
3
6
4
5
145
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
146 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Рисунок 15  Шестиугольник типов личностей Дж.Голланда
Типология
личностей
Дж.Голланда,
учитывая
особенности
ориентированности личности на определенное содержание деятельности,
может помочь оптимизировать выбор профессиональной сферы. Один из
типов ориентации является доминирующим, но человек может использовать
стратегии двух и более типов. Чем ближе доминирующая и сопутствующая
ориентации в шестиугольнике  тем проще человеку выбрать профессию.
Классификация Дж.Голланда состоит из следующих типов личности:
1)
Реалистический (машинист) ориентирован на манипулирование
устройствами,
инструментами,
станками,
машинами;
обладает
атлетическими, механистическими способностями.
2)
постоянное
Исследовательский (ученый) ориентирован на поиск решений,
обучение;
обладает
познавательными,
аналитическими,
наблюдательными, методическими способностями.
3)
Артистический (декоратор) ориентирован на эмоциональные
проявления, экспрессию, самопрезентацию, воображение, оригинальность;
обладает творческими способностями.
4)
Социальный (консультант) ориентирован на помощь, общение,
взаимодействие с людьми; обладает коммуникативными способностями
красноречия, убеждения, разъяснения.
5)
Предпринимательский (адвокат) ориентирован на влияние на
людей; обладает организаторскими способностями.
6)
Конвенциональный
(бухгалтер)
ориентирован
на
манипулирование данными, информацией, точные расчеты, работу с
документами; обладает вычислительными способностями.
После выбора профессии происходит ее освоение, а затем  включение
будущего
профессионала
в
трудовой
коллектив.
С
этого
момента
планированием карьеры будет заниматься не только сам работник, но и
146
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
147 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
предприятие,
на
котором
он
трудится,
т.к.
планирование
карьеры
сотрудников  одно из направлений кадровой работы организации.
Планирование карьеры − процесс определения стратегии и этапов
развития
и
продвижения
потенциальных
специалистов
возможностей,
в
компании;
сопоставление
и
сотрудника
способностей
целей
с
требованиями организации и планами ее развития.
Перечень профессиональных и должностных позиций, фиксирующий
оптимальное развитие профессионала, представляет собой карьерограмму 
формализованное представление о карьере сотрудника.
Управлением карьерой персонала в организации занимается менеджер
по персоналу, сам сотрудник, а также его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Распределение ответственности за мероприятия по
управлению карьерой показано в таблице 10.
147
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
148 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Таблица 10  Мероприятия по управлению карьерой
Субъект
Мероприятия по управлению карьерой
управления
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Сотрудник
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация картерного роста
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудника
Менеджер по
Отбор в кадровый резерв
персоналу
Дополнительная управленческая подготовка
Программы работы с резервистами
Продвижение
сотрудника
на
новую
должность
Оценка результатов труда сотрудника
Оценка мотивации сотрудника
Линейный
Организация профессионального развития
менеджер
Предложения по стимулированию сотрудника
Предложения
по
карьерному
росту
сотрудника
При
планировании
карьеры
необходимо
учитывать не
только
перспективность самого сотрудника, его личностные и профессионально
важные качества, мотивацию, но и объективные условия карьеры: ее высшую
точку, длину и срок работы сотрудника на каждом карьерном уровне.
Высшая точка карьеры  это высший пост, существующий в компании, на
148
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
149 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
который претендует конкретный сотрудник. Длина карьеры  количество
позиций на карьерном пути сотрудника от первой должности, на которую он
был принят в компанию, до высшей точки карьеры. Срок работы сотрудника
на каждом карьерном уровне влияет не только на приобретение опыта, но и
на проявление трудового энтузиазма со стороны работника. Зависимость
показана на рисунке 16.
Уровень
Энтузиазм
4  5 лет
Опыт
Время
Рисунок 16  Зависимость проявления энтузиазма от времени работы
сотрудника на одной должности
Как видно из рисунка, поступив на новую интересную должность,
сотрудник еще не обладает опытом, но проявляет максимум энтузиазма,
который по мере того, как сотрудник сталкивается с первыми трудностями,
постепенно гаснет. Однако, при приобретении требуемых навыков и опыта,
энтузиазм снова растет, т.к. сотрудник начинает получать результаты. Через
4  5 лет работы на одной и той же должности сотрудник достигает высшей
точки энтузиазма и того момента, когда ему логично предложить повышение
по службе. Если предложения новой, более высокой или более интересной
должности не поступает, энтузиазм начинает стремиться к нулю, человек
“перегорает”, что является крайне опасным сигналом при управлении
карьерой и требует принятия экстренных мер.
149
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
150 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Ротация – последовательное горизонтальное продвижение сотрудников
по смежным позициям компании в соответствии с базовыми навыками.
Ротация персонала, как один из механизмов управления персоналом, имеет
следующие цели:
1)
Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников.
2)
Профессиональный рост перспективных сотрудников.
3)
Создание нового взгляда на обязанности и проблемы должности.
Действительно, ротацию применяют как метод обучения персонала и
работы с кадровым резервом, что обеспечивает профессиональный рост для
самих сотрудников и взаимозаменяемость персонала  для организации.
Освоив смежные области знаний, умений и навыков всех сотрудников
отдела, которым предстоит руководить, потенциальный начальник отдела
сможет в будущем грамотно распределять обязанности между своими
подчиненными и контролировать результат.
Существуют следующие виды ротации персонала:

Кольцевая ротация предполагает прохождение работником ряда
должностей за определенное время с последующим возвращением на свою
прежнюю позицию.

Короткая ротация предусматривает краткосрочное прохождение
ряда должностей до основной.

Безвозвратная ротация подразумевает продвижение без возврата
на “стартовую” должность.
При построении систем развития персонала необходимо помнить, что
расходы на развитие  это самые доходные инвестиции в бизнес.
Контрольные вопросы
1)
Дайте
определения
понятиям
“компетенция”.
150
“развитие
персонала”
и
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
151 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
2)
Назовите основные направления развития персонала.
3)
Какие мероприятия предполагают перечисленные направления?
4)
Какие этапы должен содержать план внутрикорпоративного
обучения?
5)
Какие факторы необходимо определить до начала обучения
персонала?
6)
Что требуется оценить после прохождения сотрудниками
обучения?
7)
Какие
принципы
необходимо
соблюдать
при
обучении
сотрудников?
8)
Назовите области применения различных методов обучения.
9)
Как влияет индивидуальный стиль обучения на учебный цикл?
10)
Дайте определение понятию “кадровый резерв”.
11)
На какие этапы делится работа с внутренним кадровым
резервом?
12)
Каково содержание программ подготовки резервистов?
13)
Дайте
определение
понятиям
“карьера”
и
“планирование
карьеры”.
14)
Чем различаются вертикальная и горизонтальная карьеры?
15)
Перечислите основные этапы карьеры и развития профессионала.
16)
Что помогает определить типология профессий по предметам
труда?
17)
Кто ответственен за мероприятия по управлению карьерой
персонала?
18)
С какой целью проводится ротация персонала?
19)
В чем отличие разных видов ротации?
151
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
152 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Лекция 6
Тема: Планируемое формирование корпоративной культуры и
планирование работы с фоном производственных отношений (2 часа).
План:
 Корпоративная культура и корпоративный кодекс
 Типы корпоративной культуры
 Жизненный цикл организации и особенности ее корпоративной
культуры
 Командообразование как элемент корпоративной культуры
 Классификация организационных конфликтов
 Стратегии разрешения конфликтных ситуаций и формирование
благоприятного психологического климата
Корпоративная культура – это система коллективных материальных и
духовных
ценностей
и
базовых
представлений,
присущих
данной
корпорации. Эта система отражает индивидуальность компании, ее способ
самоорганизации и адаптации во внешнем мире и считается достаточно
важной для передачи новым сотрудникам в качестве норм и правил.
В повседневной жизни организации корпоративная культура имеет как
внешнее представление (соблюдение корпоративного стиля в одежде и
делового
этикета),
так
и
более
глубокие
внутренние
проявления
(формирование и соблюдение этических принципов общения внутри
коллектива, а также взаимодействия сотрудников компании с клиентами).
Деловая этика – совокупность этических принципов и норм, которыми
должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере
управления и предпринимательства.
Деловая этика охватывает следующие аспекты:
152
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
153 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

этическая оценка внутренней и внешней политики компании;

профессиональная мораль (моральные принципы сотрудников);

морально-психологический климат организации;

образцы морального поведения;

нормы делового этикета.
Деловой этикет  ритуализированный внешний порядок поведения,
система детально разработанных правил учтивости. Деловой этикет касается
только установления общепринятого внешнего порядка поведения, но не
затрагивает сферы морального сознания.
Формирование
корпоративной
культуры
организации
логично
начинать с определения ее долгосрочных ориентиров, т.е. с формулирования
миссии
компании
как
представления
об
ее
стратегических
целях,
перспективах развития и роли компании на рынке.
Миссия компании – утверждение, раскрывающее некоммерческий
смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные
социальные обязательства. Миссия должна иметь форму открытого
обращения к клиентам и персоналу фирмы и может содержать следующую
информацию: философия и этика ведения бизнеса, предоставляемые
продукты и услуги, политика фирмы в области передовых технологий,
концепция управления, география рынков и клиенты.
В качестве примера можно привести миссию компании “Лукойл”: “Мы
созданы,
чтобы
энергию
природных
ресурсов
обратить
во
благо
человечества”, а также миссию компании “Московские окна”: “Мы видим
свою миссию в создании уюта в мире людей. Наша продукция призвана
обеспечить благоприятную атмосферу в быту человека”.
Бывает, что принципы и нормы корпоративной культуры организации
нигде не фиксируются, а только передаются “из уст в уста”, от давно
работающих сотрудников к новичкам, но все чаще организации начинают
153
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
154 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
создавать собственный корпоративный кодекс  документ, закрепляющий
нормы корпоративной культуры и содержащий следующие разделы:

Краткая история и сфера деятельности компании.

Миссия компании.

Цели компании: стратегические и тактические.

Основные моральные ценности компании.

Принципы деятельности компании.

Ответственность компании перед персоналом и клиентами.

Этические нормы и правила общения.
Существуют
различные
классификации
типов
корпоративной
культуры, рассмотрим ту из них, автором которой является Д.Коул.
Классификация Д.Коула предусматривает деление на следующие типы
корпоративной культуры:

бюрократическая культура;

органическая культура;

предпринимательская культура;

партиципативная культура.
Бюрократическая корпоративная культура выдвигает в качестве
базовых ценностей следование установленным нормам и правилам,
систематизацию процессов и структуры бизнеса, дисциплину. Рычаг
управления в такой компании  это сила формальной власти. Работники
рассматриваются как пассивные, не способные на самодисциплину,
нуждающиеся в жестком контроле со стороны организации для того, чтобы
обеспечить достижение поставленных руководством целей. Менеджеры
должны уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных
экономическими методами, контролировать сотрудников, чтобы суметь
нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.
154
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
155 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Органическая корпоративная культура отдает приоритет ценностям
межличностного общения, основной акцент приходится на социальные
нужды, эмоциональную удовлетворенность социальными контактами и
взаимоотношения с окружающими: руководителями, коллегами, клиентами.
Рычаг управления в такой компании  это личный авторитет руководителя и
общественное мнение. Работники видят смысл своей производственной
деятельности не столько в самой работе, сколько в социальных отношениях,
которые складываются в процессе труда. Менеджеры должны воздействовать
на подчиненных через социальные механизмы групповой динамики и
групповую сплоченность, использовать методы формирования групповой
принадлежности и общественного признания заслуг сотрудников.
Предпринимательская
корпоративная
культура
рассматривает
в
качестве основных ценностей личную результативность работы сотрудника,
экономическую эффективность компании и получение ею максимальной
прибыли. Рычаг управления в такой компании  это деньги, законы рынка.
Настойчивые, инициативные, предприимчивые работники ориентированы на
достижение исключительно своих личных целей, часто связанных с вызовом
и риском. Чтобы заставить подчиненных следовать специфическим целям
организации, менеджеры должны мотивировать работников вызовом их
потенциалу и перспективой удовлетворения потребности в достижении
успеха, при этом необходимо сохранять контроль над сотрудниками в
условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Партиципативная корпоративная культура определяет в качестве
главных ценностей осмысленные коммуникации внутри группы, общность
основных ценностных установок, активное участие всех членов команды в
анализе проблем, планировании совместных действий и оценке результатов.
Рычаг управления в такой компании  это закон и знания. Работники
творчески настроены и достаточно гибки для того, чтобы сочетать свои
155
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
156 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
личные цели с целями команды, а также готовы напряженно трудиться на
благо
организации.
Менеджеры
должны
мотивировать
сотрудников
возможностью самореализации, профессионального роста и развития, а
также помнить, что каждый сотрудник уникален, поэтому управленческий
подход должен быть нестандартным и сформулированным применительно к
конкретному человеку и ситуации.
Существуя на рынке, каждая организация переживает периоды подъема
и спада своей эффективности, в проявлении которых можно выявить
определенную
закономерность.
Е.Н.Емельянов
и
С.Е.Поварницына
предложили модель жизненных циклов и этапов развития организации,
графически представленную на рисунке 17.
Эффективность организации
IV
III
II
I
1
2
3
4
Время на рынке
Рисунок 17  Модель жизненных циклов и этапов развития
организации
156
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
157 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
В
рамках
одного
жизненного
цикла
организация
переживает
следующие этапы развития: 1  формирование, 2  интенсивный рост, 3 
стабилизация и 4  кризис (на рисунке  арабские цифры). Жизненные циклы
тоже имеют название: I  “Тусовка”, II  “Механизация”, III  “Внутреннее
предпринимательство” и IV “Управление качеством” (римские цифры).
Этапы развития организации как составляющие одного жизненного
цикла отражают специфику управления персоналом в разные моменты
времени и некоторые особенности корпоративной культуры компании.
На этапе формирования происходит поиск места на рынке, “раскрутка”
компании, организация ее работы. К особенностям этапа можно отнести
проекты с высокой степенью финансового риска, недостаточность ресурсов,
важность скорости осуществления замыслов. Профессионально важные
качества
персонала
на
этом
этапе:
креативность,
инициативность,
активность, контактность, готовность к риску. Важнейшие задачи по
управлению персоналом  это проектирование организационной структуры,
анализ кадровой ситуации на рынке труда, формирование кадровой службы.
На этапе интенсивного роста происходит расширение рынка и
контактов с поставщиками и партнерами, закрепление неповторимого
имиджа
компании.
К
особенностям
этапа
можно
отнести
острую
конкурентную борьбу, рост объема производства и качества услуг,
расширение структуры компании. Профессионально важные качества
персонала
на
этом
этапе:
компетентность,
коммуникабельность,
аналитичность мышления, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная
ориентация. Важнейшие задачи по управлению персоналом  это набор
персонала и его адаптация, организация связей между новыми структурами,
трансляция корпоративной культуры в новые подразделения.
На
этапе
стабилизации
происходит
снижение
себестоимости
продукции, максимальное нормирование деятельности. К особенностям
157
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
158 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
этапа
можно
отнести
закрепление достигнутых
результатов,
четкое
следование внутренним корпоративным нормам, низкую текучесть кадров.
Профессионально важные качества персонала на этом этапе: конформность,
дипломатичность,
ответственность,
консервативность,
ориентация
на
деятельность. Важнейшие задачи по управлению персоналом  это оценка
эффективности работы сотрудников, развитие персонала, планирование
карьеры, ротация персонала.
На этапе кризиса происходит потеря доли рынка, поиск альтернатив и
выхода из ситуации. К особенностям этапа можно отнести снижение
эффективности
и
рентабельности,
высокий
уровень
конфликтности
персонала. Профессионально важные качества персонала на этом этапе:
ориентация
на
долгосрочные
цели,
приверженность
компании,
нестандартность мышления, хладнокровие в условиях дефицита времени,
готовность к риску. Важнейшие задачи по управлению персоналом  это
диагностика кадрового потенциала, реорганизация и сокращение персонала,
разрешение конфликтов.
Кризис, которым завершается каждый жизненный цикл, приводит либо
к ликвидации компании, либо к ее возрождению и выходу на новый
жизненный цикл, который снова начнется с этапа формирования. Жизненные
циклы организации  это периоды с разными внутренними ценностями и
разным типом корпоративной культуры.
Тусовка предполагает значимость ценностей межличностного общения,
сплочение группы на уровне личных контактов, интуитивные действия,
деньги из “общего кармана”, энтузиазм в работе и обещание перспектив.
Корпоративная культура  органическая.
Механизация предполагает упорядочивание и систематизацию работы
и структуры компании, формализацию документов и бизнес-процессов,
158
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
159 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
постановку
финансового
и
других
форм
учета,
ориентацию
на
профессионализм сотрудников. Корпоративная культура  бюрократическая.
Внутреннее предпринимательство предполагает упрощение систем
управления, ориентацию на экономическую эффективность, проектную
схему организации работы, участие персонала в доходах, делегирование
ответственности. Корпоративная культура  предпринимательская.
Управление качеством предполагает отработку новых стандартов
качества,
формирование
потребностей
клиента,
значимость
миссии
компании, ориентацию персонала на командный стиль работы и клиентцентрированность. Корпоративная культура  партиципативная.
Одним
из
элементов
развитой
(чаще
всего
партиципативной
корпоративной культуры) является наличие сформированных команд.
Командообразование или формирование команды  развитие группы из
формальной, утвержденной руководством управленческой структуры в
рабочую группу с субкультурой команды. Команда  небольшая группа
сотрудников (5  15 человек), имеющих взаимодополняющие навыки,
которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности и принимают на себя ответственность за конечные
результаты работы.
Можно выделить следующие этапы развития команды:
1)
адаптация;
2)
группирование и кооперация;
3)
нормирование деятельности;
4)
функционирование.
На этапе адаптации происходит взаимное информирование и анализ
задач. Межличностные взаимодействия осторожны, члены группы ищут
взаимоприемлемый
способ
поведения,
проверяют
и
ориентируются
относительно характера действий друг друга. На этапе группирования и
159
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
160 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
кооперации начинается объединение участников группы по взаимным
симпатиям. Группа противодействует требованиям, предъявляемым со
стороны задачи, эмоционально реагирует вследствие несовпадения личной
мотивации с целями группы. Участники разбиваются на небольшие
объединения,
которые
достаточно
быстро
понимают
невозможность
функционирования в изоляции и налаживают единую коммуникативную
схему для всей группы, принимают общие для всех нормы.
На этапе нормирования деятельности разрабатываются принципы
группового
взаимодействия
и
нормируется
область
коллективной
деятельности. Группа обосабливается, становится сплоченной, единой в
организационном и психологическом отношениях. Этап функционирования
результативен с точки зрения деловой активности. Происходит принятие
конструктивных
решений,
образуется
ролевая
структура
команды,
посредством которой проигрывается групповая задача. Группа достигает
максимального
уровня
зрелости,
отличаясь
высоким
уровнем
подготовленности и единством, при котором все же признается разнообразие
стилей и подходов к решению задачи.
Управление
фоном
управленческую
производственных
деятельность
по
отношений
формированию
предполагает
благоприятного
психологического климата и грамотное разрешение конфликтов в компании.
Конфликт
–
это
столкновение
противоположно
направленных,
несовместимых друг с другом тенденций и интересов, связанное с
отрицательными
эмоциональными
переживаниями
и
противоборством
сторон.
Конструктивные конфликты способствуют развитию организации, в их
основе лежат объективные противоречия. Деструктивные конфликты
создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной
системы, в их основе лежат субъективные причины.
160
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
161 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Можно описать несколько типологий конфликтов. Типология по
составу сторон разделяет конфликты на внутриличностные, межличностные,
конфликты типа “группа – личность” и межгрупповые. Типология по
количеству участников и масштабу распространения определяет конфликты
глобального, регионального и локального характера.
Типология по частоте конфликтных столкновений выделяет:

конфликты эпизодического характера (разовые);

конфликты хронического характера (затяжные);

конфликты циклического характера (периодические).
Все упомянутые типологии относятся как к бытовым, так и к деловым
сферам конфликтов. Типология по источнику конфликта касается только
организационных
инновационные,
конфликтов
позиционные,
и
рассматривает:
динамические
структурные,
конфликты,
конфликты
справедливости и конфликты типа “соперничество за ресурсы”.
Структурные
конфликты
возникают
между
структурными
подразделениями организации из-за противоречия в задачах, решаемых
сторонами конфликта. Например, требование бухгалтерии о повышении
качества произведенной первичной отчетности вступает в противоречие с
потребностями отдела реализации об оперативности и скорости расчетов с
клиентами. Необходимо разделить зоны ответственности.
Инновационные
конфликты
возникают
как
вид
сопротивления
сотрудников вводимым в организации изменениям. Например, изменениям в
организационной
структуре,
распределении
функций,
полномочий
и
ответственности, появлению новых задач, внедрению новых технологий и
оборудования. Необходимо поработать с мотивацией сотрудников, провести
разъяснительную работу, показать пользу изменений.
Позиционные конфликты  это конфликты значимости, которые
возникают из-за недооценки вклада личности или группы в решение задач
161
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
162 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
организации.
организации
Например,
к
пренебрежение
вспомогательным
отделам.
основных
подразделений
Необходимо
формировать
корпоративную культуру компании, показать значимость каждого отдела.
Конфликты справедливости возникают на почве расхождений в оценке
трудового вклада, но ориентированы не на сферу символического признания,
как позиционные, а на сферу распределения материального вознаграждения.
Связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и
премирования. Необходимо совершенствовать систему стимулирования,
сделать ее прозрачной и адекватной.
Соперничество за ресурсы возникает, когда исполнители, между
которыми распределяются ресурсы, ставят в зависимость от их получения
выполнение
своих
служебных
задач.
Например,
от
распределения
компьютерного парка по подразделениям зависит, какой отдел будет решать
производственные задачи на новом информационном уровне, а какой будет
использовать устаревшие методы. Необходимо проанализировать, для какой
стороны конфликта ресурсы важнее, провести справедливое распределение.
Динамические конфликты имеют социально-психологическую природу
и возникают в тех коллективах, где еще не устоялась неформальная
структура, и не произошло соответствующее распределение ролей. Любая
группа проходит определенные этапы развития, сплочения и борьбы за
лидерство. Необходимо проводить мониторинг ролевой структуры группы,
влиять на ее динамику и групповые процессы.
В теории конфликтологии существует типология стратегий разрешения
конфликтных ситуаций, которую описали Кеннет Томас и Ральф Киллмен.
Типология
прижилась
в
управленческой
практике,
ее
графическим
представлением является так называемая “сетка Томаса  Киллмена”,
изображенная на рисунке 18.
162
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
163 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Уровень направленности на собственные интересы
max
Соперничество
Сотрудничество
50%
Компромисс
min
Уход
Уступка
min
50%
max
Уровень направленности на интересы соперника
Рисунок
18

Сетка
К.Томаса
–
Р.Киллмена:
стратегии разрешения конфликтов
Каждая из пяти стратегий разрешения конфликтов имеет область
применения для формирования благоприятного психологического климата.
Уход  это избегание, уклонение от конфликта, стремление выйти из
ситуации, не разрешая ее. Стратегия оправдана, если выигрыш не значим,
источник
разногласий
несущественен,
либо
необходимо
время
для
восстановления сил.
Уступка  это изменение своей позиции, отказ от своих интересов в
пользу интересов оппонента. Стратегия логична, когда уступающий
оппонент оказался не прав и признает это, либо сохранение добрых
отношений важнее доказательства правоты.
Соперничество  это силовое решение, открытая борьба за собственные
интересы, конкуренция. Стратегия уместна, если требуются быстрые и
163
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
164 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
решительные меры, нет выбора и “нечего терять”, отношения с оппонентом
не значимы.
Сотрудничество  это определение потребностей сторон и совместный
поиск устраивающего всех решения. Стратегия целесообразна, если
оппоненты рассчитывают на добрую волю и участие друг друга, к тому же
имеется время на анализ ситуации.
Компромисс  это урегулирование разногласий через взаимные
уступки, баланс интересов на среднем уровне, “поровну, 50 на 50”. Стратегия
уместна, если аргументы сторон одинаково убедительны, отношения
значимы, но необходимо принять срочное решение при дефиците времени.
Стратегия разрешения конфликтной ситуации определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

мерой удовлетворения интересов противоположной стороны;

активностью или пассивностью действий;

индивидуальными или совместными действиями.
Для
определения
наиболее
подходящей
стратегии
необходимо
провести анализ конфликта как описание конфликтной ситуации с
возможным исходом или реальным разрешением, а также образа конфликта у
каждой стороны. При анализе конфликта определяются: стороны, предмет,
причина, повод, сфера, форма проявления, тип конфликта, пространственновременные условия (масштаб, количество участников, место и частота
проявления конфликта) и социально-психологические условия протекания
конфликта
(психологический
климат,
степень
конфронтации,
тип
взаимодействия сторон), описывается динамика конфликта (его этапы).
Анализ конфликта можно провести методом картографии конфликта,
как это показано в таблице 11.
Таблица 11  Анализ конфликта методом картографии
164
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
165 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Потребности стороны 1:
Опасения стороны 1:
 _______________
 _______________
 _______________
 _______________
Сторона 1
 _______
Сторона 2
Потребности стороны 2:
Опасения стороны 2:
 _______________
 _______________
Метод картографии
конфликта предполагает
определение предмета и
_______________
 _______________
сторон конфликта, а также анализ потребностей и опасений этих сторон.
Потребности в рамках данного метода  это то, что сторона хочет
приобрести в случае выигрыша, а опасения  это то, что сторона боится
потерять в случае проигрыша. После составления списка потребностей и
опасений отдельно для каждой стороны производится поиск общих для всех
потребностей и опасений, которые рассматриваются как основа для
разрешения конфликта и формирования благоприятного психологического
климата. Психологический климат – характеристика состояния рабочей
группы и человеческих взаимоотношений, сложившихся в ней: общего
настроения, эмоциональной атмосферы в группе, уровня активности,
результативности и удовлетворенности членов группы своим трудом.
Контрольные вопросы
1)
Перечислите основные элементы корпоративной культуры.
2)
Что такое миссия компании?
3)
Какие
разделы
может
содержать
организации?
165
корпоративный
кодекс
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
166 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4)
Назовите типы корпоративной культуры по классификации
Д.Коула.
5)
Какие ценности рассматривает в качестве базовых каждый тип?
6)
Какие методы управления используются в рамках каждого типа?
7)
Какие процессы и особенности отражает модель жизненных
циклов и этапов развития организации?
8)
Перечислите важнейшие задачи по управлению персоналом на
разных этапах развития организации.
9)
Каков тип корпоративной культуры на каждом из жизненных
циклов организации?
10)
Дайте определение терминам “команда” и “командообразование”.
11)
Какие этапы проходит команда в процессе своего развития?
12)
Охарактеризуйте процессы, происходящие на каждом этапе.
13)
Что
предполагает
управление
фоном
производственных
отношений?
14)
По каким критериям выделяют типы конфликтов?
15)
Опишите типы конфликтов классификации по источнику
конфликта.
16)
Объясните различия между стратегиями разрешения конфликта.
17)
Какова область применения каждой стратегии?
18)
В чем заключается метод картографии конфликта?
Лекция 7
Тема:
Планирование
деловой
исполнительности персонала (2 часа).
План:
 Цели и принципы оценки персонала
166
оценки
и
контроля
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
167 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
 Уровни и виды деловой оценки персонала
 Организация оценки персонала
 Методы деловой оценки кадров
 Аттестация персонала как форма деловой оценки
 Обеспечение контроля исполнительности персонала
При проведении оценочных процедур различают две составные части
оценки: оценку труда и оценку персонала. Оценка труда направлена на
определение соответствия количества и качества труда требованиям
технологии производства. Оценка персонала позволяет изучить степень
подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности,
которым он занимается, а также уровень его потенциальных возможностей
для оценки перспектив роста.
Деловая оценка персонала регулируется локальными нормативными
актами организации. На системе оценки базируются и другие функции
управления персоналом, например: кадровое планирование, расстановка,
мотивация и развитие персонала, работа с кадровым резервом.
Выделяют три группы целей оценки персонала:
1)
Организационные цели:

принятие решения об изменении должностного положения
сотрудников (прием, повышение, понижение, перевод, увольнение);

планирование карьеры сотрудников;

создание кадрового резерва;

принятие решения о повышении квалификации сотрудников;

выявление способностей сотрудников и их развитие.
2)
Контрольные цели:

определение профессиональной пригодности;

изучение организации работы;
167
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
168 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

контроль выполнения поставленных целей.
3)
Мотивационные цели:

изменение поведения работников посредством морального и
материального стимулирования, проводимого по результатам оценки;

стимулирование самостоятельного обучения и саморазвития
сотрудников.
При
организации
и
проведении
оценочных
процедур
следует
соблюдать некоторые принципы оценки. Основной принцип
 это
направленность на улучшение работы. Хорошо, если в компании существует
установка на то, что оценка − это не диагноз, а повод для развития. Если
система оценки персонала только вводится в управленческую практику
организации, то после первого опыта проведения оценочных процедур не
рекомендуют принимать никаких жестких решений об увольнении или
других санкциях.
Прозрачность, ясность и четкость принципов оценки персонала 
необходимое требование системы оценки. Сотрудники должны четко знать,
по каким правилам она будет проводиться. Критерии оценки должны быть
унифицированы, т.е. эксперты и оцениваемые должны одинаково понимать
их содержание. Принцип объективности оценки предполагает, что оценка
будет проводиться непредвзято, вне зависимости от субъективного мнения
эксперта или отдельных суждений. Методы оценки должны быть надежными
(не зависеть от влияния ситуативных факторов), достоверными и тщательно
подготовленными. Соблюдение принципа регулярности проведения оценки
стимулирует сотрудников к тому, чтобы поддерживать темп собственного
профессионального роста и развиваться непрерывно, а не от случая к случаю.
В системе оценки персонала на предприятии различают три основных
уровня оценки, характеристики которых представлены в таблице 12.
Таблица 12  Характеристики основных уровней деловой оценки
168
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
169 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Уровни:
Цели
Повседневная
Периодическая
оценка
оценка
текущее подведение подведение
итогов,
Оценка потенциала
итогов формирование
непрерыв- работы за период, организационно-
ный контроль про- оценка труда всего штатной политики,
изводственного
процесса,
тивное
подчиненного
опера- подразделения,
подведение результатов работы ком-
планиро- постановка целей на пании
в
целом,
вание и корректи- следующий период, структурных
под-
ровка работы, полу- обеспечение
разделений и кон-
чение
кретных
обратной эффективности
работни-
связи от работника, системы мотивации, ков, корректировка
создание
положи- премирование
кадровой политики
тельного
эмоцио-
и
нального настроя
корпоративной
культуры,
управ-
ление карьерой
Период
от 1 раза в день до 1 от 1 раза в месяц до от 1 раза в год до 1
раза в неделю
Формы
1 раза в год
раза в 5 лет
планерки,
отчеты, подведение
итогов аттестация,
табели,
анкеты, соревнований, анке- лексное тестирова-
опросники,
обход ты,
рабочих
мест, общие
хронометраж
рабочего
профэкзамен, ние,
комп-
развернутое
собрания оценочное
интер-
коллектива, оценоч- вью, внешняя экс-
времени, ные интервью, пуб- пертиза, центр оцен-
совещания при по- личное обсуждение ки персонала, обумощи средств связи
проблемы на сайте
чение резервистов
Ответст- непосредственный
непосредственный и менеджеры высшего
венные
вышестоящий руко- звена, руководитель
руководитель,
169
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
170 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
наставник,
водители, психолог, службы
кадров,
специалист службы специалист службы внешние эксперты и
персонала
персонала,
юрист, те же лица, что и
экономист
для первых уровней
Как видно из таблицы, повседневная оценка профессиональной
деятельности
соответствует
реализации
оперативного
уровня
целей
компании, периодическая оценка исполнения обязанностей  реализации
тактического уровня целей, а оценка потенциала сотрудника  реализации
стратегического уровня целей компании.
Существует
несколько
классификаций
видов
деловой
оценки
персонала, в основе которых лежат разные принципы и критерии.
Если разделять виды оценки по ее направленности, то можно говорить
об оценке результатов деятельности сотрудника, оценке потенциала
сотрудника и аттестации. Оценка результатов деятельности  это “взгляд в
прошлое”, определение уровня соответствия полученных достижений
требованиям должности. Оценка потенциала сотрудника  это “взгляд в
будущее”, исследование профессиональных перспектив развития сотрудника.
Аттестация
персонала

это
комплексная
формализованная
оценка
результатов труда и потенциала сотрудника, т.е. аттестация охватывает и
прошлое, и будущее.
По степени охвата можно выделить глобальный и локальный вид
оценки. В глобальной оценке участвует весь персонал компании, локальная
проводится для отдела, для определенной группы сотрудников и даже для
одного конкретного человека. Если разделять виды по периоду оценки, то
можно назвать: итоговую оценку за период (сроки могут быть разные: от
одного дня до нескольких лет) и моментальную оценку, характеризующую
текущее положение дел, уровень знаний, умений и навыков сотрудника,
170
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
171 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
который проявляется “здесь и сейчас”, без учета уже известной об этом
работнике информации. Классификация по объекту оценки рассматривает в
качестве видов оценку сотрудника компании и оценку кандидата на
вакантную должность.
Формирование системы оценки персонала и организация процедуры
оценки  это одна из важнейших персонал-технологий.
При организации оценки персонала логично соблюдать следующий
порядок этапов:
1)
Описание функционала на конкретном рабочем месте.
2)
Выделение
ключевых
факторов
(критериев
оценки)
для
должностей.
3)
Создание шкалы измерения для каждого критерия.
4)
Определение методов и порядка проведения оценки.
5)
Пояснение критериев и принципов оценки сотрудникам.
6)
Проведение оценочных процедур и расчет общей оценки.
7)
Доведение результатов оценки до сотрудников.
Описание функциональных обязанностей на рабочих местах может
быть уже проведено в организации ранее и зафиксировано в системе
должностных инструкций. Выделение ключевых факторов для каждой
должности предполагает также ранжирование этих факторов по степени
значимости, определение приоритетных критериев и стандартов оценки.
Шкалы измерения критериев бывают абсолютными и относительными.
Абсолютная
шкала
измеряет
критерий
в
натуральных,
физических
показателях (количестве выработанной продукции в единицах, объеме
полученной прибыли в рублях, времени исполнения задания в днях, объеме
переработанной документации в страницах и т.д.). Относительная шкала
измеряет критерий в процентах проявления, баллах, долях единицы и т.д.
Абсолютные шкалы используют, если критерий измерим, относительные 
171
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
172 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
если единицы измерения критерия не очевидны. Создание шкалы измерения
сопровождается определением среднего в шкале значения как нормы, а также
уровней недовыполнения и превышения нормы.
Определение методов и порядка проведения оценки предусматривает
минимизацию усилий по оценке (с учетом оптимального сочетания “затраты
 качество”), определение реальности осуществления данного вида оценки,
расчет бюджета и необходимого количества занятых в оценке людей и
времени для подготовки и проведения оценочных процедур.
Пояснение
критериев
оценки
работникам

важнейший
этап
организации оценки. Критерии и принципы измерения вклада сотрудников в
общую работу должны быть изложены в понятной форме и сообщены
персоналу еще до начала оценки. В случае глобальной оценки сделать это
можно на собрании коллектива, в случае локальной  в рамках
индивидуальной консультации. Специалисту кадровой службы необходимо
убедиться в понимании сотрудников ситуации.
Далее следует непосредственное проведение оценочных процедур, по
результатам которого производится расчет общей оценки и составление
аналитического отчета по итогам мероприятия. Анализируются успехи и
слабые места не только для каждого сотрудника в отдельности, но и в
масштабах всей компании. Доведение результатов оценки до сотрудников
желательно провести в индивидуальной беседе. Если из-за масштабов оценки
это невозможно, то надо выдать каждому сотруднику аттестационный лист,
который должен содержать: сведения о сотруднике, оценки по критериям,
замечания и рекомендации, решение комиссии. На основе итогового
оценочного документа составляется план личного развития сотрудника,
планы всех сотрудников объединяются в общий план развития компании.
Функции
организаторов
оценки
делятся
следующим
образом.
Линейные руководители отвечают за выделение ключевых факторов и
172
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
173 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
критериев оценки, а также выступают во время оценочных процедур в
качестве профессиональных экспертов. Кадровая служба разрабатывает
принципы и методы оценки, организует, курирует и контролирует оценочные
процедуры, обрабатывает и анализирует данные.
Существует достаточно много методов оценки персонала, каждый из
которых имеет свои преимущества и недостатки.
Анкетирование  это заполнение оценочных листов ответами на
вопросы по профессиональным и поведенческим компетенциям. Анкетные
формы могут заполнять: сам оцениваемый сотрудник (самооценка), его
непосредственный
руководитель
(оценка
начальника
отдела),
функциональный менеджер (оценка кадровой и других служб), независимый
эксперт (внешняя оценка). Наилучший вариант  получение информации
сразу из несколько анкет, по результатам анализа которых дается итоговая
оценка. Достоинства метода  простота реализации и сочетаемость с другими
методами оценки. Недостаток
 низкая надежность из-за высокой
субъективности оценщиков.
Тестирование − стандартизированный инструмент определения:

личностных качеств;

профессионально важных качеств;

профессиональных знаний, умений и навыков.
Если
первые
две
группы
качеств
оцениваются
посредством
психологических тестов, которые должны быть стандартизированы, валидны
и надежны, то профессиональные знания, умения и навыки  посредством
профессиональных тестов, которые лучше всего создавать на своем
предприятии с помощью внутренних экспертов. Достоинства метода 
легкость и простота обработки информации, возможность использования в
качестве дополнительной оценки. Недостаток профессиональных тестов
заключается в том, что они не способны дать полную картину личности.
173
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
174 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Личностные тесты страдают считываемостью заложенных в вопросы
критериев оценки (сотрудники легко вычисляют правильные ответы).
Оценочное интервью  это беседа с сотрудником, которая проводится
непосредственным руководителем и специалистом кадровой службы.
Оценочное интервью позволяет определить понимание сотрудником своих
обязанностей, целей, оценить результаты труда и потенциал. Оценочное
интервью может состоять из вопросов следующего содержания:

поведенческие компетенции;

профессиональные компетенции;

результаты деятельности.
По итогам интервью заполняются оценочные листы. Достоинства
метода  это дешевизна и универсальность, а также возможность
разрабатывать различные модификации интервью в зависимости от целей
оценки. Главный недостаток  это субъективность оценки.
Аттестация как комплексная формализованная оценка результатов
труда и потенциала сотрудника может включать: интервью, анкеты, тесты,
анализ итогов периода. В аттестационную комиссию могут входить:
линейные и функциональные руководители (первый руководитель компании,
непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалисты
кадровой службы), психолог, внутренние и внешние эксперты, юрист,
уполномоченный по охране труда. Достоинства метода  всесторонность
оценки, снижение степени субъективности за счет большого числа
оценщиков. Недостатки  возможный формализм при реализации метода,
низкая оперативность, трудность комплектования комиссии, значительные
временные и финансовые затраты, стрессовость самой процедуры.
Система “3600”  это всесторонняя оценка способностей и результатов
труда сотрудника четырьмя группами оценщиков: руководителями всех
уровней, коллегами равного статуса, подчиненными (если таковые имеются)
174
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
175 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
и
внешними
экспертами,
в
качестве
которых
выступают
не
профессиональные бизнес-консультанты, а клиенты, поставщики, партнеры
по бизнесу, представители сторонних организаций, с которыми по долгу
службы контактирует оцениваемый сотрудник. Достоинство метода 
высокий
уровень
объективности
информации,
т.к.
участвует
много
оценщиков. Недостаток  ресурсоемкость, сложность обработки результатов.
Методика МВО (Management by Objectives)  это управление через
постановку целей, которые определяются до начала оценочного периода и
согласовываются с исполнителем. Цель должна иметь коэффициент
удельного веса (КУЦ) в зависимости от важности ее исполнения и быть
конкретной, измеримой, согласованной с другими целями, реалистичной и с
определенным сроком исполнения. Результаты подводятся во время итоговой
беседы, на которой оценка эффективности работы сотрудника происходит
путем
сравнения
поставленных
целей
с
фактически
достигнутыми
результатами. Результативность работы (Р) рассчитывается с учетом
коэффициента удельного веса и процента выполнения цели по формуле (12):
Р  К УЦ  В
,
(12)
где КУЦ  коэффициент удельного веса цели в зависимости от
важности ее исполнения, В  процент выполнения цели. Достоинства метода
 это прозрачность системы, четкость и объективность расчетов, простота
измерения достижений. Недостаток  косвенные временные затраты на
выработку целей и критериев оценки, которые должны быть легко измеримы
в исчисляемых показателях.
Кейс-методики реализуются в двух вариантах: как метод решающих
ситуаций и метод моделирования ситуаций. При использовании метода
решающих ситуаций наборы кейсов разрабатываются
с вариантами
единственно правильных решений ситуаций. Максимальный балл дает
175
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
176 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
наибольшее число совпадений ответов с обязательными, определенными
заранее позициями. Метод моделирования ситуаций используется, когда
исследуемый критерий не очевиден, сложно измеряем. Метод проективный,
требует от аттестуемого проявления креативности, т.к. единственно
правильных ответов не существует. Достоинство метода в том, что он дает
полное представление о поведенческих и профессиональных компетенциях.
Недостатки  необходимость постоянного обновления кейсов и вероятность
того, что в реальной ситуации сотрудник поведет себя иначе.
Сравнительный метод  это сопоставление результатов работы
сотрудников внутри компании, используется в разных вариантах: как метод
стандартных оценок (сравнение по сумме баллов единой для всех шкалы
критериев), простое ранжирование (рейтингование сотрудников на основе
определенного измеряемого критерия), сравнение по парам (выбор лучшего
из
пары
во
распределения
всех
сочетаниях
(распределение
пар
всех
сотрудников),
метод
заданного
по
группам,
сотрудников
соответствующим уровню оценки). Достоинства метода  наглядность и
математическая
точность
результатов.
Недостатки

необходимость
статистической обработки данных, отсутствие возможности учитывать
развитие
сотрудника,
т.к.
методика
ориентируется
лишь
на
уже
существующие образцы выполнения работ, отсутствуют внешние ориентиры.
Ассессмент-центр или центр оценки персонала (assessment-centre) 
комплексный метод, который может включать следующие процедуры:

психодиагностические методики (тесты, анкеты, опросники);

кадровое интервью;

планирование и выполнение управленческих действий;

подготовка делового письма;

индивидуальная разработка проекта и доклад-презентация к
нему;
176
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
177 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

групповые дискуссии;

ролевые и деловые игры на принятие профессионального
решения;

кейсы,
насыщенные
профессиональным
или
проективным
содержанием.
Организаторы центра оценки  это, как правило, группа внешних
экспертов, которые делят между собой следующие роли: диагност, эксперт,
фасилитатор и руководитель проекта. Достоинства метода  адекватность,
наглядность и эффективность оценки, тренинг и обмен опытом для
сотрудников, раскрытие их творческого потенциала. Недостатки  высокая
стоимость и трудоемкость процедуры, которая, в конечном итоге, является
моделированием, а не реальностью.
Аттестация персонала − кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудника
требованиям выполняемой деятельности. Аттестация персонала как процесс
формализованной
оценки
труда
и
качеств
персонала
регулируется
федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом Российской
Федерации (ТК РФ). Назначение аттестации  не только контроль
исполнения задач, но и, как самое главное  выявление резервов, которые
позволят повысить уровень отдачи работника.
Разработку системы аттестации следует начать с создания Положения
об аттестации персонала компании, в котором определяются цели, принципы
и порядок проведения аттестации. В Положении необходимо указать, что
аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности
компании, ее развитию и процветанию, а также обеспечению социальной и
экономической эффективности ее работы.
Для установления стандартов аттестации персонала представители
кадровой службы Компании совместно с руководителями соответствующих
177
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
178 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
структурных подразделений определяют ключевые факторы успешности
(критерии оценки) для каждой должности на основе должностных
инструкций, классификации работ и других локальных актов, описывающих
рабочее место сотрудника. После этого определяются методы оценки и
порядок проведения аттестации. Руководство Компании доводит до сведения
сотрудников порядок и время проведения аттестационных процедур,
критерии и принципы предстоящей оценки, получает обратную связь.
Организация работы аттестационной комиссии и аттестационных
процедур, а также составление аналитического отчета по итогам аттестации
возлагается на кадровую службу компании. Аттестационная комиссия
состоит из председателя, секретаря, членов аттестационной комиссии. В
состав аттестационной комиссии входят: генеральный директор компании,
руководители структурных подразделений, представители кадровой и
юридической служб, высококвалифицированные специалисты отделов в
качестве внутренних экспертов, представители профсоюзных организаций.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника. В
случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин комиссия имеет право провести аттестацию в его
отсутствие.
Аттестационная
комиссия
рассматривает
представленные
документы, заслушивает сообщения сотрудника и его непосредственного
руководителя. Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на
его соответствии квалификационным требованиям, определении степени
участия
сотрудника
в
решении
поставленных
перед
структурным
подразделением задач, сложности выполняемой сотрудником работы, ее
результативности.
Процедуру
аттестации
персонала
сопровождают
следующие
документы: приказы, график проведения аттестации, представления на
аттестуемых сотрудников, аттестационные листы, аналитический отчет.
178
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
179 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Приказ генерального директора компании о проведении аттестации
персонала издается за месяц до срока, назначенного для проведения
аттестации.
Количественный
и
персональный
состав
аттестационной
комиссии также утверждается приказом директора.
График проведения аттестации утверждается генеральным директором
компании и доводится до сведения каждого аттестуемого. В графике
указываются: дата и время проведения аттестации; дата предоставления в
аттестационную
комиссию
необходимых
документов
с
указанием
ответственных руководителей структурных подразделений.
Не позднее, чем за неделю до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию направляется представление на аттестуемого
сотрудника,
подписанное
его
непосредственным
руководителем
и
утвержденное генеральным директором. Представление на аттестуемого
должно содержать характеристику служебной деятельности сотрудника, а
также
сведения
о
сотруднике
согласно
установленной
форме.
Уполномоченный представитель кадровой службы компании должен
ознакомить
аттестуемого
с
содержанием
составленной
на
него
характеристики не менее, чем за пять дней до начала аттестации. При этом
сотрудник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные
сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также
заявление о своем несогласии с представленной характеристикой.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника,
оформленный согласно установленному образцу. Аттестационный лист
содержит следующую информацию: фамилия, имя и отчество аттестуемого,
занимаемая должность, оценки по критериям, замечания и рекомендации,
сделанные комиссией, решение аттестационной комиссии. Аттестационный
лист подписывается председателем, секретарем и членами комиссии,
присутствующими на заседании. С аттестационным листом сотрудник
179
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
180 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
знакомится под расписку. Аттестационный лист сотрудника, прошедшего
аттестацию, вместе с его характеристикой хранится в личном деле
сотрудника.
По итогам аттестации составляется сводный аналитический отчет, в
котором содержатся выводы по результатам аттестации персонала компании,
вносятся предложения о совершенствовании кадровой работы организации.
После проведения аттестации издается приказ, в котором признаются
результаты
аттестации
персонала
и
утверждаются
предложения
о
совершенствовании кадровой работы. Приказ по итогам аттестации
доводится до сотрудников компании.
Результаты аттестации сотрудника предоставляются генеральному
директору компании, либо руководителю соответствующего структурного
подразделения не позднее, чем через семь дней после проведения аттестации.
В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии, с последующей переаттестацией
через три месяца;

не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на
рассмотрение генерального директора, либо руководителя соответствующего
структурного подразделения мотивированные рекомендации о повышении
сотрудника в должности, изменении оплаты труда или включении в
кадровый резерв для выдвижения на вышестоящую должность.
Не позднее десяти дней с момента представления аттестационного
листа с оценками и рекомендациями аттестационной комиссии генеральный
директор компании, либо руководитель соответствующего структурного
180
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
181 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
подразделения обязан утвердить (не утвердить) результаты аттестации и
принять одно из следующих решений:

повысить сотрудника в должности;

включить сотрудника в кадровый резерв для выдвижения на
вышестоящую должность;

оставить сотрудника на занимаемой должности;

оставить
сотрудника
на
занимаемой
должности
с
предупреждением о неполном служебном соответствии;

перевести сотрудника на другую должность с его согласия;

уволить сотрудника с занимаемой должности и т.д.
Результаты
аттестации
объявляются
сотруднику
под
расписку
представителем кадровой службы компании в семидневный срок со дня
утверждения. Мотивированное отсутствие сотрудника срок продлевает.
Сотрудники,
не
прошедшие
аттестацию,
т.е.
получившие
неудовлетворительную оценку, подлежат переводу с их согласия на другие
должности, при наличии в компании вакансий, или повторной аттестации
через три месяца с учетом устранения замечаний, сделанных аттестационной
комиссией. Сотрудники, не прошедшие повторную аттестацию, по решению
генерального директора (в срок не более двух месяцев со дня проведения
аттестации) переводятся с их согласия на другую вакантную должность в
компании. В случае несогласия с переводом на другую должность сотрудник
подлежит увольнению с работы в соответствии с законодательством
Российской Федерации.
Сроки издания документов по аттестации, ознакомления с ними
соответствующих лиц и проведения процедур аттестации, указанные выше,
приведены с учетом принципов рациональности и целесообразности и
соответствуют нормам трудового законодательства. При разработке системы
аттестации персонала в конкретной компании упомянутые сроки могут
181
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
182 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
варьировать
в
пределах,
которые
не
противоречат
федеральным
нормативным актам и Трудовому Кодексу Российской Федерации (ТК РФ).
Аттестация  процесс более сложный, чем оценка при помощи других
методов, так как аттестация предполагает формализацию и стандартизацию
процедуры, вовлеченность большего количества участников, обязательный
надзор со стороны высшего руководства компании и службы управления
персоналом, а также формулирование выводов и рекомендаций по итогам
аттестации, которые повлияют на дальнейшую карьеру сотрудников
компании.
Система оценки персонала должна предусматривать и контроль
исполнительности персонала, т.е. одним из критериев оценки сотрудников
является соблюдение дисциплины труда. Этот критерий используют все
уровни оценки: повседневный, периодический, а также оценка потенциала.
Дисциплина труда  обязательное для всех работников подчинение правилам
поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными
законами,
коллективным
договором,
соглашениями,
локальными
нормативными актами организации, трудовым договором.
Трудовой распорядок определяется Правилами внутреннего трудового
распорядка  локальным нормативным актом, который регламентирует в
соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и
увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность
сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к
работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы
регулирования трудовых отношений у конкретного работодателя. Правила
внутреннего трудового распорядка, как правило, являются приложением к
коллективному договору и утверждаются работодателем с учетом мнения
представительного органа работников.
182
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
183 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Показателем надежности сотрудника является соблюдение им трудовой
дисциплины, которое проявляется в том, что сотрудник в рабочее время
занят исполнением функциональных обязанностей, приходит на работу
вовремя. Если создается необходимость в отсутствии сотрудника на рабочем
месте (по уважительной причине), следует заранее ставить в известность
руководителя и коллег. Отсутствие пунктуальности, абсентизм  отсутствие
сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (прогулы,
опоздания)  вызывают сомнения в надежности работника, следствием чего
могут стать низкие баллы аттестации по данному критерию, отказ от
включения работника в кадровый резерв и даже повод задуматься об его
увольнении.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или
ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него
трудовых обязанностей (в том числе: прогулы, появление на рабочем месте в
состоянии алкогольного, наркотического опьянения) работодатель имеет
право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание,
выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен
затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух
рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то
составляется соответствующий акт. За каждый дисциплинарный проступок
может быть применено только одно дисциплинарное взыскание, приказ о
котором объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со
дня издания приказа. При наложении дисциплинарного взыскания должны
учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых
он был совершен.
Обеспечение контроля исполнительности персонала предполагает
обеспечение оптимального распорядка работы, создание рабочих графиков,
183
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
184 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
контроль дисциплины, фиксацию абсентеизма путем табелирования рабочего
времени. Создание графиков работы персонала обусловлено сменностью
работы,
которая
вводится
в
тех
случаях,
когда
длительность
производственного процесса превышает допустимую продолжительность
ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования
оборудования, увеличения объема выпускаемой продукции или услуг. При
составлении графиков сменности учитывается мнение коллектива.
Контрольные вопросы
1)
Чем отличается оценка труда от оценки персонала?
2)
С какой целью проводится деловая оценка персонала?
3)
Какие принципы следует соблюдать при организации оценки?
4)
Назовите три основных уровня системы оценки персонала.
5)
Охарактеризуйте уровни оценки и соответствующие им цели
фирмы.
6)
Какие существуют классификации видов оценки персонала?
7)
Перечислите этапы организации оценки персонала.
8)
Раскройте цели каждого из этапов организации оценки.
9)
Каким образом распределяются функции среди организаторов
оценки?
10)
Какие существуют методы для оценки труда и оценки персонала?
11)
Какова область применения каждого из названных методов?
12)
В чем преимущества и недостатки методов оценки?
13)
В чем различия между понятиями “оценка” и “аттестация”
персонала?
14)
Назовите основные процедуры аттестации персонала.
15)
Перечислите документы, сопровождающие аттестацию.
16)
Что такое дисциплина труда и абсентизм?
184
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
185 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
17)
Какие дисциплинарные взыскания предусматривает ТК РФ?
18)
Что предполагает обеспечение контроля исполнительности
персонала?
Лекция 8
Тема:
Планирование
проведения
мероприятий
по
оценке
эффективности управления персоналом и планирование расходов на
персонал (2 часа).
План:
 Понятие эффективности управления персоналом
 Критерии эффективности управления персоналом
 Составляющие эффективности управления
 Методы оценки эффективности управления персоналом
 Структура затрат на персонал
 Показатели
эффективности
работы
кадровой
службы
и
управленческого труда
Эффективность
управления
персоналом
–
это
относительная
характеристика результативности деятельности управляющей системы,
которая
отражается
эффективности
в
качественных
персонала
(объекта
и
количественных
управления)
и
показателях
собственно
управленческой деятельности (субъекта управления).
Эффективность управления персоналом (ЭУП) может быть выражена в
виде формулы (13):
ЭУП  ЭЭ  СЭ  f ( В Д ; ВС )
185
,
(13)
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
186 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
где ЭЭ – экономическая эффективность, которая предполагает
реализацию организационных целей; СЭ – социальная эффективность,
которая предполагает реализацию личных целей сотрудников; ВД – вариант
действий
по
управлению
персоналом
(модели,
способы,
методы
управленческих воздействий на персонал); ВС – влияние ситуации.
Эффективность управления персоналом, как видно из формулы (13), является
функцией f от варианта действий по управлению персоналом и влияния
ситуации.
Экономическая эффективность предполагает прибыльность труда и
компании при минимальных затратах, реализацию задач фирмы. Социальная
эффективность предполагает удовлетворенность сотрудников трудом и
пребыванием на предприятии, партиципацию (участие).
Существует
несколько
методологических
подходов
к
оценке
эффективности управления:

логико-управленческий,

статистическо-математический,

финансово-экономический,

социально-психологический,

специфико-производственный.
Логико-управленческий подход ориентирован на рационализацию,
целесообразность и оптимальность действий. Статистическо-математический
подход ориентирован на поиск и подтверждение закономерностей, расчеты и
углубленный анализ. Финансово-экономический подход ориентирован на
экономическое
и
финансовое
обоснование
затрат
и
показателей
деятельности. Социально-психологический подход ориентирован на создание
и учет социально-психологических условий труда, климата, личных
взаимоотношений. Специфико-производственный подход ориентирован на
186
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
187 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
отражение
производственно-целевых
особенностей
деятельности
управляемой системы.
Можно выделить следующие критерии эффективности управления
персоналом:

достижение целей организации, реализация задач;

размер и оснащенность бизнеса, объем продаж, доля рынка;

размер прибыли, устойчивость роста прибыли;

скорость
окупаемости
затрат,
возврат
инвестиций,
рентабельность;

результативность и высокая производительность труда;

качество продукции и работы, процент брака;

соблюдение сроков сдачи работы и выполнения заказов;

уровень сервиса, наличие и характер претензий от клиентов;

экономия
материальных
средств,
временных
и
трудовых
ресурсов;

количество и экономическая выгода от рацпредложений;

потери рабочего времени по вине сотрудников или предприятия;

наличие, количество и частота прогулов;

частота
и
характер
нарушений
дисциплины
персоналом
компании;

текучесть кадров;

соблюдение трудового законодательства на предприятии;

удовлетворенность работников трудом, положительное его
восприятие;

уровень жизни, благосостояния и обеспеченности сотрудников;

лояльность сотрудников к компании, групповая идентификация;

готовность к решению общих задач и к сотрудничеству,
сплоченность;
187
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
188 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

участие персонала в процессе управления предприятием;

наличие трудовых конфликтов, скорость и результаты их
разрешения;

наличие
жалоб
персонала
на
условия
труда
и
процесс
управления;

частота рабочего травматизма.
Такие критерии, как: достижение целей компании, оснащенность
бизнеса,
размер
прибыли,
рентабельность
являются
показателями
экономической эффективности управления персоналом. Другие критерии, а
именно: текучесть кадров, частота прогулов, рабочего травматизма и
нарушения дисциплины, уровень конфликтности, лояльности к компании
являются
показателями
социальной
эффективности.
Третья
группа
критериев: производительность труда, качество продукции и услуг, уровень
сервиса,
потери
рабочего
времени
являются
показателями
как
экономической, так и социальной эффективности, т.к. эти критерии влияют и
на прибыль компании, и на удовлетворенность сотрудников трудом.
К
составляющим
эффективности
управления
можно
отнести:
эффективность труда работников аппарата управления; эффективность
процесса управления; эффективность системы управления и эффективность
механизма управления.
Эффективность труда работников аппарата управления определяется:
количеством
управленцев
на
одного
сотрудника,
величиной
нормы
управляемости на предприятии, качеством выполняемой управленцами
работы,
размером
затрат
на
управленцев.
Динамика
приведенных
показателей, а также сопоставление с аналогичными данными в среде
подобных
друг
другу
организаций
позволяют
эффективности работы аппарата управления.
188
сделать
вывод
об
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
189 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Эффективность процесса управления  это эффективность функций
менеджмента
(планирования,
организации,
мотивации
и
контроля),
эффективность коммуникаций в компании, эффективность выработки и
реализации управленческих решений.
Эффективность системы управления обусловлена оптимальным типом
организационной
механизма
структуры,
управления
функциональных
характером
проявляется
сферах:
в
финансовой,
иерархии.
Эффективность
следующих
маркетинговой
структурно(сбытовой),
логистической, производственной, инновационной, инвестиционной.
Стандартного
способа
для
оценки
эффективности
управления
персоналом не существует ни в России, ни в мире. Однако, на практике
можно применять следующие методы оценки эффективности управления
персоналом: анкетирование, экспертную оценку, бенчмаркинг, оценку
возврата инвестиций в персонал, а также методики Джека Филипса и Дейва
Ульриха.
Анкетирование в качестве метода оценки эффективности управления
персоналом применяется для предоставления руководству обратной связи от
сотрудников. Персонал заполняет анкеты, которые содержат вопросы об
уровне показателей эффективности управления персоналом. При помощи
анкетирования выявляется, как правило, социальная эффективность, т.е.
удовлетворенность сотрудников своим трудом. Анкеты лучше делать
анонимными, тогда сотрудники охотнее и искреннее высказывают свое
мнение. Данные анкет анализируются.
Экспертная оценка может производиться как внутренними, так и
внешними экспертами. Внутренними экспертами являются начальники
подразделений и опытные, авторитетные сотрудники компании, внешние
эксперты

приглашенные
со
стороны
консультанты.
Эксперты
высказываются по поводу показателей как экономической, так и социальной
189
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
190 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
эффективности управления персоналом в компании. Мнение экспертов будет
субъективным, если они не будут использовать конкретные, четко
измеримые, объективные критерии эффективности управления.
Бенчмаркинг предполагает сравнение показателей деятельности одной
компании с аналогичными показателями других компаний, работающих в
этой же отрасли. Эксперты определяют критерии оценки, собирают и
анализируют данные, рассчитывают средние показатели по отрасли или
ассоциации компаний, после чего обобщенную статистику можно сравнивать
с собственными показателями социальной и экономической эффективности
каждой из компаний-участников бенчмаркинга. Это дает возможность
учитывать не только динамику финансовых показателей своей компании, но
и анализировать данные конкурентов. Бенчмаркинг позволяет внедрить в
практику передовые технологии, стандарты и методы работы лучших
организаций-аналогов, которые показывают наивысшую эффективность.
Такая процедура производится только при обоюдном согласии компанийучастников и при наличии достоверной информации по определенным
компаниями показателям.
Оценка возврата инвестиций в персонал (return of investment)  это
метод, основанный на анализе затрат на персонал, полученной прибыли и их
соотношения.
Расчет
окупаемости
капиталовложений,
коэффициента
возврата инвестиций (ROI) проводится по формуле (14):
ROI 
( Д  Р)
*100%
Р
,
(14)
где Д – доход компании, Р  расходы на персонал (инвестиции), а (Д 
Р), соответственно  размер полученной прибыли.
Метод
показателями
оценивает
которой
экономическую
являются:
190
эффективность,
рентабельность,
другими
оборачиваемость,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
191 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста
заработной платы и производительности труда и т.д.
Методика Дж.Филипса  это комплексный метод оценки возврата
инвестиций в персонал, который предполагает расчет целого ряда таких
показателей, как: показатель удовлетворенности, показатель единства и
согласия в организации, показатель отсутствия на рабочем месте и два
показателя оценки инвестиций в управление персоналом.
Показатель удовлетворенности определяется, как число сотрудников,
удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Выявляется
методом анкетирования или опроса. Показатель единства и согласия в
организации
подсчитывается
на
основе
статистических
данных
по
производительности и оценке эффективности труда.
Показатель отсутствия на рабочем месте (КОТС) рассчитывается по
формуле (15):
КОТС  П  У
,
(15)
где П  количество прогулов сотрудников, У  количество
сотрудников, уволившихся неожиданно.
Показатели оценки инвестиций в управление персоналом (ROI 1 и ROI
2) рассчитываются по формулам (16) и (17):
ROI 1 
РУП
РО ,
(16)
где РУП  расходы на управление персоналом, а РО  операционные
расходы.
ROI 2 
РУП
К ,
(17)
где РУП  расходы на управление персоналом, а К  количество
работников.
191
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
192 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Методика
Дж.Филипса
позволяет
определить
не
только
экономическую, но и социальную эффективность управления персоналом.
Модель Д.Ульриха определяет следующие критерии измерения
экономической и социальной эффективности управления персоналом:
показатель производительности на единицу сырья, зарплаты или одного
работника;
показатели
скорости
бизнес-процессов
или
частей
технологического цикла; расходы на проведение кадровых программ и
прибыль от них (аналог ROI); навыки работников, лояльность, моральный
климат в коллективе; организационные возможности как показатель скорости
бизнес-процесса до нововведений и после (разновидность бенчмаркинга).
Затраты на персонал  это интегральный показатель, объединяющий
расходы
предприятия,
понесенные на реализацию каждой
функции
управления персоналом.
Структура затрат на персонал отражает следующие составляющие:

Стоимость подбора  это расходы на рекламу вакансии
(маркетинг персонала); стоимость рабочего времени, затраченного на
отборочные мероприятия службой персонала; гонорар кадровому агентству;
стоимость оформления документов по приему на работу; медкомиссии.

Стоимость развития  это стоимость введения в должность; цена
ошибок новичка на испытательном сроке; стоимость профессионального
обучения;
повышения
квалификации;
управленческой
подготовки
резервистов; планирования карьеры; ротации; обмена опытом.

Стоимость рабочего места  это затраты на ремонт и содержание
офиса (счета за свет, воду, тепло); аренда помещения; обеспечение
санитарно-гигиенических условий труда и техники безопасности; затраты на
канцелярию; оборудование; связь; командировки, связанные с выполнением
служебных обязанностей.
192
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
193 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

Прямое материальное стимулирование (оплата труда): оклад;
премии; надбавки; участие в прибыли; перспектива повышения зарплаты.

Косвенное материальное стимулирование: соцпакет; льготы и
социальные программы предприятия; стоимость проведения корпоративных
мероприятий; программ командообразования.

Налоги на зарплату, относимые на расходы организации: ЕСН 
единый социальный налог; ОПС  взносы на обязательное пенсионное
страхование; ФСС  взносы в фонд социального страхования по травматизму
и профзаболеваниям; ОМС  обязательное медстрахование; а также НДФЛ 
налог на доходы физических лиц, который начисляется и удерживается из
зарплаты сотрудников, но все равно воспринимается, как затраты компании.

Стоимость
менеджмента
организации

это
расходы
на
заработную плату управленцев и вспомогательных подразделений компании,
а также другие расходы, связанные с управлением и вспомогательными
функциями.

Стоимость контроля исполнительности и оценки персонала  это
стоимость оценочных методик; стоимость рабочего времени оценщиков и
экспертов; недополученная прибыль из-за того, что сотрудник тратил
рабочее время на прохождение процедур оценки; стоимость мероприятий,
контролирующих
исполнительность
персонала
(зарплата
табельщика,
канцтовары); гонорары внешним консультантам по оценке персонала.

Стоимость ошибки в системе управления персоналом  цена
возможных срывов на испытательном сроке; неожиданные увольнения без
замены; причинение сотрудником ущерба компании; урон имиджу фирмы;
неграмотно подобранный персонал; неверно выбранная программа обучения.
Затраты на персонал (стоимость содержания сотрудников) относят на
себестоимость производимой продукции вместе с расходами на сырье и
материалы и списанием стоимости основных средств (амортизацией).
193
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
194 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Прямыми затратами на персонал при формировании себестоимости
продукции признается заработная плата основного производственного
персонала. Косвенные затраты на персонал  это заработная плата
вспомогательного
производственного
и
обслуживающего
персонала
компании, специалистов и административно-управленческого аппарата, а
также иные общепроизводственные (например, расходы, связанные с
командировкой в компанию с аналогичным производством с целью обмена
опытом) и общехозяйственные расходы (например, аренда офиса).
Показателями эффективности работы кадровой службы являются
результаты качественно реализованных специалистами кадровой службы
функций управления персоналом, а именно:
1)
Оптимизирована организационная структура компании, грамотно
построена подчиненность уровней иерархии и коммуникации между ними.
2)
В
компании
существует
адекватная
бизнес-ситуации
и
работающая на достижение успеха система должностных инструкций.
3)
Подразделения укомплектованы в соответствии со штатным
расписанием компании, подбор персонала осуществляется качественно и в
срок.
4)
Расстановка персонала происходит с учетом норм управляемости,
профессиональных требований со стороны должности, индивидуального
стиля деятельности и совместимости сотрудников.
5)
Новички грамотно вводятся в должность, анализируется успех их
адаптации.
6)
Разработана
система
материального
и
нематериального
стимулирования труда с учетом ценности для сотрудников предлагаемых
вознаграждений и их адекватности трудовым затратам.
7)
Оценка
персонала
проводится
методами и в соответствии с целями фирмы.
194
регулярно,
оптимальными
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
195 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
8)
Действует эффективная программа обучения, переподготовки и
развития персонала.
9)
Осуществляется планирование карьеры и регулярная работа с
кадровым резервом.
10)
ритуалы,
Сформирована корпоративная культура, этика, традиции и
проводятся
корпоративные
мероприятия,
программы
командообразования.
11)
Конфликты разрешаются грамотно и быстро, психологический
климат в компании благоприятный.
12)
Обеспечивается
оптимальный
график
работы,
контроль
дисциплины и исполнительности персонала.
13)
Управление изменениями в статусе работника проводятся
грамотно.
14)
Планируются, оптимизируются, контролируются расходы на
персонал.
15)
Налажен кадровый учет и отчетность.
16)
Осуществляется нормативное обеспечение трудовых отношений.
17)
Измеряется эффективность управления персоналом.
Если говорить о показателях эффективности управленческого труда в
целом, то можно назвать следующие:

сокращение
управленческого
персонала
до
оптимального
количества;

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение временных потерь за счет улучшения организации
труда;

доля решений, принятых по предложению сотрудников;

количество
сотрудников,
управленческих решений;
195
привлеченное
к
разработке
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
196 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

степень технической оснащенности управленческого труда;

квалификация и текучесть кадров управленческого аппарата;

затраты на содержание управленческого аппарата;

доля административно-управленческих расходов в общей сумме
затрат.
Традиционно
считается,
что
эффективность
труда
работников
управленческого аппарата сложно оценить, но, как видно из приведенных
выше списков, фактически все показатели являются измеримыми, и, если
сделать их конкретными и специфичными для компании, их можно оценить.
Контрольные вопросы
1)
Дайте
определение
понятию
“эффективность
управления
персоналом”.
2)
В чем отличие экономической эффективности управления
персоналом от социальной?
3)
На
анализ
каких
показателей
направлены
существующие
методологические подходы к оценке эффективности управления?
4)
Перечислите критерии эффективности управления персоналом.
5)
Какой вид эффективности определяет каждый критерий?
6)
Каковы составляющие эффективности управления?
7)
Какими показателями определяется эффективность аппарата
управления?
8)
Чем
обусловлена
эффективность
процесса
и
системы
управления?
9)
В
каких
сферах
проявляется
эффективность
механизма
управления?
10)
Назовите
методы
оценки
эффективности.
196
экономической
и
социальной
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
197 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
11)
Определите их достоинства и недостатки.
12)
Приведите
формулы
расчета
эффективности
управления
персоналом.
13)
Что такое затраты на персонал, какова их структура?
14)
Какова стоимость ошибки в системе управления персоналом?
15)
Какие затраты на персонал считаются прямыми, а какие 
косвенными?
16)
Каковы показатели эффективности работы службы кадров?
17)
Каковы показатели эффективности управленческого труда в
целом?
18)
Каким образом можно измерить эти показатели?
197
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
198 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
198
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
199 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА (34 час.)
Практическое задание 1 (2 часа)
Создание положения о кадровой политике организации
Составьте
текст
Положения
о
кадровой
политике
реально
существующей или спроектированной Вами организации. Проанализируйте,
все ли подсистемы управления персоналом нашли свое отражение в
стратегических
принципах
работы
с
персоналом
созданного
Вами
Положения? Сделайте презентацию созданного Вами Положения о кадровой
политике и обсудите его в группе. Какие разделы Вы считаете необходимым
добавить в текст Положения после обсуждения?
Определите тип кадровой политики организации, где Вы учитесь или
работаете. Определение типа проведите по двум классификациям: в
зависимости от уровня влияния управленческого аппарата и в зависимости от
направленности. Какие особенности кадровой политики Вашей организации
указали Вам на ее принадлежность к конкретному типу?
Практическое задание 2 (2 часа)
Планирование
организационной
структуры
компании
и
организационно-кадровый аудит
Нарисуйте схему организационной структуры реально существующей
или спроектированной Вами организации. Определите тип организационной
структуры, ее плюсы и минусы. Проанализируйте кадровый состав реально
существующей
или
спроектированной
Вами
организации.
персонал на следующие категории:
 административно-управленческий персонал;
 инженерно-технические работники и специалисты;
 производственный персонал;
199
Разделите
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
200 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
 обслуживающий персонал.
Обоснуйте свое мнение: по какой причине сотрудники той или иной
профессии (специальности) были отнесены к определенной категории?
Практическое задание 3 (2 часа)
Создание оперативного плана работы с персоналом и кадровых
программ
Составьте текст оперативного плана работы с персоналом и
соответствующих этому плану кадровых программ реально существующей
или спроектированной Вами организации. Определите, какого типа кадровой
политики
будет
придерживаться
руководство
Вашей
организации.
Проанализируйте, все ли функции управления персоналом нашли свое
отражение в оперативном плане и программах? Сделайте презентацию
созданных Вами текстов и обсудите их в группе. Какие разделы Вы считаете
необходимым добавить в текст плана и программ после обсуждения?
Обсудите различие оперативных планов и кадровых программ в зависимости
от типа кадровой политики организации.
Практическое задание 4 (2 часа)
Количественное
планирование
потребности
в
персонале
и
планирование численности работников кадровой службы организации
Рассчитайте коэффициент укомплектованности кадров с учетом
следующей информации. Количество рабочих мест в компании по штатному
расписанию 125 единиц, однако 5 штатных единиц достаточно долгое время
остаются вакантными из-за нехватки специалистов. В связи с развитием
нового направления деятельности в штатное расписание будут введены
новые должности, и количество рабочих мест увеличится еще на 25 штатных
единиц. Определите плановое количество рабочих мест с учетом
200
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
201 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
долговременной потребности предприятия в персонале, фактическую
численность сотрудников и коэффициент укомплектованности кадров.
Определите необходимое количество работников кадровой службы для
компании, исходя из следующих условий:

численность персонала компании  200 человек;

текучесть кадров  20% в год, т.е. в течение года, в среднем,
необходимо осуществлять подбор сотрудников на 40 вакантных должностей;

кроме подбора персонала в функции сотрудников кадровой
службы входят: адаптация новых работников, организация ежегодной
аттестации персонала, а также кадровое делопроизводство.
Попробуйте применить способы определения численности работников
кадровой службы, предложенные в параграфе 1.6. Совпадают ли результаты
расчетов по способу стандартного соотношения между общей численностью
персонала
и
количеством
кадровиков
и
по
способу,
объективно
учитывающему объем работы кадровой службы? Сколько сотрудников
потребовалось бы для работы в кадровой службе, если бы в функции этой
службы входило только кадровое делопроизводство? Имеет ли смысл
расширить
кадровую
службу,
если
в
компании
проводится
внутрикорпоративное обучение?
Практическое задание 5 (2 часа)
Определение техники руководства как тактического уровня
кадрового планирования в организации
Определите
технику
руководства,
которая
задает
стандарты
деятельности руководителя и подчиненных в каждом из следующих кейсов.
Кейс 1
При планировании участия торговой компании в тематической
выставке директор объявил сотрудникам, на которых была возложена
201
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
202 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
обязанность по организации упомянутого мероприятия: “Я считаю вас
профессионалами своего дела, поэтому вмешиваться в процесс подготовки
не собираюсь. Однако за три дня до выставки я хотел бы проконтролировать
результат”.
Кейс 2
Начальник отдела продаж установил следующее правило для своих
подчиненных: при работе с клиентами каждый сотрудник действует
самостоятельно в соответствии с инструкцией, однако в сложных случаях
консультанты обязаны обращаться за помощью к начальнику отдела.
Кейс 3
Исполнительный директор организации возложил на завхоза функцию
подбора обслуживающего персонала, передав ему не только полномочия
принимать решения по поводу найма, но и ответственность за это.
Практическое задание 6 (2 часа)
Анализ работы и качественное планирование потребности в
персонале
Какой из методов анализа работы следует применять, если
необходимо составить описание должности, в которой сотрудник работает
уже давно, четко знает свои обязанности, может определить цели своей
работы и успешно реализовать их? Как следует действовать при составлении
документов, анализирующих работу на должности, которая только что
введена?
Составьте заявку на подбор сотрудника определенной специальности в
реально
существующей
или
спроектированной
Вами
организации.
Максимально конкретизируйте обязанности сотрудника и установите
202
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
203 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
приоритетные требования, которые станут критериями отбора кандидатов,
претендующих на эту должность.
Создайте должностную инструкцию для сотрудника, заявку на подбор
которого Вы составляли на предыдущем этапе практического задания.
Проверьте соответствие содержания каждого раздела правилам составления
должностной инструкции. Нет ли расплывчатых формулировок? Соблюден
ли баланс между обязанностями, правами и ответственностью?
Практическое задание 7 (2 часа)
Планирование набора и отбора персонала
Проанализируйте уже определенные требования в образцах заявок на
подбор персонала и, заполнив пробелы, составьте профессиональный и
психологический портрет сотрудника на каждой должности. Определите
канал привлечения кандидатов. Обоснуйте выбор канала в зависимости от
должности. Придумайте конкурсное задание, тестовый вопрос или кейс
(ситуацию, которая требует принятия решений) для оценки кандидатов на
эту должность.
Придумайте конкурсные задания для кандидатов на следующие
должности:
коммерческий директор;
системный администратор;
офис-менеджер;
таможенный декларант;
маркетолог;
начальник отдела продаж.
Учтена ли в конкурсных заданиях специфика деятельности?
Составьте анкету для кандидатов. Обсудите необходимость заполнения
анкеты каждым претендентом на вакантную должность, а также достоинства
203
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
204 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
и недостатки предложенного образца. Какими вопросами Вы дополнили бы
образец? Поясните их целесообразность для анкеты. Предложите вопросы
для анкеты, специально составленной для соискателей определенной
должности. Сформулируйте ключевые вопросы предстоящего собеседования.
Какой из методов оценки Вы считаете оптимальным для определения
профессионального уровня и личностных качеств соискателя в зависимости
от вакантной должности? Обоснуйте свое мнение. Существуют ли
универсальные методы оценки, которые можно применять в любой
ситуации?
Практическое задание 8 (2 часа)
Планирование расстановки персонала
При расстановке персонала необходимо учитывать особенности
личности сотрудников, в частности  темпераментные особенности. Как Вы
считаете, подчиненных с каким типом темперамента следует подбирать для
руководителя-холерика? Каково будет оптимальное процентное соотношение
в таком отделе холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов?
Определите, какой способ согласования профессиональных требований
деятельности и личностных качеств сотрудника (профессиональный отбор,
индивидуальный
подход
или
формирование
индивидуального
стиля
деятельности) был применен в каждом из следующих кейсов.
Кейс 1
Высококвалифицированный
сотрудник
Кошкин,
занимающий
в
компании ключевую позицию, попросил освободить его от некоторых
рутинных обязанностей. Он мотивировал свою просьбу тем, что сам он
должен уделять больше внимания более сложной работе, которая требует
творчества, а с функциями, выполняемыми по шаблону, справится и менее
профессиональный специалист. Руководство пошло Кошкину навстречу.
204
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
205 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Кейс 2
Соискатель
вакантной
должности
Мышкин
проиграл
конкурс.
Менеджер по персоналу пояснил отказ тем, что Мышкин “перерос” эту
должность.
Как
выяснилось
на собеседовании,
соискатель
является
человеком творческим, а работа предполагает достаточно много рутинных
обязанностей, для выполнения которых Мышкину не хватает педантичности
и усидчивости.
Кейс 3
На
ценного
сотрудника
компании
Собакина
были
возложены
обязанности рутинного характера, которые были ему не слишком интересны.
Руководство понимало, что Собакин  очень креативный человек, однако
делегировать эти повседневные функции было некому. Чтобы избежать
демотивации сотрудника, руководитель предложил Собакину самому
придумать, как разнообразить рутинные обязанности и привнести в
выполнение новой работы нестандартный подход, чтобы сделать ее более
привлекательной.
Практическое задание 9 (2 часа)
Планирование адаптации персонала
Приведите пример, когда отсутствие программы адаптации персонала
могло стать причиной убытков, понесенных компанией. В частности,
отсутствие мероприятий по первичному обучению и введению в должность
могло повлечь за собой ошибки новых сотрудников, и промахи дорого
обошлись для компании. Попробуйте рассчитать затраты на программу по
адаптации персонала. Сравните эту сумму с убытками, причиной которых
стали ошибки новых сотрудников и повышенная текучесть кадров на
испытательном сроке.
205
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
206 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Составьте
индивидуальные
планы
адаптации
для
следующих
сотрудников: менеджер по продажам; бухгалтер; специалист отдела
снабжения.
Максимально конкретизируйте специальную программу ориентации,
разделив этап профессионального инструктажа на обучение отдельным
узкопрофессиональным навыкам и возложив обязанности по обучению на
конкретных функциональных специалистов. Сроки проведения мероприятий
и ответственность за них в каждом конкретном случае зависят от размеров и
структуры компании, от наличия опыта работы у нового сотрудника.
Попытайтесь составить перечень приоритетных целей, достижение
которых будет являться для нового сотрудника критерием прохождения
испытательного срока. Цели должны быть сформулированы в конкретных
терминах, желательно  измеримы в исчислимых показателях.
Создайте Положение о наставничестве для реально существующей или
спроектированной Вами организации. Особое внимание уделите созданию
мотивационной
специалистов
схемы
в
для
наставники.
кураторов,
Каковы
которая
поможет
могут
быть
текст
анкеты
привлекать
критерии
оценки
оценки
итогов
эффективности наставничества?
Составьте
и
проанализируйте
испытательного срока. Учитывая, что эту анкету заполняет сам сотрудник на
исходе испытательного срока, поясните, зачем необходима обратная связь от
новичка и информация о его самооценке? Какие особенности адаптации
нового сотрудника помогает выявить эта анкета? Чем может быть полезно
для самого нового сотрудника заполнение подобной анкеты?
Практическое задание 10 (4 часа)
Планирование этапов создания системы стимулирования труда
персонала организации
206
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
207 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Приведите примеры ситуаций, когда один и тот же стимул,
применяемый в качестве управленческого воздействия, мотивировал на более
эффективную работу одних сотрудников и демотивировал других. Обоснуйте
необходимость индивидуального подхода к выбору методов стимулирования
работников с различными типами мотивации и различным отношением к
труду.
Определите мотивирующее воздействие на сотрудников “типа X”,
“типа Y” и “типа Z” следующих методов стимулирования:

направление на курсы повышения квалификации;

назначение куратором для новых сотрудников;

организация банкета за счет компании;

помещение фотографии сотрудника на “Доску Почета”;

вручение ценного подарка;

замещение руководителя в период его отсутствия.
Может ли один и тот же стимул по разным причинам мотивировать
сотрудников, которые принадлежат к разным типам?
Продумайте систему стимулирования труда, которая учитывала бы все
уровни иерархии потребностей по теории А.Маслоу. Соотнесите методы
стимулирования, соответствующие
каждому уровню потребностей, с
методами стимулирования по теории “XYZ”.
Согласны ли Вы с двухфакторной теорией Ф.Герцберга, которая
относит заработную плату к гигиеническим факторам, не способным
мотивировать
сотрудника
на
более
эффективную
работу,
а
лишь
предотвращать возникновение чувства неудовлетворенности трудом?
Проанализировав следующие кейсы, определите ведущую мотивацию
главных героев и продумайте методы стимулирования труда, которые
следует индивидуально применять к каждому из этих сотрудников.
Кейс 1
207
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
208 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Работая инспектором по кадрам, Марина Сергеевна очень ценит
возможность давать людям советы, делает это с удовольствием. Более
лояльно относится к тем сотрудникам, которые признают ее авторитет и
следуют ее рекомендациям. Во время собеседования на последней аттестации
персонала намекнула на то, что была бы не против переименования своей
должности в “начальника отдела кадров”, несмотря на то, что она −
единственный сотрудник отдела. Отметила, что согласилась бы на это
“повышение” даже без увеличения размера заработной платы и изменения
полномочий.
Кейс 2
Петр Смоляров имеет репутацию неуживчивого человека. Он занимает
должность начальника отдела, причем был выдвинут на нее благодаря
своему умению нестандартно мыслить. На данный момент атмосфера в
отделе напряженная: Петр не может найти общий язык с подчиненными,
стремится делать все сам, потому что “привык работать один и рассчитывает
только на себя”. Личные результаты Смолярова и результаты отдела
характеризуются на данный момент низким уровнем. Смоляров решил
отказаться от должности.
Кейс 3
Бухгалтер Нина Павловна много раз говорила, что ей предлагали
работу в другой компании с большей зарплатой, но она отказывалась,
мотивируя тем, что “жалко расставаться с коллективом”. Сейчас написала
заявление об увольнении. На собеседовании выяснилось: в отделе произошел
конфликт.
Кейс 4
Начальник отдела развития Эдуард Вяземцев был назначен на эту
должность восемь месяцев назад. Раньше он работал начальником
аналитического отдела, но очень стремился занять пост в отделе развития.
208
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
209 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
“Такого подразделения в компании еще не было! Было бы интересно
раскрутить новое направление!” − так комментировал Вяземцев свое желание
сменить стабильную работу на неизведанное. За восемь месяцев работы в
качестве начальника отдела развития Эдуард посетил все семинары и
тренинги
по
своему
профилю,
начал
внедрять
новые
технологии.
Руководство с нетерпением ждет результатов работы нового отдела.
Кейс 5
Новый сотрудник организации Сидоров постоянно интересуется
стабильностью выплат в компании: “Не задерживают ли зарплату? Со всего
ли объема зарплаты ведут отчисления в пенсионный фонд? Оплачивают ли
отпуска?” Первый вопрос, который он задал собеседовании по приему на
работу: “Как долго существует Ваша организация?” Коллегам Сидоров
неоднократно рассказывал о проблемах с регулярностью выплаты зарплаты
на предыдущем месте работы, (фирма, где он трудился, в итоге
обанкротилась).
Кейс 6
Сотрудница организации Вера Котова подала заявление об уходе. На
собеседовании выяснилось, что за время работы Веры в организации (более
двух лет) ей так и не удалось увидеть перспектив. Работа рядового
сотрудника
оценивается
Котовой,
как
рутинная,
ей
хочется
более
ответственной должности. Котова неоднократно замещала заведующего
отделом
во
время
его
болезни,
причем
успешно
справлялась
с
обязанностями, но когда возникла вакансия заведующего − на должность был
приглашен новый сотрудник, со стороны. Вера Котова считает, что ее
образование и полученный опыт замещения начальника позволяет ей
работать завотделом, поэтому решила найти другое место, соответствующее
ее амбициям.
Кейс 7
209
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
210 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Сотрудница Ольга Свириденко подала заявление с просьбой перевести
ее в другое подразделение своей организации. Должность равноценная,
увеличения заработной платы не предполагает, к тому же возлагает на
сотрудника еще большую ответственность. Ольга мотивирует свою просьбу
тем, что подразделение, куда она хочет перевестись, находится ближе к ее
дому. Обращают на себя внимание слова сотрудницы: “В том офисе
евроремонт: светло, уютно, столы новые, а у нас стены ободранные, я на свои
деньги обои покупала, чтобы хоть как-то интерьер оживить!”
Создайте систему стимулирования труда для различных групп
сотрудников организации. Каково оптимальное соотношение постоянной и
переменной частей зарплаты для каждой из этих групп? Продумайте систему
премирования для каждой группы: критерии и размер премирования, случаи
депремирования. Какие составляющие компенсационного пакета (косвенное
материальное стимулирование) логично предложить представителям разных
групп?
Определите
значимые
для
них
формы
нематериального
стимулирования труда.
По
формуле
сверхурочные
часы
(18)
определите
работы
размер
(без учета
доплат
налогов),
сотруднику
если
размер
за
его
должностного оклада 25000 рублей, а сверхурочно он работал два дня,
причем в один из них сверхурочная работа продолжалась три часа, а в другой
 четыре часа.
Д С / У  КОТР  ТСЧ
,
(18)
где ДС/У  размер доплаты за сверхурочные часы работы, КОТР 
количество отработанных сотрудником часов сверхурочно, ТСЧ  часовая
тарифная ставка, которая определяется по формуле (19):
ТСЧ 
ДО
К Д  КЧ
,
(19)
210
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
211 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
где ДО  размер должностного оклада в рублях, КД  количество
рабочих дней в том месяце, когда имела место сверхурочная работа, КЧ 
количество рабочих часов в день.
Традиционно, КЧ = 8 (для восьмичасового рабочего дня), однако нужно
учесть, что в отработанном месяце могут быть предпраздничные рабочие
дни, в которые рабочее время сокращается на час. Для расчета КД возьмите
текущий месяц. Также следует помнить, что первые два часа сверхурочной
работы оплачиваются в полуторном размере часовой тарифной ставки (ТСЧ),
а последующие часы  в двойном размере. Согласно ТК РФ, сверхурочная
работа может длиться не более четырех часов в день, не более двух дней
подряд.
Обоснуйте
необходимость
пересмотра
базовой
ставки
(оклада)
сотрудника с учетом стажа его работы на предприятии и уровня инфляции.
Как часто следует проводить этот пересмотр? Каков должен быть, по Вашему
мнению, размер приращения оклада (в процентах к самому окладу), чтобы
это стало значимым фактором для удержания сотрудников на предприятии?
Практическое задание 11 (2 часа)
Планирование системы развития персонала
Проведите в группе дискуссию на тему: “Расходы на развитие
персонала  это инвестиции в бизнес”. Сравните эти инвестиции с
вложениями
в
средства
производства,
недвижимость
и
т.д.
Какие
инвестиции, по Вашему мнению, наиболее доходные?
Что
следует
предпринять
руководителю,
если
персонал
его
организации активно сопротивляется изменениям, которые необходимо
провести для повышения эффективности работы? Какие методы следует
применить, если сотрудники пассивно саботируют нововведения? Как
следует проводить подготовку к организационным изменениям? Продумайте
211
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
212 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
текст речи руководителя организации для общего собрания коллектива,
которая помогла бы ему убедить подчиненных в необходимости перемен и
мотивировать их поддержать эти нововведения.
Определите как можно больше мероприятий различных направлений
развития персонала для реально существующей или спроектированной Вами
организации.
Мероприятия
профессионального
направления
развития
должны быть названы с учетом знаний, умений и навыков, необходимых для
различных категорий персонала рассматриваемой организации.
Составьте планы внутрикорпоративного обучения для следующих
курсов:

семинары по повышению компьютерной грамотности;

тренинг коммуникативных навыков;

тренинг управленческих навыков.
Определите цели и критерии успешности обучения, а также контингент
обучаемых. Составьте примерную программу обучения, в рамках которой
определите, какие методы и технологии обучения следует использовать в
каждом конкретном случае. Определите ресурсы, необходимые для обучения
сотрудников (время, деньги, территория). Продумайте методы мотивации
сотрудников на обучение, а также критерии и методы оценки социальной и
экономической эффективности обучения.
На собственном примере получения какого-либо навыка или умения
(вождение автомобиля, составление гороскопов, вышивание “крестиком”),
опишите
переходы
из
состояния
некомпетентности
в
состояние
компетентности с учетом осознанности и неосознанности этих состояний.
Обсудите достоинства и недостатки следующих методов и форм
обучения персонала:

лекционное занятие;

практическое занятие с применением компьютерного тренажера;
212
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
213 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

кейс-методика;

групповая дискуссия;

деловая игра;

“мозговой штурм”;

практическое занятие с наставником.
Определите область применения каждого метода и формы обучения:
для обучения каким знаниям, умениям и навыкам следует их использовать?
Рассмотрев учебный цикл Д.Кольба, проанализируйте собственный
опыт получения знаний, умений и навыков. С какого из следующих этапов:

конкретный опыт,

размышления и наблюдения,

абстрактное умозаключение,

активное экспериментирование
включаетесь в учебный цикл лично Вы? Начинаете с наблюдения за
процессом, с чтения инструкции или придерживаетесь принципа “чтобы
научиться плавать, нужно прыгнуть в воду”? Проиллюстрируйте выводы
примером.
Составьте список критериев отбора сотрудников в кадровый резерв и
план
работы
с
резервистами
для
реально
существующей
или
спроектированной Вами организации. Попытайтесь создать для подготовки
резервистов, являющихся претендентами на определенную должность,
программу, которая будет включать общую, специальную и индивидуальную
части.
На основе типологии профессий Е.А.Климова, приведите примеры
профессий для каждого из следующих типов:

человек  человек;

человек  техника;

человек  знак;
213
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
214 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

человек  природа;

человек  художественный образ.
Какой тип профессии для Вас наиболее интересен? Соответствует ли
этот тип выбранной Вами специальности?
Определите
и
спланируйте
на
будущее
стадии
собственного
профессионального развития. Установив этапы карьеры и сроки работы на
каждом карьерном уровне, составьте собственную карьерограмму на десять
лет вперед. Чтобы конкретизировать свою цель в области будущей карьеры,
попробуйте пофантазировать и представить себе Ваш идеальный рабочий
день через десять лет. Чем Вам хотелось бы заниматься? По какой
специальности работать? В котором часу начинается и во сколько
заканчивается Ваш идеальный рабочий день? Как он протекает? В каких
условиях
Вы
работаете?
Какие
имеете
полномочия?
Какие
профессиональные вопросы Вам приходится решать? Какими достижениями
станете гордиться?
Практическое задание 12 (2 часа)
Планируемое формирование корпоративной культуры.
Создайте Корпоративный Кодекс для реально существующей или
спроектированной Вами организации. Опишите краткую историю создания и
развития компании, определите ее миссию и цели. Сформулируйте основные
ценности
и
принципы
организации.
Пропишите
ответственность,
зафиксируйте этические нормы и правила. Сделайте презентацию созданного
Вами Корпоративного Кодекса. Желательно, чтобы все его составляющие
были преподнесены в рамках единой концепции.
По классификации Д.Коула определите тип корпоративной культуры
организаций и коллективов, деятельность которых проиллюстрирована в
следующих художественных фильмах:
214
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
215 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

“Служебный роман”;

“Люди в черном”;

“Место встречи изменить нельзя”;

“День радио”.
Приведите свои примеры художественных произведений, которые
описывали бы жизнь каких-либо организаций, и определите принадлежность
их
корпоративной
культуры
к
бюрократическому,
органическому,
предпринимательскому или партиципативному типу.
Изучив
характеристики
бюрократического,
органического,
предпринимательского и партиципативного типов корпоративной культуры,
выделите
особенности
реализации
следующих
функций
управления
персоналом в организациях разных типов:

кадровое планирование и подбор персонала;

адаптация и развитие персонала;

мотивация персонала и создание системы стимулирования труда;

оценка и контроль исполнительности персонала.
Определите
органического,
сильные
и
слабые
предпринимательского
стороны
и
бюрократического,
партиципативного
типов
корпоративной культуры. Какие особенности каждого типа корпоративной
культуры могут стать конкурентным преимуществом компании в условиях
экономического кризиса? Обоснуйте свое мнение.
Составьте профессиональный и психологический портрет сотрудников,
которые будут успешны на каждом из четырех этапов развития организации:

формирование;

интенсивный рост;

стабилизация;

кризис.
215
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
216 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Практическое задание 13 (2 часа)
Планирование работы с фоном производственных отношений.
Предложите конструктивные методы сплочения трудового коллектива
и формирования из рабочей группы эффективно функционирующей команды
профессионалов.
Определите типы конфликтов, которые описаны в следующих кейсах.
Кейс 1
Три недели назад лучший сотрудник музея добился разрешения на
разработку нового проекта, но через несколько дней вдруг заболел. Срыв
сроков – дело недопустимое, поэтому работа была поручена другому
сотруднику, который уже приложил к выполнению проекта некоторые
усилия. Вчера сотрудник-автор проекта выздоровел и вышел на работу. Он
требует, чтобы проект вернули ему.
Кейс 2
Сотрудники двух отделов организации в течение нескольких месяцев
жалуются директору на то, что им приходится работать на устаревших
моделях компьютеров, из-за чего возникают сложности при выполнении
некоторых обязанностей. Директор принял решение о покупке партии
новейших компьютеров, но, в связи с кризисом, денег на всех не хватило:
закуплено только пять машин. В компании пять сотрудников одного и пять
сотрудников другого отдела. Директор, не объявив своего решения по поводу
распределения компьютеров, улетел в командировку на три недели. У него
важные переговоры, беспокоить его нельзя. Партию компьютеров доставили
сейчас. Между сотрудниками двух отделов вспыхнул конфликт, т.к. и те, и
другие хотят, чтобы вся партия досталась отделу целиком.
Изучив стратегии разрешения конфликтных ситуаций, предложите по
пять вариантов решения для каждого из конфликтов, которые описаны в
кейсах этого практического задания. Варианты должны соответствовать
216
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
217 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
стратегиям ухода, уступки, соперничества, сотрудничества и компромисса.
Какая стратегия, по Вашему мнению, будет наиболее эффективна при
решении каждого из кейсов?
Практическое задание 14 (4 часа)
Планирование деловой оценки персонала.
Определите приоритетные цели оценки персонала для реально
существующей или спроектированной Вами организации. Какой уровень
оценки (повседневная, периодическая или оценка потенциала) соответствует
каждой цели оценки?
Обсудите в группе, с какой периодичностью следует проводить в
компании каждый из тех видов оценки? От каких факторов зависит
периодичность оценки персонала? Как часто следует проводить оценку
персонала в организациях, которые находится на следующих этапах
развития:

формирование;

интенсивный рост;

стабилизация;

кризис.
Попробуйте
составить
для
реально
существующей
или
спроектированной Вами компании план организации оценки персонала, в
котором будут определены мероприятия по организации процедуры оценки,
сроки их исполнения, а также сотрудники, ответственные за каждое
мероприятие.
Определите критерии оценки количества и качества труда для разных
групп сотрудников. Разработайте шкалы измерения для количественных и
качественных
критериев.
В
каком
случае
абсолютную, а в каком  относительную шкалу?
217
необходимо
применять
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
218 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Продумайте текст речи менеджера по персоналу для общего собрания
коллектива, которая помогла бы ему донести до сотрудников информацию о
предстоящей глобальной оценке персонала. Как много следует сообщить
работникам о процедуре оценки? Зачем вообще проводить подобные
собрания? Как можно снизить тревожность персонала по поводу оценки?
Как, по Вашему мнению, должен выглядеть аналитический отчет по
итогам проведенной оценки персонала? Какие пункты должен содержать
этот отчет? Разработайте шаблон итогового отчета для одного из видов
оценки персонала.
Разработайте текст теста профессиональных знаний (из 20 вопросов)
для сотрудников, работающих по той специальности, по которой Вы
обучаетесь (обучались). К каждому из профессиональных вопросов
традиционно дается хотя бы три варианта ответов. Для удобства процедуры
тестирования желательно, чтобы правильным среди всех вариантов был
только один. Составьте ключ правильных ответов для проверки Вашего теста
и попробуйте протестировать коллегу. Пробное тестирование может выявить
недостатки в формулировке вопросов Вашего теста, в этом случае
понадобится корректировка.
Составьте список вопросов оценочного интервью для разных групп
сотрудников. Следует помнить, что вопросы интервью должны касаться не
только профессиональных и поведенческих компетенций, но и результатов
деятельности сотрудника.
Смоделируйте оценку группы соискателей определенной должности
при помощи метода “Слалом”. Это могут быть как кандидаты, пришедшие
извне организации, так и представители внутреннего кадрового резерва,
претендующие на более высокую должность. “Слалом” относится к экспрессметодам оценки персонала и предполагает прохождение кандидатами
нескольких контрольных точек, за что метод и получил свое название,
218
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
219 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ассоциирующееся
со
скоростным
горнолыжным
спуском
с
серией
обозначенных флажками проходов-“ворот”.
Метод “Слалом” состоит из следующих этапов:
1-й этап:
Определение критериев оценки соискателей, т.е. факторов,
подлежащих оценке. Критериями оценки, в зависимости от ее целей и
специфики
должности,
могут
быть
следующие
личностные
и
профессионально важные качества:

коммуникабельность;

системность мышления;

скорость принятия решений;

организаторские способности;

креативность;

ответственность;

лояльность;

стрессоустойчивость.
2-й этап:
Создание шкалы измерения критерия. Как правило,
используется относительная шкала, измеряющая соответствие критерию в
баллах или в процентах. Например, оценка может ставиться по шкале “от 1
до 5 баллов”; от “0 до 10 баллов”; “от 0 до 1 балла”. Каждый балл
наполняется определенной смысловой нагрузкой, чтобы все эксперты
одинаково трактовали конкретные оценки, например:

“0 баллов” − ответ не показал соответствия критерию;

“0,1 балла” − соискатель показал 10% соответствие критерию при
ответе на вопрос;

“1 балл” − соискатель проявил полное соответствие критерию.
3-й этап:
ситуаций,
Разработка тематических задач  кейсов, т.е. проблемных
которые
требуют
решения.
В
рамках
метода
“Слалом”
разработанные кейсы не должны иметь однозначного, очевидного ответа. В
219
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
220 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
качестве примера можно воспользоваться кейсами из практического задания
81, однако кейсы лучше создавать в рамках конкретного функционального
поля сотрудника. Например, кейсы для менеджера отдела закупа будут
отражать проблемы, связанные с поставками и взаимодействием с бизнеспартнерами.
4-й этап:
Ответы соискателей на вопросы, сформулированные в виде
кейсов. Соискатели приглашаются на оценку методом “Слалом” по одному.
Процедура организована таким образом, что каждый из соискателей отвечает
на те же вопросы, что и другие претенденты, поэтому они не должны
слышать ответов друг друга. Метод представляет собой блиц-опрос: на ответ
соискателю дается около 1 минуты, времени на обстоятельное обдумывание
и уточнение обстоятельств кейса не предоставляется.
5-й этап:
Оценка ответов соискателей экспертами, каждый из
которых по очереди задает кандидатам вопрос разработанного кейса. Число
кейсов (и соответственно  число экспертов) может варьироваться от
четырех до десяти. На заранее подготовленных бланках по критериям,
определенным на первом этапе, эксперты выставляют оценки за решения,
предложенные соискателями. Оценкам за ответ на вопрос одного кейса
соответствует один столбец таблицы. Для оценки каждого соискателя  своя
таблица, т.е. в бланк составлен для оценки трех претендентов.
6-й этап:
Вычисление итогового результата оценки соискателей,
который выводится методом трехуровневого осреднения:

сначала определяется среднее арифметическое по каждому
критерию, т.е. построчно в каждой таблице для каждого соискателя,
результат записывается в самый правый столбец таблицы;

потом определяется среднее арифметическое значений правого
столбца каждой таблицы, результат будет отражать итоговую оценку для
конкретного соискателя, данную конкретным экспертом;
220
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
221 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

затем определяется среднее арифметическое оценок каждого
соискателя с учетом мнения всех экспертов (сумму итоговых оценок
конкретного соискателя, данных всеми экспертами, разделить на количество
экспертов).
Разработайте для реально существующей или спроектированной Вами
организации Положение об аттестации персонала.
Практическое задание 15 (2 часа)
Планирование
персонала,
оценке
мероприятий
по
эффективности
контролю
исполнительности
управления
персоналом
и
планирование расходов на персонал.
Определите,
помогают
какие
инструменты
руководителям
управленческого
контролировать
абсентизм
воздействия
сотрудников
(отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительной причины).
Продумайте форму и содержание документов, целью которых является
контроль абсентизма. Нужен ли в компании документ, фиксирующий время
прихода
и
ухода
сотрудника?
Попытайтесь
создать
комплексный
управленческий механизм, позволяющий эффективно контролировать и
снижать уровень абсентизма.
Какие
методы
управления
персоналом
можно
применить
для
воздействия на сотрудника, который постоянно опаздывает на работу? К
какой
группе
методов
управления
персоналом
(административные,
экономические, социально-психологические) относятся предложенные Вами
методы?
Определите, какие действия необходимо осуществлять и какими
методами пользоваться в рамках следующих методологических подходов к
оценке эффективности управления:

логико-управленческий,
221
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
222 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012

статистическо-математический,

финансово-экономический,

социально-психологический,

специфико-производственный.
Почему одни
критерии
эффективности
управления персоналом
являются показателями экономической, другие  социальной эффективности
управления персоналом, а третьи  показателями двух видов эффективности?
Продемонстрируйте связь каждого критерия с прибылью компании и/или
удовлетворенностью сотрудников своим трудом.
Составьте текст анкеты для исследования социальной эффективности
управления персоналом компании. Как следует организовать анкетирование,
чтобы получить реальную информацию? Как анализировать анкеты?
По оценкам специалистов, сотрудник, который планирует уволиться из
организации, за три месяца до увольнения снижает производительность
труда на 30%. Соответственно, убытки компании из-за текучести кадров (УТ)
можно определить по формуле (21):
У Т  30%  3месяца  В  КУВ
,
(21)
где КУВ  количество уволившихся работников, а В  выработка, т.е.
производительность труда на одного работника.
Определите убытки компании за год, если в прошлом году из компании
уволилось 15 сотрудников, а ежемесячная выработка на одного сотрудника
составляла 100000 рублей.
Составьте список критериев для оценки эффективности работы кадровой
службы компании. В каких единицах и какими методами можно измерить
разработанные критерии? Создайте систему оценки работы кадровой службы
для реально существующей или спроектированной Вами организации.
222
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
223 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
223
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
224 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ (16 час.)
ТЕМАТИКА И ПЕРЕЧЕНЬ РЕФЕРАТОВ
1.
Функции управления персоналом как подсистемы кадрового
планирования.
2.
Классификация работ как документ, определяющий категории и
классы должностей на предприятии.
3.
Организация аудита кадровых процессов на предприятии.
4.
Аудит
организационной
структуры
компании
как
способ
оптимизировать ее кадровый состав.
5.
Создание Положения о кадровой политике организации.
6.
Определение
оптимальной
для
предприятия
техники
руководства.
7.
Создание оперативного плана работы с персоналом.
8.
Расчет оптимальной численности персонала организации.
9.
Планирование формирования трудовых ресурсов организации.
10.
Создание системы должностных инструкций на предприятии.
11.
Планирование набора и каналов привлечения кандидатов.
12.
Планирование эффективных методов отбора персонала.
13.
Планирование расстановки персонала. Факторы, влияющие на
расстановку персонала.
14.
Определение
нормы
управляемости
в
структурных
подразделениях организации.
15.
Создание индивидуального плана адаптации сотрудника.
16.
Создание Положения о наставничестве.
17.
Принципы и этапы создания системы стимулирования труда.
18.
Составляющие системы стимулирования труда на предприятии.
19.
Материальные и нематериальные формы стимулирования труда.
224
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
225 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
20.
Планирование внутрикорпоративного обучения.
21.
Планирование методов обучения для различных направлений
развития персонала.
22.
Создание программы работы с внутренним кадровым резервом.
23.
Планирование
ротации
как
метода
развития
персонала
организации.
24.
Создание Корпоративного Кодекса организации.
25.
Командообразование как метод формирования благоприятного
психологического климата на предприятии. Планирование мероприятий по
командообразованию.
26.
Классификация организационных конфликтов и планирование
работы с фоном производственных отношений.
27.
Определение успешной для организации стратегии разрешения
конфликтных ситуаций.
28.
Соответствие вида оценки персонала стратегическим целям
оценки.
29.
Планирование организации оценки персонала на предприятии.
30.
Определение оптимального метода оценки персонала.
31.
Разработка Положения об аттестации персонала организации.
32.
Критерии
и
методы
оценки
персоналом организации.
225
эффективности
управления
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
226 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Самостоятельная работа № 1
Составить
Положение
о
кадровой
политике
спроектированной
организации, предварительно рассмотрев аналогичные Положения в реально
существующих организациях. Обсудить результаты в малых группах,
ответить на следующие вопросы:
- Какие разделы содержит созданное Положение?
- Отражает ли содержание Положения сущность кадровой политики?
- Что можно улучшить в предложенном Положении?
Самостоятельная работа № 2
Проанализировать тест MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) с точки
зрения возможности его использования при планировании подбора
персонала, провести самотестирование, определить результаты, обсудить в
малых группах.
Инструкция к тесту: В тесте содержится ряд вопросов, на которые нет
“правильных” и “неправильных” ответов. Ваши ответы помогут Вам увидеть,
как Вы обычно смотрите на вещи и что Вы делаете, когда нужно принять
решение. Зная свои предпочтения и узнавая о предпочтениях других людей,
Вы сможете выявить свои сильные стороны, понять, какая работа доставляет
Вам удовольствие и как люди с различными предпочтениями могут
взаимодействовать друг с другом и приносить пользу обществу.
Опросник содержит два типа вопросов:
- в первом из них Вам необходимо выбрать, какой из вариантов ответа
больше совпадает с тем, что Вы обычно чувствуете или делаете;
- во втором случае Вам нужно определить, какое слово в паре Вам больше
нравится, ориентируясь при этом на значение слова, а не на то, как оно
выглядит. Не думайте подолгу над вопросами, давайте первый ответ,
который приходит Вам в голову.
226
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
227 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
1. Обычно Вы:
a) общительны
b) довольно сдержанны и спокойны
2. Если бы Вы были преподавателем, Вы охотнее читали бы курс:
a) построенный на изложении фактов
b) включающий в себя изложение теорий
3. Вы чаще позволяете
a) своему сердцу управлять разумом
b) своему разуму управлять сердцем
4. Если Вы отправляетесь куда-либо на целый день, Вы:
a) планируете, что и когда Вы будете делать
b) уходите без какого-либо определенного плана
5. Находясь в компании, Вы обычно:
a) присоединяетесь к общему разговору
b) предпочитаете беседовать время от времени с кем-то одним
6. Обычно Вы лучше ладите:
a) с людьми, обладающими богатым воображением
b) с реалистичными людьми
7. Самый лучший комплимент - быть названным:
a) человеком подлинных чувств
b) последовательным, логичным человеком
8. Вы предпочитаете:
a) договариваться о свиданиях, вечеринках и т.п.
b) иметь возможность в последний момент решать, как развлечься
9. В большой компании чаще:
a) Вы представляете людей друг другу
b) Вас знакомят с другими
10. Вас скорее можно назвать:
a) практичным человеком
b) выдумщиком
227
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
228 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
11. Обычно Вы:
a) цените чувства больше, чем логику
b) цените логику больше, чем чувства
12. Вы чаще добиваетесь успеха:
a) действуя в непредсказуемой ситуации, когда нужно быстро
принимать решения
b) следуя тщательно разработанному плану
13. Вы предпочитаете:
a) иметь несколько близких, верных друзей
b) иметь дружеские связи с самыми разными людьми
14. Вам больше нравятся люди, которые:
a) следуют общепринятым нормам и не привлекают к себе внимания
b) настолько оригинальны, что им все равно, обращают на них
внимание или нет
15. На Ваш взгляд, самый большой недостаток - быть:
a) бесчувственным
b) неблагоразумным
16. Следование какому-либо расписанию:
a) Вас привлекает
b) сковывает Вас
17. Среди своих друзей Вы:
a) одним из последних узнаете о каких-то событиях в их жизни
b) обычно знаете массу новостей о них
18. Вы бы предпочли иметь среди своих друзей человека:
a) который всегда полон новых идей
b) трезво и реалистично смотрит на мир
19. Вы предпочли бы работать под началом человека, который:
a) всегда добр
b) всегда справедлив
228
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
229 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
20. Мысль о том, чтобы составить список дел на выходные:
a) привлекает Вас
b) оставляет Вас равнодушным
c) угнетает Вас
21. Вы:
a) можете легко разговаривать практически с любым человеком в
течение любого времени
b) можете найти тему для разговора только с немногими людьми и
только в определенных ситуациях
22. Когда Вы читаете для своего удовольствия, Вам:
a) нравится необычная, оригинальная манера изложения
b) нравятся писатели, которые четко выражают свои мысли
23. Вы считаете, что более серьезный недостаток:
a) быть слишком сердечным
b) быть недостаточно сердечным
24. В своей повседневной работе:
a) Вам больше нравятся критические ситуации, в которых приходится
работать в условиях дефицита времени
b) ненавидите работать в жестких временных рамках
c) обычно Вы планируете свою работу так, чтобы Вам хватило времени
25. Люди могут определить область Ваших интересов:
a) при первом же знакомстве с Вами
b) лишь тогда, когда узнают Вас поближе
26. Выполняя ту же работу, что и многие другие люди, Вы предпочитаете:
a) делать это традиционным способом
b) изобрести свой собственный способ
27. Вас больше волнуют:
a) чувства людей
229
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
230 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
b) их права
28. Если Вам необходимо сделать какую-то работу, Вы обычно:
a) тщательно организовываете все перед началом работы
b) предпочитаете выяснять все необходимое в процессе работы
29. Обычно Вы:
a) свободно выражаете свои чувства
b) держите свои чувства при себе
30. Вы предпочитаете:
a) быть оригинальным
b) следовать общепринятым нормам
31.
a) кроткий
b) настойчивый
32. Если Вы точно знаете заранее, что Вам необходимо что-то сделать в
определенное время, Вы считаете, что:
a) хорошо, что есть возможность планировать все заранее
b) несколько неприятно быть связанным этими планами
33. Можно ли сказать, что Вы:
a) более восторженны по сравнению с другими людьми
b) менее восторженны, чем другие люди
34. Более высокой похвалой человеку будет признание:
a) его способности к предвидению
b) его здравого смысла
35.
a) мысли
b) чувства
36. Обычно:
a) Вы предпочитаете все делать в последнюю минуту
b) для Вас откладывать все до последнем минуты - это слишком
большая нервотрепка
37. На вечеринках Вам:
a) бывает скучно
b) всегда весело
230
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
231 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
38. Вы считаете, что более важно:
a) видеть различные возможности в какой-то ситуации
b) воспринимать факты, так как они есть
39.
a) убедительный
b) трогательный
40. Считаете ли Вы, что наличие стабильного повседневного распорядка:
a) очень удобно для выполнения многих дел
b) тягостно, даже когда это необходимо
41. Когда что-то входит в моду, Вы обычно:
a) одним из первых испробуете это
b) мало этим интересуетесь
42. Вы скорее:
a) придерживаетесь общепринятых методов в работе
b) ищете, что еще неверно и беретесь за неразрешенные проблемы
43.
a) анализировать
b) сопереживать
44. Когда Вы думаете о том, что надо сделать какое-то не очень важное дело
или купить какую-то мелкую вещь Вы:
a) часто забываете об этом и вспоминаете слишком поздно
b) записываете это на бумаге, чтобы не забыть
c) всегда делаете это без дополнительных напоминаний
45. Узнать, что Вы за человек:
a) довольно легко
b) довольно трудно
46.
a) факты
b) идеи
47.
a) справедливость
b) сочувствие
48. Вам труднее приспособиться:
a) к рутине
b) к постоянным переменам
49. Оказавшись в затруднительной ситуации, Вы обычно:
231
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
232 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
a) переводите разговор на другое
b) обращает все в шутку
c) спустя несколько дней думаете, что же Вам следовало сказать
50.
a) утверждение
b) идея
51.
a) сочувствие
b) расчетливость
52. Когда Вы начинаете какое-то большое дело, которое займет у Вас
неделю, Вы:
a) выделите время на то, чтобы составить список необходимых дел и
определите порядок их выполнения
b) сразу возьметесь за работу
53. На Ваш взгляд, Вашим близким известны Ваши мысли:
a) достаточно хорошо
b) лишь тогда, когда Вы намеренно сообщаете о них
54.
a) теория
b) факт
55.
a) выгода
b) благодеяние
56. Выполняя какую-либо работу, Вы обычно:
a) планируете работу таким образом, чтобы закончить с запасом
времени
b) в последний момент работаете с наивысшей производительностью
57. Когда Вы находитесь на вечеринке, Вы предпочитаете:
a) активно участвовать в развитии событий
b) предоставлять другим развлекаться, как им хочется
58.
a) буквальный
b) фигуральный
59.
a) решительный
b) преданный
60. Если в выходной утром Вас спросят, что Вы собираетесь сделать в
течение дня, Вы:
a) сможете довольно точно ответить
b) перечислите вдвое больше дел, чем сможете сделать
232
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
233 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
c) предпочтете не загадывать заранее
61.
a) энергичный
b) спокойный
62.
a) образный
b) прозаичный
63.
a) неуступчивый
b) добросердечный
64. Рутинная сторона повседневных дел кажется Вам:
a) спокойной
b) утомительной
65.
a) сдержанный
b) разговорчивый
66.
a) производить
b) создавать
67.
a) миротворец
b) судья
68.
a) запланированный
b) внеплановый
69.
a) спокойный
b) оживленный
70.
a) благоразумный
b) очаровательный
71.
a) мягкий
b) твердый
72.
a) методичный
b) спонтанный
73.
a) говорить
b) писать
74.
a) производство
b) планирование
75.
a) прощать
b) позволять
76.
a) систематический
b) случайный
77.
a) общительный
b) замкнутый
78.
a) конкретный
b) абстрактный
79.
a) кто
b) что
80.
a) импульс
b) решение
81.
a) вечеринка
b) театр
82.
a) сооружать
b) изобретать
83.
a) некритичный
b) критичный
84.
a) пунктуальный
b) свободный
85.
a) основание
b) вершина
233
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
234 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
86.
a) осторожный
b) доверчивый
87.
a) переменчивый
b) неизменный
88.
a) теория
b) практика
89.
a) соглашаться
b) дискутировать
90.
a) дисциплинированный
b) беспечный
91.
a) знак
b) символ
92.
a) стремительный
b) тщательный
93.
a) принимать
b) изменять
94.
a) известный
b) неизвестный
234
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
235 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНТРОЛЬНО – ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
235
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
236 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ТЕСТ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ
1. Кадровое планирование предполагает:
а) внешний и внутренний учет эффективности в системе управления;
б)
разработку
кадровой
политики,
проектирование
организационной
структуры, определение техники руководства, создание оперативного плана
работы с персоналом, расчет численности персонала;
в) организацию работы персонала в соответствии с международной системой
качества и внедрение системы мотивации и стимулирования персонала;
г) все вышеперечисленные мероприятия.
2. Кадровая политика − это:
а) система теоретических принципов, правил и норм, которые определяют
основные направления работы с персоналом и обеспечивают приведение
человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации;
б) философско-понятийное осмысление сущности, идей и целей управления
персоналом, его возникновения, связи с другими науками;
в) целенаправленная деятельность руководящего состава организации и
специалистов по управлению персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
3. Руководство
организации
имеет
средства
диагностики
и
обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации в компании, но не
имеет средств влияния на наличную ситуацию  это характеристики
кадровой политики, которая называется:
а) пассивная кадровая политика;
б) реактивная кадровая политика;
в) превентивная кадровая политика;
236
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
237 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
г) активная кадровая политика.
4. На каком из этапов проектирования кадровой политики происходит
разработка программ работы с персоналом, а также кадровых технологий,
которые содержат методы и способы воздействия на персонал:
а) нормирование;
б) программирование;
в) мониторинг.
5. Для какой из перечисленных техник управления характерно то, что
сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее
установленных границ, а руководитель освобождается от рутинных задач:
а) рамочное управление;
б) управление посредством делегирования;
в) управление по целям;
г) системное управление.
6. Оперативный план работы с персоналом предполагает:
а) планирование потребности в персонале и планирование привлечения
персонала;
б) планирование адаптации, обучения и развития персонала;
в) планирование использования и высвобождения персонала и планирование
расходов на персонал;
г) все вышеперечисленные мероприятия.
7. Базовая потребность в персонале:
а) складывается из базовой и дополнительной потребности в кадрах;
б) может быть определена путем деления объема производства на выработку;
237
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
238 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
в) складывается из прироста численности персонала в связи с расширением
производства и возмещения работников, уволившихся по различным
причинам;
г) определяется исходя из коэффициента укомплектованности кадров и
среднесписочной (фактической) численности сотрудников.
8. План формирования трудовых ресурсов начинается с этапа:
а) создания должностных инструкций, описания рабочих мест;
б) собеседования с соискателями вакантной должности;
в) планирования потребности в персонале.
9. Документы, которые составляются на основе описания рабочего
места (анализа работ)  это:
а) классификация работ, должностная инструкция, психограмма, заявка на
подбор сотрудника;
б) трудовой договор, командировочное удостоверение, план работ, правила
внутреннего трудового распорядка;
в) приказ о приеме на работу, приказ о переводе, приказ об увольнении
сотрудника.
10.
Какой из перечисленных пунктов не может быть включен в
раздел должностной инструкции “Общие положения”:
а) название отдела, наименование и категория должности;
б) квалификационные требования;
в) порядок назначения и освобождения от должности;
г) полномочия сотрудника;
д) подчинение и подчиненность.
238
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
239 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
11.
Этапы плана отбора персонала  это:
а) подготовка, создание атмосферы доверия, получение информации от
кандидата, информирование кандидата, заключение, оценка;
б) встреча, получение информации от кандидата, принятие решения;
в) сбор объективной информации о кандидатах и ее сопоставление с
требованиями
к
вакансии,
представление
резюме
с
формирование
отчетом
о
рейтинга
результатах
кандидатов,
собеседования
непосредственному руководителю и встреча с ним кандидатов, утверждение
нового сотрудника в должности.
12.
а)
При планировании расстановки персонала следует учитывать:
организационную
структуру
компании,
нормы
управляемости,
планирование служебной карьеры, совместимость сотрудников;
б) наличие необходимой организационно-распорядительной документации;
в) только личную мотивацию сотрудника.
13.
Расчетно-аналитический
метод
определения
нормы
управляемости:
а) основан на методе аналогий, осуществляется путем сравнения штатной
численности персонала, уровней подчиненности и норм управляемости в
аналогичных структурах с собственными показателями;
б) основан на анализе характера работы, профессионализма руководителя и
подчиненных, стабильности организации, техник коммуникаций в компании;
в) такого метода не существует.
14.
План адаптации сотрудника начинается с этапа:
а) введения в должность;
239
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
240 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
б) непосредственного и самостоятельного выполнения обязанностей новым
сотрудником на условиях испытательного срока;
в) оценки соответствия сотрудника занимаемой должности;
г) документального оформления приема на работу.
15.
Составляющие системы стимулирования труда  это:
а) постоянная и переменная части заработной платы, косвенное материальное
стимулирование, нематериальные формы стимулирования;
б) оклад, премии за перевыполнение плана, премии за инновации, премии за
соблюдение дисциплины;
в)
объективность,
своевременность,
адекватность,
справедливость
и
значимость.
16.
Планирование
системы
материального
стимулирования
по
принципу “Шведский стол” предполагает:
а) гибкий подход к зарплате и компенсационному пакету, когда сотрудник
сам выбирает ценное для себя вознаграждение;
б) бесплатное питание для сотрудников за счет компании;
в) повременную оплату труда;
г) реализацию продуктов, производимых компанией, по сниженным ценам
для сотрудников, занятых на производстве.
17.
План внутрикорпоративного обучения не должен включать:
а) определение потребности в обучении сотрудников компании;
б) сертификацию внешних тренеров, приглашенных преподавателей;
в) планирование выделения ресурсов на обучение;
г) оценку эффективности обучения.
240
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
241 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
18.
При планировании системы развития персонала критерии оценки
эффективности обучения сотрудников:
а) определяются на начальных этапах реализации плана, при определении
целей обучения;
б) определяются после завершения процесса обучения, по итогам личных
результатов сотрудников;
в) определить критерии оценки результатов обучения невозможно.
19.
План организации оценки персонала:
а) начинается с определения методов и порядка проведения оценки;
б) заканчивается проведением оценочных процедур;
в)
заканчивается
составлением
аналитического
отчета
по
итогам
мероприятия и доведением результатов оценки до сведения сотрудников
компании.
20.
При кадровом планировании главным критерием социальной
эффективности управления персоналом является:
а) экспертная оценка эффективности процесса управления;
б) удовлетворенность сотрудников своим трудом;
в) прибыльность труда и компании при минимальных затратах, реализация
задач фирмы.
КЛЮЧ К ТЕСТУ
1
Б
6
Г
11
В
16
А
2
А
7
Б
12
А
17
Б
3
В
8
В
13
Б
18
А
4
Б
9
А
14
А
19
В
5
А
10
Г
15
А
20
Б
241
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
242 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ
1. Классификация персонала в организации: качественное планирование
кадрового состава.
2. Планирование структуры кадровой службы.
3. Планирование численности работников кадровой службы.
4. Техники
руководства
как
тактический
уровень
кадрового
планирования.
5. Структура корпоративного кодекса и Положения о кадровой политике
организации.
6. Кадровое планирование на разных этапах развития организации.
7. Планирование
работы
с
фоном
производственных
отношений,
стратегии разрешения конфликта.
8. Использование
метода
картографии
конфликта
при
анализе
конфликтной ситуации.
9. Типы кадровой политики.
10.Этапы проектирования кадровой политики.
11.Типы организационной структуры, их достоинства и недостатки.
12.Оперативный план работы с персоналом.
13.Количественное планирование потребности в персонале, расчет
численности персонала.
14.Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале.
15.Поэтапное планирование формирования трудовых ресурсов.
16.Методы описания рабочего места (анализа работ).
17.Документы, которые составляются на основе анализа работы (ОРМ).
18.Разделы и правила составления должностной инструкции.
19.Порядок разработки должностной инструкции.
20.Планирование найма персонала, каналы привлечения кандидатов.
21.План отбора персонала.
242
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
243 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
22.Методы оценки кандидатов при отборе.
23.Планирование расстановки персонала: влияющие факторы.
24.Понятие и методы определения норм управляемости.
25.Способы согласования профессиональных требований деятельности и
личностных качеств сотрудника.
26.Планирование адаптации персонала: цели и типы адаптации.
27.Индивидуальный план адаптации сотрудника.
28.Создание Положения о наставничестве.
29.Поэтапное планирование системы стимулирования труда.
30.Составляющие системы стимулирования труда.
31.Применение разных систем оплаты труда при разработке системы
стимулировании персонала.
32.Направления развития персонала.
33.План внутрикорпоративного обучения.
34.Основные ошибки при планировании систем развития.
35.Планирование работы с кадровым резервом, ротация персонала.
36.Планирование карьеры, этапы развития профессионала.
37.Планирование мероприятий по командообразованию: организация
работы эффективной команды.
38.Планирование и методы обучения персонала.
39.Учебный цикл Д.Кольба.
40.Матрица компетентности.
41.Планирование оценки персонала в зависимости от целей оценки.
42.Виды деловой оценки персонала.
43.План организации оценки персонала.
44.Функции организаторов оценки персонала.
243
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
244 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
45.Планирование оценки эффективности управления персоналом: понятие
и критерии социальной и экономической эффективности управления
персоналом.
46.Использование
экспертного
метода
при
оценке
эффективности
управления персоналом.
47.Бенчмаркинг и оценка эффективности управления персоналом.
48.Метод расчета возврата инвестиций “ROI” при оценке эффективности
управления персоналом.
49.Структура затрат на персонал.
50.Показатели эффективности работы кадровой службы.
244
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
245 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
245
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
246 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Нормативная база
1. Конституция
Российской
Федерации:
[принята
всенародным
голосованием 12.12.1993 : с учетом поправок 30.12.2008] // Собрание
законодательства Российской Федерации от 26.01.2009. – № 4, ст. 445.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации: [федер. закон № 197-ФЗ :
принят Государственной Думой 30.12.2001. : по состоянию на 01.11.2012]. 
М. : Эксмо, 2012.  272 с.
Основная литература
1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /
В.Р. Веснин.  М. : Проспект, 2011.  688 с.
2. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов
вузов / А.Я. Кибанов.  М. : ИНФРА-М, 2012.  447 с.
3. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой
практикум: учеб. пособие для вузов / Л.В. Максимова.  М. : Альфа-М :
ИНФРА-М, 2012.  256 с.
Дополнительная литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами:
учебник / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина.  СПб. :
Питер, 2009.  848 с.
2. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие для
студентов вузов / под ред. П.Э. Шлендера.  М. : Вузовский учебник, 2011. 
262 с.
3. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и
результаты: практ. пособие / Т.Ю. Базаров.  М. : КНОРУС, 2011.  304 с.
246
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
247 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
4. Бухалков,
М.И.
Управление
персоналом:
развитие
трудового
потенциала: учеб. пособие для студентов вузов / М.И. Бухалков.  М. :
ИНФРА-М, 2012.  192 с.
5. Василенко,
С.В.
Корпоративная
культура
как
инструмент
эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М. : Дашков и
К*, 2012. – 136 с.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов / В.Р. Веснин.
 М. : Проспект, 2012.  616 с.
7. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения
комплексной системы / Н. Володина.  М. : Эксмо, 2009.  240 с.
8. Герчиков,
В.И.
Управление
персоналом.
Работник

самый
эффективный ресурс компании: учебное пособие для студентов вузов / В.И.
Герчиков.  М. : ИНФРА-М, 2011.  282 с.
9. Голованова, А.А. Инвестиции в человеческий капитал предприятия:
учебное пособие / А.А. Голованова, С.А. Лочан, Д.В. Хавин ; под ред. А.М.
Асалиева.  М. : ИНФРА-М, 2011.  88 с.
10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева,
М.И. Соколова.  М. : Магистр, 2011.  287 с.
11. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для
студентов вузов / А.П. Егоршин.  М. : ИНФРА-М, 2011.  352 с.
12. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник для студентов
вузов / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев.  М. : ИНФРА-М, 2011.  320 с.
13. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием:
учебное пособие для студентов вузов / Н.Л. Зайцев.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
455 с.
247
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
248 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
14. Захаров, Н.Л. Управление настроем персонала в организации: учеб.
пособие для студентов вузов / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б.
Перфильева.  М. : ИНФРА-М, 2012.  287 с.
15. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для
студ. вузов / Л.В. Карташова.  М. : ИНФРА-М, 2009.  236 с.
16. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека
работающего»: учеб. пособие / Е.И. Комаров.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2010.
 136 с.
17. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, В.И. Шеин.  М. : Омега-Л, 2010.
 784 с.
18. Куприянчук,
Е.В.
Управление
персоналом:
ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: учеб. пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В.
Щербакова.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012.  255 с.
19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для
студентов вузов / В.В. Лукашевич.  М. : КНОРУС, 2012.  272 с.
20. Лукичева, Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учебное
пособие для студентов вузов / Л.И. Лукичева.  М. : Омега-Л, 2010.  551 с.
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова.  М. :
Юрайт, 2012.  488 с.
22. Мотивация персонала: учебное пособие: практикум / Ю.Г. Одегов, Г.Г.
Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко.  М. : Альфа-Пресс, 2010.  640 с.
23. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов
вузов / под ред. В.П. Пугачева.  М. : ИНФРА-М, 2011.  394 с.
24. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов
вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова.  М. : Альфа-Пресс, 2010.  672 с.
248
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
249 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
25. Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации:
учебное пособие / О.С. Орлова.  М. : Экзамен, 2009. – 286 с.
26. Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала: практ. пособие
/ Н.Е. Папонова.  М. : Финпресс, 2009.  160 с.
27. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова.  М. :
Альпина Паблишерз, 2009.  280 с.
28. Ричи, Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации: учебное
пособие для студ. вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. под ред. Е.А.
Климова.  М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.  399 с.
29. Рыжова, В.В. Экономическое управление организацией: учеб. пособие /
В.В. Рыжова, В.В. Петров.  М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012.  248 с.
30. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное
пособие для студентов вузов / Т.О. Соломанидина.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
624 с.
31. Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник для вузов / А.В.
Тебекин.  М. : КНОРУС, 2009.  624 с.
32. Управление персоналом организации: энциклопедия / под ред. А. Я.
Кибанова.  М. : ИНФРА-М, 2010.  554 с.
33. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник для
студентов вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова.  М. : КНОРУС, 2011. 
536 с.
34. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации: учеб. пособие для
студентов вузов / С.А. Шапиро.  М. : КНОРУС, 2012.  256 с.
35. Экономика персонала: учебник для студентов вузов / Р.П. Колосова,
Т.Н. Василюк, М.В. Артамонова, М.В. Луданик.  М. : ИНФРА-М, 2010. 
896 с.
249
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
250 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Интернет-сайты и порталы
1. Корпоративный
менеджмент:
[Электронный
ресурс].

URL
:
http://www.cfin.ru (дата обращения: 10.12.2012).
2. Работа с персоналом: журнал [Электронный ресурс].  URL :
http://www.hr-journal.ru (дата обращения: 10.12.2012).
3. Технологии корпоративного управления: портал [Электронный ресурс].
 URL : http://www.iteam.ru (дата обращения: 10.12.2012).
4. Human Resource Management: [Электронный ресурс].  URL :
http://www.hrm.ru (дата обращения: 10.12.2012).
5. Human Technologies: [Электронный ресурс].  URL : http://www.ht.ru
(дата обращения: 10.12.2012).
Электронные ресурсы
1. Агеева, Л. Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное
пособие / Л. Г. Агеева.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  200 с. [Электронный
ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/474/74474
2. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к
проведению занятий по дисциплине "Управление персоналом" / сост. Ю.Н.
Лачугина.  Ульяновск: УлГТУ, 2009.  41 с. [Электронный ресурс].  URL:
http://window.edu.ru/resource/739/71739
3. Богатырева, М.Р. Управление персоналом в организации: учебный
справочник.  Уфа: РИЦ БашГУ, 2012.  80 с. [Электронный ресурс].  URL:
http://window.edu.ru/resource/637/78637
4. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие. 
Социально-психологический
университета.
факультет
Кемеровского
[Электронный
ресурс].
http://www.spf.kemsu.ru/portal/uprperson.shtml
250
государственного

URL:
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
251 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
5. Дейнека, А.В., Жуков, Б.М. Современные тенденции в управлении
персоналом: Учебное пособие.  Издательство «Академия Естествознания».
[Электронный ресурс].  URL: http://www.monographies.ru/53
6. Золотарева, Г.М. Менеджмент персонала: Методические указания,
программа и контрольные задания.  Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2009.  24 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/300/68300
7. Иванкина, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие.  Томск:
Изд-во
Томского
политехнического
университета,
2009.

190
с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/834/74834
8. Карьера сотрудника в организации: методические указания / сост. Ю.
Н. Лачугина.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  74 с. [Электронный ресурс]. 
URL: http://window.edu.ru/resource/569/74569
9. Коваленко, А.В. Создание эффективной команды. Учебное пособие. 
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.  81 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/120/75120
10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. [Электронный
ресурс].  URL: http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/index.html
11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение.
[Электронный

ресурс].
URL:
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19177037/
12. Мотивация
персонала
:
Курс
Интернет-университета
информационных технологий / сост. Тузова А.А. Интернет-Университет
Информационных Технологий (INTUIT.ru) [Электронный ресурс].  URL:
http://www.intuit.ru/department/itmngt/basmotiv/
13. Управление персоналом: Учебник /под ред. Базарова Т.Ю., Еремина
Б.Л.
Административно-управленческий
портал
ресурс].  URL: http://www.aup.ru/books/m152/
251
AUP.Ru
[Электронный
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
252 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
14. Управление
консультирование
В.Л.Доблаев,
человеческими
/
В.А.Александров,
В.С.Дудченко,
ресурсами:
менеджмент
Т.С.Вещугина,
О.И.Зеленова,
и
В.И.Герчиков,
Т.Н.Лобанова,
Е.П.Попова,
К.В.Решетникова,
Н.В.Севастьянова,
Е.И.Соболь,
С.Р.Филонович,
В.В.Щербина.
[Электронный
ресурс].

URL:
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19209218/
15. Управление человеческими ресурсами: методические указания /
составитель М. В. Борисова.  Ульяновск: УлГТУ, 2010.  111 с.
[Электронный ресурс].  URL: http://window.edu.ru/resource/541/74541
Технические средства обеспечения дисциплины
1. Ноутбук или компьютер: операционная система Microsoft Windows
98SE/2000/Ме/XP; процессор Pentium 166 МГц; 64 МБ оперативной памяти;
звуковое устройство; 8-скоростное устройство для чтения компакт-дисков
или DVD-дисков.
2. Мультимедийный проектор
252
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
253 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
253
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
254 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Глоссарий
Абсентизм – отсутствие сотрудника на рабочем месте, невыход на
работу без уважительной причины (прогулы, опоздания).
Адаптант – сотрудник, который входит в новые профессиональные,
экономические и социально-психологические условия труда.
Адаптация персонала − активное приспособление сотрудника к новой
рабочей среде, в процессе которого происходит взаимное согласование
требований и ожиданий обеих сторон.
Анализ работы  общий процесс исследования и оценки работ,
который предполагает изложение сути рабочего процесса, определение
физических, психологических и профессиональных требований к персоналу,
а также условий занятости.
Аттестация
стандартизованных
персонала
кадровых
−
система
мероприятий,
формализованных
призванных
и
оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности работника
требованиям выполняемой деятельности.
Аутсорсинг – 1) передача организацией определённых бизнеспроцессов или производственных функций на обслуживание другой
организации,
специализирующейся
в
соответствующей
области;
2)
выполнение работ сторонним, внешним персоналом, но на рабочих местах и
в условиях организации-заказчика, на основании договора, заключенного с
другой организацией, которая является для этого персонала работодателем.
Бенчмаркинг – метод контроля, в процессе которого осуществляется
поиск организаций, показывающих наивысшую эффективность, обучение их
методам работы и внедрение в практику собственной организации лучших
технологий организаций-аналогов.
254
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
255 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Валидность – показатель качества метода, его способность давать
результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, т.е. именно те
результаты, для получения которых метод предназначен.
Декларант – сотрудник, в функциональные обязанности которого
входит оформление таможенных документов на перемещение товаров.
Демотивация – разрушение мотивации.
Должностная
инструкция

организационно-правовой
документ,
который точно определяет цель, функциональные обязанности, права и
ответственность работника при осуществлении им служебной деятельности
согласно занимаемой должности.
Должностной оклад  фиксированный размер оплаты труда работника
за
исполнение
сложности
за
трудовых
(должностных)
календарный
месяц
обязанностей
без
учета
определенной
компенсационных,
дополнительных стимулирующих и социальных выплат.
Заработная плата (оплата труда работника)  вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и
условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (за работу
в условиях, отличающихся от нормальных) и стимулирующие выплаты
(надбавки, премии).
Заявка на подбор работника  документ, который устанавливает
приоритетные требования к кандидатам, формулирует критерии отбора
персонала с учетом проведенного анализа работы.
Имидж – целенаправленно создаваемый образ человека или фирмы,
призванный
оказать
эмоционально-психологическое
воздействие
на
общество с целью самопродвижения, формирования благосклонности,
популяризации, рекламы.
Инвестиция – долгосрочное вложение капитала в некоторые проекты с
целью получения прибыли в будущем.
255
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
256 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Индивидуальный
стиль
деятельности

устойчивое
сочетание
особенностей выполнения разных видов деятельности, система зависящих от
личностных
характеристик
работника
динамических
особенностей
деятельности, которая содержит наиболее эффективные приемы и способы
организации работы, типичные для конкретного человека.
Кадровая
политика
(как
стратегический
уровень
кадрового
планирования) − генеральное направление кадровой работы, система
теоретических
взглядов,
принципов,
правил,
норм,
обеспечивающих
приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации.
Кадровое
планирование

целенаправленная
и
обоснованная
деятельность организации, целью которой является предоставление рабочих
мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии
со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровый

потенциал
качественные
и
количественные
характеристики персонала, способности и возможности человеческих
ресурсов организации, которые могут быть использованы для решения задач
и достижения целей организации.
Кадровый резерв − группа специалистов, обладающих способностью к
управленческой деятельности и другими компетенциями, которые проходят
систематическую
целевую
квалификационную
подготовку
и
профессиональный отбор для того, чтобы занять более высокую (важную)
должность; кадровый резерв  потенциал организации и объект ее
инвестиций.
Калькуляция
затрат
–
расчет
расходной
части
бюджета
на
определенную функцию управления или мероприятие.
Карьера − результат осознанной позиции и поведения человека в
области трудовой деятельности.
256
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
257 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Кейс – практическая ситуационная задача, сформулированная в виде
единичного случая или нескольких избранных примеров, которая требует
принятия решений и позволяет активизировать творческое мышление,
теоретические знания и практический опыт обучаемых или оцениваемых
сотрудников.
Классификация работ  документ, который определяет категории,
ранги или классы должностей, существующих на предприятии.

Команда
небольшая
группа
работников,
имеющих
взаимодополняющие навыки, которые разделяют цели, ценности и общие
подходы к реализации совместной деятельности и принимают на себя
ответственность за конечные результаты работы.
Компетенция  сочетание знаний, умений, навыков, установок,
ориентаций и качеств человека, необходимых для выполнения работы на
требуемом уровне.
Контрактация – закрепление некоторых условий в форме контракта,
договора, оформленного устно или письменно.
Контроллинг – 1) инструмент планирования, учета, анализа, контроля
состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе
компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) система
непрерывной
оценки
разных
сторон
деятельности
и
подразделений
предприятия, основой которой является текущее сопоставление плановых и
фактических показателей.
Конформность – усвоение индивидом групповых норм и ценностей,
некритическое принятие человеком мнения группы, сопровождаемое отказом
от своего мнения.
Конфликт
–
столкновение
противоположно
направленных,
несовместимых друг с другом тенденций и интересов, связанное с
отрицательными эмоциональными переживаниями, противоборством сторон.
257
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
258 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Корпоративная культура – система коллективных материальных и
духовных ценностей, которая отражает индивидуальность организации и
считается достаточно важной для передачи новым работникам в качестве
норм и правил.
Куратор – наставник, опытный сотрудник организации, на которого
возлагается ответственность за адаптацию и обучение нового работника.
Линейный руководитель  руководитель, который осуществляет
управление по всем функциям в рамках своих полномочий по отношению к
непосредственным подчиненным.
Методы управления персоналом − способы воздействия на коллектив и
отдельных работников в целях координации их деятельности в процессе
функционирования организации.
Миссия организации – утверждение, раскрывающее некоммерческий
смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные
социальные обязательства.
Мотивация – 1) динамический процесс внутреннего, психологического
управления поведением; 2) стремление человека удовлетворить свои
потребности посредством определенной деятельности.
Набор персонала − массовое привлечение кадров в организацию.
Наставничество (кураторство)  система обучения и поддержки новых
работников
более
опытными
специалистами
организации,
которые
контролируют и отвечают за процесс адаптации вместе с работниками
кадровой службы.
Норма управляемости  допустимое число исполнителей, подчиненных
одному руководителю.
Оперативный план работы с персоналом  детализованный по
временному, объектному и структурному признакам план с подробной
258
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
259 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
проработкой
оперативных
действий,
подкрепленный
расчетами
и
обоснованиями.
Организационная структура организации  внутреннее строение
организации, ее отдельных частей, соотношение и соподчиненность
основных
элементов,
степень
жесткости/гибкости
организационной
конфигурации.
Организационно-кадровый аудит  оценка соответствия структурного и
кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Ориентация  практическое знакомство нового работника с рабочими
обязанностями, условиями труда и требованиями организации, введение в
должность, информирование специалиста.
Отбор персонала − выделение одного или нескольких кандидатов на
вакантную должность среди общего числа претендентов.
Оценка
персонала

оценка,
позволяющая
изучить
степень
подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности,
которым он занимается, а также уровень его потенциальных возможностей
для оценки перспектив роста.
Оценка труда  оценка, направленная на определение соответствия
количества и качества труда требованиям технологии производства.
Патернализм – 1) покровительство, опека старшего по отношению к
младшим,
подчиненным;
2)
в
трудовых
отношениях:
система
дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей,
которая направлена на удержание и закрепление кадров, на смягчение
трудовых конфликтов.
Паттерн – шаблон, стереотип, традиционный образец поведения в
определенной ситуации.
259
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
260 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Персонал  совокупность работников организации, т.е. все категории
работников, занятых в организации, которые выполняют управленческие,
производственные и вспомогательные функции.
Планирование карьеры − процесс определения стратегии и этапов
развития и продвижения специалистов в организации, при котором
происходит сопоставление потенциальных возможностей, способностей и
целей работника с требованиями организации и планами ее развития.
Повременная форма оплаты труда  норма времени, затраченного на
труд, в денежном эквиваленте.
Подбор персонала  процесс формирования кадрового состава
организации путем закрытия вакансий (свободных рабочих мест), т.е. найма
персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости
и деловыми качествами работников.
Правила внутреннего трудового распорядка  локальный нормативный
акт, который регламентирует в соответствии с ТК РФ и иными
федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные
права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим
работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и
взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у
конкретного работодателя.
Премиальная форма оплаты труда  пропорциональные доплаты
работникам из прибыли, полученной организацией.
Промоутер – сотрудник, в функциональные обязанности которого
входит проведение рекламных акций в непосредственном контакте с
потребителем с целью продвижения товара на рынок, создания и развития
спроса на услугу.
Психограмма  документ, который определяет профессионально
важные качества работника на данной должности, а также биографические,
260
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
261 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
физиологические,
психологические
требования,
предъявляемые
деятельностью к исполнителю.
Психологический климат – характеристика состояния рабочей группы
и человеческих взаимоотношений, сложившихся в ней: общего настроения,
эмоциональной атмосферы в группе, уровня активности, результативности и
удовлетворенности членов группы своим трудом.
Развитие
персонала
−
комплексный
и
непрерывный
процесс
формирования у работников новых компетенций с целью повышения
эффективности труда.
Раппорт – психологический процесс построения и поддержания
отношений
взаимного
доверия
между
партнерами
по
общению,
предполагающий взаимопонимание и эффективное сотрудничество.
Расстановка персонала − рациональное распределение работников
организации по структурным подразделениям в соответствии с требованиями
производственной необходимости и их деловыми качествами.
Ролевой
репертуар
–
набор
групповых
ролей,
обозначающих
определенное поведение, свойственное участникам группы.
Ротация – последовательное горизонтальное продвижение работников
по смежным позициям организации в соответствии с базовыми навыками.
Сдельная форма оплаты труда  оплата за фактически выполненный
объем работ.
Списочный состав  число работников согласно штатному расписанию
на определенный момент времени.
Среднесписочный
состав
(за
месяц)

показатель,
который
определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца
(включая выходные и праздничные дни) на число календарных дней в
месяце.
261
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
262 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Стиль
руководства
–
совокупность
средств
психологического
воздействия, которыми пользуется руководитель для оказания влияния на
других членов группы, среди которых он имеет высокий статус.
Стимулирование труда − способ вознаграждения работников за участие
в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и
требований технологии производства; система стимулирования труда
предполагает целенаправленное применение стимулов по отношению к
работникам организации.
Супервайзер – линейный руководитель низшего звена, в функции
которого входит распределение обязанностей, обучение и контроль рядового
персонала (как правило, торговых представителей или промоутеров).
Супервизия – современный метод качественного контроля на рабочем
месте, включающий обучение и профессиональное развитие персонала,
которое осуществляет эксперт в определенной области.
Тайм-менеджмент – наука об управлении временем, которая включает
в себя инструменты и методики планирования времени, поиска временных
ресурсов,
расстановки
приоритетов
задач
и
контроля
выполнения
запланированного с целью повышения эффективности использования
времени в личных или корпоративных целях.
Тарифная сетка  инструмент дифференциации оплаты труда в
зависимости от его сложности, представляющая собой шкалу соотношений в
оплате труда работников различных категорий.
Тарифная ставка  фиксированный размер оплаты труда работника за
выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за
единицу
времени
(день
или
час)
без
учета
дополнительных стимулирующих и социальных выплат.
262
компенсационных,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
263 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Техника руководства  комплекс норм, принципов и методов
руководства организацией, которые задают границы и определяют общие
стандарты деятельности руководителя и подчиненных.
Тренинг
–
организация
с
помощью
специальных
методик
внутригруппового взаимодействия в целях развития человека как личности и
профессионала и совершенствования групповых отношений.
Трудовой
работодатель
договор
обязуется

соглашение,
предоставить
в
соответствии
работнику
с
работу,
которым
обеспечить
необходимые условия труда и своевременно выплачивать работнику
заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную
трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.
Управление
персоналом
−
целенаправленная
деятельность
руководящего состава организации (а также руководителей и специалистов
по управлению персоналом), которая включает разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Фактуровщик – сотрудник торговой фирмы, в функциональные
обязанности
которого
входит
обработка
первичной
бухгалтерской
документации, связанной с продажей товаров и работой с клиентами.
Фасилитатор  роль ведущего тренинга или центра оценки персонала,
главной задачей которого является активизация участников группы в рамках
проведения групповых дискуссий, “мозговых штурмов”, деловых игр и
других активных методов работы.
Философия организации − совокупность внутриорганизационных
принципов,
моральных
взаимоотношений
и
персонала,
административных
система
норм
ценностей
и
и
правил
убеждений,
воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальным целям
организации.
263
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы кадровой политики и кадрового планирования»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Максимова Л. В.
УМКД. 38 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
264 из 264
экономики труда
ОПД.Р.4  2012
Функции управления персоналом  основные направления управления
персоналом,
ориентированные
на
удовлетворение
определенных
потребностей организации.
Функциональный руководитель  руководитель, который реализует
отдельные, четко определенные функции управления по отношению к
организации в целом.
Эргономика – наука, изучающая человека (или группу людей) и его
(их) деятельность в условиях производства с целью совершенствования
орудий, условий и процесса труда для повышения эффективности работы.
Эффективность
управления
персоналом
–
относительная
характеристика результативности деятельности управляющей системы,
которая
отражается
эффективности
в
качественных
персонала
и
(объекта
количественных
управления)
и
показателях
собственно
управленческой деятельности (субъекта управления).
Литература:
1) Большой энциклопедический словарь. [Электронный ресурс].  URL:
http://dic.academic.ru/contents.nsf/enc3p/
2) Википедия – свободная энциклопедия. [Электронный ресурс].  URL:
http://ru.wikipedia.org/wiki
3) Толковый словарь русского языка. [Электронный ресурс].  URL:
http://www.vedu.ru/expdic/
264