Контрольная работа по менеджменту ~91.5кб

2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Школа научного управления и классическая (административная) школа.
Основные представители и вклад в развитие теории управления ......................... 3
2. Инновации как фактор конкурентоспособности. Цели и виды инноваций .... 7
3. Процесс реализации стратегии фирмы. Его основные этапы и их
характеристика .......................................................................................................... 13
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................ 18
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
3
1. Школа научного управления и классическая (административная)
школа. Основные представители и вклад в развитие теории
управления
В первой половине двадцатого века были разработаны и получили
развитие многие школы управления, среди которых необходимо выделить
четыре основных, четко различимых. Хронологически их можно представить
так: школа научного управления, административная или классическая школа,
школа психологии и человеческих отношений, школа поведенческих наук и
школа науки управления или количественная школа. Каждая из этих школ
внесла значительный вклад в теорию управления, их концепции и приемы до
настоящего времени используются практикой.
Эти школы пересекаются в вопросах теории и практики управления, и в
рамках одной организации присутствуют элементы всех этих подходов.
1.
Школа
менеджмента
научного
принято
управления
считать
Основателем
Фредерика
Тейлора
школы
научного
(1856—1915)
—
североамериканского инженера, который известен тем, что разработал первую
целостную
концепцию
управления,
которую
в
его
честь
называют
«тейлоризмом».
В основе концепции, по мнению Тейлора, имеется четыре основных
принципа научной организации труда: - администрация предприятия должна
стремиться
к
внедрению
научно-технических
достижений
в
процесс
производства, заменяя традиционные и аккуратно практические методы; администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их
специальности (до Тейлора этого не делалось, и рабочий самостоятельно
выбирал
профессию
и
дрессировался
сам);
-
администрация
должна
согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими
в сфере производства изначально; - ответственность за результаты труда
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
4
распределяется равномерно между трудящимися и администрацией. Форд
полагал, что правильная организация производства предполагает1:
- замену ручного труда машинным;
- заботу о рабочих, заключающуюся в создании благоприятных условий
труда (чистота в цехах, уют);
- повышение качества продукции;
- развитие сети сервисного обслуживания.
Недостатком научного менеджмента является то, что он во главу угла
ставит технические средства, при помощи которых якобы можно решить любые
темы.
Вывод: Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно
стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно
осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е.
что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только
технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое
применение
идей
Тейлора
доказало
всю
свою
важность,
обеспечив
значительный рост производительности труда.
2. Целью классической школы управления было создание функций и
принципов управления, использование которых, по мнению ее сторонников,
сделает работу организации успешной.
В отличие от школы научного управления, которая занималась в
основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и
повышением эффективности производства, представители классической школы
занялись
разработкой
подходов
к
совершенствованию
управления
организацией в целом. Главный вклад Файоля в теорию управления
заключается в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс,
состоящий
из
таких
обязательных
и
взаимосвязанных
функций,
как
планирование, организация, распорядительство, координация и контроль.
Иногда выделяют другие функции управления, рассмотренные Файолем, такие
1
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л, 2011. – 78 с.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
5
как планирование, организация, мотивация и контроль. Кроме функций
управления Файоль разработал 14 принципов управления2:
1. «Разделение труда, что повышает квалификацию и как результат –
эффективность управленческого труда.
2. Власть – право отдавать команды и нести ответственность за это.
3. Дисциплина – четкое соблюдение правил и норм, действующих в
организации.
4. Единство распорядительства – получение распоряжения от одного
руководителя и подчинение одному руководителю.
5. Единство руководства – один руководитель и один план действий при
достижении целей.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим – интересы работника,
групп, подразделений не должны превалировать над интересами организации в
целом.
7. Вознаграждение персонала – оплата труда должна стимулировать
людей на эффективную работу.
8. Централизация – уровень централизации и децентрализации следует
выбирать в зависимости от ситуации для достижения лучших результатов.
9. Цели взаимодействия – четкое построение последовательности команд
от руководства к подчиненным.
10. Порядок – все должны осознавать свое место в организации.
11. Равенство – по отношению к рабочим необходимо быть справедливым
и отзывчивым.
12. Инициатива – Поощрение подчиненных выдвигать идеи.
13. Корпоративный дух – создавать дух единства и совместных действий,
развивать бригадную форму организации труда.
14. Стабильность персонала – кадры должны находиться в стабильной
ситуации».
2
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л, 2011. – 105 с.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
6
Со временем эти принципы претерпели изменения – одни из них
перестали рассматриваться как принципы, наименование других изменилось,
появились новые принципы управления.
Вывод: После Файоля многие исследователи занимались изучением и
теоретическим описанием управленческой деятельности, функций и принципов
управления, но все они в конечном итоге были лишь последователями,
развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
7
2. Инновации как фактор конкурентоспособности. Цели и виды
инноваций
Современный этап развития мировой экономики и экономики России
характеризуется
усилением
конкуренции
и
возрастающим
влиянием
инновационной деятельности на темпы экономического роста. На мировом
рынке продукты интеллектуального труда имеют более высокую стоимость по
сравнению с другими видами продукции. Рынок диктует необходимость
создания условий для широкого использования нововведений, усиления
инновационной активности в связи с его открытостью и ужесточением
конкуренции.
С целью получения устойчивых конкурентных преимуществ компании
вынуждены искать новые формы организации своего бизнеса. Одним из
факторов, способных повысить конкурентоспособность бизнеса, является
активное
использование
инновационных
технологий
производства,
что
повлечет за собой становление научно-технической, производственной,
финансовой, социальной деятельности в условиях новой институциональной
среды.
Спрос на инновации, однако, у большого российского бизнеса
практически
отсутствует.
Ассоциация
менеджеров России
(АМР)
в
национальном докладе «Инновационное развитие» оценивает количество
инновационно активных компаний лишь в 10-12% от общего их количества.
Такая ситуация вызвана тем, что многие предприятия замкнулись на
региональном рынке (около 30%) или работают на очень узких, «нишевых»
рынках
(около
конкурентов.
По
20%),
не
данным
представляющих
опроса
интереса
менеджеров
для
средних
глобальных
и
крупных
промпредприятий, проведенного Высшей школой экономики и Всемирным
банком, около 40% организаций не конкурируют ни с
российскими, ни с
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
8
забежными компаниями. А для 30% из них проблемы конкуренции с
зарубежными компаниями не существует3.
Под инновациями, как фактором повышения конкурентоспособности,
понимаются конечный результат инновационной деятельности, получивший
реализацию
в
виде
нового
или
усовершенствованного
продукта
на
фундаментальном уровне, который используется для дальнейшей реализации в
практической деятельности, а также - это результат внедрения инновационных
разработок на рынке, то есть изобретение, доведенное до стадии коммерческого
использования
-
продукта
или
товара,
когда
оно
начинает
давать
экономический эффект.
Инновации,
влияющие
на
конкурентоспособность
предприятий,
классифицируются по следующим признакам4:
-характеру отношений: социально-экономические, организационные,
технологические инновации;
распространения:
-сфере
управленческие,
производственные,
технические, социальные инновации;
-предметно-содержательной структуре: продуктовые, процессные и
аллокационные инновации.
Исходя из этой классификации, можно определить основные направления
воздействия инноваций на конкурентоспособность.
Влияние социально-экономических инноваций состоит в оптимизации
использования ресурсов. Например, финансовых ресурсов - с целью повышения
сравнительных и конкурентных преимуществ; организационных ресурсов для
использования
производства
эффекта
в
масштаба.
Это
долгосрочном периоде,
позволяет
снижать
Технологические
издержки
ресурсы
для
реализации мероприятий по ресурсо- и энергосбережению. Это позволяет
снизить затраты и повысить качество продукции.
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в
новых управленческих технологиях, новых административных процессах и
3
4
Баранчеев В.П., Масленникова Н.П., Мишин В.М. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012. – 116 с.
Инновации: Управление и экономика. – М.: КноРус, 2011. – 42 с
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
9
организационных структурах. Данные инновации заключаются в реализации
творческой деятельности, направленной на разработку, создание новых
управленческих методов и форм. Это приведет к переустройству системы
управления, способствующей росту прибыли, а, следовательно, укреплению ее
конкурентоспособности. Технические инновации связаны с использованием
новой техники. Это позволит снижать издержки, социальные - с улучшением
условий труда, проведением тренингов и мероприятий, направленных на
повышение
мотивации
конкурентные
сотрудников,
преимущества.
Более
что
повышает
высокое
сравнительные
качество
рабочей
и
силы,
характеризующееся более высоким уровнем образования, квалификации
работников,
приводит
к
более
эффективному
использованию
производственных ресурсов. Именно образовательный уровень отражает
креативную способность работников воспринимать новые идеи, появившиеся
на рынке.
Качество рабочей силы определяет способность экономического
субъекта осуществлять собственные научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР) или копировать новые продукты у других
фирм5.
По предметно-содержательной структуре к улучшению потребительских
свойств
товара
и
повышению
конкурентных
преимуществ
приведут
продуктовые инновации; преобразования, вносимые в процессы, проходящие
на предприятии - к снижению издержек, стоимости, повышению качества,
сравнительных и конкурентных преимуществ, что произойдет под влиянием
процессных
инноваций.
Реорганизация
предприятия,
направленная
на
повышение конкурентоспособности, связана с внедрением аллокационных
инноваций. Нельзя не сказать, что продуктовые инновации являются самым
распространенным типом активности российских предприятий в ходе их
реструктуризации. Существенное различие между инновациями вообще и
продуктовыми инновациями, в частности, касается источника инновационной
активности: осуществляются ли они посредством имитации, заимствования
5
Ретнева А.Д. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности // Эксперт. – 2012. - №6. – С. 11.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
10
существующих технологий или продуктов
других компаний, либо с
помощью собственных исследований и разработок. В одном случае речь идет
об имитации, во втором - непосредственно об инновации.
В 2011 г. только 9,6 % российских предприятий осуществляли
технологические инновации; 3,9 % - организационные и 2,6 - управленческие, в
том числе маркетинговые6.
Далее рассмотрим влияние инноваций и их видов на элементы
конкурентоспособности
посредством
объективных,
субъективных,
организационных, технологических, внешних и внутренних факторов.
Для начала обозначим, что к объективным факторам, которые
обусловлены долговременными тенденциями и не связаны с волевыми
решениями конкретного субъекта, следует отнести экономические законы,
активно воздействующие на инновационную деятельность, а к субъективным
факторам, относятся те факторы,
действие которых является прямым
следствием сознательно принятых решений. К внешним, относятся факторы,
которые обуславливают взаимодействие предприятия с экономической и
социальной
средами.
А
внутренние
факторы
можно
определить
как
существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и
определяющие его инновационную состоятельность.
Так социально-экономические инновации воздействуют через такие
факторы, как эффективность производства, сравнительная стоимость сырья и
капитал на издержки, сравнительные и конкурентные преимущества и состоят в
оптимизации использования финансовых ресурсов.
Организационные инновации оказывают влияние на сравнительные и
конкурентные преимущества через все организационные факторы, а также
через некоторые внутренние - уровень и динамику цены предложения товара,
гибкость ценовой политики на предприятии.
Технологические
инновации
оказывают
влияние
посредством
технологических факторов на элементы конкурентоспособности (издержки и
6
Ретнева А.Д. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности // Эксперт. – 2012. - №6. – С. 11.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
11
цену) таким образом, что конкурентоспособность субъекта и объекта
повышается на порядок. Технология, используемая производителем, влияет на
качество продукции и её себестоимость. Если технология изготовления
продукции является новой, полезной и эффективной, она также подлежит
правовой защите (например, патентом на способ изготовления), что,
естественно, повышает конкурентоспособность продукции, изготовленной по
этой технологии. Выбор технологии производства продукции влияет, в первую
очередь, на её себестоимость, и здесь уже определяющими становятся
экономические параметры и ее оценка конкурентоспособности.
Управленческие
инновации
воздействуют
через
организационные
факторы на затраты, качество и цену. Они создают сильные конкурентные
преимущества современного бизнеса и изменяют привычные принципы,
процессы, структуру и практику менеджмента, совершенствуют способы и
инструменты, которыми оперируют менеджеры и влияют, прежде всего, на
управленческие процессы.
Производственные инновации оказывают влияние на все элементы
конкурентоспособности через экономические и внутренние факторы. Такой вид
инноваций, воздействуя через ресурсную и кадровую обеспеченность, уровень
менеджмента и сервис повышает конкурентоспособность бизнеса.
Технические инновации воздействуют через технологические факторы и
через внешние на сравнительные преимущества, качество и издержки.
Социальные инновации воздействуют через внутренние факторы на
качество, цену и затраты.
Показателем применяемости инноваций на предприятии является т.н.
инновационная активность. Под инновационной активностью следует понимать
созидательную деятельность (творческую энергию) производителей товаров
или услуг, выраженную в достижении диктуемых спросом приращения
новизны
технико-технологических,
управленческих,
предлагаемых
социальных,
рынку
экономических,
психологических
процессов,
товаров
или
и
организационных,
других
услуг,
показателей
производимых
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
12
специалистами в конкурентоспособное время. В странах экономического
сотрудничества
и
развития
(OECD)
показатель
доли
инновационных
предприятий в промышленности составляет 53%. В России этот показатель
значительно меньше (10-12%).
Крупный
бизнес
в
России
относится
к
одним
из
самых
незаинтересованных участников инновационных процессов. Так, за рубежом
доля затрат корпораций на исследования и разработки в общенациональных
затратах на НИР (научные исследования и разработки) превышает 65%, а в
среднем по странам OECD приближается к 70%. В России ситуация обратная:
за счет корпоративного сектора финансируется лишь 20% затрат на НИОКР.
Суммарный объем затрат российского корпоративного сектора на
НИОКР более чем в 2 раза уступает бюджету на исследования и разработки
компании «Volkswagen». Удельный вес затрат на НИОКР в 4-6 раз ниже, чем у
зарубежных конкурентов.
Однако инновационные процессы в стране на уровне малого бизнеса
активно развиваются. Так, например, в 2012 году на десятом Конкурсе русских
инноваций представлено на 20% проектов больше, чем в 2011 году, а их число
за все время проведения конкурса достигло абсолютного максимума.
Созданный
всего
год
назад
Открытый
инновационный
университет,
ориентированный на популяризацию лучшего опыта инноваций среди
регионального изобретательского и студенческого актива, уже располагает
несколькими тысячами слушателей7.
7
Лукичева Л.Е. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2012. – 201 с.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
13
3. Процесс реализации стратегии фирмы. Его основные этапы и их
характеристика
Для успешной реализации выбранной стратегии сначала следует
детализировать ее, то есть долгосрочные цели необходимо разбить на цепь
краткосрочных задач и указать меры по их достижению. Разумеется, в первую
очередь следует установить текущие цели на ближайший год. Когда начнется
следующий год, эту работу следует повторить. И так далее в течение всего
периода реализации стратегии.
При этом руководитель может и должен изначально установить
среднесрочные и промежуточные цели, которых необходимо достичь.
Например, руководитель поставил перед предприятием главную долгосрочную
цель на десять лет. Далее он определяет промежуточные задачи, которых
предприятие должно достигнуть через 3 года, 5 лет и 8 лет соответственно. Они
играют роль своеобразных ориентиров, которые помогают отслеживать темп
процесса реализации стратегии (опережает ли предприятие запланированный
рост или, наоборот, отстает от него). Эти задачи могут быть сформулированы
довольно широко, но чем ближе срок их достижения, тем больше они должны
конкретизироваться. Например, первая среднесрочная задача, установленная на
три года, должна быть уже сформулирована довольно четко. Затем ее
необходимо разбить еще на несколько конкретных промежуточных задач,
которых необходимо достичь через 1 и 2 года соответственно8.
Первая долгосрочная промежуточная цель на 1 год, должна быть
максимально конкретизирована и состоять из цепи последовательных
краткосрочных целей, которые играют роль своеобразных ступенек к
достижению промежуточных и, как следствие, главных стратегических целей.
Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в
данной компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех
обстоятельствах. Вот перечень необходимых условий на этапе реализации
8
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 112 с.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
14
стратегии:
1.
Создание
организации,
обладающей
необходимыми
компетенциями,
возможностями и ресурсной базой.
2. Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям «цепочки
ценностей».
3. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
4.
Внедрение
передовых
методик
и
политики
непрерывного
совершенствования.
5. Создание работникам условий для эффективного выполнения задач за
счет
внедрения
информационных,
коммуникационных,
операционных
электронных систем.
6. Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение
поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
7. Создание системы
самообразования
и
развития способностей
персонала организации.
8.
Создание
корпоративной
культуры
и
среды,
стимулирующих
реализацию стратегии.
9. Создание системы внутреннего лидерства.
Другими
словами,
организация
должна
обладать
эффективным
сочетанием имеющихся ресурсов и создавать условия для самореализации
потенциала ее работников. Организация должна сама готовить необходимый ей
персонал. Для этого должна быть создана система обучения работников в
процессе производства, которая должна опираться на конкретные примеры из
практической деятельности организации. При этом стоит заметить, что в
современных условиях менеджмент должен опираться на интеллектуальных и
инициативных работников, которые, по сути, и будут творцами успехов
организации. Инициативу и самообразование работников можно стимулировать
только должной системой мотивации, в частности системой «участия в
прибыли» организации.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
15
Работник должен понимать важность своего участия в делах
организации, необходимость качественного выполнения своих обязанностей и
совершенствования
выполняемых
им
функций.
Работник
должен
сам
стремиться к тому, чтобы выполнить свою работу максимально эффективно, а
не ждать «пинка сверху». Безусловно, вклад работника в общее дело развития
организации должен быть должным образом оценен и вознагражден. Для этого
нужна определенная система, т. е. организацию необходимо строить по
принципу самоорганизации.
Опора самоорганизации – самоуправляемые бригады. В Японии их
называют
«кружками
качества».
Для
эффективной
работы
самоорганизующихся бригад руководство предприятия должно обеспечить им
доступ ко всей имеющейся и вновь поступающей информации о внешней и
внутренней среде предприятия, иначе они окажутся в информационном
«вакууме» и будут заново «изобретать велосипед».
При этом на руководителе по-прежнему лежит обязанность принятия
стратегических решений и ответственность за них. Самоорганизация лишь
способствует эффективному достижению стратегических целей предприятия. К
тому же привлечение к процессу разработки стратегических решений как
можно большего числа работников обеспечивает большую их эффективность и
способствует избежать многих ошибок. Об этом нам говорит закон «синергии»,
суть которого заключается в том, что способности группы людей превышают
способности каждого из членов этой группы. Но самоорганизация невозможна
без системы «участия в прибыли» организации. Без должной мотивации все, о
чем говорилось выше, лишено смысла.
Можно сказать, что эффективная реализация стратегии зависит не только
от высокого уровня конкурентоспособности, но и от компетентности персонала
и эффективной внутренней организации, создание которой – первая и главная
задача на этапе реализации стратегии. Как показано на рисунке 6, эффективная
организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое обеспечение
и подготовку кадров, совершенствование ключевых компетенций (уникальных
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
16
преимуществ)
и
конкурентных
возможностей,
а
также
улучшение
организационной структуры и трудовой деятельности.
Составляющие эффективной организации9:
- кадровое обеспечение. Бессмысленно рассчитывать на успех, если у
компании нет опытных менеджеров и достаточного количества работников,
обладающих
необходимыми
знаниями
и
интеллектуальным капиталом.
Ответственные за реализацию стратегии должны также определить специфику
управления и найти на каждую руководящую должность подходящего
специалиста. Тут важную роль играют личные качества менеджеров, их опыт,
знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и
психологическая совместимость.
- ключевые компетенции существуют в любых стратегически значимых
видах деятельности. Например, ключевая компетенция компании Honda –
уникальный опыт в разработке и производстве компактных бензиновых
двигателей.
У
компании
Intel
ключевая
компетенция
–
разработка
микропроцессоров для персональных компьютеров. Компания Procter & Gamble
не знает себе равных в маркетинге и НИОКР. Ключевой компетенцией Sony
стала разработка электронных технологий и инновационных товаров (игровые
приставки, миниатюрные радиоприемники и видеокамеры, телевизоры и DVDплейеры, ПК). «Чаще всего ключевые компетенции компании формируются
постепенно, на основе успехов в какой-либо деятельности, в ответ на
потребности клиентов, появление новых технологических и рыночных
возможностей, маневры конкурентов».
- приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. В
любом бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие –
вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного
преимущества. Часть бизнес-процессов организации входит в категорию
общего
администрирования:
это
составление
платежных
ведомостей,
программы стимулирования и поощрения персонала, организация денежных
Шеметов П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент. Управление организационными системами. –
М.: Омега-Л, 2011. – 99 с.
9
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
17
потоков, разбор жалоб и решение проблем служащих, обеспечение
корпоративной безопасности, отношения с собственниками и т. д.
На
последнем
этапе
стратегического
управления
руководителю
необходимо составить «Отчет о реализации стратегии». В этом документе
следует отразить полученные результаты. То есть необходимо указать, были ли
достигнуты поставленные цели, и если же нет – то почему. Кроме того, в
данном документе требуется сформулировать предложения по улучшению
дальнейшей работы предприятия.
А дальше начинается новый круг, ведь стратегическое управление – это
циклический процесс. Если менеджер стал им заниматься, то останавливаться
уже нельзя.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Баранчеев В.П., Масленникова Н.П., Мишин В.М. Управление
инновациями. – М.: Юрайт, 2012. – 740 с.
2.
Инновации: Управление и экономика. – М.: КноРус, 2011. – 100 с.
3.
Лукичева Л.Е. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2012. – 362
4.
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический
с.
менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 530 с.
5.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л,
2011. – 420 с.
6.
Шеметов П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент.
Управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2011. – 410 с.
7.
Ретнева
А.Д.
Инновации
как
фактор
конкурентоспособности // Эксперт. – 2012. - №6. – С. 11.
Это полнотекстовый пример работы, выполненной специалистами
www.MagazinZnaniy.ru
повышения