Капитал Маркса и Спенсера Как Люк Вандевельде спас

Капитал Маркса и Спенсера Как Люк Вандевельде спас британскую розничную
сеть от разорения
Реструктуризация одного из лидеров британской розничной торговли – сети Marks & Spencer прошла куда
успешнее, чем предполагали скептики. Инициатор глобальных перемен генеральный директор компании Люк
Вандевельде сумел вывести M&S на заданные позиции, подтвердив тем самым свою репутацию одного из
лучших менеджеров Европы.
Сегодня положение Вандевельде и его компании прочно как никогда. Свое согласие на участие в новой
рекламной кампании M&S дала звездная чета Бэкхемов – футболист сборной Англии Дэвид и бывшая
солистка Spice Girls Виктория.
А ведь еще год назад многие наблюдатели сомневались в том, что новый глава Marks & Spencer Люк
Вандевельде сумеет выполнить взятые в феврале 2000 года обязательства и выведет некогда крупнейшую
розничную компанию Великобритании из кризиса. Несмотря на все усилия нового руководства, ситуация не
менялась: по итогам 2000 года продажи оставались на уровне $11,5 млрд, а прибыль до уплаты налогов
снизилась почти на 5% – до $730 млн.
В широких кругах говорили о том, что Вандевельде всерьез рискует остаться без работы: встав во главе
Marks & Spencer, он пообещал уйти из компании, если за два года не сможет вывести показатели прибыли на
заявленный уровень.
С тех пор стоимость акций компании выросла практически вдвое. Результаты последних рождественских и
новогодних продаж превзошли самые смелые ожидания аналитиков: совокупные продажи M&S увеличились
на 8,9% – это лучшие показатели компании за последние пять лет.
Бедственное положение розничной сети стало очевидным в 1998 году, когда компания начала терять
британский рынок. Стратегия, рассчитанная на завоевание новых рынков, оказалась ошибочной. Открыв
магазины во Франции, Германии, Испании и Бельгии, M&S оказался всего лишь одним из брэндов, причем не
самым известным. Экспансия провалилась. Неудачно закончилась и попытка компании увеличить оборот за
счет расширения площадей магазинов в Великобритании.
Свободное магазинное пространство менеджеры M&S решили заполнить несвойственной для сети продукцией
– мобильными телефонами и драгоценностями. Однако старания компании по расширению ассортимента не
нашли адекватного отклика у покупателей. Молодежь, которая считает, что магазины M&S предназначены
для пенсионеров, вообще предпочитала обходить торговые центры сети стороной.
Marks & Spencer продолжала оставаться лидером британской розничной торговли одеждой, однако компания
постепенно сдавала свои позиции под натиском более агрессивных конкурентов – шведской H&M (Hennes &
Mauritz), испанской Zara и британских сетей Debenhams и Next. Доля M&S на британском рынке ритейла
снизилась с 15% до 12%.
Не лучшим образом обстояли дела компании и в других странах, где ее теснили американская Wal-Mart,
французская Carrefour и голландская Ahold. В 2000 году прибыль M&S сократилась до $730 млн против $1,8
млрд в 1998-м.
История компании могла бы бесславно завершиться в том же году, не обратись британцы к Вандевельде.
В бой не идут старики
Бельгиец Люк Вандевельде пришел в Marks & Spencer, имея за плечами солидный управленческий опыт. Он
сменил несколько руководящих постов в подразделениях американской пищевой компании Kraft Foods, где
заработал репутацию грамотного менеджера. За два года он сумел выправить положение испанского филиала
Kraft, а в 1990-м провел образцовое поглощение французской Jacob Suchard.
В 1995 году Вандевельде пригласили на пост директора по производству французской сети супермаркетов
Promodes. Именно благодаря таланту бельгийца французская компания сумела выйти на международный
рынок и повысить объемы продаж и прибыли. Под руководством Вандевельде рыночная капитализация
Promodes увеличилась в шесть раз.
Источник проблем, с которыми столкнулась британская компания, для Вандевельде был очевиден –
неадекватное позиционирование и недостаточно серьезная проработка брэндов. На то, чтобы выправить
положение, Вандевельде положил себе два года. Прежде всего он решил изменить имидж Marks & Spencer,
которую в начале третьего тысячелетия многие все еще считали символом старой консервативной Англии.
Как водится, первыми свежий ветер перемен почувствовали в штаб-квартире компании. Кадровая
перестройка, затеянная Вандевельде, оказалась самой масштабной за всю 118-летнюю историю M&S. Штат
офиса на знаменитой Бейкер-стрит был сокращен на 350 человек. В число уволенных попали главным
образом “старики” – топ-менеджеры и члены правления, чей срок пребывания у власти, по мнению
Вандевельде, уже истек.
Переодевание
Вслед за этим тотальному пересмотру подвергся ассортимент магазинов. Предлагавшие британцам
добротную, но “скучную” одежду, они не отвечали потребностям более молодых и раскрепощенных
покупателей, ведущих активный образ жизни и предпочитающих одеваться в продвинутых Next и Gap.
Разработкой эксклюзивных коллекций для M&S занялись приглашенные Вандевельде модельеры Бэтти
Джэксон и Катрин Хэмнет, а также модный шляпный мастер Филип Трейси. Однако козырной картой
Вандевельде стал дизайнер Джордж Дэвис, в свое время совершивший переворот на британском рынке
дешевой одежды. Дэвис, известный как создатель компании Next и разработчик марки George для
принадлежащих Wal-Mart Stores магазинов Asda, занялся дизайном, производством и поставками новой
женской коллекции для M&S.
Тем не менее к концу года общие достижения компании были незначительными, если не сказать минусовыми.
Прибыль M&S сократилась до $695 млн, а рыночная капитализация упала до $8,5 млрд.
В марте 2001 года начался второй этап реструктуризации M&S. Компания объявила о закрытии магазинов в
Европе и Гонконге и о намерении расстаться с американскими подразделениями M&S – магазинами Brooks
Brothers (специализируются на торговле мужской одеждой) и сетью продуктовых магазинов Kings Super
Markets. “Сначала нам нужно навести порядок дома, а потом уже экспортировать наши концепции”, – заявил
Вандевельде в одном из интервью CNN. Согласно его расчетам в течение двух лет эти меры должны были
принести акционерам компании около $2 млрд.
Наведение порядка на британском рынке, в свою очередь, требовало модернизации большей части
магазинов. Расходы на переоборудование первой сотни торговых центров составили $115 млн. Кроме того, в
компании появились два новых направления: отдельные продуктовые магазины (в былые времена, несмотря
на прессинг Tesco и J Sainsbury, продовольственные товары обеспечивали более 40% оборота M&S) и – в
пику Wal-Mart – дискаунтный формат M&S Outlet.
Распродажа магазинов пришлась на непростую для бизнеса осень прошлого года. M&S успела расстаться с 30
магазинами во Франции и Испании. Избавиться от Brooks Brothers оказалось сложнее. Однако в итоге
американское подразделение M&S было продано за $225 млн – треть от цены, уплаченной за Brooks Brothers
в 1988 году.
Усилия Вандевельде наконец принесли первые результаты. В октябре прошлого года представители UBS
Warburg заявили об изменении рекомендаций в отношении акций Marks & Spencer с “продавать” на
“держать”.
Этому, кстати, немало способствовала придуманная Дэвисом коллекция женской одежды Per Una, благодаря
которой продажи в секторе одежды выросли на 10%.
Дополнительный оптимизм в акционеров вселили результаты третьего квартала 2001 года: общий объем
продаж M&S вырос на 7,3%, а продажи в магазинах, открытых не позже года назад, увеличились на 7%.
Объем продаж товаров для дома увеличился на 9,9%, а продуктов – на 6%. Еще более обнадеживающими, по
мнению аналитиков, должны стать результаты финансового года, который завершится в марте. По прогнозам,
прибыль M&S до уплаты налогов должна вырасти на 35% – до $821 млн. Сам Вандевельде, словам которого
теперь уже можно верить, в январе заявил о том, что насчет получения обещанных $2 млрд акционеры могут
быть спокойны.
Как спасали Marks & Spencer
Шаг первый. Новое руководство, смена имиджа, разработка новых коллекций одежды Autograph и Per Una
Шаг второй. Реконструкция магазинов и новые направления – M&S Outlet и специализированные
продуктовые магазины
Шаг третий. Уход из континентальной Европы и продажа американского подразделения
Проблемы. Слабое присутствие за пределами Великобритании
Планы. Расширение международного бизнеса
Наталья Обухова