КОПИЛЕВИЧ Валерия Вадимовна - Томский государственный

Министерство образования и науки Российской Федерации
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КОПИЛЕВИЧ Валерия Вадимовна
Бюджетирование
Методические материалы
Томск
2012
Рассмотрим процесс бюджетирования коммерческой организации.
Функциональные бюджеты
Бюджет продаж
Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж,
поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя
составить бюджет производства и прочие функциональные бюджеты. При этом следует
обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании – такие как,
например, максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей,
возможность мобилизации финансовых ресурсов и т.п.
При разработке бюджета продаж руководству следует принять во внимание все
внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида
деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или
эластичность спроса). Также необходимо оценить общеэкономические факторы бизнеса,
действие которых относится к планируемому периоду (темп инфляции или изменение
налоговой политики).
Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы,
такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений
спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной
оценки всех факторов, следует приступать к составлению бюджета.
Рассмотрим на примере.
После исследования рынка сбыта продукции, коммерческая служба компании
подготовила прогноз продаж, на основе которого был разработан бюджет продаж
компании на декабрь
План реализации, ед.
Нормативная цена реализации,
руб.
Выручка, руб.
Миска
3 000
35
Блюдо
1 600
92
Ваза
800
140
Сервиз
800
310
Всего
Бюджет производства
Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и
детализации бюджета производства.
Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во
внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запаса
готовой продукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции
текущего периода). По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства
рассматривается как:
Объем производства = объем продаж + запас на конец планируемого периода –
запас на начало планируемого периода.
Рассчитаем бюджет производства компании на декабрь.
План реализации, ед.
Остатки на начало, ед.
Остатки на конец, ед.
План производства, ед.
Миска
3 000
200
200
Блюдо
1 600
200
100
Ваза
800
120
80
Сервиз
800
20
50
Оценим объем выпускаемой продукции в денежном выражении.
Миска
Блюдо
Ваза
Сервиз
Всего
План производства, ед.
Нормативная цена продажи, ед.
Продажная стоимость выпуска,
руб.
Отметим, что плановая стоимость реализованной продукции превысит стоимость
выпущенной продукции.
Теперь, имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке
бюджетов прямых затрат труда и материалов.
Бюджеты прямых затрат
Для разработки бюджета использования материалов потребуются сведения о
планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете
производства, и о нормативах использования материалов по всем видам продукции.
Бюджет прямых затрат материалов компании на декабрь.
Миска
Глина, кг
Глазурь, л
Всего прямых материалов
Упаковка, кор.
Н.
ед
900
150
*
Блюдо
Руб.
9000
6000
Н.
ед
750
225
*
Ваза
Руб.
7500
9000
Н.
ед
304
76
*
760
Сервиз
Всего
Руб.
Н.ед
Руб.
Н.ед. Руб.
3040
3040
1245
415
*
830
12450
16600
2280
*
4980
Нормативные цены единицы материалов:
Глина (1 кг) =
Глазурь (1 литр) =
Коробка для ваз =
Коробка для сервизов =
Прямые производственные затраты по цехам в денежном выражении:
По цеху формовки =
По упаковочному цеху =
Нормативы, формирующие бюджет, должны быть реально достижимыми при
достаточной высокой эффективности работы, т.е. они должны включать в себя некоторый
процент потерь, неизбежных при существующих условиях и технологии производства.
Включение в бюджеты норм ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать
уровень реальных потерь, и, если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к
исправлению ситуации.
Бюджет закупок сырья и материалов
Бюджет использования сырья и материалов играет роль отправного пункта при
составлении бюджета закупок. По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов
бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:
Объем закупок = объем затрат + запас на конец планируемого периода – запас на начало
планируемого периода
Бюджет закупок прямых материалов компании на декабрь.
Глина, кг
Бюджет прямых затрат материалов, ед.
Начальные остатки, ед.
Конечные остатки, ед.
Объем закупок прямых материалов, ед.
Нормативная цена, руб. за ед.
Бюджет закупок прямых материалов, руб.
Глазурь, л
1300
1600
600
500
Упаковка, кор.
вазы
сервизы
210
400
350
450
Бюджеты использования и закупок материалов можно составить в виде единого
документа, однако он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе
производства используется несколько видов прямых материалов.
Кроме того, закупки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за
использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие
центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее
разнести эти бюджеты по отдельным документам.
Бюджет прямых затрат труда
Как и рассмотренный выше бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных
бюджета производства и нормативных затрат труда основных рабочих на изготовление
каждого изделия.
Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для
выполнения планового объема работ.
Бюджет прямых затрат труда компании на декабрь.
Миска
Чел. Руб.
Трудозатраты
(формовочный цех)
Трудозатраты (роспись)
Трудозатраты (цех
упаковки)
в т.ч. контроль
упаковка
300
60
Блюдо
Чел. Руб.
Ваза
Чел. Руб.
Сервиз
Чел. Руб.
15000 300
15000 228
11400 996
150
12000 190
15200
30
1200
608
1520
2400
15,2
38
166
166
Всего
Чел. Руб.
49800
6640
6640
Найдем количество работников, необходимых компании, чтобы обеспечить плановый
объем выпуска, и среднюю заработную плату работников.
Продолжительность рабочей недели сотрудников компании – 41 час в неделю.
В течение планового периода полностью проходит 4 недели, следовательно,
продолжительность планового периода для одного работника составит 164 часа.
Расчет потребности в рабочей силе:
Цех формовки: ? ставки
Роспись: ? ставки
Цех упаковки: ? ставки
Обратим внимание, что в расчете предполагается, что на выполнение нормативов по
изготовлению работники тратят все астрономическое время. Однако, такое допущение
возможно только в том случае, если в нормы времени заложены нормальные
технологические потери времени. Если нормативы приняты достаточно жесткие, без учета
перекуров, промывки приспособлений и тому подобных технологических потерь,
потребность в работниках будет больше, чем рассчитана в соответствии с нормативами.
Например, в результате анализа рабочего времени компании за предыдущие периоды
выяснилось, что 20% рабочего времени уходит на простои, болезни и т.п., следовательно, на
выполнение нормативов уходит только 80% рабочего времени.
Рассчитаем потребность в полном рабочем времени:
По цеху формовки: ? ставки
Для росписи: ? ставки
По цеху упаковки: ? ставки
Далее необходимо рассчитать суммы оплаты труда в месяц.
Цех формовки: сумма оплаты труда ? руб., эффективная почасовая ставка – ? руб.
Роспись: сумма оплаты труда ? руб., эффективная почасовая ставка – ? руб.
Цех упаковки: сумма оплаты труда ?, эффективная почасовая ставка – ? руб.
Следует отметить, что в основе всех бюджетов лежит бюджет производства и
неправильная оценка предполагаемого объема продаж может привести к «перекосам» в
политике найма. Если бюджет производства окажется заниженным это приведет к
занижению реальной потребности в рабочей силе, что в последствии может привести к
весьма нежелательным последствиям, таким как необходимость уплаты сверхурочных. Это
снизит объем свободных денежных средств организации и не позволит направить их на
другие цели.
В случае переоценки объема производства штат может быть переукомплектованным,
что приведет к необоснованному увеличению расходов на оплату труда и внебюджету.
Таким образом, в этом вопросе еще раз проявляется необходимость серьезной
координации бюджетов.
Бюджет производственных накладных расходов.
Термин «накладные расходы» является весьма общим, агрегирующим в себе самые
разные виды расходов. Поэтому факторы, влияющие на их возникновение, будут весьма
разнообразными и идентифицировать их гораздо сложнее, чем факторы, влекущие за собой
возникновение прямых производственных затрат.
Рассмотрим бюджет производственных накладных расходов компании на декабрь.
Вспомогательные материалы
Внебюджет - 30% с ФОТ основных рабочих
Труд вспомогательных рабочих
Внебюджет - 30% с ФОТ вспомогательных рабочих
Амортизация
Расходы на цеховое управление
Прочие
Всего
Цех
формовки
(с
росписью)
6800
Цех
упаковки
4915
51000
16000
5000
30000
11000
2000
27000
5000
Всего
Найдем цеховые ставки распределения накладных расходов. Предполагается, что
основными факторами, вызывающими возникновение и потребление накладных расходов в
цехе формовки являются прямые затраты, а в цехе упаковки – труд основных
производственных рабочих, поскольку удельный вес этих затрат значительный.
Процент распределения накладных расходов на цех формовки (с росписью):
Процент распределения накладных расходов на цех упаковки:
Отметим, что в качестве баз распределения можно выбрать затраты труда в
натуральном выражении. Однако регистрация этого показателя на практике потребует
дополнительных усилий (найма нормировщика). Вряд ли компания сочтет найм дополн
ительного сотрудника целесообразным.
Бюджет производственных затрат
Сведения о различных производственных затратах позволяют сформировать бюджеты
производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой
продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования – по полным
или по переменными затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это
позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного
отчета о прибылях и убытках.
Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по
каждому виду продукции рассчитываются как:
Бюджетный объем выпуска * удельные нормативные затраты
Представим бюджет производственных затрат компании в обоих форматах.
Бюджет производственных затрат цеха формовки (калькулирование по полным
затратам) на декабрь, руб.
Миска
Блюдо
Ваза
Сервиз
Выпуск (бюджет производства), ед.
Прямые затраты материалов
Прямые затраты на оплату труда
Накладные общепроизводственные
расходы
Производственные затраты
Всего
*
Бюджет производственных затрат цеха упаковки (калькулирование по полным
затратам) на декабрь, руб.
Миска
Блюдо
Ваза
Сервиз
Выпуск (бюджет производства), ед.
Прямые затраты материалов
Прямые затраты на оплату труда
Накладные общепроизводственные
расходы
Производственные затраты
Всего
*
Предположим, что теперь затраты на оплату труда являются постоянными. Тогда
бюджет производственных расходов при использовании калькулирования по переменным
затратам будет выглядеть иначе.
Бюджет производственных затрат цеха формовки (калькулирование по переменным
затратам) на декабрь, руб.
Миска
Выпуск (бюджет производства), ед.
Прямые затраты материалов
Всего переменные затраты
Прямые затраты на оплату труда
Накладные общепроизводственные
расходы
Производственные затраты
Блюдо
Ваза
Сервиз
Всего
*
Бюджет производственных затрат цеха упаковки (калькулирование по переменным
затратам) на декабрь
Миска
Блюдо
Выпуск (бюджет производства), ед.
Прямые затраты материалов
Всего переменные затраты
Прямые затраты на оплату труда
Накладные общепроизводственные
расходы
Производственные затраты
Ваза
Сервиз
Всего
*
Бюджет и в том и в другом случае выходит на одни и те же суммы, но следует
помнить, что бюджет производственных затрат, основанный на нормативных затратах на
единицу продукции может ввести менеджеров и аналитиков в заблуждение, поскольку
создает иллюзию того, что все затраты, рассчитанные по нормативам, являются переменными
и могут контролироваться на уровне производства. Однако в различных релевантных
диапазонах выпуска эти затраты могут быть либо постоянными, либо условно-постоянными.
Попытка анализировать исполнение бюджета при различных объемах производства
(сценарный анализ) может привести к неправильным выводам относительно эффективности
менеджером данного центра ответственности. Поэтому целесообразно с самого начала
процесса бюджетирования четко различать переменные и постоянные затраты, т.е.
использовать принцип калькулирования по переменным затратам.
Бюджеты накладных управленческих и коммерческих расходов
Бюджеты накладных расходов на реализацию и административных расходов
подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.
При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из
предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений
руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на
рынок. Следует отметить, что такие виды расходов как расходы на рекламу и иные расходы,
связанные со стимулированием спроса, тесно связаны со стратегическими целями
организации, и поэтому затраты подобного рода в рамках операционных и тактических
бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции
на долгосрочную перспективу.
Бюджет накладных коммерческих расходов компании на декабрь
Оплата труда сотрудников коммерческой службы
Внебюджет - 30% с ФОТ
Амортизация оборудования (погрузчик и компьютер)
Затраты на аренду транспортных средств
Расходы на рекламу
Комиссионные агентам (4% от выручки)
Прочие
Всего
14000
800
10000
8000
3000
Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой
расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации
как бизнес-единицы.
Бюджет накладных управленческих расходов компании на декабрь
Оплата труда сотрудников администрации
Внебюджет - 30% с ФОТ
Амортизация оборудования (офисная техника)
Затраты на аренду транспортных средств
Расходные материалы
Аренда помещений
Прочие
Всего
42000
700
9000
2000
20000
3000
Обратим внимание на то, что среди коммерческих расходов есть статья, являющаяся
переменной – это комиссионное вознаграждение, прямо зависящее от объемов реализации. В
бюджете административных расходов такая статья, как правило отсутствует (если только
премирование руководителей не производится в процентах от объема реализации или объема
производства), что отражает природу данного вида затрат – они способствуют поддержанию
бизнеса как целого, независимо от результатов текущей деятельности. Хотя эта
независимость относительна и действительна только в коротком периоде. Если организация
столкнется со стабильным падением спроса, затраты на поддержание бизнеса тоже следует
сократить.
Исходя из этого на практике бюджеты административных и коммерческих расходов
разрабатываются относительно независимо от прочих функциональных бюджетов. Хотя
часть затрат является условно-постоянными, в рамках релевантного диапазона в коротком
периоде их можно рассматривать как постоянные.
Ничто не препятствует организации устанавливать премии руководству и
коммерческой службе пропорционально объему реализации, рекомендуется в рамках
внедрения процесса бюджетирования привязать премии не к объему продаж, а к целевым
показателям возглавляемых ими центров ответственности.
Взаимоувязка ответственности по целевым показателям
Основной задачей коммерческой организации является получение прибыли, поэтому
величину финансового результата можно считать целевым показателем результативности
работы организации как целого и его высшего менеджмента персонально.
Можно выделить несколько показателей финансовой результативности: валовой
доход, валовая прибыль, чистая прибыль.
Чистую прибыль можно рассматривать как результат управления всеми центрами
ответственности и всеми ресурсами организации, поэтому с данным финансовым
результатом целесообразно соотнести деятельность руководителя всей организации и ее
финансовой службы.
Валовой доход или объем продаж – главные целевые показатели для руководителя
коммерческой службы.
Линейные менеджеры производственных подразделений несут ответственность только
за производственные затраты. Выполнение бюджетов в отношении этого показателя является
главным целевым индикатором результативности центров затрат.
Величины непроизводственных затрат (административных и коммерческих) никоим
образом не зависят от усилий линейных руководителей, однако, на результаты реализации
они, хотя бы косвенно, могут повлиять (например, через качество выпускаемого продукта).
Поэтому, целесообразно размер материального вознаграждения коммерческого и
административного отдела связывать с валовой прибылью, определенной до вычета
административных, коммерческих и внеоперационных расходов.
Это позволит повысить заинтересованность на каждом уровне в исполнении бюджета.
В структуре рассмотренной нами компании выделяются следующие центры
ответственности: производственные подразделения – цех формовки и цех упаковки;
непроизводственные подразделения – коммерческая служба и администрация.
Менеджеры производственных подразделений совместно отвечают за выполнение
бюджета производства, бюджетов затрат и персонально – за бюджеты накладных расходов по
каждому из подразделений.
Руководитель коммерческой службы отвечает за организацию снабжения всей
компании необходимыми материальными ресурсами и сбыт готовой продукции. Таким
образом он несет ответственность за бюджет продаж, бюджет закупок (совместно с
менеджерами цехов), бюджет коммерческих накладных расходов.
Руководитель всей организации несет ответственность за выполнение бюджета
административных расходов а также (в первую очередь!) финансовых бюджетов.
К финансовым бюджетам относят БДДС, бюджетный отчет о прибылях и убытках,
бюджетный баланс.
БДДС
Для организаций, действующих в рыночной экономике в условиях жесткой
конкуренции, проблема организации денежных средств является ключевой, поскольку от ее
решения зависит возможность продолжения деятельности организации как в коротком
периоде, так и на долгосрочную перспективу. Хроническая нехватка денежных средств
может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях к
банкротству.
Поскольку денежные средства являются важнейшим ресурсом любой организации
БДДС можно рассматривать в качестве одного из основных функциональных бюджетов,
главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности
хозяйствующего субъекта, а также избежание кассовых разрывов и кризиса неплатежей.
Приступая к разработке бюджета в рамках системы бюджетирования следует решить
ряд ключевых проблем. Рассмотрим некоторые из них.
Периодичность
Следует решить, насколько часто необходимо составлять новый плановый документ.
Временной горизонт и периодичность планирования движения денежных средств
соответствует общему регламенту бюджетирования, но ввиду особой важности этого
бюджета профилируют и корректируют его гораздо чаще, чем другие бюджеты. Если
планирование производства и продаж целесообразно осуществлять в помесячной разбивке, то
планирование движения денег – в понедельной, а в периоды финансовых затруднений – даже
с профилированием по дням недели.
Практически у всех организаций платежная активность связана с недельным циклом.
В аналитических
целях недельный деловой цикл можно начинать в любой день,
необязательно с понедельника. Но, разумеется, в большинстве случаев нет особых причин
отказываться от плана, соответствующего календарным неделям.
Детализация во времени
В масштабах финансовой деятельности любой организации ее денежный потенциал
может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому
целесообразно профилировать план движения ДС по дням, особенно если даты крупных
поступлений и выплат точно известны. Таким образом, составленный план становиться
платежным календарем.
Обычно степень определенности в расчетах с контрагентами бывает гораздо ниже, чем
в отношениях с бюджетом и банками. Она зависит не только от финансовой дисциплины
самой организации и ее партнеров, но и от договорной практики их отношений. Если
отсрочки в отношениях с дебиторами и кредиторами невелики, то движение ДС будет
зависеть от еще не совершенных продаж и закупок и соответственно будет носить довольно
неопределенный характер. Несмотря на это, в любом случае целесообразно профилировать
бюджет по дням недели.
Детализация по статьям дохода и расхода
Поступления и выплаты большинства организаций складываются из множества
статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться
тысячами операций в месяц. Предсказать и запланировать каждый платеж невозможно, да и
не нужно. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения денежных
средств следует организовывать в соответствии с экономической природой этих статей, с
учетом значимости в суммарном денежном потоке организации.
Нельзя брать за основу отчет о движении денежных средств, поскольку степень
детализации незначительная и сегментация имеет несбалансированный характер.
Для предприятий малого и среднего бизнеса целесообразно использовать следующий
базовый перечень статей:
- поступления от коммерческих дебиторов (по сегментам);
- поступления от продажи внеоборотных активов;
- полученные кредиты и займы;
- проценты к получению;
- доходы от участия в других организациях (дивиденды и т.п.);
- платежи арендаторов.
Планируя выплаты можно выделить:
- платежи поставщикам;
- платежи в бюджет и внебюджетные фонды;
- оплата труда сотрудников;
- арендные платежи;
- приобретение внеоборотных активов;
- инвестиции в дочерние и зависимые общества;
- коммерческие расходы;
- административные расходы;
- обслуживание займов и кредитов;
- прочие платежи.
Возможна дальнейшая детализация в рамках обозначенных статей.
Балансирующая статья
Если организация не имеет открытого банковского овердрафта, остаток ДС в ее
распоряжении всегда должен быть неотрицательным (платежи не могут превышать сумму
поступлений).
Это означает, что бюджет ДДС таких организаций фактически не содержит
балансирующей статьи, которая позволяла бы уравнивать денежные притоки и оттоки.
Если организация имеет овердрафт, то именно он позволит игнорировать неравенство.
Базовым бюджетом для начала процесса разработки БДДС является бюджет продаж.
Но необходимы и другие сведения:
- для разработки графика платежей необходима информация о том, какие затраты на
денежный поток не влияют; какие платежи относятся к тому же периоду, в котором
начисляются; какие – в следующем; а какие – авансом.
- для определения доходов от продаж следует знать величину дебиторской
задолженности на начало периода и ее изменение за плановый период. Поступления за
период составляют:
Поступления за период = ДЗ НП + выручка – ДЗ КП (прогноз)
- для определения сумм платежей в оплату закупок следует знать величины КЗ и
запасов на начало периода и их изменения за период. Платежи в оплату закупок составят:
Платежи за период = КЗ на НП + объем закупок за период – КЗ на конец периода;
Объем закупок в кредит за период = потребность для данного периода + запасы на НП
- запасы на КП;
- для подготовки профилированного бюджета движения ДС следует знать
распределение платежей и поступлений по месяцам, неделям или дням внутри периода;
- для оценки реальных платежных возможностей организации следует знать плановый
остаток свободных ДС на начало планируемого периода. Обычно его величина, хотя бы
приблизительно бывает известна к концу текущего периода.
Планирование движения ДС в такой форме позволяет распределить выплаты в
соответствии с ожидаемыми поступлениями, в частности, предусмотреть необходимость
аккумулирования ДС перед крупными платежами, а также спланировать сроки, когда
необходимо прибегнуть к внешнему финансированию.
Кроме того, БДДС дает возможность распределить платежи во времени для того,
чтобы, с одной стороны, минимизировать стоимость заемных ресурсов, с другой стороны не
навлечь на себя штрафные санкции.
При разработке бюджета важно различать моменты, когда возникает право получить
(или возникает обязательство заплатить) ДС, и моменты их реального получения (или
выплаты). В БУ общепринятым является принцип начислений, в соответствии с которым
выручка признается в момент фактического совершения сделки независимо от факта оплаты.
Поэтому следует помнить, что в Ф.№2 чаще всего отражаются именно права получения или
обязанности выплаты ДС, тогда как в Ф. №4 – реальные поступления и выплаты.
В каждом периоде расчет денежных остатков выполняется следующим образом:
Сальдо ДС на КП = Сальдо ДС НП + поступления за период – выплаты за период
Такая последовательность расчета отражает тот факт, что остаток ДС на конец
квартала представляет собой также и начальное сальдо следующего квартала.
Т.о., начальное и конечное сальдо для бюджетного периода представляет собой
соответственно ожидаемые величины ДС на конец текущего периода, на начало следующего
и на конец планового. При годовом планировании поступления и платежи в течение года
составляют парные «добавки» к месячным или квартальным данным.
Планирование движения ДС позволяет справиться с проблемой кассовых разрывов.
Попытка состыковать между собой притоки и оттоки ДС сразу же выявляет проблемные
периоды и позволяет организации заранее разработать меры по выходу из финансовых
затруднений или их недопущению.
БДДС позволяют организациям выявить периоды, когда свободные ДС могут быть
направлены на приобретение капитальных активов, а при необходимости осуществить
крупные инвестиции – подготовиться к будущим дополнительным эмиссиям и крупным
кредитам.
Следует отметить, что БДДС – пожалуй, наиболее важный документ во всей системе
бюджетов организации. Информация о платежеспособности жизненно важна для
предприятий. не способных использовать кредитное финансирование, поскольку дефицит ДС
может привести к фатальным последствиям.
Детализировать БДДС можно не только по статьям затрат, но и по наиболее крупным
поставщикам и покупателям, а также по банковским счетам.
В некоторых случаях можно составлять БДДС, указывая в нем только чистые
денежные потоки. Например, это актуально для предприятий, имеющих обособленные
подразделения. Каждое подразделение будет иметь свой «нормальный» БДДС, а головной
офис будет планировать свою финансовую деятельность по ЧДП.