Особенности управления запасами при работе дилерской сети. Особенности организации системного управления. Выгоды системной организации VMI. Возможные подходы. 1. СТАНДАРТНАЯ МОДЕЛЬ ЗАКУПКИ ДИЛЕРА 1.1. Закупка. Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований. 1.2. Реализация. В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию. При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью. Запас по другой части позиций приближается к нулю. По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения. 1.3. Решение о закупке. Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты: • Принять решение о закупке. • Отложить закупку. 1.4. Доводы В пользу закупки: • Дефицит ходового товара. В пользу того, чтобы отложить закупку до «накопления» транспортной партии: • Не вернулись вложенные в закупку партии средства. • Не выгодно везти неполную фуру или вагон/ контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара. • При закупке более потребности: • Замораживание избыточного объема средств. • Ограничения складских мощностей. 1.5. Проблемы: При закупке • У дилера: • Избыток запасов. • Заморожены избыточные средства (притом, что сейчас их и так нехватка). • Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или перевод на предоплату. • У поставщика: • Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок. • Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, - снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств. При отложенной закупке: • У дилера: • Дефицит ликвидных позиций: падение/ недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых «паровозных». • Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств). • Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок - могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки. • У поставщика: • Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам. • Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца. • Увеличение затрат/ себестоимости из-за увеличения периода хранения товара. • Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении. 2. ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ: 2.1. Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.). Минусы: • Замораживание средств дилерами. • Рост затрат дилеров. Плюсы: • Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции. • Затраты и вложения в запас – за счет дилеров. Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку. 2.2. Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров. Минусы: • Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа). • Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации. • Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации. Плюсы: • Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита. • Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов. • Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж. • Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика. • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик. • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер». • Повышение качества поставки. • Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика. • Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера) • Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком. 2.3. Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров. Минусы: • Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них. • Возможно увеличение затрат на хранение товара. Плюсы: • Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели. • Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика. • Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств. • Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, - например вагон, а не фура. • Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах. • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер». • Повышение доступности товара для потребителя и розницы. • Оптимизация ассортимента в регионе. • Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком. • Повышение качества поставки. • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности. 3. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ 3.1. Алкоголь 1998 г. Основные задачи перед проектом: • Снизить дефицит. • Перенести запасы на склады дилеров. Основные сложности: • Невысокая квалификация большинства дилеров. • Неготовность и нежелание обмениваться информацией. Способы преодоления сложностей: • Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров. • Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), что не нужны их цены реализации, необходимы именно потоки в ед. продукции. • Обучение сотрудников дилеров. • Предоставление дилеров программного обеспечения типа «мастера» по шагам. • Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров. 3.2. Результаты. • Бюджет составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев. • Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения на 11% (общий рост составил 23%) за счет снижения дефицита. • Снижение запасов в системе «дилер-поставщик» в 2,7 раза. • Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев. • Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе «дилер-поставщик». • Повысилась лояльность дилеров. • Дилеры перешли, практически, на условия оплаты «по реализации», при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств. Были и другие подобные проекты в дальнейшем: • Стройматериалы • Алкоголь и продукты питания. • Оборудование и электротехника. • Инструмент • Бытовая техника и электроника. • Мебель (проект прерван заказчиком: разделение компании между владельцами) • Запчасти к оборудованию. • Электронные принадлажности. 4. ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОТОКОВ И ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ НА ПРАКТИКЕ 4.1. Управляете сами. Минусы и сложности: • Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации. • Обмен информацией: • не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении, • не всегда информация предоставляется вовремя, • не всегда она достаточно достоверна. Плюсы: • Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно обоим. • Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика. • Минимум затрат дилера на управление, только контроль. 4.2. Управляет дилер Минусы и сложности: • Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: «оно мне не надо» • Необходимость обучения. • Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией • Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера. • Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать «в системе» и обеспечить «свою сторону» потока). Плюсы: • Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов. • Минимизация затрат поставщика на управление: разовые: • Разработка процессов. • Обучение сотрудников дилеров. • Внедрение. Далее – контроль и обработка информации от дилеров. 5. РЕЗУЛЬТАТЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ОЖИДАТЬ: 5.1. Рост объема продаж. От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение. 5.2. Снижение общих запасов Минимум снижения составил 40%, до 3 с чем-то раз. 5.3. Снижение затрат в системе/ снижение себестоимости Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%. На транспортировку: • За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки) • За счет возможности выбора экономичного транспорта. • За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера). На хранение: • За счет совокупного снижения запасов в системе «дилер-поставщик» • За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы. 5.4. Увеличение скорости вывода новой продукции 5.5. Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса 6. ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ 6.1. Первый путь. Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров. Плюсы: • Вы будете готовы и потребуется минимум изменений в работе. • Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе: • по форме обмена информацией, • по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать. • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик», а не комплексного решения проблемы. • Большая часть процессов будет отлажена «на себе». Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов. Минусы: • Комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров. • Существенные затраты на первом этапе. 6.2. Второй путь. Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя. Плюсы: • Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении «своей стороны» потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма. • Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги. • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик». • Большая часть процессов будет отлажена «на дилерах». Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов. Минусы: • Внедрение «своей стороны» может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного. 6.3. Одновременное решение. Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя. Плюсы: • Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек. • Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников. Минусы: • Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства. • Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы. • Высокий уровень затрат. • Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.