Мотивация трудовой деятельности
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» И. В. ДОРОНИНА МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Учебное пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов по специальности 080505.65 — Управление персоналом НОВОСИБИРСК 2007 ББК 88.54я73 Д69-3 Издается в соответствии с планом научно-методической работы СибАГС Рецензенты: Н. Н. Помуран — канд. психол. наук, ст. препод. кафедры психологии и социального управления СибУПК; Т. В. Климова — канд. социол. наук, доцент кафедры управления персоналом СибАГС Д69-3 Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие для дистанц. обучения и самост. работы / И. В. Доронина ; СибАГС.— Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2007.— 172 с. Учебное пособие подготовлено в соответствии с государственным образовательным стандартом и на основе рабочей программы дисциплины «Мотивация трудовой деятельности», которое позволит познакомиться с основными достижениями науки в области изучения мотивации трудовой деятельности и прикладном применении знаний в мотивационном менеджменте. Предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080505.65 — Управление персоналом. Его можно также рекомендовать преподавателям в области психологии, управления, социологии и других гуманитарных дисциплин. ББК 88.54я73 © СибАГС, 2007 2 Оглавление Предисловие................................................................................................ 5 Раздел 1. Теоретические основы мотивации Глава 1. Психология мотивации................................................................ 7 § 1. Мотивация и мотивы ................................................................... 7 § 2. Внешняя и внутренняя мотивация в деятельности................ 13 Глава 2. Мотивационно-потребностная сфера личности ..................... 24 § 1. Развитие мотивационно-потребностной сферы личности ..................................................................................... 24 § 2. Методы исследования мотивационно-потребностной сферы личности.......................................................................... 36 Раздел 2. Теоретические основы трудовой мотивации Глава 1. Структура, функции и механизм трудовой мотивации ......... 46 § 1. Структура и функции трудовой мотивации ................................... 46 § 2. Механизм трудовой мотивации................................................ 56 Глава 2. Теории мотивации трудовой деятельности ............................ 63 § 1. Содержательные теории мотивации трудовой деятельности............................................................................... 63 § 2. Процессуальные и комплексные теории мотивации трудовой деятельности.............................................................. 82 Раздел 3. Управление мотивацией трудовой деятельности Глава 1. Формы и системы экономического стимулирования труда........................................................................................................... 90 § 1. Оплата труда, ее роль в системе вознаграждения.................. 90 § 2. Системы экономического стимулирования персонала в организации ............................................................................. 97 Глава 2. Формы и направления неэкономического стимулирования труда............................................................................ 107 § 1. Подходы к неэкономическому стимулированию................. 107 § 2. Социально-психологическое стимулирование..................... 114 3 Глава 3. Роль стимулирования в развитии личности работника ....... 120 § 1. Стимулирование интеллектуального и творческого роста работника........................................................................ 120 § 2. Мотивационный тренинг как метод развития личности ..... 127 Глава 4. Особенности построения систем управления мотивацией в организации..................................................................... 140 § 1. Классификации методов стимулирования............................. 140 § 2. Система стимулирования персонала...................................... 150 Заключение.............................................................................................. 164 Словарь терминов................................................................................... 165 4 Предисловие Уважаемые студенты! Предлагаемое учебное пособие предназначено для изучения дисциплины «Мотивация трудовой деятельности» в рамках получения специальности «Управление персоналом». Общая направленность и содержание дисциплины соотносятся с государственным образовательным стандартом и имеют выраженную прикладную направленность на решение задач по управлению мотивацией труда в современной организации. В соответствии с рабочей программой учебное пособие состоит из введения, трех разделов, заключения и библиографического списка. Работу с материалами лекций необходимо начинать с ознакомления с перечнем тем лекций и их содержанием в рабочей программе, чтобы сформировать общее представление о логике дисциплины. В дальнейшем данное представление поможет более полно осознавать каждую новую тему. Материалы пособия последовательно раскрывают основные аспекты мотивации трудовой деятельности. Первый раздел «Психология мотивации» включает описание феномена «мотивация» с точки зрения его основополагающей науки — психологии. В нем раскрыты базовые термины и понятия, описан процесс мотивации с точки зрения его структуры и генезиса, показаны виды мотивации. Детерминация процесса мотивации во многом предопределена мотивационно-потребностной сферой личности. Поэтому во вторую главу включено развитие мотивационно-потребностной сферы личности и важнейшее направление — диагностика мотивационно-потребностной сферы личности. Второй раздел учебного пособия посвящен теоретическим основам трудовой мотивации. В области менеджмента уделялось и уделяется серьезное внимание этому вопросу, поскольку эффективность управления напрямую зависит от создания мо5 тивационного механизма воздействия на подчиненных. Авторские теории мотивации труда и прикладные аспекты ее формирования позволят слушателям существенно расширить представления о научной эволюции этих знаний. Необходимо помнить, что грамотное практическое применение всегда опирается на прочную теорию. Третий раздел «Управление мотивацией трудовой деятельности» по сути является прикладным, важность этого аспекта подчеркивается его большим объемом по сравнению с первыми двумя разделами. В нем содержатся четыре темы, включающие вопросы экономического и неэкономического стимулирования, воздействия на личностное развитие и построение системы управления мотивацией труда в организации. Автор постарался представить основные тенденции мотивационного управления трудом. В пособии дан словарь, который имеет самостоятельную ценность, так как при последовательном ознакомлении с терминами слушатель повышает свою грамотность и возможности оперировать новыми понятиями. Итак, учебное пособие поможет вам успешно усвоить дисциплину «Мотивация трудовой деятельности», стать более грамотным специалистом в области психологии управления, управления персоналом и менеджером в целом. 6 Раздел 1 Теоретические основы мотивации Глава 1. Психология мотивации План § 1. Мотивация и мотивы. § 2. Внешняя и внутренняя мотивация в деятельности. § 1. Мотивация и мотивы Мотивация — это система факторов, совокупность причин, определяющих поведение. Ими могут быть потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое, с другой стороны — это характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Таким образом, говоря о мотивации, мы касаемся таких вопросов, как возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, повышение эффективности отдельно взятого поведенческого акта. Обнаружение и описание причин изменения поведения и является целью изучения мотивации. Представления о мотивации в целом можно связать с ответом на вопрос: «Зачем, для какой цели человек что-то делает?». Мотивацию также можно определить как «совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность»1. Источники мотивации как психологического процесса описаны в определениях зарубежных авторов. Например, В. Квинн2 сводит мотивацию к потребностям, стимулам, определяющим выбирае1 2 Немов Р. С. Психология: В 3 кн.— М., 1995.— Кн. 1.— С. 390. Квинн В. Прикладная психология.— СПб.: Питер, 2001.— С. 544. 7 мые людьми формы поведения. Л. Джуэлл описывает мотивацию как «совокупность множества факторов, которые обуславливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты»1. Понимание мотивации как внутреннего состояния человека, связанного с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели2, представлено на рис. 1. Здесь делается акцент на целенаправленности поведения человека в связи с его мотивацией. Потребность Мотивация Действия (поведение, направленное на удовлетворение потребности) Цель — удовлетворение потребности Рис. 1. Модель мотивации Достижение цели позволяет в конечном итоге снизить или ликвидировать состояние нужды в чем-то и восстановить психическое равновесие. Потребности удовлетворяются вознаграждениями. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, общение в процессе работы. Внутреннее вознаграждение возникает при создании соответствующих условий работы, точной постановки задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается самой организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты. 1 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учеб. для вузов.— СПб.: Питер, 2001.— С. 245. 2 Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии.— М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.— С. 257. 8 В системе факторов, влекущих за собой определенное поведение личности, существенными, как было сказано, являются внутренние или личностные. Они образуют мотивационнопотребностную сферу личности, благодаря которой происходит избирательность, анализ и необходимая активация в деятельности и поведении человека. Основными составляющими мотивационной сферы человека являются потребности, мотивы и цели (рис. 2). В качестве побудителей поведения рассматриваются также интересы (мотивационное состояние познавательного характера), задачи (частный ситуационно-мотивационный фактор), желания и намерения (мотивационные субъективные состояния). Потребности Органические Материальные Социальные Духовные Мотивы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Цели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Рис. 2. Уровни мотивационной сферы личности1 Мотив — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым свойством, побуждающим к со1 Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 396. 9 вершению определенных действий1. То есть мотивы — это внутренние побуждения, которые заставляют человека делать чтолибо или поступать определенным образом. Понятие мотива не совпадает с понятием потребности. Под потребностью понимают направленные мотивы, перманентное состояние дефицита, устранение которого является первостепенной задачей. Это состояние дефицита сопровождается стремлением ликвидировать его. Процесс удовлетворения потребности выступает как целенаправленная деятельность, поэтому потребности являются источником активности личности. Удовлетворение потребности возможно через достижение цели. Цель — это осознаваемый результат, на который направлено поведение, это ожидаемый результат деятельности человека2. На рис. 2 мы видим, что разнообразие мотивов может соответствовать еще большему разнообразию достигаемых целей. Таким образом, одна потребность может порождать несколько мотивов, а следовательно, и действий и достигать еще большего количества целей. Потребности являются наиболее значимыми источниками активности личности и определяют ее мотивацию. По определению, потребность — это состояние субъекта, которое он испытывает при определенной нужде, в тех или иных предметах, людях, объектах, материальных ценностях, необходимых для его осуществления3. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направляет на поиск того, что нужно. Основными характеристиками человеческих потребностей являются сила, периодичность возникновения, способы удовлетворения и предметное содержание (т. е. с помощью чего потребность может быть удовлетворена). Истоки современных теорий мотивации связаны с зарождением самих психологических знаний в трудах древних философов. В настоящее время таких теорий насчитывается уже не 1 Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособие.— Новосибирск: СибАГС, 1999.— С. 5. 2 Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности.— М.: Гуманитарный издат. центр «ВЛАДОС», 1998.— С. 194. 3 Современный словарь по психологии / Авт.-сост. В. В. Юрчук.— Минск: Современное слово, 1998.— С. 496. 10 один десяток. Историю развития теорий мотивации в целом демонстрирует схема (рис. 3), предложенная известным американским специалистом в области изучения мотивации Д. Аткинсоном и модифицированная Р. С. Немовым1, на интерпретацию которых мы и опираемся в дальнейшем тексте. Древнее деление XVII–XVIII вв. Середина XIXв. Начало XX в. Середина XX в. Человек: рациональное, разумное существо, обладающее сознанием и свободой волей Теория принятия решений и свободного выбора Идеалистическое учение Гештальт теория Когнитивная теория Теория эволюции Ч. Дарвина Материалистическое учение Животное: лишенный разума, действующий по биологическим законам организм Теория автомата, действующего по механическим законам на базе схемы рефлекса Теория биологических потребностей человека Теория инстинктов (влечений) Поведенческая теория Теория высшей нервной деятельности Гуманистическая теория Теория социальных потребностей Теория деятельности происхождения мотивационной сферы человека и животных Теория органических потребностей животных Рис. 3. История развития учений о мотивации Понимание сущности и истоков происхождения мотивации человека в истории науки неоднократно менялось, но неизменно 1 Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 396. 11 располагалось между двумя основными философскими течениями: рационализмом и иррационализмом. Рационалистическая позиция отчетливо проявлялась в работах древних философов и теологов вплоть до середины XIX в. Приверженцы данной позиции утверждали, что человек представляет собой уникальное существо особого рода, наделенное разумом, сознанием, волей, и не имеет ничего общего с животными. Источником мотивации человека, соответственно, и является разум. В иррационализме как учении утверждалось, что поведение животного в отличие от человека несвободно, неразумно, управляется неосознаваемыми биологическими силами. Собственно мотивационные теории разделяются на четыре периода, для каждого из которых можно обозначить наиболее показательные из них: 1. В XVII–XVIII вв. возникли первые собственно мотивационные, психологические теории, вобравшие в себя рационалистические — теория принятия решений и иррационалистические идеи — теория автомата. Первая появилась в экономике и была связана с внедрением математических знаний в объяснение поведения человека. Затем была перенесена на понимание человеческих поступков и в других сферах его деятельности, отличных от экономики. Вторая — основывалась на механистичеcких идеях рефлекса как автоматического, врожденного ответа живого организма на внешние воздействия. 2. Вторая половина XIX в. ознаменовалась появлением эволюционной теории Ч. Дарвина, которая внесла ясность в схожесть человека и животных и сделала первый шаг вперед в их поведенческом и мотивационном сближении. Под влиянием теории эволюции Ч. Дарвина в психологии появилось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк) и инстинктов у человека (З. Фрейд, У. Макдауголл, И. П. Павлов и др.). 3. В 20-е годы ХХ в. на смену теории инстинктов пришла концепция, опирающаяся в объяснении поведения человека на биологические потребности. В этой концепции, например, утверждалось, что у человека и у животных есть общие органические потребности, которые оказывают одинаковое действие на их поведение. В эти же годы возникли еще два новых направле12 ния: поведенческая (бихевиористская) теория мотивации и теория высшей нервной деятельности. Они пытались детерминистически объяснить поведение в рамках исходной стимульнореактивной схемы. Наконец, последней из теорий, уже существовавших в начале нашего столетия и продолжающих разрабатываться сейчас, стала теория органических потребностей животных, опирающаяся на физиологические механизмы работы функционирования биологических потребностей. 4. Начиная с 30-х годов XX в. начали появляться специальные концепции мотивации, относимые только к человеку. Одной из первых таких концепции стала теория мотивации К. Левина. Вслед за ней были опубликованы работы представителей гуманистической психологии, таких как А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Американский исследователь мотивации Г. Маррей наряду c органическими потребностями предложил список вторичных (психогенных) потребностей, возникающих в результате воспитания и обучении. Это — потребности достижения успехов, аффилиации, избегания неудач, помощи, агрессии, независимости, противодействия, уважения и т. д. В ХХ в. появилась и основополагающая концепция отечественной психологии, которая обозначила деятельностное происхождение мотивационной сферы. Итак, проблемы мотивации с научной стороны в большей степени изучаются психологией, в которой описан мотивационный процесс, его детерминанты и составляющие. В прикладном аспекте значение мотивации важно во всех областях человеческой жизнедеятельности и тесно связано с процессом управления личностью. § 2. Внешняя и внутренняя мотивация в деятельности Основной классификацией мотивации является ее разделение на внутреннюю и внешнюю. Под внешней мотивацией понимается детерминация поведения в тех ситуациях, когда инициирующие и регулирующие факторы находятся вне «Я» личности и вне поведения. Внутренняя мотивация описывает такой тип детерминации поведения, когда эти факторы проистекают 13 изнутри личностного «Я» и полностью находятся внутри самого поведения. Именно внутренняя мотивация способна вызвать более активную и продуктивную деятельность. Таким образом, в практике мотивационного менеджмента мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примерами внешних вознаграждений могут быть зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как угловой личный кабинет), похвалы и признание, дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Внутренняя детерминация способствует творчеству, удовлетворенности работой, вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения, преобладание внутренней мотивации повышает самоуважение и ощущение компетентности1. Внутреннее вознаграждение проистекает из самого процесса работы. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, тоже могут рассматриваться как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внутренне мотивированная деятельность не имеет поощрений, кроме своей собственной активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения какихлибо внешних наград, сама деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели. Для объяснения этого типа мотивации созданы теории компетентности и мотивации эффективностью, оптимальности активизации и стимуляции, личностной причинности, самодетерминации и теория «потока»2. 1 Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация человека // Вопр. психологии.— 1996.— № 3.— С. 116–132. 2 Там же. 14 Термин «внутренняя мотивация» впервые был введен в 1950 г. в работах Р. Вудвортса и Р. Уайта. По их мнению, поведение человека понимается как постоянный поток активности, осуществляемый для эффективного взаимодействия с окружением. Удовлетворение потребностей прерывает эту активность для того, чтобы обеспечить организм необходимой энергией. Р. Уайт ввел понятие компетентности, объединяющей такие виды поведения, как ощупывание, осматривание, конструирование, игра, творчество. Он считает, что все эти виды поведения, при выполнении которых организм не получает никаких видимых подкреплений, преследуют одну цель: повышение компетентности и эффективности человека. Силой, детерминирующей это стремление к компетентности, является «мотивация человека через чувство эффективности». Данный вид мотивации имеет место всякий раз, когда человека побуждает потребность в эффективности, компетентности и мастерстве. Каждый вид мотивации имеет свои плюсы и минусы, оказывая различное влияние на психические процессы (табл. 1). Наиболее положительное влияние как на познавательные процессы, так и на личность в целом оказывает внутренняя мотивация. Существует необходимость изучения внутренней мотивации и всестороннего анализа факторов как способствующих, так и препятствующих ее проявлению. Таблица 1 Сравнение последствий внешней и внутренней мотивации Влияние внешней мотивации Влияние внутренней мотивации Тенденция к продолжению деятельности Внешне мотивированное поведение Внутренне мотивированное повепрекращается, как только исчезает дение может продолжаться доставнешнее подкрепление точно долго при отсутствии всяких видимых наград Предпочтение сложности и объема Испытуемые предпочитают более про- Предпочитают более сложные стые задания. Они делают только то, задания (оптимальной трудности) что положено для получения награды 15 Окончание табл. 1 Степень алгоритмизации Отрицательно сказывается на когни- Положительно влияет на когнитивтивной гибкости; облегчает выпол- ную гибкость; облегчает выполненение деятельностей, требующих ние деятельностей, требующих алгоритмического метода (умноже- эвристического метода (все виды ние многозначных чисел, запомина- творческих задач, не имеющих зание простых геометрических фигур, ранее данного алгоритма: заверпарное запоминание). Значительно шить электрическую цепь, продолухудшает качество и скорость реше- жить закономерность чисел и т. д.) ния эвристических задач Креативность Подавляет креативность; способствует росту напряженности, уменьшает спонтанность Способствует креативности Эмоции При взаимодействии с другими преобладают отрицательные эмоции Способствует получению удовольствия от работы; вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения Школьное обучение При внутренней мотивации происходит более успешное освоение школьной программы, более высокий уровень освоения теоретического материала; более эффективное понятийное научение; наблюдается значимое улучшение мнемических процессов Самоуважение Преобладание внутренней мотивации повышает самоуважение Внутренняя мотивация способна вызывать деятельность, более активную и продуктивную, внутренняя детерминация способствует творчеству, удовлетворенности работой, вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения, преобладание 16 внутренней мотивации повышает самоуважение и ощущение компетентности. Введение в психологию конструкта «внутренняя мотивация» неизбежно приводило к постановке целого ряда вопросов о природе явления, обозначенного им, о соотношении с другими психическими процессами, о месте его в общепсихологической теории научения и мотивации и психоаналитической теории детерминации. Что произойдет с внутренней мотивированной деятельностью, если личность начнет получать подкрепление за ее выполнение? Что повышает, а что снижает уровень внутренней мотивации? Каковы психологические причины динамики данного процесса при различных уровнях? Эти вопросы, например, поставил перед собой американский ученый Э. Диси, когда обратился в начале 70-х годов к изучению влияния подкреплений на внутреннее мотивированное поведение. Первые серии экспериментов, ставших впоследствии классическими, имели целью выявление роли денежных вознаграждений на внутреннюю мотивацию. В этих экспериментах использовались шкалы самооценки для измерения интереса к деятельности, радости и удовольствия при ее выполнении. Э. Диси был сделан вывод о том, что при выполнении интересного задания за деньги происходит снижение внутренней мотивации и интереса к этому виду деятельности. К таким же результатам исследований пришли и другие ученые, например, М. Липер, Д. Грин, Р. Нисбетт. Итак, независимо от характера активности, возраста, профессии и страны проживания испытуемых факт отрицательного влияния денежных наград на внутреннюю мотивацию при выполнении интересной и привлекательной деятельности стабильно имел место. Речь шла об устойчивой психологической закономерности, которая требовала объяснения и интерпретации. Для объяснения обнаруженной закономерности Э. Диси обратился к идеям Ф. Хайдера и Р. ДеЧармса о локусе каузальности. Впервые эти понятия ввел Ф. Хайдер и использовал их для анализа причин поведения индивида при межличностном взаи17 модействии. Р. ДеЧармс расширил его применение на область мотивации. «Первичной мотивационной предрасположенностью человека является стремление эффективно взаимодействовать с окружением. Человек стремится к тому, чтобы быть первопричиной, источником своего собственного поведения; он стремится к личной каузальности». Далее, анализируя психологическую природу внутренней и внешней мотивации, Р. ДеЧармс использует конструкт «локус каузальности». «Как только личность начинает воспринимать себя как первопричину своего поведения, можно говорить о внутренней мотивации ее активности. И, соответственно, когда личность воспринимает причины своего поведения как внешние по отношению к ней самой, то ее активность является внешне мотивированной»1. Таким образом, при внутренней мотивации личность имеет внутренний локус каузальности (личностную причинность) или, другими словами, имеет представление о том, что причины, обуславливающие поведение, находятся внутри ее, и она предпринимает его по своей воле. Э. Диси высказал гипотезу о существовании двух фундаментальных мотивационных тенденций: потребностей к самодетерминации и компетентности. Согласно этой гипотезе, человек имеет врожденную тенденцию к выполнению таких видов активности, которые дают ему ощущение наличия личностной каузальности и мастерства. Когда он вовлекается в такие виды деятельностей, то можно говорить о внутренне мотивированном поведении. Применение денежных вознаграждений приводит к тому, что человек начинает считать, что не он сам, а эти вознаграждения являются причинами его поведения. Происходит экстернализация локуса причинности, фрустрация потребностей в самодетерминации и компетентности и, как следствие, уменьшение внутренней мотивации. Но если деньги уменьшают внутреннюю мотивацию из-за изменения локуса причинности, то, следовательно, и любые другие внешние стимулы, которые таким же образом изменяют 1 DeCharms R. Enhancing motivation: change in the classroom.— N. Y., 1976.— P. 255. 18 локус каузальности, должны подавлять внутренний интерес к деятельности. Этот вывод, логично следовавший из приведенных выше рассуждений, и был сделан Э. Диси. Если внутренняя мотивация находится в зависимости от воспринимаемого локуса каузальности, то, следовательно, факторы, которые будут приводить к интернализации локуса причинности, должны положительно влиять на уровень внутренней мотивации. Одним из таких факторов является наличие выбора и свобода его осуществления. Важной потребностью, согласно гипотезе Э. Диси, является стремление к компетентности и мастерству. Эта потребность и потребность в самодетерминации в реальной жизни настолько тесно переплетены, что мы часто их не разделяем. Э. Диси считает, что чем сильнее деятельность позволяет человеку чувствовать себя компетентным и эффективным, тем выше у него будет внутренняя мотивация к данному виду деятельности. Следовательно, те условия и факторы, которые повышают чувство компетентности, должны повышать и внутреннюю мотивацию. Одним из таких факторов, в первую очередь, является характер самой деятельности: она должна иметь оптимальный уровень сложности. Если деятельность слишком проста, то она не вызовет внутренней мотивации, так как насколько бы компетентным человек себя ни чувствовал, такая деятельность не позволит ему реализовать свое мастерство и не предоставит возможность почувствовать себя эффективным. Было также высказано предложение, что для того чтобы оказать влияние на внутреннюю мотивацию, чувство компетентности должно существовать в контексте самодетерминации. Другой фактор — новизна, перцептивная или когнитивная сложность и непредсказуемость. Как и в случае с трудностью, такие задания требуют от человека проявления больших способностей для их успешного выполнения, чем простые, знакомые и привычные. Изложенные факты и рассуждения позволят Э. Диси сформулировать первые два положения его теории: 1) внешние факторы, связанные с инициативой или регуляцией поведения, будут влиять на внутреннюю мотивацию личности настолько, насколько они изменяют локус каузальности 19 поведения. Те факторы, которые способствуют экстернализации локуса каузальности, будут подавлять внутреннюю мотивацию, тогда как те, которые способствуют его интернализации, будут ее повышать; 2) при выполнении деятельности оптимальной трудности внешние факторы будут влиять на внутреннюю мотивацию личности в той степени, в которой они будут влиять на чувство компетентности, при условии, что эта деятельность самодетерминирована. Факторы, способствующие повышению чувства компетентности, положительно влияют на внутреннюю мотивацию, а снижающие его, отрицательно влияют. Особое внимание было уделено анализу влияния на внутреннюю мотивацию информации об успешности деятельности человека: положительной и отрицательной обратной связи. В результате многочисленных исследований было обнаружено, что при сообщении информации об успехах чувство компетентности возрастало, а при сообщении о неудачах — падало, что еще раз подтверждало опосредствующую роль чувства компетентности во влиянии внешних факторов на внутреннюю мотивацию. В соответствии с этим можно сказать, что любая информация о некомпетентности будет снижать внутреннюю мотивацию. Однако не всякая отрицательная информация об успешности выполнения деятельности уменьшает чувство компетентности. При выполнении деятельности среднего уровня трудности неудачи неизбежны, значит неизбежна и отрицательная обратная связь, однако люди остаются внутренне мотивированными, особенно если они выбрали ее по собственному почину. Следовательно, определенное количество отрицательной информации об успешности при внутреннем локусе каузальности не уменьшает внутреннюю мотивацию, так как помогает человеку видеть свои слабости и, как результат, совершенствовать свое мастерство. Можно предположить, что оптимальной будет ситуация, когда неудачи не являются фатально неизбежными, а чередуются с успехами в выполняемой деятельности. Другим важным условием, влияющим на характер воздействия обоих видов обратной связи на внутреннюю мотивацию, является социальный контекст, в котором применяется информация об успешности. Особого внимания заслуживают факты, когда отрицательная обратная связь постоянна, т. е. когда чело20 век при выполнении деятельности постоянно терпит неудачи. Это свидетельствует прежде всего о том, что его поведение неэффективно, что между действиями, которые человек предпринимает, и их результатами нет никакой связи, что силы, влияющие на результаты его активности, находятся вне его компетентности. Такая ситуация, как показывают эксперименты, приводит к состоянию амотивации, когда отсутствует любой вид мотивации. Человек перестает испытывать интенцию, намерение к выполнению деятельности. Такое состояние известно в психологии как выученная беспомощность, впервые описанная М. Селигманом1. Итак, при самодетерминированной деятельности положительная обратная связь, а также чередующаяся с ней информация о неудачах подкрепляют внутреннюю мотивацию, тогда как полное отсутствие обратной связи и особенно стабильные неудачи лишают человека не только внутренней, но и вообще всякой мотивации. Анализ влияния обратной связи на внутреннюю мотивацию приводит к постановке очень важного вопроса. Если положительная обратная связь повышает внутреннюю мотивацию, то почему награды, денежная оплата, призы и премии, которые также можно рассматривать как особую форму обратной связи, внутреннюю мотивацию снижают? Ответ на него может быть дан следующий. Любой фактор окружающей среды, связанный с инициацией регуляции поведения человека, имеет два аспекта: контролирующий и информирующий. Действие внешнего стимула (поощрения, наказания, обратной связи и т. п.), которое воспринимается субъектом как стремление принудить его к началу, продолжению, усилению, изменению направления или прекращению поведения, называется контролированием. Применение внешних воздействий, которое воспринимается субъектом не как принуждение к определенному поведению, а оценивается как стремление проинформировать его об условиях поведения, о ходе его исполнения, уровне успешности и степени компетентности и мастерства, называется информированием. 1 По кн.: Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т.— М., 1986.— Т. 2.— С. 112–135. 21 Эти два аспекта не являются объективно данными атрибутами того или иного стимула, фактора или явления. Человек приписывает им или контролирующие, или информирующие значения. Контролирующие факторы уменьшают внутреннюю мотивацию, так как приводят к экстернации локуса причинности. Информирующие факторы оказывают положительное влияние на внутреннюю мотивацию, так как усиливают внутреннюю каузальность и чувство компетентности и не несут в себе принуждения к изменению деятельности. Один и тот же фактор, в зависимости от функцианального значения, которым его наделяет человек, может выполнять или контролирующую, или информирующую функцию и оказывать соответствующее влияние на его мотивацию. Контрольные вопросы 1. Как можно определить понятия «мотивация», «мотив», «потребность»? 2. Как можно описать основные тенденции развития представлений о мотивации до ХХ в.? 3. По каким параметрам деятельность можно охарактеризовать как внутренне мотивированную? 4. Какие детерминанты поведения можно отнести к внешним? 5. Каковы результаты исследований Э. Диси? Библиографический список (основной) 1. Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 184 с. 2. Доронина, И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб.-метод. комплекс / И. В. Доронина.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 96 с. 3. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.— СПб. : Питер, 2000.— 512 с. 4. Фрэнкин, Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты / Р. Фрэнкин.— СПб. : Питер, 2003.— 651 с. (дополнительный) 1. Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : практикум / И. В. Доронина.— Новосибирск : СибАГС, 2004.— 210 с. 2. Доронина, И. В. Управление персоналом: стимулирование и развитие : учеб. пособие / И. В. Доронина.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 199 с. 3. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология : учеб. для вузов / Л. Джуэлл.— СПб. : Питер, 2001.— 720 с. 22 4. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк.— Киев : Эльга-Н : Ника-центр, 2001.— 352 с. 5. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А. П. Егоршин.— Н. Новгород : НИМБ, 2003.— 320 с. 6. Иванова, С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. Иванова.— М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.— 288 с. 7. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.— С. 256–317. 8. Макклеланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклеланд.— СПб. : Питер, 2007.— 672 с. 9. Москвичев, С. Г. Мотивация, действие и управление : монография / С. Г. Москвичев.— Киев, 2003.— 492 с. 10. Маслоу, А. Мотивация и мотивы / А. Маслоу.— СПб. : Питер, 2003.— 352 с. 11. Чирков, В. И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция / В. И. Чирков // Вопр. психологии.— 1997.— № 3.— С. 102–111. 12. Чирков, В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека / В. И. Чирков // Там же.— 1996.— № 3.— С. 116–132. 23 Глава 2. Мотивационно-потребностная сфера личности План § 1. Развитие мотивационно-потребностной сферы личности. § 2. Методы исследования мотивационно-потребностной сферы личности. § 1. Развитие мотивационно-потребностной сферы личности Мотивационно-потребностная сфера личности — это совокупность диспозиций, определяющих направленность, протекание, активизацию и завершение мотивационного процесса. Мотивационно-потребностную сферу человека можно оценивать с точки зрения ее развитости, используя следующие параметры: широта, гибкость, иерархия. Под широтой понимается качественное разнообразие основных составляющих мотивации, представленных на каждом уровне. Чем больше у человека разнообразных мотивов, потребностей и целей, тем более активно будет его поведение. Гибкость представляет собой способность человека использовать по возможности большее количество средств для удовлетворения потребностей различного уровня. Если одному человеку для отдыха необходим полный покой и ничто другое, а другой может отдохнуть, не только полежав в постели, но и приняв душ или совершив прогулку на свежем воздухе, то мотивационная сфера последнего будет считаться более гибкой. Таким ообразом, если широта характеризует разнообразие потенциального спектра возможностей, способных удовлетворить актуальную потребность, то гибкость обозначает подвижность связей между основными составляющими мотивационной сферы, возможность их взаимозамены. Наконец, иерархизированность — это характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Мотивы, потребности и цели расположены в некотором порядке, причем одни из них проявляются чаще 24 и сильнее других. Чем больше у человека приоритетов, чем более упорядоченно они расположены в системе его мотивации, тем более иерархизирована его мотивационная сфера. При классификациях и описаниях мотивов чаще всего принимаются в расчет мотивы достижения успеха и избегания неудачи. В табл. 2 представлен пример выражения в мотивации потребностей достижения, признания и власти в профессиональной деятельности. Такого рода информация важна для руководителя, осуществляющего управление трудовой мотивацией. Таблица 2 Сравнительная характеристика потребностей в достижении, признании и власти1 Потребность Характеристика работы, где проявляется данная потребность Предпочитаемые профессии, сферы деятельности Высокая потребность в достижении Высокая ответственность Перспективная работа, бросающая вызов возможностям работника Работа, предполагающая оплату, жестко увязанную с достигнутым результатом (например, оплата на комиссионной основе), где работник полагается на свои силы (страховой, рекламный, торговый агент) Высокая потребность в признании Необходимость высокого уровня кооперации членов группы Основными элементами оргкультуры являются дружественная атмосфера, групповая (командная) работа Во всех профессиональных группах, предполагающих работу в коллективе, высокий уровень кооперации с другими членами коллектива (например, социальные работники, спортивные команды) Высокая потребность во власти Четкая организационная структура, возможность проявлять власть, брать на себя ответственность и оказывать влияние на других людей Военноначальники, политики, руководители разного уровня 1 Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч.— С. 266. 25 Разновидностями мотивов к труду также могут быть: Мотив нахождения в коллективе характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т. д. Для работников бывшего СССР данный мотив остается существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентацией работников. Мотив личного самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную (и порой высокооплачиваемую) работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только самостоятельность. Мотив надежности (стабильности) — это мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка. 26 Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работника, а порой и к катаклизмам. С этой проблемой столкнулись многие предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Мотив состязательности присущ каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности — основа организации соревнования на предприятии. Мотивационная структура личности изменяется в процессе освоения деятельности, в ходе обучения и труда. Это изменение идет в двух направлениях: во-первых, общие мотивы личности трансформируются в трудовые; во-вторых, с изменением уровня профессионализации изменяется и система профессиональных мотивов. Поскольку многообразие потребностей человека не может быть замкнуто на профессиональную деятельность, в труде и через труд человек удовлетворяет только часть своих потребностей. Но даже та часть потребностей, которая удовлетворяется в деятельности, претерпевает определенную трансформацию в плане конкретных условий и формы их удовлетворения. Следовательно, процесс формирования мотивов трудовой деятельности, продолжая мотивационный процесс принятия профессии, заключается прежде всего в дальнейшем раскрытии возможностей профессии по удовлетворению потребностей работника в конкретных формах. В процессе освоения профессиональной деятельности происходит дальнейшее изменение мотивационной сферы, которое выражается в появлении новых и инволюции ряда старых мотивов, в изменении абсолютной и относительной значимости отдельных мотивов и структуры мотивов. Как особый класс выделяют социальную мотивацию людей, связанную с тем или иным отношением к другим людям, к социуму в целом. Профессиональная среда преимущественно связана с общением, групповой деятельностью, поэтому и социальные мотивы полноценно включены в мотивацию труда. Социальные мотивы: аффилиации, власти, помощи (просоциальная мотивация) и агрессии (асоциальная мотивация). 27 Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) проявляется как стремление наладить эмоционально положительные отношения с людьми. На основе аффилиации строятся взаимные добрые отношения, люди не стремятся доминировать друг над другом, открыты, раскованны и откровенны. Этот мотив характеризует стремление к одобрению со стороны окружающих людей, уверенность и желание самоутверждения. В общении личность с развитым мотивом аффилиации активна в поисках партнеров по переписке, совместных увлечениях, стремлении к сотрудничеству. Люди, у которых преобладает мотив аффилиации, достигают больших результатов в работе, если у них хорошие отношения с сослуживцами. Они также эффективны в профессиональной сфере «человек — человек». Мотив власти — это отчетливое стремление личности доминировать над другими людьми. Г. Мюррей дал следующие характеристики этому мотиву1: — это склонность управлять социальным окружением, воздействовать на поведение других людей разнообразными способами, включая убеждение, принуждение, внушение и т. д.; — это побуждение других поступать в соответствии со своими интересами и потребностями, добиваться расположения и сотрудничества, доказывать свою правоту перед кем-то, отстаивать свою точку зрения; — это желание влиять, направлять, организовывать, руководить, надзирать, править, диктовать условия; принимать за других решения, уговаривать, отговаривать, очаровывать, привлекать к себе внимание, иметь последователей. Мотив помощи способствует поведению ради блага других без ожидания вознаграждения. При таком поведении оказание помощи осуществляется по собственным убеждениям, без какого-то ни было давления и расчета. Важную роль в оказании поддержки играет эмпатия, или способность сопереживать. Тот, кто искренне сопереживает, воспринимает чужие беды как свои, с большей готовностью будет оказывать помощь. Противоположным альтруистическому поведению является агрессивное. Агрессия приводит к принесению ущерба другим 1 По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 420. 28 людям, который может быть моральным, материальным или физическим. Агрессивность связана не только с особенностями конкретного человека, его воспитанием, самооценкой, характером и т. д. Во многом она имеет и те самые «допустимые пределы», в рамках которых обществом контролируются агрессивные тенденции. И эти нормы не однозначны, например, совершать агрессивные поступки по отношению к окружающим людям недопустимо, а вот по отношению к врагу делать то же самое хорошо. Как упоминалось выше, человека побуждает к деятельности не один, а несколько мотивов. Каждый из них имеет различную силу, одни мотивы довольно часто актуализируются и оказывают существенное влияние на деятельность человека, другие действуют только в определенных обстоятельствах. Мотивы, проявляемые человеком, по С. Занюку1: 1) самоутверждения; 2) идентификации с другим человеком; 3) власти; 4) процессуально-содержательные (интерес к процессу и содержанию деятельности); 5) саморазвития; 6) просоциальные (общественно значимые); 7) аффилиации; 8) достижения; 9) негативные. Мотив самоутверждения связан со стремлением утвердить себя в социуме, с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. В соответствии с данным мотивом человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Мотив самоутверждения является действенным побудительным фактором, который учителя (тренеры, руководители) могут актуализировать у своих учеников (спортсменов, подчиненных), усиливая мотивацию к деятельности. Стремление к самоутверждению, к повышению своего статуса, формального и неформального, к позитивной оценке своей личности — существенный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться. 1 Занюк С. С. Психология мотивации.— Киев, 2001.— С. 16–27. 29 Мотив идентификации с другим человеком. Идентификация с другим человеком означает уподобление себя другому человеку. Это стремление быть похожим на кого-то: героя, кумира, авторитетную личность. Он является особенно актуальным для подростков и молодежи, которые пытаются копировать других людей в своих действиях. В детстве мальчик хочет быть таким, как папа, и это побуждает делать, например, хозяйственные работы в доме. Подростки часто страдают фанатизмом, т. е. уподоблением себя известным актерам, певцам и стремлением узнать больше о своем кумире, жить как он. Юноша, стремясь стать выдающимся ученым, политиком, может серьезно изучать не только труды своего кумира, но и его жизнь, чтобы следовать ему во всем. Следование примеру авторитетных лиц из непосредственного окружения: родителей, учителей, знакомых, стремление походить на кумира — существенный мотив деятельности, под влиянием которого личность может развиваться (совершенствоваться). Идентификация с другим человеком приводит к повышению активности человека «за счет символического “заимствования” энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с киногероем, подросток становится смелее; отождествляясь с отцом, малыш стремится быть таким же сильным и умным, как его отец. Учителю, тренеру, руководителю очень важно знать, с кем стремится идентифицироваться ученик (подчиненный), чтобы использовать это для усиления мотивации к деятельности. Таким образом, наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествляться молодые люди и кого пытались бы наследовать, у кого бы учились жить и работать — важное условие эффективного воспитательного процесса и успешного выполнения деятельности»1. Мотив власти, уже описанный выше, по мнению С. Занюка «занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например, руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими 1 Занюк С. С. Указ. соч.— С. 17–18. 30 людьми и руководить ими — это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив. Руководителя к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности (т. е. не социальные мотивы), а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет. Мотив власти является едва ли не единственным мотивом деятельности, активность которого не следует усиливать, поскольку последствия могут быть ужасными. Актуализация мотива власти способна, конечно, увеличить общий уровень мотивации и побуждать человека к деятельности. Но принимая во внимание нежелательное влияние этого мотива на личность (и вред для коллектива), следует довольно осторожно (в случае невозможности увеличить силу других мотивов) актуализировать этот мотив»1. Процессуально-содержательные мотивы в наибольшей степени связаны с внутренней мотивацией, с возможностью получения удовлетворения от процесса труда. По определению, процессуально-содержательные мотивы — это побуждения человека к активности процессом и содержанием деятельности. Человека интересует содержание того, чем он занимается. Наиболее ярко описываемая мотивация проявляется в игре детей. Ребенку нравится процесс и содержание игры, в этом процессе он забывает обо всем на свете. К процессуально-содержательным мотивам относятся и экстринсивные мотивы, т. е. такая группа мотивов, которые побуждают к процессу деятельности, но лежат вне деятельности. Ими могут быть такие виды экстринсивных мотивов, как2: а) долг и ответственность перед обществом, группой, отдельными людьми; 1 2 Занюк С. С. Указ. соч.— С. 18. Там же.— С. 20. 31 б) самоопределение и самоусовершенствование; в) стремление получить одобрение других людей; г) стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательной мотивации) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем; д) избегание неприятностей и наказания (негативная мотивация) — это побуждения, вызывающиеся осознанием неприятностей, неудобств, которые могут появиться в случае невыполнения деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности. Мотив саморазвития или стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию также побуждает человека работать и развиваться. По мнению А. Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Он утверждал, что развитие происходит тогда, когда следующий шаг вперед объективно приносит больше радостей, больше внутреннего удовлетворения, чем предыдущие приобретения и победы, которые стали чем-то обычным и даже надоели нам. Саморазвитие, движение вперед может сопровождаться внутриличностным конфликтом, но не является насилием над собой. Движение вперед — это ожидание, предвидение новых приятных ощущений и впечатлений. Просоциальные (общественно значимые) мотивы связаны с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственности перед группой или обществом. В случае действия просоциальных (общественно значимых) мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, но и живет ее проблемами, интересами и целями. Выраженной просоциальной мотивацией является альтруистическая направленность на оказание помощи, поддержки, сочувствие и содействие окружающим. Мы уже описали данные проявления в числе социальных мотивов. 32 Таким образом, просоциальные мотивы, связанные с идентификацией с группой, чувством долга и ответственности, являются важными в побуждении человека к деятельности. Актуализация у субъекта деятельности этих мотивов способна вызывать его активность в достижении общественно значимых целей1. Мотив аффилиации, о котором тоже речь шла выше, — это стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, к контакту и общению. Целями аффилиативного общения могут быть поиск любви, самовыражение, получение удовлетворения от процесса общения. Мотив достижения — это стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности, которое проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. В каждой деятельности уровень мотивации может определяться одним из четырех факторов, связанных с достижением: 1) значимость достижения успеха; 2) надежда на успех; 3) субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха; 4) субъективные эталоны достижения. Негативная мотивация — это побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Учеба под влиянием такого мотива приобретает xapaктер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Формы негативных санкций, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны: — вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечания т. п.); — материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии); — социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм); 1 Занюк С. С. Указ. соч.— С. 23–24. 33 — лишение свободы; — физическое наказание. Такие санкции применяются на практике, однако надо учитывать, что действие негативных санкций является кратковременным, они стимулируют к работе только в период их действия. Негативную мотивацию в терминологии С. Занюка часто называют мотивацией избегания неудачи, отмечая, что у человека есть два основных мотива, функционально связанных деятельностью, направленной на достижение успеха. Это — мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи1. Поведение людей при действии этих противоположных мотивов отличается следующим образом. 1. Люди, мотивированные на успех: ⎯ обычно ставят перед собой в деятельности некоторую положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех; ⎯ отчетливо проявляют стремление во что бы то ни стало добиваться только успехов в своей деятельности; ⎯ ищут деятельность, активно в нее включаются, выбирают средства и предпочитают действия, направленные на достижение поставленной цели; ⎯ обычно ожидают успеха в их когнитивной сфере, т. е. берясь за какую-нибудь работу, они рассчитывают, что добьются успеха; ⎯ отличаются положительными эмоциями при достижении поставленной цели и связанной с этим работой; ⎯ могут мобилизовать свои ресурсы и сосредоточить внимание на достижении поставленной цели. 2. Люди, мотивированные на избегание неудачи: ⎯ проявляют неуверенность в себе, не верят в возможность добиться успеха; ⎯ не испытывают удовольствия от деятельности, часто тяготятся ею; ⎯ часто оказываются не победителями, а побежденными, в целом — жизненными неудачниками. 1 По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 411–413. 34 В рамках научных экспериментов получены интересные сведения о поведении человека в зависимости от развитости описанных мотивов. Для человека, стремящегося к успеху в деятельности, привлекательность некоторой задачи, интерес к ней после неудачи в ее решении возрастает, а для человека, ориентированного на неудачу,— падает. Иными словами, индивиды, мотивированные на успех, проявляют тенденцию возвращения к решению задачи, в которой они потерпели неуспех. А изначально мотивированные на неудачу избегают ее, и уже больше к ней никогда не возвращаются. Оказалось также, что изначально настроенные на успех, после неудачи обычно добиваются лучших результатов, а те, кто был с самого начала настроены напротив, лучших результатов добиваются после успеха. «…В то время как стремящиеся к успеху чаще приписывают свой успех имеющимся у них способностям, избегающие неудач обращаются к анализу способностей как раз в противоположном случае — в случае неудачи. Наоборот, опасающиеся неудачи свой успех скорее склонны объяснять случайным стечением обстоятельств, в то время как стремящиеся к успеху подобным образом объясняют свою неудачу. Таким образом, в зависимости от доминирующего мотива, связанного с деятельностью, направленной на достижение успехов, результаты этой деятельности люди с мотивами достижения успехов и избегания неудачи склонны объяснять по-разному. Стремящиеся к успеху свои достижения приписывают внутриличностным факторам (способностям, старанию и т. п.), а стремящиеся к неудаче — внешним факторам (легкости или трудности выполняемой задачи, везению и т. п.)»1. Представления человека о достижениях или неудачах в своей деятельности непосредственным образом связаны с уровнем притязаний, т. е. установлением взаимосвязи между своими стремлениями и возможностями, способностями. Мотивация на достижения успеха скорее будет свойственна человеку с нормальным или адекватно высоким уровнем притязаний, а на избегание неудачи — с низким уровнем притязаний. 1 Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 413. 35 § 2. Методы исследования мотивационнопотребностной сферы личности Мотивационно-потребностная сфера личности, являясь основой личностных характеристик, широко представлена в психодиагностике. Для расширения представления об этой сфере личности, а также с целью практического использования опишем основные методы исследования в области мотивационной сферы личности. Одним из методов исследования мотивационной сферы личности является опрос, к которому относятся интервью и анкеты с прямыми вопросами типа: «Почему вы сделали так-то и так-то?», «Ради чего вы поступили подобным образом?» и т. п. Можно также применять ранжирование. В этом случае испытуемому задается перечень потребностей, мотивов, интересов, ценностей, которые он должен проранжировать, расставив в порядке предпочтений их как причин для своего поведения. Анкета поступающего на работу, например, позволит менеджеру судить о мотивах трудового поведения работника (примеры методик представлены в конце параграфа). В большинстве организаций составляют анкету таким образом, чтобы разносторонне ознакомиться с объективными характеристиками претендента на ту или иную должность. Кроме биографических характеристик, таких как возраст, семейное положение, наличие детей в семье, социальное происхождение претендента и т. д., анкета может затрагивать и личностные характеристики, показатели профессионализма. Однако необходимо помнить, что в этом методе исследования ограничены возможности такого познания. Опрашиваемый, как правило, стремится исказить информацию о своей личности, скрывать или приукрашать действительность. Бесполезно в анкетах использовать и открытые вопросы, требующие развернутого, тем более субъективного изложения ответа. При ответе на такие вопросы человек будет как можно более краток, а значит, формален. Методики, подобные анкетам, позволяют в основном судить о субъективно осознаваемых или выдаваемых за таковые, причинных стереотипах, ценностных ориентациях. Вопросы анкеты, как известно, задаются в открытой форме и их содержание 36 понятно анкетируемому. Вопросы, носящие личностный характер, далеко не однозначно будут вызывать откровенные ответы. Что касается вопросов о мотивационной сфере, то о ней в анкете можно судить лишь по косвенным ответам. Это обусловлено тем, что ситуация, как правило, носит предполагаемый (гипотетический) характер, и ряд потребностно-мотивационных тенденций не осознаются человеком. В профессиональной среде анкеты предпочтительны для применения их при отслеживании динамики изучения мотивационных тенденций персонала и эффективности стимулирования. Грамотно составленная анкета является важным подспорьем управленческой диагностики. С целью мониторинга мотивации персонала могут использоваться так называемые «Мотивационные карты», в которые вносится информация с определенной периодичностью. Например, при поступлении на работу, после прохождения адаптации, через три года, через пять лет и т. д. При диагностике потребностно-мотивационной сферы чаще всего применимы личностные опросники (тесты-опросники). «Личностные опросники позволяют реконструировать потребности и мотивы диагностируемого по данным самооценок поведения, которые напрямую не соотносятся с потребностномотивационными тенденциями, но с ними связаны»1. Примером нетрудоемкого и легко применимого на практике является «Тест на выявление преобладающих потребностей». Опросники мотивов относятся к подгруппе личностных, ориентированных на диагностику потребностно-мотивационной сферы личности, и позволяют определить, на что направлена активность индивида. В таких опросниках мотивы рассматриваются как причины выбора направленности поведения в той или иной ситуации. Примером опросника, ориентированного на конкретную профессиональную деятельность, является тест на определение мотивации педагогической деятельности. Опросник для измерения аффилятивной тенденции и чувствительности к отвержению А. Мехрабиана (Mehrabian A., 1970) оценивает две обобщенные мотивационные тенденции, входя1 Общая психодиагностика / Под ред. А. А. Бодалева и В. В. Столина.— М., 1998.— С. 157. 37 щие в структуру мотивации аффиллиации, т. е. стремления к принятию окружающими людьми и страх перед отвержением (чувствительность к отвержению). Опросник потребности в достижении предложен Ю. Н. Орловым (1978) для измерения выраженности потребности достижения. Потребность достижения — это тенденция к улучшению результатов, переживанию успеха/неудачи в деятельности, неудовлетворенности достигнутым, настойчивости в достижении своих целей, уверенности в себе. Опросник включает 22 утверждения. Составление бланка утверждений основывается на комплексной экспериментальной проверке связей между критериальными показателями мотивации достижения и ответами. В качестве критериев использовались: решение интеллектуальнх задач с инструкцией, активизирующей мотивацию; результаты контент-анализа данных тематической апперцепции теста; сведения, полученные с помощью групповой оценки личности. Методика «Ценностных ориентаций» М. Рокича определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, концепции и философии жизни1. В настоящее время наиболее распространенной является методика М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей. М. Рокич различает два класса ценностей: терминальные — убеждение в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться; и инструментальные — убеждение в том, что какой-то образ действий или свойства личности являются предпочтительными в любой ситуации. В опроснике М. Рокича выделяются такие мотиваторы, как чувство достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение по службе, рост, структура и направление деятельности организации, хорошие отношения с вышестоящими, рабочие условия, жалование и заработная плата, хорошие отношения с подчиненными, хорошие отношения с коллегами, статус, безопасность и надежность. 1 Практикум по экспериментальной и прикладной психологии / Под ред. А. А. Крылова.— Л., 1990.— С. 105. 38 Проективные и репертуарные методики — еще один метод изучения мотивации, который основан на принципе психологической проекции. Наиболее существенным признаком проективных методик является использование в них неопределенных, неоднозначных (слабоструктурированных) стимулов, которые диагностируемый сам должен конструировать, развивать, дополнять, интерпретировать. В соответствии с проективной гипотезой каждое эмоциональное проявление индивидуума, его восприятие, чувства, высказывания несут на себе отпечаток личности. Личность проявляется тем ярче, чем менее стереотипны ситуации — стимулы, побуждающие ее к активности. Стимулы проективных методик приобретают смысл не только в силу их объективного содержания, но и в связи с личностным значением, придаваемым им обследуемым. Проективные методики диагностики потребностей и мотивов — это подгруппа проективных методик, ориентированных на диагностику потребностно-мотивационной сферы личности, позволяющих определить, на что направлена активность индивида1. В таких методиках потребности и мотивы рассматриваются как причины выбора направленности поведения. В их основе лежит принцип психологической проекции и анализ продуктов воображения и фантазии. Важнейшим существенным признаком проективных методик является использование в них неопределенных, неоднозначных стимулов, которые в процессе диагностики конструируются, дополняются, интерпретируются обследуемым. Для проективных методик характерно отсутствие установок на социальную одобрительность, отсутствие оценки ответов-реакций как правильных или ошибочных, ограничений в их выборе. Наиболее популярными для исследования и диагностики потребностно-мотивационной сферы личности являются такие классические проективные тесты, как ТАТ, тест тематической апперцепции Г. Мюррея, тест фрустрации С. Розенцвейга, методика «Незаконченные предложения», ТЮФ, тест юмористических фраз, психографический тест В. Г. Леонтьева и др. 1 Словарь-справочник по психологической диагностике / Л. Ф. Бурлачук, С. М. Морозов.— Киев: Наук. думка, 1989.— С. 106. 39 Охарактеризуем основные из данных методик. 1. Тест тематической апперцепции (ТАТ) — одна из старейших и наиболее распространенных в мире методик, которая была создана Г. Мюрреем и Х. Морганом в 1935 г.1 Впоследствии методика становится более известной по имени Г. Мюррея, который внес наиболее весомый вклад в ее разработку. Стимульный материал данной методики составляет стандартный набор из 31 таблицы: 30 черно-белых картин и одна пустая таблица, на которой обследуемый может вообразить любую картину. В используемых изображениях представлены относительно неопределенные ситуации, допускающие их неоднозначную интерпретацию. По Г. Мюррею, содержание «тем» составляет: а) то, что обследуемый реально совершает; б) то, к чему он стремится; в) то, что им не осознается, проявляется в фантазиях; г) то, что он испытывает в настоящий момент времени; д) наконец, то, каким ему представляется будущее. 2. Методика рисуночной фрустрации С. Розенцвейга2 была предложена в 1945 г. на основе разработанной им теории фрустрации. Стимульный материал этой методики состоит из 24 рисунков, на которых изображены люди, находящиеся во фрустрационной ситуации. Персонажи, находящиеся слева, произносят слова, которыми описывается фрустрация собственная и другого персонажа. Над персонажем, стоящим справа, имеется пустой квадрат, в который диагностируемый должен вписать свой ответ. Изображенные на рисунках ситуации достаточно обыденны и могут разделиться на две группы: 1) ситуации-препятствия (какое-либо препятствие или действующее лицо обескураживает, фрустрирует любым прямым способом персонаж справа); 2) ситуации-обвинения (персонаж обвиняется в чем-либо или его привлекают к ответственности). Оценка полученных ответов, в соответствии с теорией С. Розенцвейга, осуществляется по направлению реакции (агрессии) и ее типу. По направленности реакции делятся: а) экстрапунитивные — реакция направлена на живое и неживое ок1 2 По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 3.— С. 368–375. Там же.— С. 354–368. 40 ружение, осуждается внешняя причина фрустрации, иногда разрешения ситуации требуют от другого лица; б) интропунитивные — реакция направлена на самого себя с принятием вины или же ответственности за исправление возникшей ситуации, фрустрирующая ситуация не подлежит осуждению; в) интуитивные — фрустрирующая ситуация рассматривается как нечто незначительное, преодолимое со временем, обвинение окружающих или самого себя отсутствует. Кроме того, существует деление по типу реакций, а именно: а) препятственно-доминантные — препятствия, вызывающие фрустрацию; б) самозащитные — активность в форме порицания кого-либо, отрицание или признание собственной вины, уклонение от упрека направлены на защиту своего «Я»; в) необходимо упорствующие — постоянная потребность найти конструктивное решение конфликтной ситуации в форме либо требования помощи от других лиц, либо принятия на себя обязанности разрешить ситуацию, либо уверенность в том, что время и ход событий приведут к ее разрешению1. Эта методика предназначена прежде всего для диагностики особенностей поведения в ситуациях, связанных с появлением трудностей, препятствующих достижению цели. 3. Метод «Незаконченные предложения» впервые был применен А. Пейном, а затем А. Тендлером в 1930 г.2 Диагностирующему предлагается серия незаконченных предложений, состоящих из одного или нескольких слов с тем, чтобы он их завершил по своему усмотрению. Предложения формулируются таким образом, чтобы стимулировать обследуемого на ответы, относящиеся к изучаемым свойства личности. Некоторые группы предложений имеют отношение к испытываемым человеком страхам и опасениям, к имеющемуся у него чувству осознания собственной вины, свидетельствуют о его отношении к прошлому и будущему, затрагивают взаимоотношения с окружающей средой, собственные жизненные цели. 1 Словарь-справочник...— С. 122. Прикладная социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова А. А. Деркача.— М.: Ин-т практ. психологии; Воронеж: НПО «Медэк», 1998.— С. 552–556. 2 41 4. Методика «Тест юмористических фраз» (ТЮФ) — это компактная методика диагностики мотивационной сферы личности, соединяющая в себе достоинства стандартизированного измерительного теста и индивидуализированной проективной техники, была предложена А. Г. Шмелевым и В. С. Батиной в 1982 г.1 Практической задачей ТЮФ является диагностика в целях индивидуального психологического консультирования и коррекции. В основе методики лежит прием свободной тематической классификации многозначных стимулов — юмористических фраз. Появление крупного класса является свидетельством наличия сверхзначимой (доминирующей) мотивации. 5. Психографический тест В. Г. Леонтьева «базируется на представлении о прямоугольнике с “золотым сечением”, как силовом поле, в котором размещаются стремления (мотивы) личности»2. Этот тест по сущности базируется на рисуночном тесте А. Коха «Дерево», но по содержанию представляет собой оригинальную методику исследования мотивации, не имеющую аналогов. Она позволяет выявить «характеристику мотивации по силе, устойчивости, уровню побуждения, содержанию, генезису (когда возник мотив, имеется ли тенденция к развитию или угасанию его), структурности (какие мотивы являются доминирующими, устойчивыми), качеству (созерцательные, связанные с активными действиями, осознанные, неосознанные и пр.)»3. Ряд методик на определение особенностей мотивации поведения связаны с интегральными характеристиками самосознания, связывающими чувство ответственности, готовность к активности и переживание «Я». Таким качеством личности является «локус контроля». Он характеризует степень самоконтроля личности, способность активно управлять своим поведением и отвечать за свои действия, это сходно со многими волевыми качествами, однако не тождественно им. Появление понятия «локуса контроля» в психологической литературе связано с работами американского психолога Дж. Ротте1 По кн.: Рогов Е. И. Настольная книга психолога в образовании.— М.: ВЛАДОС, 1995.— С. 211–215. 2 Леонтьев В. Г. Психологические механизмы мотивации.— Новосибирск: НГПИ, 1992.— С. 103. 3 Там же.— С. 104. 42 ра1. Он предложил различать между собой людей в соответствии с тем, где они локализуют контроль над значимыми для себя событиями. Существуют два крайних типа такой локализации, или «локуса контроля»: интернальный и экстернальный. В первом случае человек (интернал) считает, что происходящие с ним события прежде всего зависят от его личностных качеств и являются закономерным результатом его собственных действий. Во втором случае человек (экстернал) убежден, что его успехи или неудачи являются результатом таких внешних сил, как везение, случайность, давление окружения, другие люди, обстоятельства и т. п. Любой индивид занимает определенную позицию на континууме, задаваемом этими полярными типами «локуса контроля», т. е. характеризуется определенной степенью интернальности. Опросник УСК создан на основе методики Дж. Роттера и включает ряд показателей, измеряющих «локус контроля» в виде следующих шкал: — общей интернальности (Ио); — интернальности в области достижений (Ид); — интернальности в области неудач (Ин); — интернальности в семейных отношениях (Ис); — интернальности в области производственных отношений (Ип); — интернальности в области межличностных отношений (Им); — интернальности в отношении здоровья и болезни (Из). Мотивационно-потребностная сфера личности взаимосвязана с уровнем притязаний личности. Уровень притязаний характеризует: 1) уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий (идеальная цель); 2) выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате переживания успеха или неудачи; 3) желаемый уровень самооценки личности (уровень «Я»)2. Как видно из перечисленного, данные характеристики являются мотивационными, так как направляют поведение и формируют определенные мотивы, например, на «трудность» достижения или отказ от действия. 1 По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 3.— С. 455–458. Психология: словарь / Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского.— М., 1990.— С. 417. 2 43 Характерной особенностью различных методик исследования уровня притязаний является создание ситуации формирования уровня притязаний в условиях конфликта типа «приближение — удаление». Для исследования уровня притязаний используются задания двух типов: рекордные (при выполнении таких заданий обследуемый должен иметь возможность неограниченного увеличения трудности задания). Такие задания могут быть составлены из набора одинаковых по трудности задач, если в качестве параметра, определяющего трудность задачи, будет выступать время решения и выбор уровня трудности. Перед ним ставится цель — набрать максимальное количество очков, зависящее от трудности решения задачи, время — ограничено. Наиболее распространенный способ оценки уровня притязаний заключается в фиксации высказывания субъекта. Динамика уровня притязаний при этом описывается как последовательность выборов после успехов и неудач. Исследование строится таким образом, чтобы при каждой попытке можно было четко зафиксировать, решена или нет выбранная задача. Контрольные вопросы 1. Что такое «мотивационно-потребностная сфера личности»? 2. Какие свойства мотивационно-потребностной сферы личности имеются у взрослого человека? 3. Как различить базовые, социальные, трудовые мотивы личности? 4. Какие классификации мотивов можно использовать в практике управления мотивацией? 5. Какие методы исследования мотивации применяются в управлении персоналом? 6. Как можно классифицировать методики исследования мотивационнопотребностной сферы? 7. Какие преимущества имеет метод опроса для исследования мотивационно-потребностной сферы? 8. Какие преимущества имеет метод тестирования для исследования мотивационно-потребностной сферы? Библиографический список (основной) 1. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.— СПб. : Питер, 2000.— С. 363–480. 44 2. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учеб. / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс, 2001.— С. 101–279. 3. Энциклопедия психологических тестов: мотивационный, интелектуальный, межличностный аспекты.— М. : АСТ,1997.— 288 с. 4. Энциклопедия психологических тестов: Личность. Мотивация. Потребность.— М. : АСТ,1997.— 300 с. (дополнительный) 1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин.— М., 1998.— С. 192–239. 2. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология : учеб. для вузов / Л. Джуэлл.— СПб. : Питер, 2001.— С. 243–347. 3. Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : практикум / И. В. Доронина.— Новосибирск : СибАГС, 2004.— 210 с. 4. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.— Н. Новогород, 1997.— С. 452–464. 5. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк.— Киев : Эльга-Н : Ника-центр, 2001.— 352 с. 6. Иванова, С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. Иванова.— М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.— 288 с. 7. Леонтьев, В. Г. Психологические механизмы мотивации / В. Г. Леонтьев.— Новосибирск : Изд-во НГПИ, 1992.— 216 с. 8. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.— С. 256–317. 9. Макклеланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклеланд.— СПб. : Питер, 2007.— 672 с. 10. Немов, Р. С. Психология : в 3 кн. / Р. С. Немов.— М., 1995.— Кн. 3.— С. 464–466. 45 Раздел 2 Теоретические основы трудовой мотивации Глава 1. Структура, функции и механизм трудовой мотивации План § 1. Структура и функции трудовой мотивации. § 2. Механизм трудовой мотивации. § 1. Структура и функции трудовой мотивации Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности1. Деятельность можно определить как «специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, преобразует свои способности, сохраняет и совершенствует природу, т. е. она носит продуктивный, творческий характер»2. В психологии принято различать понятия «деятельность», «активность» и «поведение». Активность — это деятельное состояние живых организмов как условие их существования в мире. В соотнесении с деятельностью активность субъекта определяется как динамическое условие ее становления, реализации и изменения, как свойство ее собственного движения. Деятель1 Технология управления персоналом / П. В. Журавлев, С. А. Карташов и др.— М.: Экзамен, 1999.—С. 322. 2 Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 125. 46 ность, в отличие от активности, не дана с рождения, ее необходимо формировать и развивать в обучении и воспитании. Поведение также отличается от деятельности. Оно не всегда целенаправленно, не предполагает создания определенного продукта, зачастую носит пассивный характер. Поведение спонтанно и хаотично, деятельность — целенаправленна, активна, организованна, систематична и направлена на создание некоторого продукта. При изучении мотивации личности часто рассматривается поведение, особенно когда речь идет о бессознательных реакциях. Деятельность человека имеет следующие основные характеристики: мотив, цель, предмет, структуру и средства. Мотив деятельности — это то, что побуждает ее, ради чего она осуществляется. В качестве мотива обычно выступает конкретная потребность, которая в ходе и с помощью данной деятельности удовлетворяется. Мотивы человеческой деятельности могут быть самыми различными: органическими, функциональными, материальными, социальными, духовными. Органические мотивы направлены на удовлетворение естественных потребностей организма (у человека — на создание условий, в наибольшей степени этому способствующих). Такие мотивы связаны с ростом, самосохранением и развитием организма. Это производство продуктов питания, жилища, одежды и т. п. Функциональные мотивы удовлетворяются с помощью разных культурных форм активности, например игр и занятий спортом. Материальные мотивы побуждают человека к деятельности, направленной на создание предметов домашнего обихода, различных вещей и инструментов, продуктов. Социальные мотивы порождают различные виды деятельности, направленные на то, чтобы занять определенное место в обществе, получить признание и уважение. Духовные мотивы лежат в основе тех видов деятельности, которые связаны с самосовершенствованием человека. В качестве цели деятельности выступает ее продукт. Он может представлять собой реальный физический предмет, создаваемый человеком, определенные знания, умения и навыки, приобретаемые в ходе деятельности, творческий результат (мысль, идея, теория, произведение искусства). 47 По мнению В. А. Бодрова1, психологический анализ деятельности предполагает рассмотрение ее как сложного многомерного и многоуровневого динамически развивающегося явления. Исходя из конкретных практических задач, проведение психологического анализа конкретной деятельности имеет специфические особенности с точки зрения программы, целей, методов исследования, критериев и т. д. Для изучения профессиональной деятельности субъектнообъектных взаимодействий используется ряд общепсихологических концепций деятельности. В основной из них, предложенной А. Н. Леонтьевым, деятельность рассматривается с позиции макроструктуры со следующими единицами: деятельностью, действием и операцией. Данные единицы анализа деятельности имеют определенный психологический смысл. Так, деятельность отвечает определенной потребности, субъект стремится к предмету этой потребности, она угасает в результате удовлетворения. Деятельность имеет свою структуру (рис. 4): мотивы, способы и приемы, цель и результат. Мотивами, как было отмечено, называются внутренние побудительные силы человека, заставляющие его заниматься той или другой деятельностью. Способы и приемы — это действия, предпринимаемые человеком, для достижения целей деятельности. Способы и приемы достижения результата в деятельности могут состоять из одной или нескольких операций. Цели — это наиболее значимые для человека предметы, явления, задачи и объекты, достижение и обладание которыми составляют существо его деятельности. Цель выступает в образе результата деятельности. Цели могут быть близкими и дальними, личными и общественными, в зависимости от того, какую значимость придает им человек и какую роль в общественной жизни играет его деятельность. Результат — это то, чего достигает человек в ходе деятельности. Результаты могут не совпадать с целями деятельности. 1 Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности: Учеб. пособие для вузов.— М.: ПЕР СЭ, 2001.— 511 с. 48 Деятельность Мотивы Близкие, дальние Споры и приемы (действия) Личные, общественные Цели Личные, общественные Близкие, дальние Интериоризация Внешние, предметные Внутренние, умственные Экстериоризация Операции 1 2 3, 4, 5... Рис. 4. Структура деятельности1 Мотивация деятельности в ходе ее развития не остается неизменной. Важнейшими механизмами освоения способов и приемов деятельности являются интериоризация и экстериоризация (см. рис. 4). Перевод внешнего действия во внутренний план называется интериоризацией. Например, ребенок учится, подражая взрослым, копируя их поведенческие проявления. Через воспитательные воздействия ребенок усваивает в том числе закономерности деятельности, от простых ее проявлений в игре до профессионального обучения. 1 Крысько В. Г. Психология и педагогика: Схемы и комментарии.— М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001.— С. 185. 49 Овладение умственной деятельностью в результате воспитания и обучения (т. е. интериоризации) приводит к тому, что, прежде чем приступить к внешней деятельности, направленной на достижение желаемой цели, человек проделывает действие в уме, оперируя образами и речевыми символами (например, наставлениями родителей, учителей). Внешняя деятельность в этом случае готовится и протекает на основе выполненной умственной деятельности. Реализация умственного действия вовне, в виде действий с предметами, называется экстериоризацией. Взрослый человек реализует усвоенный когда-то личный и профессиональный опыт также путем экстериоризации. Мотивационная сфера, интериоризованная на ранних этапах развития, также экстериоризуется в дальнейшем. Изменяется мотивация и в процессе трудовой деятельности. Так, например, у трудовой или творческой деятельности со временем могут появиться другие мотивы, а прежние перейти на второй план. Иногда действие, ранее включенное в состав деятельности, может выделиться из нее и приобрести самостоятельный статус, превратиться в деятельность с собственным мотивом. Например, работа, приносящая удовлетворение при получении заработной платы, может стать для человека важной в плане общения с коллегами, тогда социальная мотивация станет трудовой. Рассмотрим пример исследования динамики мотивации трудовой деятельности преподавателей Омского университета1. На первом этапе изучались мотивы, побудившие преподавателей заняться этим видом деятельности (табл. 3). На втором этапе анализировались актуальные в текущей деятельности мотивы (табл. 4). 1 Василенко О. Ю., Вельц Е. В. Преподаватель вуза: мотивация и стимулирование трудовой деятельности (Обзор социол. исследования) // Вестн. Омского ун-та, 1999.— Вып. 4.— С. 134–136. 50 Таблица 3 Ранговое распределение мотивов, побудивших к преподавательской деятельности Мотив Ранг Количество ответивших, % 1. Престижная профессия 2. У меня существуют педагогические способности 3. Дает возможность заниматься научной деятельностью 4. Интерес к преподаваемому мною предмету 5. Возможность самореализации 6. Нравится работать со студентами 7. Нравится общение в творческом коллективе 8. Умственный труд 9. Независимость труда от внешних факторов 10. Стремление передать свои знания другим 11. Материальные выгоды 2 6 12 21 3 18 2 1 5 3 4 3 5 6 24 42 33 15 15 15 21 12 Таблица 4 Ранговое распределение актуальных мотивов преподавательской деятельности Мотив Ранг Количество ответивших, % 1. Престижная профессия 2. У меня существуют педагогические способности 3. Дает возможность заниматься научной деятельностью 4. Интерес к преподаваемому мною предмету 5. Возможность самореализации 6. Нравится работать со студентами 7. Нравится общение в творческом коллективе 8. Умственный труд 9. Независимость труда от внешних факторов 10. Стремление передать свои знания другим 11. Материальные выгоды 8 6 9 15 3 27 2 1 4 8 7 6 5 8 33 39 21 9 12 15 18 9 51 Итак, мотивационное ядро у преподавателей ОмГУ на момент выбора ими профессии выглядело следующим образом: 1-й уровень (определяющий) — возможность самореализации, престижная профессия, интерес к преподаваемому предмету; 2-й уровень — возможность заниматься научной деятельностью, общение в творческом коллективе, независимость труда от внешних факторов, умственный труд; 3-й уровень — стремление работать со студентами, передать свои знания другим, наличие педагогических способностей, материальные выгоды. Но мотивационная структура с течением времени и под воздействием различных факторов изменяется: одни мотивы утрачивают свою силу, другие — наоборот, становятся более важными. «Так, с увеличением стажа работы уменьшается значимость того, что труд является независимым от внешних факторов, поскольку для преподавателя важнее самоконтроль. Утрачивает свою силу и мотив “возможность самореализации”. Это, на наш взгляд, объясняется низкой материальной обеспеченностью преподавателей и технической оснащенностью рабочих мест. На силу действия мотивов также влияет присвоение ученой степени или ученого звания: значимость мотива “дает возможность заниматься научной деятельностью” возрастает в два раза, “умственный труд” — в три раза; менее важными становятся такие мотивы, как “независимость труда от внешних факторов”, “стремление передать свои знания другим”, что объясняется, как мы считаем, стремлением преподавателей заниматься научными исследованиями, а не педагогической деятельностью. Стремление преподавателей завоевать общественное признание, получить ученую степень, звание, а не извлечь материальные выгоды, подтверждается их высокой творческой активностью1». Психологический анализ трудовой деятельности в связи с проблемой профессиональной пригодности рассматривается как средство для выявления требований к личности, к ее способностям и другим свойствам, которые называют профессионально важными качествами (ПВК). 1 Василенко О. Ю., Вельц Е. В. Указ. соч.— С. 135. 52 Способности человека, его профессионально важные качества и функции формируются в трудовой деятельности, причем возможности их развития ограничены. Причинами такого положения являются ограничения, связанные с индивидуальными психологическими особенностями человека, с недостатками практики профессиональной подготовки, динамичным характером многих видов деятельности (периодическим изменением их содержания, средств, условий) и, наконец, отсутствием учета индивидуальных особенностей в процессе обучения и самой деятельности1. Первая группа лимитирующих факторов связана с ограничением возможностей и выраженным индивидуальным развитием познавательных, психомоторных, эмоционально волевых характеристик человека, которые необходимы практически для любых видов деятельности. Вторая группа лимитирующих факторов отражает высокий уровень ответственности за выполнение некоторых задач и возможность возникновения в связи с этим особых психических состояний: напряженности, стресса, утомления и т. д. Третья группа лимитирующих факторов связана с особенностями психических свойств — темпераментом, характером, профессиональной мотивацией, которые определяют устойчивость, темп, подвижность психической активности человека, его коммуникативные возможности, направленность и интенсивность побуждений и т. д. Четвертая группа ограничений определяется периодическим изменением характера трудовой деятельности и структуры профессиональных требований, а также возможной профессиональной переориентацией и переподготовкой, что может сопровождаться нарушением баланса индивидуальных психологических возможностей и профессиональных требований. Таким образом, в результате психологического анализа деятельности должны быть определены основные требования к психологическим особенностям будущего специалиста, а именно2: 1. Выявлены профессионально важные психические процессы (способности), свойства и состояния, способствующие более успешному и быстрому овладению профессией. 1 2 Бодров В. А. Указ. соч. Там же.— С. 251–254. 53 2. Определена динамика их формирования. 3. Выявлены психологические качества, поддающиеся развитию, целенаправленному формированию в процессе подготовки, а также стойкие, мало изменяющиеся в процессе жизни. 4. Установлены психологические качества, которые могут отрицательно влиять на процесс подготовки и успешность последующей профессиональной деятельности. На основе результатов психологического анализа конкретной трудовой деятельности — профессиональных требований — определяется и разрабатывается комплекс методических приемов для изучения психологических особенностей личности будущего специалиста. Трудовая деятельность, о которой шла речь в данном параграфе, является не единственной в классификации человеческой деятельности. Основными видами деятельности, которые можно обнаружить практически у всех людей, являются общение, игра и учение. Общение — первый вид деятельности, возникающий в процессе индивидуального развития человека, за ним следуют игра, учение и труд. Все эти виды деятельности носят развивающий характер, т. е. при включении и активном участии в них происходит его интеллектуальное и личностное развитие. Общение рассматривается как вид деятельности, направленной на обмен информацией между людьми. Оно также преследует цели установления взаимопонимания, добрых личных и деловых отношений, оказания взаимопомощи и учебновоспитательного влияния друг на друга. Игра — это такой вид деятельности, в результате которого не создается производство какого-либо материального или идеального продукта (за исключением деловых и конструкторских игр взрослых людей и детей). Игра имеет большое значение в жизни человека, особенно для детей игры приобретают развивающее значение, а у взрослых служат средством общения, разрядки. Некоторые формы игровой деятельности приобретают характер ритуалов, учебнотренировочных занятий, спортивных увлечений. В игре, как ни в какой другой деятельности, проявляется внутренняя мотивация, поскольку игры часто по ощущениям личности бесцельны, не вызывают эмоционального и интеллектуального напряжения, приносят удовлетворение. 54 Особое место в системе человеческой деятельности занимает труд. Именно благодаря труду человек построил современное общество, создал предметы материальной и духовной культуры, преобразовал условия своей жизни таким образом, что открыл для себя перспективы дальнейшего, практически неограниченного развития. С трудом прежде всего связано создание и совершенствование орудий труда. Они, в свою очередь, явились фактором повышения производительности труда, развития науки, промышленного производства, технического и художественного творчества. Одним из наиболее важных видов трудовой деятельности для человека является профессиональная деятельность, которая вместе с учебной занимает большую часть его жизни. В этой сфере наибольшую важность приобретают профессиональные мотивы, их структура и динамика. Этим вопросам посвящены многие теории мотивации деятельности, которые в основном и рассматривают трудовую мотивацию. К основным характеристикам профессиональной мотивации, по мнению М. И. Магуры и М. Б. Курбатова1, относятся полимотивированность, иерархичность, принципы справедливости и подкрепления. Полимотивированность проявляется в том, что на поведение работника оказывают влияние, как правило, множество мотивов. Множественность мотивов предполагает наличие связи между ними. Так, структура этих мотивов может быть иерархически организована и находиться в отношениях соподчинения друг к другу. Между мотивами также могут устанавливаться компенсаторные отношения, когда недостаточная выраженность одного мотива может компенсироваться развитием другого. Например, не очень высокая зарплата может быть компенсирована приятным общением с коллегами по работе. Иерархичность трудовой мотивации проявляется не только в застывшей структуре мотивов. Значимость мотивов может меняться в зависимости от этапа освоения деятельности, влияний среды, личностных установок и т. д. В целом мотивы трудовой деятельности иерархически организованы. Значимость мотивов 1 Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч. 55 изменяется от индивида к индивиду. Одни мотивы выходят на первые позиции, а другие — становятся менее значимы. Принцип справедливости трудовой мотивации выражается в пристрастности работника к самым разным аспектам рабочей ситуации. Большинство работников нацелено на справедливые взаимоотношения в коллективе, понятные и адекватные усилиям вознаграждения и т. д. В первой главе данного пособия отношения справедливости даны с точки зрения американского ученого Дж. Адамса, который подробно описывал причины возникновения чувства несправедливости и реакции работника по его преодолению. Принцип подкрепления основан на использовании желания работника повторять действия, приносящие удовлетворение, и избегать того, что влечет неприятные переживания. Позитивное подкрепление со стороны организации — это то, что повышает вероятность желательного поведения. По большому счету вся система стимулирования является, по сути, подкреплением желательного для организации поведения сотрудников. Управление трудовой мотивацией осуществляется на основе подбора адекватных мотивам сотрудника стимулов. Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различное влияние на сотрудников. Также не во всякой организации существует надежная диагностика имеющихся у личности мотивов. § 2. Механизм трудовой мотивации Концептуальная схема мотивации труда, по мнению Т. О. Соломанидиной, может быть выражена следующей формулой1: Ф – М = П. В систему «Ф» входят факторы, влияющие на формирование отношения к труду. В ней выделяются несколько подсистем: общие социально-экономические условия формирования 1 Карташева Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации.— М., 1999.— С. 105–107. 56 данного вида деятельности (Ф1); специфические условия, характерные для него как особого вида деятельности (Ф2); индивидуально-типологические особенности работника, занятого данным видом деятельности (Ф3). Каждая из этих подсистем имеет множество показателей, раскрывающих различные ее стороны. На определенном этапе социально-экономические условия, которые являются определяющими, остаются достаточно постоянными, поэтому основное влияние на формирование отношения к труду будут оказывать специфические условия, являющиеся более динамичной системой. Система «М» представляет собой иерархическую форму мотивации труда, организованную независимо от того, какие потребности преобладают у индивида на данном этапе его трудовой карьеры. И система «П» — это сложившееся под воздействием всех факторов трудовое поведение, степень его активности, осознанность, качество труда, удовлетворенность результатами, творческим или репродуктивным вкладом и т. д. Трудовое поведение, являясь результатом взаимодействия двух составляющих — факторов и мотивации, претерпевает изменения и с помощью обратной связи совершенствуется, повышая эффективность деятельности работника. В современной литературе вопрос механизма мотивации труда описан пока еще недостаточно. Один из подходов связан с описанием системного взаимодействия потребности, притязания, стимулов, установок, оценок и т. д. (рис. 5)1. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. 1 Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П. А., Шаховская Л. С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.cis2000.ru/publish/books/book_61/intro.shtml 57 Потребность Притязания, ожидания Восприятие стимула Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива Неприятие стимула Когнитивный рациональнооценочный процесс Оценка, борьба и отбор мотивов Неактуализированные мотивы Установка Позитивная Актуализированные мотив, цель Актуализированные мотив, цель Негативная Консервация или отторжение мотива Поведение Поведение Рис. 5. Механизм мотивации Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том 58 числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив-стимул может быть предварительно принято, а может быть и отторгнуто субъектом. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается. Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов. Сущность внутрифирменного механизма мотивации труда определяется всей совокупностью производственных отношений внутри предприятия и вовне: во взаимоотношениях хозяйствующего субъекта с другими субъектами хозяйствования и государством. Управленческая модель внутрифирменного механизма мотивации труда представлена в виде схемы (рис. 6) и показывает, что стимулирование на всех его уровнях может действовать одновременно на все потребности и интересы. 59 Работник Стимулы (государственные) Потребности: первичные, вторичные Интересы (в том числе к деятельности) Стимулы (внутрипроизводственные) Потребности к деятельности как мотив — трудовой ресурс особого качества Рис. 6. Сущность управленческой модели внутрифирменного механизма мотивации труда Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием их интересам фирмы. Принципы формирования механизма мотивации1: Комплексность. Механизм мотивации должен представлять собой единую систему необходимых элементов — цели, сроки, средства, исполнители. Всеобщность. Механизм направлен на мотивацию всех сотрудников предприятия, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рабочими низшей квалификации. Дифференцированный подход. Механизм должен предусматривать индивидуальные характеристики рабочих — стаж работы, возраст, образование, семейное положение, личные возможности и качества, потребности. 1 Ляхов Я. Успех зависит от стимулирования труда // Служба кадров.— 2001.— № 9. 60 Принцип системности предусматривает, что между элементами механизма мотивации существуют органичные связи, обеспечивающие его эффективное функционирование. Социальное партнерство предполагает, что механизм мотивации формируется с учетом пожеланий непосредственно трудового коллектива предприятия. Для этого применяется анкетирование с целью выявить наиболее актуальные и значимые потребности сотрудников различных уровней. Адресность. Механизм мотивации должен иметь целевой адресный характер. Принцип динамизма и гибкости предусматривает, что в механизме учтены возможности быстрого изменения ситуации по отношению к предприятию извне, а также с учетом изменений внутренней среды. Изменения в механизме должны носить упреждающий характер. Принцип применения научно обоснованной нормативной базы означает, что при разработке учитывается комплекс социальных нормативов, отражающих показатели условий труда и жизни. Таким образом, успешная реализация стратегии предприятия возможна лишь при наличии хорошо продуманного механизма мотивации персонала1. Контрольные вопросы 1. Чем характеризуются «мотивация деятельности» и «мотивация трудовой деятельности»? 2. Каковы основные характеристики трудовой мотивации? 3. В чем суть схемы мотивации труда по Т. О. Соломанидиной? 4. Какова структура мотивационного механизма трудовой деятельности? Библиографический список (основной) 1. Бодров, В. А. Психология профессиональной пригодности / В. А. Бодров.— М. : ПЕР СЭ, 2001.— С. 150–160; 193–245. 2. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.— Н. Новогород, 1997.— С. 378–420. 3. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.— СПб. : Питер, 2000.— С. 270–315. 1 Ляхов Я. Указ. соч. 61 (дополнительный) 1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин.— М., 1998.— С. 192–239. 2. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк.— Киев : Эльга-Н : Ника-центр, 2001.— 352 с. 3. Иванова, С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. Иванова.— М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.— 288 с. 4. Кокарев, И. А. Организационный механизм мотивации персонала / И. А. Кокарев.— М. : Рос. акад. им. Г. В. Плеханова.— 1998. 5. Леонтьев, В. Г. Психологические механизмы мотивации / В. Г. Леонтьев.— Новосибирск : Изд-во НГПИ, 1992.— 216 с. 6. Макклеланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклеланд.— СПб. : Питер, 2007.— 672 с. 62 Глава 2. Теории мотивации трудовой деятельности План § 1. Содержательные теории мотивации трудовой деятельности. § 2. Процессуальные и комплексные теории мотивации трудовой деятельности. § 1. Содержательные теории мотивации трудовой деятельности Содержательные теории мотивации трудовой деятельности принято разделять на первоначальные и современные. На протяжении ХХ в. ученые различных направлений пытались ответить на вопросы, связанные с причинами того или иного трудового проявления, усердий или забастовок, удовлетворения или неудовлетворения выполняемой работой и др. В конечном итоге объяснения подталкивали специалистов-менеджеров к поиску путей стимулирования для решения производственных, организационных задач. Родоначальниками такого направления на этом пути были исследователи и практики Ф. Тейлор и Д. Мак Грегор. Они предложили модели мотивации под названиями Х и Y-теории. Позднее эти теории были дополнены Zподходом автора В. Оучи. Х и Y и Z — это разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей и, соответственно, на различные стимулы к труду. Теория X базируется на следующих предпосылках1: — в мотивах человека преобладают биологические потребности; — обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный; — по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства; 1 Егоршин А. П. Управление персоналом.— Н. Новогород, 1997.— С. 380–381. 63 — средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; — качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. Теория Y является антиподом теории Х и ориентирована совсем на другую группу людей. Теория Y базируется на таких предпосылках1: — в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать: — физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; — нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; — внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; — ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; — обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому; — многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Модель по теории Y отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории Y располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Одну из современных развернутых интерпретаций теории Y предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг2. Их интерпретация включает следующие положения: 1. Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других. 1 Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 381. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем.— М., 1990.— С. 165. 2 64 2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной. 3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен. 4. Каждый человек стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности. 5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята. 6. Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение. 7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия. 8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное. 9. Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться). 10. Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома. 11. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу. 12. Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля. 65 13. Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные. 14. Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению. 15. Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала. К теории Y достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ф. Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30–40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда. Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях: 1) трудовая мотивация определяется, в первую очередь, существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами; 2) важнейший мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда; 3) важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т. е. руководителями всех уровней и подчиненными. Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. 66 Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию Z, разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи. Основные предпосылки теории Z1: — в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; — люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения; — в коллективе должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; — предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; — на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием; — предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; — администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; — человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия. Теория Z описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, имеющего стабильные цели деятельности на длительную перспективу. В ней содержится обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации). 1 По кн.: Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 381. 67 Современные теории мотивации деятельности, возникшие вслед X, Y и Z-теориям, принято разделять на содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают причины тех или иных проявлений личности вообще и работника в частности. В них идет поиск ответа на вопрос: «Что является источником поведения человека?». И поскольку основным источником поведения явялются потребности, о чем уже было сказано ранее, то в содержательных теориях именно потребности как источники поведения и рассматриваются. Наиболее известными из содержательных являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклелланда и Ф. Герцберга (рис. 7). Теория А. Маслоу Теория Д. Макклеланда Потребность самовыражения Потребность достижения успеха Потребность в уважении Потребность власти Потребность принадлежности и причастности (социальные потребности) Потребность соучастия Потребность защищенности Физиологические потребности Теория Ф. Герцберга Мотивирующие факторы: признание, достижение, продвижение, самостоятельные полномочия, ответственность, интересная работа, профессиональное обучение и повышение квалификации Факторы здоровья (гигиенические факторы): условия работы, оплата труда, социальные блага, статус, политика руководства взаимоотношения в коллективе Теория К. Альдерфера Потребность роста Потребность связи Потребность существования Рис. 7. Содержательные теории мотивации деятельности 68 Иерархия потребностей по А. Маслоу1. Одно из первых мест в ряду содержательных мотивационных теорий занимает выдвинутая А. Маслоу гипотеза «иерархии потребностей» (Maslow A. H., 1959, 1987, 1996). Он выделил пять ступеней потребностей, расположив их в восходящем порядке — от низких материальных до более высоких духовных. Физиологические потребности. К данной группе относятся те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в активном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование. Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенными от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры, оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для них важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей и участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Если для челове1 Маслоу А. Мотивация и личность.— СПб.: Питер, 2006.— 352 с. 69 ка данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. А. Маслоу утверждает, что потребность, которая в данный момент имеет самую низкую степень удовлетворенности, доминирует в формировании поведения, по мере того как она удов70 летворяется, ее роль занимает очередная потребность более высокого порядка. Очевидно, что все перечисленные потребности в принципе могут быть удовлетворены, за исключением потребности в самовыражении. Здесь для человека нет границ, достигнув одного уровня удовлетворения этой потребности, работник будет стремиться к более высокому уровню. Воздействуя на потребность человека в самовыражении, можно регулировать его поведение в интересах данной организации (Maslow A. H., 1987, 1996). При этом А. Маслоу исходил из того, что удовлетворение высших потребностей может повысить производительность его труда от 5 до 40 %, включая «дремлющие» творческие потенции (Maslow A. H., 1959). Для практической проверки теории А. Маслоу было проведено множество социологических исследований. Например, еще в 1971 г. Центром исследований и опросов Мичиганского университета (США), а в 1974 г. руководителем одной из лабораторий центра Робертом Квинном были опубликованы данные о том, что если в 1940-е и в 1950-е гг. (в годы высокой безработицы и нестабильной экономики в США) наемные работники обычно ставили гарантированность на первое место в числе других желаемых характеристик работы, то опубликованные в 1971 г. и в 1974 г. исследования обнаружили, что работники поставили на первое место уже интерес к самой работе, отнеся материальное вознаграждение на четвертое место, а гарантированность — на восьмое (Survey Research Center, 1971; Quinn R. P., 1974). Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т. п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха. Важную практическую значимость имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому по мере удовлетворения более низких 71 потребностей происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей. В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т. п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности. Теория иерархии потребностей А. Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т. п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно. Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожиз72 ненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т. е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т. п. Вследствие этого мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности уважения и самореализации. Близкой к теории А. Маслоу является теория К. Альдерфера, согласно которой потребности человека могут быть объединены в отдельные группы и таких групп существует только три: потребности существования, потребности связи и потребности роста (или ERG — Existence, Relatedness, Growth). Классы (группы) потребностей по К. Альдерферу1: 1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности. 2. Потребность связи (R), или социальные потребности, отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. 3. Потребности личностного роста, т. е. потребности в самореализации, в том числе участие в управлении. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения по А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между этими 1 По кн.: Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности.— Н. Новгород: НИМБ, 2003.— С. 19–25. 73 двумя теориями есть одно существенное различие. Согласно теории А. Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх, когда удовлетворены потребности нижнего уровня и человек переходит на следующий, более высокий уровень потребности. К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Макклелланда1. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. Макклелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность избегать неприятности, т. е. препятствия или противодействия в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью 1 Макклеланд Д. Мотивация человека.— СПб.: Питер, 2007.— 672 с. 74 предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Однако людям с развитой потребностью в успехе очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они этот результат получили в одиночку. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т. п. Одни люди могут искать власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Потребность властвования для этих людей — не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что необходимо для властного самоутверждения. Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией. Индивиды с 75 высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем. Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов, в первую очередь, при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. 76 На основе своих исследований Д. Макклелланд выделил три типа менеджеров: 1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности. 2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. 3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны. Согласно выводам Д. Макклелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга1. Взгляды А. Маслоу были развиты дальше Ф. Герцбергом, который считается на Западе одним из столпов психолого-социологического подхода к управлению. Как утверждает в своей монографии О. Н. Пашкевич, «ни одна более или менее серьезная работа по менеджменту не обходится без ссылок на его (Герцберга) работы». Теория Ф. Герцберга берет начало от проведенных им совместно с Бернардом Мауснером и Барбарой Снайдерман в 1959 г. исследований по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой, в группе инженеров и бухгалтеров (Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. B., 1959, republication 1993). 1 Егоршин А. П. Мотивация...— С. 22–24. 77 Заслуженный профессор менеджмента университета в штате Юта Фредерик Герцберг, будучи психологом по образованию, вместе с коллегами в течение нескольких лет исследовал мотивацию работников и ее влияние на психическое здоровье. Они опросили 200 инженеров и бухгалтеров, пытаясь определить, во-первых, факторы, вызывавшие их удовлетворенность, во-вторых, факторы, которые привели к появлению неудовлетворенности в процессе работы. Первую группу составили преимущественно такие факторы, как достижение результатов, признание, привлекательность работы, ответственность и продвижение по службе. Во второй группе факторов оказались политика фирмы и управление делами, надзор, зарплата, отношения между сотрудниками и условия работы. По утверждениям Ф. Герцберга, человеку свойственны двоякого рода потребности: как живого существа избегать боли, неприятных ощущений и специфически человеческая потребность «расти психологически». Отсюда он и выводил свою двухфакторную модель мотивации работника. Суть этой концепции сводится к следующим положениям. Мотивация к работе не является однородным понятием и включает в себя два существенно различающихся аспекта. Имеется ряд факторов, отсутствие которых в данной организации ведет к возникновению неудовлетворенности наемных работников. Ф. Герцберг назвал их «факторами гигиены» (Herzberg F., 1959, 1993) потому, что они лишь создают «чистую» обстановку, которая является условием для действия подлинных мотиваторов, подобно тому, как чистота выступает только необходимым условием для здоровья человека. К такого рода факторам Ф. Герцберг отнес «хорошую» зарплату, дополнительные выплаты и льготы, «приятные условия работы», «разумную» продолжительность рабочего дня, отношения между работниками и другие элементы «человеческих отношений». В случае если факторы гигиены не соответствуют потребностям работников, итогом может быть чрезвычайно высокая неудовлетворенность работников и снижение уровня их мотивации. Если же данные факторы соответствуют потребностям работников, итогом будет не удовлетворенность работой, а лишь отсутствие неудовлетворенности (Herzberg F., 1974). Но это вовсе не означает, что работники будут и дальше улуч78 шать эффективность своего труда, ведь рабочая сила может быть как мотивированной, так и немотивированной с точки зрения целей организации (Herzberg F., 1974). Исследования Ф. Герцберга продолжили английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис1. Они подтвердили, что пока не обеспечено действие регулирующих (гигиенических) факторов, добиться активизации мотиваторов очень трудно. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду организации, расширять сферу вознаграждений, которая может заключаться не только в денежных выплатах, но и в льготах, оплаченном питании, страховании и т. п. Большое влияние на мотивацию труда в условиях нестабильной экономической ситуации может также оказывать потребность в безопасности и принадлежности к данной группе. Это нужно учитывать при разработке стратегии организации, ее кадровой политики. Когда достигнуты эти условия, можно говорить о развитии личности работника. Сюда входят такие факторы, как повышение ответственности, возможность экспериментировать, быть самостоятельным, учиться и получать новый опыт. По мере личностного роста актуализируется потребность в чувстве причастности, т. е. потребность в информированности, совместном принятии решений, общении. Наибольший интерес у работников вызывает та работа, в которой присутствуют интересные проекты, новый опыт, определенная сложность, вызов, которая требует определенного умения и мастерства. Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U. S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, 1 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер.— М., 1994. 79 общаться с торговыми посредниками и заказывать инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификацией. Практические примеры использования теории Ф. Герцберга на западных предприятиях приводит В. И. Петрушин1. Методы воздействия на гигиеническую мотивацию. Участие в прибыли. 1. В компании «Гарден уэй» работник, добившийся хороших показателей в реализации продукции, получал в конце года премию в размере 25 % от годового оклада. 2. Компания «Уолмарт» участие работников в прибыли осуществляет в форме выдачи им акций своего предприятия в виде премий по итогам года. 3. В компании «Коллморген», занимающейся производством электроники, все, кто участвовал в создании продукта, имеют премию до 33 % если продукт имел коммерческий успех и обеспечил прибыль, определенную по величине условно чистой прибыли, т. е. до уплаты налогов. 4. Компания «Ремингтон» под руководством Виктора Кайма за 1979–1985 гг. утроила объем продаж и вдвое увеличила долю рынка. По словам В. Кайма, главным фактором успеха стали участие в прибыли и привлечение работников к управлению. Размер заработка работника за счет премий мог быть увеличен до 40 %. Как только непосредственный руководитель сообщает об отличившемся работнике, В. Кайм немедленно его вызывает в свой кабинет и вручает от 200 до 500 долларов. Для таких случаев существует специальный фонд в размере 25 тыс. долларов. Не только сами по себе деньги оказывают стимулирующее действие, но и форма, в которой премирование производится. Каждому лестно получить признание заслуг непосредственно от президента компании. 5. В компании «Селестиал сизонинг» в штате Колорадо каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 долларов, по праздникам все получают от 50 до 100 долларов. 1 Петрушин В. И. Психология менеджмента.— М., 1996.— С. 93–95. 80 6. В рекламном агентстве «Бар нет» всем работникам компании каждый день дарят по яблоку. Компания по существу не знает, что такое текучесть кадров. 7. Компания «Дрейер айскрим» в Окленде, производящая мороженое, каждую среду приглашает сотрудников компании и их детей на бесплатное угощение мороженым. Угощают также детей, живущих по соседству. За несколько лет, начиная с 1977 г., компания увеличила свой оборот с 6 млн долларов до 100 млн. Другие методы гигиенической мотивации: — получение бесплатного питания на определенную сумму; — приглашение в загородные поездки и в дорогие рестораны за счет фирмы; — доставка работников от места жительства на работу. На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида некоторых работников перевозят на расстояние до 75 миль; — увеличение доли свободного времени работников за счет гибкого графика работы, экономии времени на технологической обработке деталей, лучшей организации и размещения производства. Так, на предприятиях «Ридерз дайджест» в Плизантвилле в летнее время третьим выгодным днем становится пятница. В уже упоминавшейся фирме «Гарден уэй» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину; — на заводах и в штаб-квартире компании «Гролиер» в Денбери введен 10-часовой рабочий день, а пятница объявлена третьим выходным днем в неделю; — увеличение привлекательности рабочего места за счет использования красивого ландшафта, эстетического оформления помещений. Современный дизайн и цветочный декор создают атмосферу приподнятого настроения. Мотивационные факторы усиления. Награждение доверием. В компании «Доннелли», выпускающей комплектующие изделия для автомобилей, работники разбиты на бригады по 10 человек и все получают фиксированное вознаграждение независимо от количества часов, проведенных на рабочем месте. Но каждый член бригады отвечает за работу всех остальных. Члены бригады ведут учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах. 81 Создание атмосферы семьи. В быстрорастущих компаниях и корпорациях внутри крупных подразделений образуются мелкие, численностью до 10 человек. Так, в компании «Тайм» подразделения с объемом продаж от одного до 10 млн долларов получают хозяйственную самостоятельность в рамках компании. В бригаде численностью до 10 человек создается атмосфера единой семьи и постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу. Создание ощущения причастности к делам большой организации. Для этих целей используется хорошая циркуляция информации внутри фирмы и намечаются ее перспективы развития во внешнем мире. Большую роль в этом играют отделы «паблик рилэйшенз», в задачи которых входит создание благоприятного образа фирмы. Создание кружков контроля качества (ККК). Добровольное собрание работников после работы или во время обеда решает задачи выявления узких мест в производстве и их устранения. Собрание ККК оплачивается фирмой, и выдвинутые предложения хорошо поощряются. На фирмах «Тойота» и «Мапусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, что имеет большой как экономический, так и морально-психологический эффект. Совместное пение песен для создания коллективного духа в фирме. Данный метод широко применялся в прошлом России. Его популярность на Западе может быть уроком, что не все традиции плохи. § 2. Процессуальные и комплексные теории мотивации трудовой деятельности Процессуальные теории содержат поиск ответа на вопрос: «Как протекает, по каким причинам изменяется, заканчивается или возобновляется процесс мотивации?». Поэтому в этих теориях разрабатываются схемы процесса мотивации, выявляются факторы и условия происходящих с личностью премен в области актуализации и удовлетворения потребностей. В одной из ранних содержательных теорий трудовой мотивации Д. Аткинсона анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. 82 Теория Д. Аткинсона1 исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха — Му и мотив, побуждающий избегать неудачи — Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, — Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида — Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле: Пу = 1 – Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной. Выражающее силу мотивации стремление к успеху — Су можно изобразить следующей формулой: Су = Му × Ву × Пу. Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву × Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково. Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха — Ву и вероятности неудачи — Вн равны 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т. е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой: Вн = 1 – Ву. 1 По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 404–406. 83 Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. Теория справедливости Дж. Адамса1. На мотивацию человека, по мнению Дж. Адамса, в значительной степени влияет то, насколько справедливой он считает оценку его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями другого человека, являющегося образцом для сравнения. Если человек видит, что к нему относятся так же, как и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и стремится проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а тем более при низком. Каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: Индивидуальные доходы Доходы другого = . Индивидуальные затраты Затраты другого 1 По кн.: Егоршин А. П. Мотивация...— С. 28–29. 84 Типы сравнений: ⎯ себя с другими работниками внутри организации; ⎯ себя с другими работниками вне организации; ⎯ системно-структурное, т. е. сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной; ⎯ с имеющейся практикой в области оплаты; ⎯ с прошлым опытом («Я раньше получал хорошие надбавки (премии) и ожидаю, что так будет и в будущем»); ⎯ с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т. п.). При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить часто лишь на основе предположений. В результате всех оценок и сопоставлений делается вывод о том, присутствуют ли нарушения. Если их нет, мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они есть, а тем более являются постоянными, то может происходить демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» разными путями: — требованиями повышения заработной платы; — улучшения условий труда, продвижения по службе; — использованием различных противоправных способов увеличения дохода; — регулированием личной производительности (темпа и рациональности работы); — переходом в другое подразделение или увольнением и т. д. (табл. 5). 85 Таблица 5 Возможные реакции работника при возникновении чувства несправедливости1 Ситуация Реакция работника на уровне реальной на уровне оценки ситуации деятельности (психологический уровень) Недоплата Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т. п.) Понижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот 1. Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает 2. Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим, т. е. объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты Переплата Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время) Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот) 1. Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает 2. Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, работник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты) Теории ожиданий В. Врума2. В. Врум показал, что, помимо осознанных (актуальных) потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и насколько он готов затратить усилия для достижения результата. 1 2 Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч.— С. 270. По кн.: Егоршин А. П. Мотивация...— С. 26–28. 86 Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения какой-то работы и б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности: во-первых, того, что работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, того что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, возможного вознаграждения как такового. Соотношения этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З – Р) × (Р – В) × Валентность, где З – Р — соотношение между затраченными усилиями и результатом, т. е. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат; Р – В — ожидание определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат; валентность — это предполагаемая степень определенного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения, оценка «стоимости» вознаграждения. Теория постановки целей Э. Лока1. Данная теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достиже1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М., 1992.— С. 30. 87 нию, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем результативность этой работы во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. д. Чем цели реальнее, конкретнее, яснее и приемлемее для работника, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, тем больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка проделанной работы. Комплексная модель мотивации Портера — Лоулера1. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Итак, согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование проч1 По кн.: Егоршин А. П. Мотивация...— С. 29–32. 88 ной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения: чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения: похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение, которое работник получает, — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является измерением того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Контрольные вопросы 1. Какими особенностями отличается мотивация деятельности? 2. Чем обусловлено разделение теорий мотивации деятельности на содержательные и процессуальные? 3. Какова эволюция представлений о содержании мотивации труда? 4. Чем отличается теория А. Маслоу от теории К. Альдерфера? 5. Какова мотивирующая роль ожидания вознаграждения? 6. Как вы понимаете «справедливое стимулирование»? Библиографический список (основной) 1. Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 184 с. 2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.— СПб. : Питер, 2000.— 512 с. 3. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / С. А. Шапиро.— М. : Гроссмедиа, 2005.— С. 165–213. (дополнительный) 1. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А. П. Егоршин.— Н. Новгород : НИМБ, 2003.— 320 с. 2. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.— Н. Новогород, 1997.— С. 378–420. 3. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова.— М., 1999.— С. 224–236. 4. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.— С. 256–317. 5. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / С. А. Шапиро.— М. : Гроссмедиа, 2005.— 224 с. 89 Раздел 3 Управление мотивацией трудовой деятельности Глава 1. Формы и системы экономического стимулирования труда План § 1. Оплата труда, ее роль в системе вознаграждения. § 2. Системы экономического стимулирования персонала в организации. § 1. Оплата труда, ее роль в системе вознаграждения Основой экономического стимулирования мотивации является заработная плата, которая, по мнению А. П. Егоршина, отличается следующими особенностями1: 1. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. 2. Структура оплаты труда работника включает в себя основную и дополнительную заработную плату (различные вознаграждения). 3. Государственная политика в области заработной платы заключается в рациональном использовании рычагов и стимулов: налогов на заработную плату, минимального размера зарплаты; социальных гарантий работникам; ценовой политики в области товаров «потребительской корзины» и др. 1 Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 460–461. 90 4. Важнейшими принципами организации труда и заработной платы на предприятиях выступают оплата по конечному результату, оптимальный размер заработной платы в себестоимости продукции, соотношение в оплате труда различных категорий работников, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, обеспечение пропорций между заработной платой и численностью работников. 5. Среднемесячная заработная плата работников по отраслям экономики России имеет устойчивую тенденцию к росту в долларовом эквиваленте с более высоким уровнем оплаты работников отраслей материального производства. 6. Изучение среднемесячной заработной платы работников по отраслям экономики показывает существенное отставание от средних значений по России в оплате труда работников образования, культуры, здравоохранения и науки. Рост индекса потребительских цен опережает рост заработной платы. 7. В высокоразвитых странах (США, Япония, Великобритания, Германия и др.) заработная плата имеет абсолютно более высокий уровень для воспроизводства рабочей силы, растет более высокими темпами, чем в развивающихся странах. Как результат — снижение конкурентоспособности продукции и размещение производств в развивающихся странах Азии и Латинской Америки, где уровень оплаты труда рабочих и служащих в несколько раз ниже. 8. В высокоразвитых странах предусматривается высокий уровень современной и сдельной оплаты труда, наличие гибких премиальных по конечному результату и участие в прибыли фирмы. 9. Оплата и премирование труда персонала базируются на тарифной системе и нормативах труда и осуществляются на основе сдельной, повременной и премиальной систем. 10. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Основными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады и квалификационные категории. 11. Сдельная оплата труда предусматривает оплату исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных изме91 рителях (единиц продукции) и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции (расценок). 12. Повременная оплата труда применяется, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда. Она основана на установленных часовых тарифных ставках должностных окладах для служащих и фактически отработанном времени работников. 13. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала из прибыли, выплачиваемой в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или его подразделением. Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме того, должны выполняться некоторые общие условия: заработной плате необходимо придавать большое значение; люди должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью. Оплата должна разбиваться на три составляющие1: 1. Часть, связанная с должностью, — постоянна и равна у людей с равными должностями. 2. Часть, связанная с выслугой лет, — равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается. 3. Главная часть, зависящая от достигнутых результатов, варьируется у каждого работника. Однако надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае поможет система нематериальных вознаграждений и льгот. Виды материального стимулирования2: ⎯ отрицательное и положительное, зависит от того, на чем делается акцент при различного рода выплатах. В первом случае акцент делается на вычетах, лишениях части дохода, во втором — на премиях, различных добавках к зарплате; 1 2 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала.— Ростов н/Д, 1997. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала.— М., 1998. 92 ⎯ прямое, которое включает в себя собственно денежное вознаграждение, и косвенное, например участие в собственности, стимулирование рабочим временем, «отложенные» премии и др. Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, где учитывается единство материального и морального стимулирования1: 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику. 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными. 4. Поощрения персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. 5. Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 6. Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками. 7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях. Ф. Герцберг отмечал, например, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. Важнейшим аспектом применения оплаты труда как мотивирующего фактора является выделение показателей, на осно1 Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.— М., 1997.— С. 629. 93 вании которых расчитывается ее размер. Напимер, могут быть использованы как показатели производительность, качество работы, посещаемость, этика поведения и безопасность1. Производительность может быть основана на стандартах производства или нормах выработки. Качество работы отдельного служащего определяется сравнением его работы со средним значением. Иногда качество работы используется как единственный решающий фактор в решении о денежных вознаграждениях. Посещаемость включает различные типы поведения — точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, которые позволяют использовать и различные типы денежного стимулирования. Этика поведения включает в себя различные аспекты поведения, выражающиеся в способности к коллективному взаимодействию, готовности помочь, терпимости к потребностям других людей, а также соответствующий занимаемой должности внешний вид. Этика поведения является показателем работы, для выведения которого требуется больше параметров оценки, чем для таких измеримых величин, как производительность или посещаемость. Безопасность определяется двумя способами. При первом способе безопасность рассматривается как один из показателей, по которым оценивается производственная деятельность в целом. Принцип выплаты сотруднику премии за соблюдение правил безопасности может также основываться на анализе коэффициента несчастных случаев, например, ежегодные дополнительные выплаты тем сотрудникам, у которых этот коэффициент равен нулю. Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах2: 1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата. 2. Выплачивается премия за выслугу лет через 5, 10 лет и более. 1 Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособие.— М.; Ростов н/Д: МарТ, 2004.— С. 112–123. 2 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Указ. соч.— С. 161. 94 3. Оплачивается приглашение на два обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного. 4. Отдел кадров принимает на себя личные заботы и проблемы сотрудников, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь. 5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США. 6. Производится страхование жизни и здоровья. 7. Субсидируется предприятием кафетерий. 8. Выдаются ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах. 9. Организуются детские учреждения. 10. Организуются коллективные гаражи. 11. Предусматривается повышение в должности без изменения заработной платы. 12. Предоставляется право бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 14. Оплачиваются расходы на бензин и ремонт личного автомобиля. 15. Высшему руководству фирм, проработавшему 10–15 лет и внесшему личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т. п. Особые условия для оплаты труда требуются в управлении мотивацией менеджеров. Процент выплат, определяемый прогрессивной системой оплаты, постепенно возрастает от низшего звена управления к высшему. Тарифная заработная плата для управляющих высшего звена составляет 37 % их суммарного дохода; поощрительные выплаты — около 52 %; оставшиеся 11 % покрываются за счет пособий. Поощрительные выплаты для менеджеров среднего звена составляют от 10 до 33 % от их оплаты труда. Для менеджеров первичного звена поощрительные выплаты представлены обычно не более чем 10 % от их оплаты1. 1 Мишурова И. В., Кутелев П. В. Указ. соч.— С. 121–122. 95 Также применяются следующие виды выплат1: 1) поощрительные выплаты по результатам деятельности, премиальные наличные выплаты тем менеджерам, которые достигают успехов при выполнении задач, связанных с особыми видами деятельности. Эти выплаты часто связаны с применением системы МВО; 2) поощрительная покупка ценных бумаг с премией предполагает приобретение ценных бумаг с премией, т. е. на покупку определенного количества акций предприятия по установленным ценам в течение данного периода времени. Главной целью подобной системы является возможность соотнесения степени успешности работы предприятия и результатов деятельности менеджера; 3) доля участия сотрудников в деятельности фирмы определяется системой премиальных выплат, связанной с оценкой умения достигать долгосрочных целей. Эти цели могут ставиться в отношении таких областей деятельности фирмы, как сбыт, сокращение себестоимости товара, улучшение качества продукции, рыночная стратегия, или в отношении других, поддающихся количественному определению показателей деятельности, связанных с долговременной успешной работой фирмы; 4) дополнительные наличные выплаты или система участия в прибылях приносят менеджерам процент от того дохода, который имеет фирма в течение короткого времени; 5) система условных акций. Доход менеджера состоит из двух частей: базовой заработной платы и «участия в прибылях». Выплаты через «участие в прибылях» представляют собой подвижную часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управляющих кадров, тесно увязанную с конечными результатами. При первом назначении работника на низкую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на «участие в прибылях», составляет 5–15 % и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимому фактору труда. Сторонники же процес1 Мишурова И. В., Кутелев П. В. Указ. соч.— С. 121–122. 96 суальных теорий убеждены, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации, так как они удовлетворяют целый ряд потребностей. Огромное значение для проблемы «материальной» мотивации имеет постулат объективности в отношении распределения фонда заработной платы. Некоторые авторы эту объективность называют главным принципом современной науки организации и управления. Речь идет, в первую очередь, о применении ко всему коллективу подчиненных, занятых аналогичным трудом, одинаковых показателей оценки работы, которые могли бы быть проверены сотрудниками. Это содействовало бы увеличению вклада каждого из них в деятельность всего предприятия. Главное не только в том, чтобы поощрения были справедливыми, но и в том, чтобы сотрудники оценивали их как справедливые. Поощрения, которые сотрудники не осознают, утрачивают почти всякую мотивационную ценность. Для того чтобы иметь уверенность в справедливом к себе отношении, необходимо располагать возможностью контролировать те основы, исходя из которых исчисляется как обычный заработок, так и премии или фонд предприятия. § 2. Системы экономического стимулирования персонала в организации Система оплаты труда играет исключительно важную роль в сохранении работоспособного коллектива. Успех предприятия во многом зависит от эффективности труда персонала, которая, в свою очередь, тесно связана с механизмом формирования заработной платы. Неэффективная система вознаграждения влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Концепция оплаты труда заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Чтобы избежать непредвиденных расходов на содержание персонала, следует уделить более пристальное внимание созданию конкурентоспособной системы вознаграждений на рынке труда, прежде всего, для наиболее ценной категории работников, потеря которых может нанести ущерб. Речь идет об 97 индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитывается его способность достигать определенных текущих и перспективных целей, а также реализация этой способности. Система оплаты должна соблюдать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). В связи с чем хорошим стимулом для работника может стать такая система оплаты труда, которая бы предусматривала высокий уровень современной и сдельной систем оплаты труда, наличие гибких премиальных систем оплаты труда по конечному результату и с участием в прибыли фирмы. Что же нужно сделать для того, чтобы подобная система оплаты труда существовала в организации? Структура заработной платы включает: 1) базовые ставки; 2) премиальные (дополнительные) выплаты; 3) социальные программы. 1. Базовая ставка и дополнительные выплаты. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70–90 % общего дохода работника. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер — чем выше уровень ответственности, тем больше размер базовой ставки. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой ставки. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда: К1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; К2 — в целом результаты труда соответствуют заданным; 98 КЗ — работник выполняет свои функции выше среднего показателя; К4 — работник существенно преуспевает в работе. Начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям» предусматривается материальное поощрение. Таких работников около 60 % от общего числа, значительно превышающих требования — около 10 % и просто превышающих требования — 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. 2. Дополнительные выплаты организация может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. 1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Рационализаторские предложения могут поощряться по-разному. В случае принятия предложения новатор может получить, например, процент от общей суммы экономии, свободу в использовании определенного процента рабочего времени, обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий). 2) Оплата за квалификацию. Американскими специалистами разработана система оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае оплачивается не сам труд, а рост квалификации и, в первую очередь, число освоенных специальностей. Важными факторами внедрения ОЗК являются: наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. 99 При применении этой системы необходимо учесть увеличение расходов на обучение персонала, а в связи с тем, что оно осуществляется в рабочее время, соответственно увеличиваются и потери производственного времени. Тем не менее, дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства, что, в свою очередь, дает возможность отводить определенное количество рабочего времени на подготовку и переподготовку работников. Основными преимуществами ОЗК являются: — обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест; — большая удовлетворенность трудом; — снижение уровня текучести кадров; — сокращение потерь рабочего времени; — повышение производительности труда; — рост качества продукции. В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на существование относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. И, по сути, такая система оплаты более справедлива для работников, так как уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше оценивает и понимает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, разумеется, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности работой. 3. Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. 100 Льготы, которые можно предложить работникам: — оплаченные праздничные дни; — оплаченные отпуска; — оплаченные дни временной нетрудоспособности; — оплаченное время на обед; — медицинское страхование на предприятии; — дополнительное пенсионное страхование на предприятии; — страхование от несчастных случаев; — помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке; — участие в распределении прибылей; — покупка акций работниками; — предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; — предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; — предоставление помощи в переезде на новое место работы. Развитие системы социальных льгот и выплат привело к появлению новой их разновидности — гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает и работника, и предпринимателя (которому в данном случае легче контролировать рост издержек на рабочую силу). Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какойлибо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. Льготы и выплаты существенно влияют на уровень доходов работников. Они являются не только социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. 101 Систему оплаты труда необходимо развивать в зависимости от роста прибыли. С ростом прибыли можно повышать оплату труда не за счет всеобщего повышения должностных окладов, а путем увеличения премиальных отдельным сотрудникам в зависимости от их ценности для организации. Для руководящего состава и штатных сотрудников, «добывающих деньги», целесообразно ввести полугодовые и годовые премии в зависимости от результатов деятельности. Это стимулирует высокоэффективный труд сотрудников, конкретно участвующих в формировании прибыли. Наиболее дорогостоящие социальные льготы должны персонализироваться администрацией, так как у них другое целевое предназначение — закрепить за организацией наиболее ценных специалистов, особенно представителей среднего управленческого звена. Такие льготы фиксируются в трудовом контракте и являются существенной надбавкой к материальному вознаграждению за труд. Переменной частью оплаты труда являются премии. Виды премий: Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника, имеющие строго персонифицированный характер и устанавливаемые в порядке исключения за систематическое выполнение особых функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей. Подобные доплаты могут использоваться: — при исполнении одним из экспертов роли персонального куратора специалиста сторонней организации, принятого на стажировку; — в случае направления одного из руководителей в длительную командировку в целях оказания помощи при реорганизации деятельности иногороднего отделения и т. д.; — срок действия такой премии определяется лишь фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительные оплачиваемые функции. Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие дополнительную (сверхплановую) 102 прибыль или избавившие его от внеплановых потерь. Естественно, что указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Размер разовой премии определяется от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта в процентном выражении. Специальные бонусы высшему руководящему персоналу, распространяемые лишь на руководителя организации и его непосредственных заместителей могут выплачиваться по итогам завершенного финансового года в форме фиксированного процента от чистой прибыли. Указанный процент, а также форма и сроки его выплаты должны быть определены в индивидуальных трудовых контрактах. В этой подсистеме данное вознаграждение предполагается использовать в качестве единственной формы дополнительной оплаты труда данной категории персонала. При этом учитывается специфика ее трудовой деятельности, единственным критерием эффективности являются именно конечные, прежде всего, финансовые результаты деятельности организации. Особенность данной формы вознаграждения заключается в том, что оно может выплачиваться не только в денежной форме, но и с использованием акций. Квартальные премии могут иметь индивидуальную и коллективную направленность. Данная форма дополнительной оплаты труда предназначается для основной части сотрудников и не охватывает лишь высших руководителей, выплачивается исходя из индивидуальных результатов работы сотрудника. Вознаграждения по итогам года являются единственной формой дополнительной оплаты труда, обеспечивающей в основном психологическую, а не экономическую мотивацию. В отличие от квартальной премии данное вознаграждение выплачивается всему персоналу, включая его высшее руководство (для которого эти же функции выполняют рассматриваемые выше бонусы). Общая сумма премий распределяется равными долями для всех сотрудников, отнесенных к одной базовой категории — руководители, эксперты, исполнители, что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом организации. 103 И, наконец, интегральной обобщающей экономической системой, в которой собраны все основные компоненты материального стимулирования, работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр из Мюнхенского университета назвал это системой «Кафетерия» и предложил следующий набор факторов мотивации для нее: ⎯ выплата наличными (помесячно/ежегодно); ⎯ вознаграждение путем предоставления свободного времени: удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск; сокращенная продолжительность рабочей недели; ⎯ сокращенная продолжительность рабочего года; ⎯ страховые услуги: при болезни/инвалидности; страхование жизни; ⎯ более высокие пенсионные выплаты; ⎯ долгосрочное пенсионирование; ⎯ услуги в вещественной форме: заводские квартиры; дома; возможности для занятий спортом; служебная машина; участие в прибылях; участие в имуществе; льготные ссуды сотрудникам1. Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т. п. Социальные льготы и другие виды компенсаций: 1. Методы коллективной поддержки, распространяемые на весь персонал организации: — оплачиваемый проезд на городском транспорте; — дотируемое питание в столовой и буфетах; — дотации на приобретение путевок и туров (в фиксированных размерах, пропорциональных фактическому заработку); — льготы по потребительским ссудам на различные цели; — медицинский кабинет для оказания первой помощи, профилактической работы. 1 По кн.: Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом.— М., 1999.— С. 235–236. 104 2. Методы групповой поддержки, распространяемые на заслужившие ее коллективы конкретных структурных подразделений: — оплаченные краткосрочные туры; — оплаченные абонементы на посещение спортивнооздоровительных объектов (корты, бассейны и т. п.); — централизованно приобретенные билеты на дорогостоящие эстрадные, спортивные и иные шоу-программы. 3. Методы индивидуальной поддержки, распространяемые на отдельные категории персонала и конкретных сотрудников: ⎯ полностью оплачивамые путевки и туры, включая дополнительные регулярные выплаты «на лечение»; ⎯ компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях; ⎯ доплаты к командировочным расходам «на представительство»; ⎯ централизованно оплачиваемые страховки в частных пенсионных и медицинских фондах; ⎯ компенсация коммунальных расходов; ⎯ полное или частичное возмещение затрат на приобретение жилья (в том числе в форме предоставления беспроцентных ссуд); ⎯ возмещение затрат на обучение сотрудников и их детей в платных образовательных учреждениях. В результате создания эффективной системы оплаты труда снизится текучесть кадров, повысится чувство защищенности у персонала, улучшится социально-психологический климат в коллективе, повысится трудовая активность. Контрольные вопросы 1. Какими особенностями отличается материальная мотивация? 2. В каких теориях описана роль заработной планы в формировании мотивации труда? 3. Как можно обеспечить справедливое материальное вознаграждение в организации? 4. Какие правила необходимо соблюдать для того, чтобы заработная плата была стимулирующей? 5. Из каких элементов состоит система экономического (материального) стимулирования? 6. В чем суть современных подходов к реализации экономического стимулирования? 105 Библиографический список (основной) 1. Десслер, Г. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Г. Десслер ; пер. с англ. / под общ. ред. Ю. В. Шленова.— М. : БИНОМ, 2004.— С. 407–536. 2. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А. П. Егоршин.— Н. Новгород : НИМБ, 2003.— С. 113–198. 3. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / С. А. Шапиро.— М. : Гроссмедиа, 2005.— С. 133–164. (дополнительный) 1. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова.— М., 1999.— С. 224–236. 2. Гибсон, Дж. Л. Организации: Поведение, структура, процессы : пер. с англ. / Дж. Л. Гибсон и др.— 8-е изд.— М. : ИНФРА-М, 2000.— С. 152–194. 3. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.— Н. Новгород, 1997.— С. 420–463. 4. Занковский, А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский.— М. : Флинта : МПСИ, 2000.— С. 366–380. 5. Карташева, Л. В. Поведение в организации : учеб. / Л. В. Карташева, Т. В. Никонова, Т. О. Соломандина.— М. : ИНФРА-М, 1999.— 220 с. 6. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова.— М., 1999.— С. 224–236. 7. Лютенс, Ф. Организационное поведение : пер. с англ. / Ф. Лютенс.— М. : ИНФРА-М, 1999.— С. 160–198. 8. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика : учеб. / З. П. Румянцева.— М. : ИНФРА-М, 2001.— С. 251–258. 9. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.— 2-е изд., перераб. и доп.— М. : ЮНИТИ, 2002.— 560 с. 10. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин ; ассоц. авт. и изд. «Тандем».— М. : ЭКМОС, 2000.— 352 с. 106 Глава 2. Формы и направления неэкономического стимулирования труда План § 1. Подходы к неэкономическому стимулированию. § 2. Социально-психологическое стимулирование. § 1. Подходы к неэкономическому стимулированию В. Р. Веснин1, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационных и морально-психологических. Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, например, социального характера. Важную роль играет мотивация приобретения новых знаний и навыков, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация «обогащение содержания труда» заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом. Морально-психологические методы стимулирования по В. Р. Веснину включают следующие основные элементы: 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. 1 Веснин В. Р. Указ. соч. 107 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. 3. Признание, которое может быть личным и публичным. Личное признание состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило, в отличие от публичного признания, когда заслуги человека предаются гласности. 4. Морально-психологическое стимулирование — определение таких целей, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. 5. Создание атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе. Еще одной формой управления мотивацией, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). Неденежные средства воздействия на мотивацию М. И. Магура описывает в виде десяти основных групп (табл. 6): организация работ, моральное стимулирование, индивидуальный подход, постановка целей, оценка и контроль, информирование, климат в рабочей группе, практика управления, меры дисциплинарного воздействия и обращение к наиболее значимым для работника ценностям. 108 Таблица 6 Неденежные средства воздействия на мотивацию работников1 Средство воздействия на мотивацию Основное содержание Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям Моральное стимулирование Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе Индивидуальный подход при выборе стимулов Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требования к мотивирующим целям Оценка и контроль Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения 1 Магура М. И. Управление мотивацией персонала [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.maguru.ru/articles/motivation.htm 109 Окончание табл. 6 Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации Климат в рабочей группе (команде) Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации Практика управления Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.) Меры дисциплинарного воздействия Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин Внеличностный характер наказаний Обращение к наиболее значимым для работника ценностям Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы Интересы семьи и др. В управленческой деятельности организации влияние на подчиненных происходит с помощью делового общения. Из социальной психологии известно, что основными способами влияния являются следующие: 1. Убеждение — это сознательное, аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения. Осуществляется убеждение с помощью предъявления 110 адресату ясных, четко сформулированных аргументов в приемлемом для него темпе и в понятных для него терминах (метод развертывания аргументации). Метод убеждения способствует получению «обратной связи» для личности. 2. Внушение — это сознательное, неаргументированное воздействие на человека или группу людей с целью изменения их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям. Внушение возможно при наличии таких специфических качеств, как личный магнетизм, умение вызывать доверие, чувствительность к внушаемым партнерам, личный авторитет, уверенность вербального и невербального поведения, отчетливая, размеренная речь. 3. Заражение — это передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение. Передаваться и усваиваться состояние может как непроизвольно, так и произвольно. Заражение основывается на высокой энергетике, эмоциональности собственного поведения, артистизме в исполнении действий, интригующем вовлечении партнеров в выполнение действий. Заражение возникает в случае эмоционального вовлечения сотрудников в определенную деятельность. 4. Пробуждение импульса к подражанию — это способность вызывать стремление быть подобным себе. Эта способность может как непроизвольно проявляться, так и произвольно использоваться. Стремление подражать и подражание (копирование чужого поведения и образа мыслей) также могут быть как произвольными, так и непроизвольными. Пример руководителя является одним из самых действенных способов влияния на мотивацию подчиненных. 5. Принуждение выражается в требовании выполнять распоряжения инициатора, подкрепленные открытыми или подразумеваемыми угрозами. Субъективно принуждение переживается инициатором как собственное давление, адресатом — как давление на него со стороны инициатора или обстоятельств. Принуждению способствуют: объявление жестко определенных сроков или способов выполнения работы без каких-либо объяснений или обоснований, наложение не подлежащих обсуждению запретов и ограничений, запугивание возможными послед111 ствиями, угроза наказанием, в наиболее грубых формах — физической расправой. В обычных условиях принуждение имеет очень ограниченное влияние на мотивацию сотрудников. 6. Критика — это высказывание суждений о личности человека, осуждение, поношение или осмеяние его дел и поступков. Деструктивная критика проявляется в принижение личности партнера по общению (например, по формуле: «Да что тебе объяснять, все равно ты не поймешь»), высказывании справедливых критических замечаний адресату, который находится в состоянии шока или подавленности, например при неудаче. Критически настроенный руководитель может не только не повлиять на сотрудника, но и снизить уровень его мотивации. 7. Манипуляция — это скрытое от адресата побуждение его к переживанию определенных состояний, изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей. При этом для манипулятора важно, чтобы адресат считал эти мысли, чувства, решения и действия своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них. К манипуляциям относится «невинный» шантаж (например, «дружеские» намеки на ошибки, промахи и нарушения, допущенные адресатом в прошлом; шутливое упоминание «старых грехов» или личных тайн адресата), «невинный» обман, введение в заблуждение, замаскированные под малозначительные и случайные высказывания, оговорки, клевета, которые могут быть приняты за таковые лишь по недоразумению и т. д. Эффективность такого рода воздействий очень сомнительна, потому что такое влияние действенно лишь однократно. Руководитель, для того чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Список таких мотивирующих воздействий велик, примером могут служить следующие методы1: личный пример, постановка 1 Магура М. И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал? // Служба кадров и персонал.— 2006.— № 5.— С. 47–48. 112 целей, контроль, убеждение, обращение к лучшим чувствам, оценка рабочих результатов, информирование, опора на коллектив, расширение самостоятельности и ответственности работника, игра на любопытстве, игра на самолюбии, использование соревновательности, просьба, оказание доверия, использование стремления завершить уже начатое дело, обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной), введение новых традиций, улучшение имиджа компании в глазах работников, воодушевление работника на улучшения в работе, использование желания работника иметь хорошую репутацию. Примеры нематериальных стимулов, применяемых в отечественных компаниях1: 1. Мероприятия, не требующие инвестиций: ⎯ поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, подарок от сотрудников); ⎯ «Витрина успехов» или «Доска почета» — наиболее действенны, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год; ⎯ вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей «связке» «менеджер — торговый представитель», лучшему наставнику и т. п.; ⎯ «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании; ⎯ прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности); ⎯ система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период; ⎯ включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений; ⎯ похвала. 1 Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации торгового персонала в компаниях [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.kpd. com. ua/articles/article.php?id=157 113 2. Мероприятия, требующие инвестиций: ⎯ организация питания за счет компании; ⎯ обеспечение работников проездными билетами; ⎯ предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям); ⎯ организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка); ⎯ предоставление абонементов в фитнес-центры; ⎯ улучшение организационно-технических условий на рабочих местах — модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель); ⎯ организация обучения (как внутри, так и вне компании); ⎯ корпоративные праздники — день основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании; ⎯ предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. Итак, неэкономическое стимулирование включает в себя организационные, административные и социально-психологические формы. Оно намного разнообразнее и зачастую эффективнее экономического стимулирования. § 2. Социально-психологическое стимулирование Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует, действует и развивается как в соответствии со своими внутренними законами, так и под воздействием внешних управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращается в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социальнопсихологический климат как своими личностными качествами, 114 так и стилем работы. А самочувствие в коллективе, в свою очередь, играет роль стимулирующего фактора. Методы воздействия на социально-психологический климат в коллективе: 1. Психологические: лекции и семинары; психотехнические сеансы; тренинги, ролевые и деловые игры; индивидуальная психологическая диагностика; фокусированная психологическая помощь. 2. Организационно-административные: разукрупнение структурных подразделений; дополнительное обучение их руководителей; увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т. п. 3. Социально-психологические, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий. Адресная реализация методов может осуществляться на коллективной или индивидуальной основе, в зависимости от текущей ситуации в соответствующем подразделении, коллективе. Со стимулированием связаны все функции управления коллективом и каждая из них создает для личности дополнительные возможности для включения в совместную деятельность, улучшения социально-психологического климата и т. п. Обозначим в связи с этим функции целеполагания, согласования, контроля, воспитания и собственно мотивирования сотрудников. Функция целеполагания. Коллектив успешно развивается, когда перед ним ясная дорога, четко определенные цели, перспективы близкие и далекие, когда коллектив ориентирован на определенные социальные ценности. Цели мобилизуют коллектив, и чем значительнее цели, тем больше энергии рождается для их реализации. Отсюда следует, что основная задача руководителя и всего руководства состоит в том, чтобы довести до сознания каждого цели коллектива. Все описанное тесным образом связано с мотивацией каждого сотрудника, осознающего себя частью мотивационного потенциала всего коллектива. Функция согласования. Координация деятельности членов коллектива является основной функцией руководства. При согласованной деятельности возникает дополнительная производительная сила — «массовая сила», при которой становится возможным появление групповой мотивации. Согласование касается не только планового распределения трудовых и общест115 венных поручений, разделения труда при решении единой общей задачи, но и повседневного учета степени слаженности сформированной системы взаимодействий трудовой деятельности коллектива. Известно, что узкая специализация при согласованной деятельности повышает мотивацию и производительность труда работников. Однако строгая специализация, распределение функций снижают возможность развития и сил работника, проявление индивидуальных творческих сил. Восполнить пробел узкой специализации может, во-первых, новаторство руководителя, который выдвигает новые идеи и намечает пути их разработки, и, вовторых, овладение исполнителем ряда приемов в работе, что создает возможность замещения одним специалистом другого или эпизодический переход от одной работы к другой. Функция контроля. Соблюдение определенной регламентации труда прямо и косвенно влияет на морально-психологический климат. Недисциплинированность отдельных лиц, нарушение графика работ может вызвать в коллективе состояние растерянности, напряжения, разочарования, неуверенности и т. п. В свою очередь, морально-психологическая атмосфера оказывает влияние на мотивацию труда и его продуктивность. Своевременный контроль способствует обратной связи, тем самым повышая его ответственность и точность в работе. Функция воспитания. Руководство коллективом состоит и в воспитании человека, готового и способного жить и трудиться в коллективе и коллективно. Воспитание в целом способствует развитию личности, тем самым повышая возможности подключения внутренней мотивации, более продуктивного и качественного труда. И в итоге существует отдельная функция прямого воздействия на мотивацию сотрудника. Это важнейшая функция менеджера — мотивирование деятельности работников. Обеспечение мотивации составляет базу теории и практики менеджмента. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решении поставленных задач. Воздействия руководителя с целью создания благоприятного климата в коллективе должны быть различными, в зависимости от стадии развития коллектива. 116 Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: первичного объединения, разъединения, вторичного объединения и консолидации, или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий. Стадия первичного объединения — по существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели. В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают друг друга в основном со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных особенностях друг друга. Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра». Подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое действие и каждый шаг руководителя. Причем подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно моложе подчиненных, либо его интеллектуальный статус ниже, чем у исполнителей. Стадия «коллективного индивидуализма» — самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируется общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на данной стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации. Стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным, к каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на групповых лидеров. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового «коллективного организма», тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения. 117 Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда большинство сотрудников принимает общую групповую мораль и общие ценности. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам. Стадия консолидации коллектива, на которой коллектив превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свое «лицо». В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, «как принято», и избегать того, что «не принято». Однако в консолидированном коллективе можно отметить и недостатки, например, в таком коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить своего несогласия. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений и, как следствие, снижается его творческий потенциал. Социально-психологический климат напрямую зависит и от стиля управления, который характеризуют привлечение определенных средств для управления малой группой, для организации эффективного воздействия на людей, находящихся в подчинении. Традиционные стили управления: жесткий (авторитарный), мягкий (либеральный) и партнерский (демократический). Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким, держит дистанцию с подчиненными. При таком стиле управления в коллективе может нарастать напряженность или отношения строятся по формальным принципам. В конечном итоге такой стиль не способствует формированию благоприятного социально-психологического климата. 118 Жесткий стиль абсолютно недопустим в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При излишне авторитарном стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся «свободных рук» на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, активное сопротивление, протест и отказ от работы. Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешательство) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом применении данного стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив, как саморегулирующаяся система, выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство. Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, при котором сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и умеет использовать в качестве партнера неформального лидера, имеющего противоположные ему деловые качества. Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников. Соответственно, такой стиль наиболее применим для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 119 Глава 3. Роль стимулирования в развитии личности работника План § 1. Стимулирование интеллектуального и творческого роста работника. § 2. Мотивационный тренинг как метод развития личности. § 1. Стимулирование интеллектуального и творческого роста работника Стимулирование интеллектуального и творческого роста работника играет двоякую роль. С одной стороны, включение в деятельность элементов, требующих творческого потенциала, обогащает труд и создает предпосылки для повышения удовлетворенности им. С другой стороны, растущая интеллектуально и творчески личность получает возможность ощущения внутреннего потенциала, самореализации, что создает весомые предпосылки для возникновения внутреннемотивированной деятельности, более эффективной и насыщенной. Все выдающиеся менеджеры и организаторы производства, начиная от Ф. Тэйлора и кончая Л. Яккоки, были людьми выдающихся творческих способностей, которые особым образом в себе их развивали и культивировали. Их особая работоспособность и объясняется тем, что труд был творческим и это принесло им мировую известность. Ощущения творческой деятельности очень близки по своим проявлениям с ощущениями при описании внутренне мотивированной деятельности. Например, внутренне мотивированные учебные занятия вызывают следующие ощущения1: а) полной (умственной и физической) включенности в свою деятельность, в то, что в данный момент делаешь; б) полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле, исключающей из сознания посторонние мысли и чувства; в) ясного осознания ее целей и задач деятельности; 1 Петрушин В. И. Указ. соч. 120 г) четкого осознания того, насколько хорошо и успешно делаешь свое дело, ясной и определенной обратной связи в деятельности; д) отсутствия беспокойства, тревоги перед возможными ошибками, неуспехом; е) остановки субъективного времени, тогда как объективное время, напротив, идет очень быстро, «летит»; ж) утраты обычного чувства четкого осознания себя и своего окружения, как бы «растворение» в своем деле. Творческий потенциал личности — это развитое чувство нового, открытость человека ко всему новому, это система знаний, убеждений, на основе которых строится и регулируется деятельность человека, это высокая степень развития мышления, его гибкость, нестереотипность и оригинальность, способность быстро менять приемы действия в соответствии с новыми условиями деятельности1. Реализация творчества осуществляется в творческом акте. Творческий акт — это некий прорыв в неизвестное, выход из тупиковой ситуации таким образом, что появляются новые возможности в развитии — будь то собственное личностное развитие человека, развитие искусства, организации или рынка сбыта. Творческому акту предшествует длительное накопление соответствующего опыта, который консолидируется в умении, знаниях и навыках решать те или иные проблемы, долгое обдумывание того, что предстоит сделать. Накопление знаний и опыта можно охарактеризовать как количественный подход к проблеме, когда имеющуюся проблему пытаются решить старыми традиционными способами, при помощи привычных и стереотипных операций мышления. Чем сложнее оказывается среда, в которой человеку приходится действовать, тем больше и чаще от него требуется применение его творческих сил. В психологической литературе по проблемам творчества существуют длинные перечни качеств творческой личности. Вот как описывают ее американские психологи Э. Торранс и Л. Холл2: — высокая способность к действиям, выходящим за рамки обычных, естественных явлений; 1 2 Маркова А. К. Психология профессионализма.— М., 1996. По кн.: Петрушин В. И. Указ. соч.— С. 154. 121 — высокая способность проникновения в нужды других людей; — способность внушать веру в свои силы тем, кто с ним общается, проявлять сопереживание, интуицию, дружелюбие, оптимизм; — способность разрешать конфликты там, где они не имеют логического решения; — наличие чувства грядущего — яркое представление того, что будет; — способность к транцендентальной медитации и достижению просветления и самореализации. Американский психолог К. Тэйлор1 указывает на такие черты высокоодаренной личности: — стремление всегда быть на переднем крае; — независимость и самостоятельность; — склонность к риску, — активность; — любознательность; — неутомимость в поисках; — неудовлетворенность существующим (методами, традициями), что вызывает неудовольствие окружающих; — не просто отрицание, а стремление изменить существующее; — нестандартность мышления; — готовность принимать решения; — дар общения; — талант предвидения. В науке последние годы все чаще используется термин «креативность» как творческий потенциал личности. Креативность обозначает умственные процессы, которые ведут к решениям, идеям, осмыслению, созданию художественных форм, теорий или любых продуктов, которые являются уникальными и новыми. Дж. Гилфорд выделил шесть основных параметров креативности2: 1) способность к обнаружению и постановке проблем; 2) способность к генерированию большого числа идей; 3) гибкость — способность к продуцированию разнообразных идей; 1 2 По кн.: Гончаренко Н. В. Гений в искусстве и науке.— М., 1991.— С. 27–28. По кн.: Немов Р. С. Указ. соч.— Кн. 1.— С. 246–248. 122 4) оригинальность — способность отвечать на раздражители нестандартно; 5) способность усовершенствовать объект, добавляя детали; 6) способность решать проблемы, т. е. способность к анализу и синтезу. По данным психогенетических исследований выявлено, что креативность, уровень ее развития определены средовыми влияниями. Выделены следующие факторы, способствующие развитию креативности: — широкий круг общения, в том числе с творческими людьми; — подражание творческому идеалу; — демократические отношения с матерью; — неблагоприятные эмоциональные отношения в семье. Исследователи различают большую и малую креативность. Малая, или личностная, креативность относится к обыденной жизни и к проявлению нестандартности и оригинальности в обыденных ситуациях. Большая, или историческая, креативность, наоборот, имеет дело с достижениями, которые оказали существенное влияние на культуру и общество. М. Вудкок и Д. Фрэнсис1, анализируя препятствия, ограничивающие личностный рост менеджера на основе развития его способностей, установили следующие семь ограничений, мешающих творчеству: 1. Лень. По мнению ученых, преждевременное ослабление усилий не позволяет устранить препятствия, мешающие творческим достижениям. Если не поддаться лени, можно освоить различные подходы к творческому решению проблемы. 2. Устоявшиеся привычки. Выработанные в процессе опыта рабочие стереотипы действий могут стать врагами творчества, препятствующими инновациям. 3. Излишняя напряженность. Внутренняя тревога и беспокойство, порождаемые как воспитанием, так и складывающимися обстоятельствами, непроизвольно порождают в человеке ощущение угрозы из-за неопределенности своего существования. Этот страх заставляет человека придерживаться хорошо известных вещей, событий, фактов и закрывает дорогу к использованию новых путей и возможностей. 1 Вудкок М., Фрэнсис Д. Указ. соч. 123 4. Ослабленная целеустремленность. Стремление к новизне, улучшению, иному взгляду на жизнь, к перемене места пребывания — характерная черта творческого человека. Стремление к достижению иного состояния, чем нынешнее, может быть усилено при помощи целенаправленного внушения в аутогенном состоянии. 5. Недостаточные возможности. Творчество требует определенных ресурсов как материальных (деньги, оборудование, материалы), так и духовных, которые включают в себя необходимые умения, знания и навыки. Часто необходимые материальные средства человек получает в обмен на свои профессиональные достижения. Поэтому постоянная учеба, увеличивающая внутренние возможности и ресурсы, — необходимое условие творчества. 6. Излишняя серьезность. Многие исследователи творческого интеллекта отмечают склонность их носителей к разного рода шуткам, розыгрышам, забавам, играм. Игра необходимо требует фантазии, и такая фантазия развивается в процессе занятий моделированием, конструированием, искусством. Слишком серьезные люди склонны придерживаться заданных норм и правил, тогда как творческий подход — это в какой-то мере почти всегда нарушение правил, выход за пределы общепринятого мнения. Обычно с творческим решением какой-либо проблемы связывают оптимальные пути для достижения наилучшего результата при меньших усилиях и затратах. Для активизации творчества психологами было разработано несколько приемов, с помощью которых можно решить ту или иную проблему. 1. Технология решения проблемы (может быть использована в деловых играх и в повседневной работе). Проблему полезно бывает рассмотреть с разных сторон, для чего ставятся вопросы, стимулирующие появление новых идей: — Для чего еще это может быть использовано? — Как это может быть использовано с некоторыми изменениями? — Как это может быть использовано в сочетании с чемнибудь другим? 124 Для прояснения ситуации, например, с введением нового продукта на рынок можно поставить следующие вопросы: — Существует ли необходимость в данном продукте? — Какую потребность он будет удовлетворять? — Какую нишу на рынке он может заполнить, для какой группы населения? — Возникали ли идеи такого же или похожего продукта у кого-либо ранее и насколько удачно было начинание? — Каков финансовый риск создания и продвижения данного продукта на рынок? — Насколько имеющиеся знания и оборудование соответствуют созданию нового продукта? При анализе затрат и результатов оказывается важным выяснение ограничений, а именно производственных, финансовых и временных ресурсов. Как бы ни был заманчив проект в техническом отношении, прибыль от его peaлизации должна быть значительно выше затрат. Поэтому бывает важно установить: — конечный результат; — имеющиеся ресурсы и ограничения по ним; — пути достижения конкретных результатов в нескольких вариантах; — оптимальный путь движения к цели из имеющихся возможных; — какие потери могут возникнуть на пути движения к цели; — какая может возникнуть новая ситуация после достижения результата. После усиленного продумывания проблемы ее решение рекомендуется отложить до следующего дня. Подсознание в течение ночи будет работать над решением проблемы и к утру выдаст нужный результат. 2. Использование механизма ассоциаций. Ассоциативное мышление стремится привязать возникшую проблему с прежним опытом. Можно увязать ее детали с проблемами одноплановыми, но можно дать фантазии свободный полет и связать ее с первой пришедшей на ум идеей или образом. Связав проблему с новыми образами и представлениями, можно и выход найти из создавшегося положения. 125 3. Выяснение мнения других. Поиск прецедента в опыте других людей облегчает решение проблемы. Ее обсуждение с другими людьми имеет по крайней мере две положительные стороны. Во-первых, проговаривание проблемы лишний раз помогает ее лучше усвоить самому. Во-вторых, другие люди могут представить взгляд на проблему с неожиданного ракурса или же сообщат полезную информацию. Многим людям нравится давать полезную информацию, потому что это повышает их самооценку. 4. Мозговой штурм. Метод был разработан американским психологом Дж. Осборном. Суть его заключается в свободном высказывании самых невероятных и фантастических предположений относительно того, как можно решить данную проблему. При этом категорически запрещается критиковать высказываемые идеи и предположения. Чаще всего этот метод применяется в группах. Когда группа исчерпывает запас предлагаемых идей, в работу вступают эксперты, которые производят оценку, анализ и возможности практического применения высказанных предложений. 5. Метод Гордона. Разновидностью метода мозгового штурма является метод американского психолога В. Гордона. Суть данного метода заключается в том, что для обсуждения проблемы вопрос ставится не в конкретной, а в неопределенной общей форме. Так, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, который выносится на обсуждение группы, является понятие «рабочее место». В этом случае на группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над созданием идеального рабочего места. Когда проблема ясно определена в общем плане, начинается проработка отдельных ее частей и элементов, т. е. каким должен быть стол, стул, книжные полки и т. д. Таким образом, творческий потенциал личности, или креативность, выполняет мобилизационную функцию в деятельности и существенно повышает уровень внутренней мотивации. Вместе с тем творческая личность интеллектуально развивается, чем обеспечивает более качественное выполнение труда. 126 § 2. Мотивационный тренинг как метод развития личности Традиционно к мотивационным относят тренинги внутренней мотивации. Таковыми являются тренинг мотивации достижения, тренинг причинных схем, тренинг личностной причинности, тренинг внутренней мотивации и др. Тренинг мотивации достижения. Мотивация достижения проявляется в постановке новых целей, стремлении к успеху в деятельности. Основоположниками данного направления являются американские психологи Дж. Аткинсон и Д. Макклелланд, в соответствии с их теоретическими представлениями мотив достижения складывается из двух противоположных мотивационных тенденций — стремления к успеху и избегания неуспеха. При высоком уровне мотивации достижения у человека преобладает стремление к успеху, а низкий уровень мотивации свидетельствует о преобладании стремления избегать неуспеха. Д. Макклелланд, анализируя условия формирования мотивации достижения, объединил основные формирующие влияния в четыре группы: 1) формирование синдрома достижения, т. е. преобладания у человека стремления к успеху над стремлением избегать неуспеха; 2) самоанализ; 3) выработка оптимальной тактики целеобразования в конкретных видах поведения и жизни в целом; 4) межличностная поддержка. Каждая из этих групп складывается, в свою очередь, из совокупности более конкретных влияний. Формирование синдрома достижения предполагает ряд основных направлений работы с личностью. Во-первых, это обучение способам создания проективных рассказов с ярко выраженной темой достижения (обучающимся подробно разъясняется стандартная система категорий, используемая при диагностике мотива достижения, и их задача заключается в том, чтобы в своих рассказах использовать максимальное число таких категорий). Таким образом, обучающиеся начинают правильно выявлять мотив достижения в числе других мотивов, анализируют как свое поведение, так и поведение других людей. 127 Во-вторых, необходимо освоить способы поведения, типичные для человека с высокоразвитой мотивацией достижения. К таким способам относится, например, предпочтение средних по трудности целей и избегание как слишком легких, так и слишком трудных целей. А также предпочтение ситуаций, предполагающих личную ответственность за успех дела, и избегание случайных ситуаций, а также ситуаций, где цель задается другими людьми. В-третьих, в тренинге изучаются конкретные примеры из своей повседневной жизни, а также из жизни людей, обладающих высокоразвитой мотивацией достижения. Анализ этих примеров при помощи системы категорий, используемых при диагностике мотивации достижения, позволяет человеку вырабатывать собственые образцы такого поведения. Авторами данного направления тренинга были выделены шесть последовательных этапов актуализации и усвоения мотива достижения: 1. Привлечение внимания к проблеме. 2. Получение испытуемыми в ходе различных игр и при выполнении специальных упражнений опыта мышления, поведения и эмоционального реагирования, отвечающего данному мотиву. 3. Усвоение специальных терминов, обозначающих различные компоненты формируемого мотива. 4. Соотнесение данного мотива каждым со своим идеалом, со своими духовными ценностями и личностное принятие мотива. 5. Практическое использование знаний, полученных во время тренинга, в реальной жизненной ситуации. 6. Самостоятельное поведение в соответствии с усвоенным мотивом. Результаты тренинга мотивации достижения заключаются в изменении отношения к использованию своего личного времени, в выработке намерений и перспективном планировании профессиональных и глобальных жизненных целей. Тренинг причинных схем. В своих исследованиях психологи уже давно обнаружили, что люди по-разному воспринимают и объясняют причины своих действий и поступков, своего поведения в целом. То есть речь идет о некой «психологической 128 причинности», которая влияет на различные характеристики поведения человека. Психологическая причинность представляет собой постоянно действующий фактор, включенный практически во все виды целенаправленного поведения человека. Большую роль играет этот фактор и профессиональной деятельности, так как все внешние формы оценивания результатов деятельности руководителем всегда дополняются внутренними процессами психологической причинности. Тренинг личностной причинности. Данное направление мотивационного тренинга базируется на том, что первичная потребность мотивации человека — стремление к эффективному взаимодействию с окружающей действительностью, стремление изменять ее в желаемом направлении. Другими словами, первичное стремление человека заключается в том, чтобы быть эффективной причиной происходящего. Развитие мотивации рассматривается при этом как развитие ощущения личностной причинности или ощущение того, что сам человек является причиной и источником своего поведения и всех его последствий. Авторами концепции личной причинности является группа американских психологов во главе с Ричардом ДеЧармсом. Он предложил определение личностной причинности: «инициация индивидом поведения с намерением вызвать изменение в своем окружении»1. Когда человек ведет себя целенаправленно, он воспринимает и ощущает самого себя в качестве субъекта своего намерения и своего поведения. Такие ощущения и самого человека, который их испытывает, Р. ДеЧармс обозначил термином «источник». С другой стороны, когда что-либо внешнее по отношению к человеку вынуждает его к совершению тех или иных действий, человек начинает ощущать себя инструментом внешней силы, которая в данном случае выступает как причина поведения. Таким образом, человек побуждается к своему поведению извне, оказывается не столько субъектом действия, сколько объектом манипулирования, он обозначается термином «пешка». 1 Цит. по: Маркова А. К. и др. Формирование мотивации учения.— М., 1990.— С. 148. 129 Эти термины «источник» и «пешка» были введены не для того, чтобы распределить всех людей на две противоположные категории. Каждый человек в любой ситуации объективно является отчасти «источником», отчасти «пешкой». Однако, с точки зрения американских исследователей, в своей субъективной самооценке, в собственных ощущениях человек всегда ощущает себя преимущественно «источником». Именно это внутреннее самовосприятие является решающим фактором, определяющим и мотивацию поведения, и само поведение человека. Одно дело, когда он (будучи «источником», ощущает поведение как «мое поведение», и совсем другое дело, когда он (будучи «пешкой») ощущает это поведение как «не мое поведение». Авторы этого вида тренинга начали с предположения, что в том случае, если к человеку относиться как к «источнику», он постепенно сам начинает смотреть на себя как на причину своих действий, становится в большей степени «источником», чем был им до начала тренинга; такое изменение самовосприятия неизбежно отражается на мотивации и на самом поведении, которое становится более конструктивным, компетентным, стабильным и т. д. Это и есть исходная идея тренинга личной причинности. Такой тренинг нельзя осуществлять обычными прямыми методами, поскольку при прямом директивном методе работы сам руководитель тренинга в действительности начинает обращаться с его участниками как с «пешками» и тем самым формирует их именно в таком качестве. Для этого было предложено проводить этот тренинг как тренинг недирективный. Это означает, что вместо стремления непосредственно изменять поведение участников тренинга, руководитель должен стремиться изменить отношение к участникам: он должен относиться к ним как к «источникам». Таким образом, своеобразная «альфа» тренинга личной причинности состоит в том, чтобы отучиться манипулировать другими людьми как «пешками». Для того чтобы участникам тренинга быть «источниками», руководитель должен помочь им: — ставить перед собой реалистические (т. е. не слишком трудные, но и не слишком легкие) цели, правильно соизмерять цели со своими возможностями; 130 — выяснять свои сильные и слабые стороны, заняться самоанализом; — определять конкретные действия, которые можно сделать в настоящее время, чтобы затем добиться поставленных целей, т. е. наметить для себя ближайшую перспективу действий; — научиться понимать, действительно ли поведение приближает его к цели, обладают ли его действия желаемыми последствиями. Из всего вышесказанного видно, что тренинг личностной причинности направлен на развитие способностей к целеобразованию, планированию своего поведения и самоанализу. Тренинг внутренней мотивации. До некоторого времени господствовали представления о жесткой обусловленности любого поведения двумя факторами — биологическими потребностями и средовыми стимулами. То есть человек рассматривался как своего рода марионетка, приводящаяся в движение двумя нитками, одной из которых управляет организм, другой — среда. При таком понимании мотивации поведения свободе человека просто не оставалось места в научной психологии. Новые факты вынудили психологов разделить все мотивационные явления на два класса: внешней мотивацией стали называть детерминацию поведения физиологическими нуждами и средовой стимуляцией; внутренней мотивацией — обусловленность поведения, непосредственно не выходящую из нужд организма и воздействий среды. Американский психолог Э. Деци подтвердил гипотезу о том, что если человека поощрять за поведение, которое он первоначально выбрал сам (т. е. по внутреннему мотиву), то его результирующая мотивация будет не возрастать, а снижаться. Данный феномен был назван «понижающим эффектом внешней мотивации». При этом было определено, что «мотив является внешним, если главной, основной причиной поведения является получение чего-либо за пределами самого этого поведения»1. Поведение человека довольно часто определяется преимущественно внешними причинами. Мотив следует считать внутренним, «если человек получает удовлетворение непосредственно 1 Цит. по: Маркова А. К. и др. Указ. соч.— С. 166. 131 от самого поведения, от самой деятельности»1. Специфическая особенность внутреннего мотива состоит в том, что он не может быть ни конкретной вещью, ни социальным отношением (статус, престиж, власть и т. д.), ни всеобщим средством для приобретения того или другого. Внутренний мотив — неотчуждаемое состояние человека, состояние радости, удовлетворения. Внутренний мотив в отличие от внешнего никогда не существует до и вне самой деятельности. Он всегда возникает в самой деятельности, каждый раз является непосредственным результатом, продуктом взаимодействия человека и его окружения. Поэтому внутренний мотив всегда неповторим, уникален и всегда представлен в непосредственном переживании. В каждодневной жизни наше поведение детерминируется, как правило, сочетанием внешних и внутренних мотивов; в одних ситуациях преимущественно действуют мотивы внешние, а в других — внутренние. Никакая деятельность, никакая социальная жизнь вообще невозможны, если они мотивируются только внешними или только внутренними причинами. Американский психолог М. Ксикзентмихали ввел особый термин, обозначающий то особое субъективное состояние внутренней мотивированности в деятельности, не зависящее ни от культурной, ни от расовой, ни от социальной и профессиональной принадлежности людей — «ощущение потока»2. «Ощущение потока», по мнению автора данной теории, возникает у человека всякий раз, как только он начинает получать удовольствие от самой деятельности. Потенциально «ощущение потока» может возникнуть в любом деле и у любого человека. Однако, отмечает автор, на практике оказывается, что большинство людей довольно редко испытывают это состояние. Можно ли повлиять на его возникновение? Отвечая на этот вопрос, М. Ксикзентмихали указывает, что «ощущение потока» возникает только в тех случаях, когда в деятельности человека сбалансированы «надо» и «могу», когда приведено в гармонию то, что должно быть сделано, и то, что человек может сделать. Если в восприятии человека эти два параметра деятельности — 1 2 Цит. по: Маркова А. К. и др. Указ. соч.— С. 166. Там же.— С. 167. 132 требования и способности — соответствуют друг другу, то в деятельности возникает внутренняя мотивация. Существуют три проблемы, которые чаще других беспокоят человека: 1) согласие с самим собой; 2) взаимоотношение с окружающими; 3) способность ставить перед собой цели и добиваться их. Человек постоянно находится в процессе принятия решений, а любое решение — это выбор. Ставя перед собой конкретную цель, человек выбирает ее из многих и таким образом отказывается от большинства остальных. На пути к цели какие-то приманки приходится обходить стороной. Путник, нагибающийся за каждой понравившейся ему ягодой, рискует нескоро увидеть конец пути. Не всякий идущий доходит до своей цели, но если не двигаться с места, никуда не дойдешь. Успех зависит от силы желания — от мотивации. Наилучшие результаты чаще всего достигаются при определенном уровне мотивации, отнюдь не самом высоком. Слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, так как порождает ненужное возбуждение и суетливость. Концентрация на единственной цели в случае неудачи может обернуться тяжелым потрясением, поскольку далеко не все удается человеку. Большое число нервных срывов бывает связано с разочарованием, вызванным крупной неудачей. В иерархии жизненных целей, безусловно, должны быть первостепенные. Но лучше всего, если имеется вариант на случай неудачи. Уровень усилий и степень самопожертвования, направленные на достижение цели, должны быть соразмеримы с этой целью. Легкий успех не может доставить большого удовольствия, но и достигнутый ценой чрезмерных усилий не радует. На пути к цели приходится преодолевать промежуточные пункты — решать более мелкие задачи, достижение которых является средством решения главной цели. Залог успеха — осознание последовательности своих шагов. По пути важно награждать себя за решение конкретных проблем. Завершение дела становится вдвойне приятным. 133 Исследователи Р. С. Уэйнберг и Д. Гоулд дают следующие рекомендации по развитию внутренней мотивации у персонала (Уэйнберг Р. С, Гоулд Д., 1948)1: 1) обеспечивать успешный опыт. Успех повышает чувство компетентности, а это одна из базовых потребностей, имеющая отношение к внутренней мотивации; 2) обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела. Если такого баланса не будет, возникает либо чувство низкой оценки, либо ощущение внешнего контроля — в любом случае потребности в компетентности и самодетерминации могут быть фрустрированы; 3) использовать не только материальное, но и словесное поощрение. В случае словесного поощрения кроме потребности в компетентности удовлетворяется потребность в самодетерминации (человек не чувствует внешне мотивирующего воздействия материальных стимулов), а также в значимых отношениях; 4) включать персонал в разнообразные виды деятельности. Работая над каким-то одним делом долго, человек к нему привыкает, и через некоторое время его базовые потребности опять же могут перестать удовлетворяться; 5) привлекать персонал в процесс принятия решений. Здесь могут быть удовлетворены все базовые потребности; 6) ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями. Если цель реальна, человек, достигнув ее, будет чувствовать себя компетентным. Если же цель слишком сложна, компетентность будет блокирована и внутренняя мотивация начнет снижаться. В основу концепции мотивационного тренинга Е. В. Сидоренко2 положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. В результате проведения тренинга его участники должны стремиться использовать новое знание и новый опыт. Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и 1 По кн.: Климчук В. А. Тренинг внутренней мотивации.— М.: Речь, 2005.— С. 19–20. 2 Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.— СПб., 2000.— С. 18–24. 134 тем более не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы природной стихии (табл. 7). Таблица 7 Принципы мотивационного тренинга Принцип 1 Форма реализации принципа 2 Эффект действия принципа 3 1. Метафорическая биологизация Экспериментирование с двигателями поведения животных, растений, бактерий Концентрация на проблеме использования живой энергии природных мотивов 2. Мотивирующая сила Работа с новым и необычным материалом. Ролевые игры и упражнения, вызывающие реальную активизацию мотивов Повышение мотивации к участию в тренинге 3. Парадоксальность Экспериментирование с парадоксальными закономерностям и мотивации. Создание атмосферы карнавала. Игры Переживание игры природных сил в самом себе и в других людях. Испытание участниками на самих себе силы территоризма различных видов таксисов. Прояснение условий эффективности парадоксальных мотивационных механизмов 4. Образность Создание, использование и развитие образов, метафор, схем, символов Более глубокое понимание, усвоение и запоминание материала. Постижение внутренней гармонии изучаемых феноменов. Открытие нового благодаря особой проницательности образов 135 Окончание табл. 7 2 3 5. Баланс комфорта и дискомфорта 1 Создание благоприятной психологической атмосферы взаимодействия в группе. Внесение дополнительных затруднений в деятельность участников Отказ от традиционного «лабораторного» знания о связи между удовлетворенностью и эффективностью работы. Обретение нового инструмента саморегуляции: «Мне дискомфортно? Отлично! Используем великую мотивирующую силу дискомфорта!» 6. Направленность на применение результатов в менеджменте Предъявление управленческих задач, ситуации и кейсов. Ссылки на данные, полученные в организационных науках. Ссылки на прошлый опыт ведения тренинга с менеджерам Повышение практической значимости и продажной способности тренинга Данный мотивационный тренинг построен на представлении о том, что естественные мотивы человека должны получить свободу самовыражения. Для того чтобы сместить акцент с проблемы высвобождения «недозволенных» импульсов на более широкую и продуктивную проблему использования живой природной энергии, Е. В. Сидоренко создана модель тренинга биологических метафор, в котором участникам предлагается обратиться к жизнедеятельности растений, грибов, бактерий и животных. Тренер с самого начала заявляет, что будет исследовать зоологию и ботанику с тем, чтобы обнаружить, какие из их закономерностей мы можем использовать для мотивации человека. Основным принципом мотивационного тренинга по Е. В. Сидоренко является метафорическая биологизация. Второй принцип тренинга — его мотивирующая сила. Обращение к причинам поведения животных и растений открывает новый, неожиданный и привлекательный мир. Это дает почву для исследований, как научиться использовать то, что ранее было за пpeделaми привычного поля зрения. Третий принцип тренинга — парадоксальность. В процессе познания демонстрируется парадоксальность мотивационной 136 стихии, ее противоречивость, капризы и бури, способность преобразовываться в целесообразную, упорядоченную, а главное — продуктивную деятельность. Четвертый принцип тренинга — образность. Явления, изучаемые и испытываемые в тренинге, должны быть обязательно отражены в рисунках и схемах, метафорах и символах. Это помогает не только понять, усвоить и запомнить, но и почувствовать внутреннюю гармонию феномена или объясняющего его принципа, развить его, открыть новое. Пятый принцип тренинга — баланс комфорта и дискомфорта. Суть его состоит в том, что в целом атмосфера в группе должна быть комфортной, удобной, безопасной и даже веселой. Однако в отдельные моменты тренинга у участников должен возникать дискомфорт. Причинами его могут стать, например, неуспешные попытки решить задачу, выполнить инструкцию, добиться позитивного результата любого рода или получить от тренера «правильный» ответ. Шестой принцип тренинга — направленность на применение результатов в менеджменте. Этот принцип призван помочь участникам перенести полученный опыт на практику. Тренинг по Е. В. Сидоренко относится к современным вариантам применения знаний психологии мотивации на практике. Этот тренинг скорее можно отнести к мотивационным программам, разворачивающим и преобразующим потенциал личности в определенное русло. Тренинг внутренней мотивации1 по В. А. Климчук является глубоко личностным и ориентированным на переориентацию системы ценностей и конструктов (табл. 8). Таблица 8 Общая структура программы развития внутренней мотивации Этап Цель Содержание 1 2 3 1. Вступ- Знакомство участников ление группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей 1 Беседы, дискуссии, игры, решение проблемных задач Время 4 1 занятие (6 ч) Климчук В. А. Указ. соч.— 76 с. 137 Окончание табл. 8 1 2 3 2. Теория Ознакомление с основа- Мини-лекция, беседы, дисми теории внутренней куссии, ролевое проигрывамотивации и ценностной ние ситуаций регуляции деятельности 4 1 занятие (6 ч) 3. Рефлексия Выявление систем конструктов и ценностей участников тренинга Модифицированная каузо1 занятие метрия, репертуарные решет- (6 ч) ки, создание «очерка самохарактеристики» 4. Целеобразование Создание очерка фиксированной роли с преобладанием в поведении внутренней мотивации Разработка для участников 2 занятия индивидуальных систем внут- (2 дня по ренне мотивационных конст- 6 ч) руктов, написание очерков фиксированных ролей, ролевое проигрывание 5. Формирование Переосмысление лично- Проигрывание в жизни очерка 1 неделя стью своей системы кон- фиксированной роли структов; принятие конструктов внутренней мотивации 6. Обрат- Контроль и коррекция ная связь процесса переосмысления Обсуждение, проигрывание ситуаций, дискуссия 1 занятие (6 ч) 7. Формирование (продолжение) Переосмысление лично- Проигрывание в жизни очерка 1 неделя стью своей системы кон- фиксированной роли структов; принятие конструктов внутренней мотивации 8. Обратная связь и диагностика Анализ изменений в системах конструктов и ценностей участников программы Каузометрия, заполнение репертуарных и ранговых решеток 1 занятие (6 ч) Программа тренинга имеет динамически развивающуюся структуру от знания, понимания до пробуждения стремления измениться, развиваться. За основу такой динамики взяты диагностические процедуры каузометрии и заполнения репертуарных решеток. 138 Контрольные вопросы 1. В чем схожесть внутренне мотивированной и творческой деятельности? 2. Чем обусловлено развитие творческой личности? 3. Какие черты свойственны творчески мотивированной личности? 4. Какие виды тренингов способствуют развитию внутренней мотивации? 5. В чем суть тренинга мотивации достижения? 6. На чем основан тренинг причинных схем? 7. Что такое метафорическая биологизация? 8. Какую роль играет психодиагностика в мотивационном тренинге? Библиографический список (основной) 1. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк.— Киев : Эльга-Н : Ника-центр, 2001.— 352 с. 2. Климчук, В. А. Тренинг внутренней мотивации / В. А. Кимчук.— М. : Речь, 2005.— 76 с. (дополнительный) 1. Иванова, С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. Иванова.— М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.— 288 с. 2. Сэнг, Ким Х. 1001 способ мотивации / Ким Х. Сэнг ; пер. с англ. И. Воробьевой.— М. : РОСМЭН-ПРЕСС, 2004.— 190 с. 3. Макклеланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклеланд.— СПб. : Питер, 2007.— 672 с. 4. Москвичев, С. Г. Мотивация, действие и управление : монография / С. Г. Москвичев.— Киев, 2003.— 492 с. 5. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина.— М. : Вершина, 2006.— 224 с. 6. Сидоренко, Е. Мотивационный тренинг / Е. Сидоренко.— СПб. : Речь, 2000.— 234 с. 7. Собчик, Л. Н. Мотивационный тест Хекхаузена : практ. рук. / Л. Н. Собчик.— СПб. : Речь, 2002.— 16 с. 8. Стивенсон, Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Н. Стивенсон ; пер. с англ.— М. : Олимп-Бизнес, 2003.— 176 с. 9. Чирков, В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека / В. И. Чирков // Вопр. психологии.— 1996.— № 3.— С. 116–132. 139 Глава 4. Особенности построения систем управления мотивацией в организации План § 1. Классификации методов стимулирования. § 2. Система стимулирования персонала. § 1. Классификации методов стимулирования Стимулирование является неотъемлемой частью управления персонала, а именно способом привлечения усилий работника в сферу интересов работодателя. Стимулирование может осуществляться в различных направлениях и формах, служить экономическим, политическим, личным интересам, но, по сути, оно неизменно остается феноменом, связанным с мотивацией субъекта и объекта стимулирования. Тем самым стимулирование можно определить как управленческое воздействие на мотивацию труда с целью повышения его эффективности. Суть стимулирования наиболее полно отражается в определении В. Р. Веснина, который описывает его как «целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включение соответствующих мотивов»1. Таким образом, основной единицей стимулирования является стимул. Интерес к вопросам стимулирования повышается в последние годы, и число публикаций на эту тему растет. Однако наблюдается явный перекос в строну прикладных направлений понимания стимулирования. Практики пишут о новых методиках, об опыте применения тех или иных схем вознаграждения персонала, но даже беглого взгляда часто достаточно, чтобы понять, что понятийное поле не отработано и многие говорят об одном и том же на разных языках или, наоборот, на одном языке о разном. Так, например, понятие «мотивация» употребляется от 1 Веснин В. Р. Указ. соч.— С. 359. 140 биологического до управленческого аспектов, с легкостью включая в себя разнообразные феноменологические проявления. Неоднозначное толкование мотивации и стимулирования отчасти обусловлено их отношением к понятийному полю нескольких наук: к экономике, социологии, психологии. Естественно, в исследованиях прослеживается приверженность ученых к определенному научному аппарату. Впрочем, как и во всей области управления персоналом, не имеющей пока еще точного научного статуса и базовой методологической обусловленности, мы тоже наблюдаем тяготения к разнообразным методологическим уклонам. В связи со сказанным раскрытие подходов к классификациям стимулов позволит выявить как суть явления стимулирования, так и диапазон его проявлений и применений на практике. Анализируя многообразие подходов к классификации стимулов, мы выделяем три основных, наиболее отчетливо представленных в современной литературе подхода к выделению групп стимулов: 1) тип управленческого воздействия в организации; 2) соотношение «потребность — стимул» или «мотив — стимул»; 3) уровневый. Наиболее встречающимся подходом является первый, особенно у авторов экономической ориентации. В этой группе мы выделяем группы классификаций: а) дихотомические простые; б) дихотомические сложные; в) сложные. Список дихотомических простых классификаций представлен в работе Л. В. Торговой1. Она классифицирует материальные стимулы, однако, по нашему мнению, можно посмотреть на данный перечень и в более широком смысле, классифицируя также и нематериальные стимулы. По времени действия выделяются непрерывные и дискретные стимулы. По сфере действия — это общенародные, коллективные и личные стимулы. По функциональному назначению 1 Торгова Л. В. Совершенствование организации оплаты труда в современных условиях хозяйствования на примере предприятий бытового обслуживания населения: Автореф. дис. канд. экон. наук.— М., 1992. 141 бывают престижные и поощряющие стимулы, а по области применения — универсальные и специфические. Можно добавить еще один признак — регулярность воздействия, тогда выделяются единовременные и постоянно действующие стимулы1. Перечень можно продолжать, но классификации останутся узконаправленными и часто чрезмерно теоретическими. В этом плане совсем по-другому выглядит вторая группа — дихотомических сложных классификаций. В данных классификациях чаще всего используется деление на отрицательные (порицание) и положительные (поощрение, похвала) или на материальные (экономические) и моральные (неэкономические) стимулы. Исходным примером в этой связи обозначим деление Н. А. Волгина и О. Н. Волгиной2 на такие формы стимулов, как порицание и поощрение, последнее, в свою очередь, разделено на материальное и моральное стимулирование (табл. 9). Таблица 9 Порицание и поощрение как формы стимулов Формы стимулов Методы реализации Порицание Административный приказ, выговор, увольнение, лишение премии Поощрение: материальное Заработная плата, путевки, кредиты, дополнительные выплаты и пр. моральное Знаки внимания, благодарность, грамота и пр. Более сложное описание классификаций представлено в учебниках по мотивации трудовой деятельности А. П. Егоршина3 (исходное деление на материальные и дополнительные стимулы) и С. А. Шапиро4 (нематериальное и материальное стимули1 Волгин Н. А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учеб. пособ.— М.: Дашков и Ко, 2005.— С. 27. 2 Там же.— С. 420. 3 По кн.: Егоршин А. П. Мотивация...— С. 119. Исходная ссылка на источник: Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. для вузов.— М.: Академия, 2000.— С. 399. 4 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.— М.: Гроссмедиа, 2005.— С. 135. 142 рование). В учебнике последнего автора1 также указана классификация «методов управления мотивацией», которые делятся на организационно-административные, экономические и социально-психологические. В какой-то степени можно предположить, что это расширяет представления о неэкономическом стимулировании, но сам С. А. Шапиро четко не разделяет понятия «управление мотивацией» и «стимулирование». К неэкономическим методам стимулирования В. Р. Веснин2 относит организационные и морально-психологические методы. Третья группа, сложные классификации, также широко представлена в современной литературе. Во-первых, с их помощью подробно описывают одно из направлений стимулирования в рамках предыдущей группы классификаций. Например, А. П. Егоршин3 делит заработную плату на воспроизводственную, статусную, регулирующую, стимулирующую и результирующую, а Д. Торрингтон4 — на переменную и фиксированную. Г. Десслер5 вознаграждение делит на две группы: оплата труда, а также пособия и услуги. Классификация оплат труда проводится по адресатам: производственному персоналу, менеджерам и руководителям, сотрудникам отделов продаж, другим работникам и др. А пособия и услуги — по формам: оплата неотработанного времени, страховых пособий, пенсионных пособий, услуг сотрудникам, гибких программ льгот. Во-вторых, сложными классификациями представляются нетипичные взгляды (выделение нетипичных признаков) на процесс стимулирования и его составляющие. Так, стимулирование как направление социальной мотивации подробно раскрывает Т. О. Соломанидина6. Виды поощрений со стороны ор1 Шапиро С. А. Указ. соч.— С. 177. Веснин В. Р. Указ. соч.— С. 372. 3 Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 118. 4 Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: Учеб.— М.: Дело и сервис, 2004.— С. 639–695. 5 Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов; Пер. с англ. / Под общ. ред. Ю. В. Шленова.—М.: БИНОМ, 1997.— С. 455–473. 6 Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала.— М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.— С. 183. 2 143 ганизации раскрывают М. И. Магура и М. Б. Курбатова1, разделяя стимулы на группы: — материальные (оплата, надбавки, рост заработков, участие в доходах, премии, скидки на товары и услуги); — дополнительные льготы (медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные выплаты, оплата питания, отпуск, оплата больничных, отгулы, детские сады, возможность покупать одежду за счет компании, оплата проезда, беспроцентные ссуды); — символы статуса (отдельный кабинет, престижная должность, право подписи документов, престижная командировка, персональный автомобиль); — социальные/межличностные поощрения (неформальное признание, похвала, обратная связь, признание, одобрение руководства, обращение за советом, статья в газете, почетная грамота, благодарности от руководителя); — поощрения от самой работы (чувство компетентности, ощущение подконтрольности ситуации, достижение результата, хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, работа с большой ответственностью, должностная ротация, возможность профессионального роста, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работ, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, проектов, людей, гибкий график работ); — личностные стимулы (повышение самоуважения, возможности для самореализации — продвижение по службе, обучение, повышение квалификации, приобретение дополнительных навыков, личностный рост). По мнению А. П. Егоршина, методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством»2. Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей. 1 2 Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч.— С. 308. Егоршин А. П. Указ. соч.— С. 464. 144 Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий: ⎯ организационных — базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы; ⎯ распорядительных — направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т. п.; ⎯ материальной ответственности и взысканиях — выражаются в обязательном возмещении причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной; ⎯ дисциплинарной ответственности и взысканиях — применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения; ⎯ административной ответственности — применяется в случаях совершения административных нарушений. Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания и эта сторона жизнедеятельности тоже важна. Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы: ⎯ социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты; 145 ⎯ психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы. Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии1: 1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают. 2. Мотивирование через саму работу. Дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким. 3. Систематическая связь с менеджером. Определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы: 1) использование денег как вознаграждения и стимула; 2) наложение взысканий; 3) развитие сопричастности; 4) мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач; 5) вознаграждение и признание достижений; 6) упражнение в руководстве; 7) поощрение и вознаграждение групповой работы; 8) обучение и развитие сотрудников; 9) ограничение, лимитирование отрицательных факторов. 1 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Указ. соч. 146 В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда1: 1) экономические (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность); 3) расширения и обогащения работ (расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.); 4) соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) — работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой. Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности. Существуют, например, методы удовлетворения потребностей высшего уровня, основанные на теории потребностей А. Маслоу2. Методы удовлетворения социальных потребностей: — поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться; — создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов; — принятие возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации; — создание условий для социальной активности работников вне организации. Методы удовлетворения потребности в уважении: — постоянное увеличение содержательности работы сотрудников; — обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя; — оценивание и поощрение достигнутых результатов; 1 2 Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель...— М., 1996. Кочеткова А. И. Указ. соч.— С. 233. 147 — привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений; — делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий; — продвижение подчиненных по служебной лестнице; — обеспечение или поддержка обучения и переподготовки подчиненных, которая повышает уровень их компетентности. Методы удовлетворения потребности в самовыражении: — точное определение и реализация потенциала каждого работника; — поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи; — поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных. Вторым признаком-основанием для классификаций стимулов является личностная составляющая мотивационного процесса — мотив или потребность. Этот признак применяется по принципу соотношения «внешнего влияния» (стимула), «внутреннему содержанию» (мотиву). При таком соотношении стимулирование, во-первых, дифференцируется в зависимости от мотивационных предпочтений, во-вторых, наиболее эффективно, поскольку направлено на удовлетворение актуальных потребностей сотрудников. Впервые взаимосвязь мотива и стимула в управлении показана Т. О. Соломанидиной1. Ею описаны пять групп мотивов, по отношению к которым применяются соответствующие стимулы. Это группы мотивов: ⎯ по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах; ⎯ жизненного самоопределения; ⎯ социального взаимодействия; ⎯ статусного самоутверждения; ⎯ оптимизации жизненного цикла. Пример соотношения мотивов жизненного самоопределения и стимулов представлен в табл. 10. 1 Карташева Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Указ. соч.— С. 92–93. 148 Таблица 10 Соотношение мотивов жизненного самоопределения и стимулов1 Мотив жизненного самоопределения Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество Стимул Предоставление работы по призванию, по интересам Профессиональная ориентация Развитие неспециализированной карьеры Повышение творческого характера труда Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение Классифицировать стимулы в соотношении с потребностями можно, используя подходы различных авторов. Из них отметим следующие классификации потребностей: ⎯ материальные и духовные потребности; ⎯ объективные, инстинктивные и субъективные потребности; ⎯ потребности материального существования, потребности социального существования — потребности духовного и интеллектуального развития; ⎯ потребности решения задач, коллективные и индивидные. Третий признак классификаций — разделение стимулов по их месту в системе организации, встречается в современной литературе очень редко. Хотя такой подход был бы наиболее применим в прикладном аспекте при построении системы управления мотивацией. В структуре организационного поведения, например, выделяются личностный, групповой и общеорганизационный уровни влияния и, соответственно, стимулирующего воздействия2. Личностный уровень включает в себя социально-психологические характеристики индивида, его ценностные ориентации, установки и т. д. 1 Карташева Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Указ. соч.— С. 92. Управление персоналом: Учеб. / Общ. ред. А. И. Турчинова.— М.: РАГС, 2002.— С. 140–181. 2 149 Групповой уровень включает «нормы, ценности, механизмы сплоченности и деятельности, вырабатываемые контактными коллективами и малыми группами. Группу можно рассматривать как социальный контекст или среду реализации личности как субъекта деятельности»1. «Специфика организации как коллективного актора поведения проявляется в феномене организационной культуры как совокупности ценностей, убеждений, норм и форм поведения»2. § 2. Система стимулирования персонала Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов в психологии называется мотивированием. Мотивирование составляет основу управления поведением и деятельностью человека. Мотивы как внутренние побуждения активности индивида следует отличать от внешних побуждений — стимулов, т. е. воздействие объективных условий, которые выступают мотивами в случае их субъективной значимости, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. В управленческой практике применяют термин «стимулирование» как целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его мотивацию. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия. Стимулирование не должно быть случайным, для обеспечения наибольшего эффекта оно должно быть системным. В вопросе о системе стимулирования персонала важно выявить общие составляющие, базируясь на которые менеджер по персоналу может обеспечить повышение эффективности труда в 1 2 Управление персоналом...— С. 140–181. Там же.— С. 143. 150 организации. Такую систему можно построить, опираясь на одну из теорий мотивации деятельности. Очень распространены такие системы в соответствии с теорией Ф. Герцберга и А. Маслоу. В табл. 11 автором предлагается уровневая система стимулирования. Направления, обозначенные при раскрытии каждого уровня, не охватывают весь спектр воздействий на мотивацию персонала. Приведены, скорее, их примеры. Второй момент, связанный с пониманием данной системы, состоит в том, что некоторые направления не являются жестко привязанными к тому или иному уровню. Существуют уровни, охватывающие несколько направлений. Однако в этой системе однозначно действует принцип, что указанное направление оказывает влияние на нижеследующие уровни. Таблица 11 Система стимулирования персонала № п/п Уровень Основные направления 1 Организационный Формирование организационной культуры Создание корпоративного духа Наличие кадровой политики 2 Управленческий Демократизация стиля управления Создание благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе Организация мотивационного приема на работу (создание «первого приятного впечатления») Взаимообмен опытом и знаниями в организации Создание системы поощрений и наказаний 3 Деятельностный Профессиональная гордость Обогащение труда Удовлетворение процессом труда 4 Личностный Информирование подчиненных о результатах их работы («обратная связь») Привлечение творческого потенциала Обучение и планирование карьеры Формирование организационной культуры. К данному направлению относятся такие элементы, как определение философии существования организации, принятие устава организации, 151 других системообразующих документов. Каждый сотрудник должен ясно понимать общие цели и предназначение организации, основные принципы ее существования, управления и взаимоотношений в коллективе. Подробнее понятие «организационная культура» рассматривается в курсе «Социология управления»1. Создание корпоративного духа. Данное направление взаимосвязано с предыдущим в плане конкретного воплощения в организации. Только здесь делается больший упор на особую атмосферу благожелательности в организации, принятие каждым работником состояния радости при празднике, переживаний при неудачах в организации, взаимоподдержки и уважения в будни. Почти каждое учреждение имеет свою историю, в которой есть факты, заслуживающие внимания. Это могут быть периоды особенно самоотверженной работы в чрезвычайно трудных условиях, даже дни героических авралов. Культивирование хороших традиций является фактором, связывающим сотрудника с учреждением, а также поводом для гордости от принадлежности к данной организации. Например, в армии, где бережно хранят свои боевые традиции, поскольку принадлежность к воинской части, совершавшей великие подвиги, является мобилизующей. Такие элементы мотивации необходимо всегда использовать. Мощной мотивационной силой является успех. Успех наилучшим образом облегчает комплектование высококвалифицированных кадров, так как способные и честолюбивые люди стремятся работать в развивающихся учреждениях, которыми руководят выдающиеся личности. И в конечном итоге именно успешность организации поддерживает позитивный корпоративный дух. Наличие кадровой политики. К элементам кадровой политики относятся вопросы назначения на те или иные посты. Одним из главных принципов кадровой политики при этом является следование тому, чтобы формальная структура и неформальные группы совпадали, а руководителями этих коллективов становились «лидеры» неформальных групп. 1 Удальцова М. В. Социология управления.— М.: ИНФРА-М, 2001. 152 Рассматриваемая тематика является фрагментом более широкого вопроса о подборе кандидатов на руководящие должности вообще. Если руководитель более высокого уровня не хочет отравлять атмосферу в своем подразделении и ослаблять мотивацию, то пусть он избегает приглашения извне «готовых» руководителей более низкого уровня и не щадит усилий в учебновоспитательной работе, чтобы его персонал мог расти на выдвижение. Демократизация стиля управления. Руководитель является не только организатором взаимодействия подчиненных, деятельности работников, его главное предназначение — воздействие на мотивацию сотрудников своим вдохновением, примером, отношением к делу. Этому в большей степени способствует также демократический стиль управления, так как он позволяет приблизиться к позиции начальника, взаимодействовать с ним и перенимать его воздействие. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Стимулированию персонала уделено особое внимание в теме: «Теории мотивации трудовой деятельности». Можно лишь отметить, что большинству сотрудников важно знать, с кем и в какой моральной обстановке они работают. Благоприятный социально-психологический климат способствует работоспособности и приверженности человека данной организации. Организация мотивационного приема на работу. Элементом, который мотивационно воздействует и причем на долгие годы, является приятное впечатление, вынесенное сотрудником при первом ознакомлении с местом его работы, от первых месяцев пребывания на новой работе, от первых дней и особенно первого дня. Социологи это отметили уже давно. Принятие в члены коллектива, когда оно имеет серьезный и праздничный характер, с подчеркиванием взаимных прав и обязанностей между коллективом и новым его членом, действует весьма стимулирующе на новых работников. И наоборот, если подходить к этому слишком формально и схематично, то это обязательно воздействует демобилизующе. Взаимообмен опытом и знаниями в организации. Речь идет об умении начальника использовать знания и опыт подчиненных. Это умение заключается в том, чтобы вызывать у подчи153 ненных желание поделиться этим опытом или, по крайней мере, не препятствовать их стремлению к этому. Каждый руководитель может использовать следующие знания, которыми обладают сотрудники данного учреждения: 1) высшего уровня; 2) высшего и среднего уровней; 3) всех уровней в определенной ограниченной области; 4) всех уровней в широком плане. Следует еще напомнить о принципе предоставления слова в очередности, обратной служебному положению. Предоставление голоса в порядке старшинства или же в произвольной очередности (что фактически то же самое, поскольку младшим не положено выскакивать перед старшими) приводит к тому, что сотрудник, занимающий низшее служебное положение, выступая после старшего — если вообще он решится выступить,— скрывает свою подлинную позицию в такой мере, в какой это необходимо, чтобы не войти в конфликт с тем, что уже было сказано до него. При проведении совещаний можно использовать следующие предложения Дж. Блэка, направленные на реализацию руководителем знаний, которыми обладают работники всех уровней в широком плане1: 1) всегда выказывай явную заинтересованность рационализаторской инициативой; 2) относись серьезно к инициативе, касающейся даже весьма мелких рационализаторских предложений. Недооценка подобной инициативы расхолаживает подчиненного, делает его менее инициативным; 3) если предложения подчиненного недоработаны, недостаточно логичны, не отвергай их, а помоги подчиненному их доработать; 4) если предложение подчиненного, представленное с целью рационализации работы, совершенно непригодно, не высмеивай его, а серьезно и вежливо докажи его непригодность; 5) если неподходящая идея подчиненного натолкнет тебя на какую-либо удачную мысль, не забывай об источнике этого и скажи об этом; 1 По кн.: Андреева Д. М. Социальная психология: Учеб.— М.: Аспект Пресс, 1997.— С. 108–114. 154 6) не относись к рационализаторским предложениям как к само собой разумеющемуся. За каждое предложение такого типа поощряй. Нет более эффективного способа подавлять инициативу подчиненных, чем отвергать их предложения. Наоборот, предоставление возможности передать свой опыт и всемерное содействие этому повысит эффективность деятельности. Создание системы поощрений и наказаний. Умение пользоваться наказаниями и поощрениями считалось основным элементом, мотивирующим поведение подчиненного. Эта проблема имеет и в настоящее время очень большое значение и вполне заслуживает внимания, тем более что в этой области накопилась масса предрассудков, множество различных «принципов», которые сейчас представляют собой явный анахронизм. Встречаются и утверждения, в которых указанная проблематика рассматривается с иных позиций. Не следует, заявляют некоторые, включать проблемы поощрения в теорию управления, поскольку взрослые люди должны иметь другую мотивацию к труду, чем погоня за поощрениями. То обстоятельство, что наказания действительно вызывают изменения в поведении наказанного, однако отнюдь не те, каких ожидал наказывающий, начинает постепенно доходить до сознания всех. Нередко на воспринятие наказания решающее влияние оказывает настроение окружающих. Если начальство не любят, считают его несправедливым и злоупотребляющим наказаниями, то просто «не полагается» не быть наказанным. Работник, который избежал наказания, теряет в глазах коллектива свою репутацию и стремится прежде всего как можно быстрее «реабилитировать себя», получив наказание. Многочисленные исследования, проводившиеся за границей, полностью подтверждают мнение о большой положительной мотивационной роли умелого применения поощрений. Довольно часто наказывающий определяет взыскание, находясь в состоянии эмоционального возбуждения, вызванного замеченным упущением в работе или каким-либо проступком. Следствием этого является то, что эмоциональное напряжение разряжается на том, кто подвернется под руку. Те же авторы напоминают о верхней границе взысканий, которую нельзя пре155 вышать. Взыскание никогда и ни под каким видом не может превышать той границы, на которой оно воспитательно воздействует на совершившего проступок и устрашающе — на тех, которые могли бы его совершить. Если эта граница будет нарушена, то это уже не воспитание. Каждая благодарность, награда, денежная премия и т. п. действуют тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения. Руководитель должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует делать сразу, чтобы вызванные этим у работника приятные впечатления ассоциировались с добросовестным выполнением работы. В этом аспекте вызывает серьезные сомнения широко распространенный обычай откладывать поощрение до какого-либо торжественного случая. Психологическая закономерность, о которой идет речь, заключается в том, что реакция на человеческое поведение тем эффективнее, чем она быстрее происходит. Эта закономерность полностью учитывается на практике, когда речь идет о наказании, и совершенно игнорируется, когда речь идет о поощрении. Профессиональная гордость. Одним из очень сильно действующих элементов мотивации является осознание исполнителем важности и общественной полезности работы. Люди предпочитают работать в успешной организации, заниматься престижным трудом. Это обстоятельство необходимо использовать в качестве элемента мотивации. Основным обеспечением данного направления является адекватный выбор профессии в прошлом, т. е. человек изначально считал данную деятельность престижной, полезной, значимой для себя, и своевременное позитивное информирование о значимости труда в рамках организации, общества. Обогащение труда. Данное направление очень обширно и может включать в себя очень разнообразные аспекты. Приведем некоторые из них: а) самореализация. Эмоциональное отношение сотрудника к получаемым заданиям может быть весьма различным, от явного нежелания до энтузиазма. Почти каждый нормальный человек имеет определенные способности, склонности, а также често156 любие. Бывают работы, отвечающие всем этим трем постулатам. Они находятся в пределах индивидуальных способностей, соответствуют склонностям и позволяют удовлетворить творческие устремления. Относительно таких работ мы говорим, что человек в них самореализуется. Было бы идеально, если бы каждый из нас мог посвятить себя исключительно такой работе. Зачастую, однако, стечение обстоятельств, которыми мы связаны, не позволяет этого. Тем не менее каждый начальник в границах собственной компетенции должен стараться поручать подчиненным такие задания, которые облегчают им самореализацию. Чем чаще мы можем при распределении заданий действовать в соответствии с постулатом самореализации, тем ближе мы будем следовать рассматривавшемуся ранее принципу постановки этих заданий на уровне высшей границы способностей исполнителя. Это родственные проблемы, хотя и не идентичные. От того, в какой мере руководителю удастся организовать работу с учетом удовлетворения потребностей исполнителей в самореализации, в такой мере он сможет успешно использовать в свою пользу одно из самых мощных средств мотивации; б) участие в принятии решения (партисипация управления). Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве. На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно, концепцию партиси157 пативного управления ждет крах и более предпочтительной выглядит теория «X». Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: — работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); — работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т. п.); — работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.); — работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций; — производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей в группах на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды А. Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях: 1) при возрастании зрелости работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений; 158 2) для обеспечения лучшего понимания решений, повышения их действенности и реализации (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения); 3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена; 4) при повышении активности предложений по нововведениям. Борьба с монотонностью. Одним из факторов, который значительно ослабляет мотивацию и желание работать, а также вызывает скуку, является монотонность. Мы не будем здесь рассматривать многочисленные методы борьбы с монотонностью, поскольку вопрос этот хорошо известен и на эту тему существует очень обширная литература. Как часто, например, на различных курсах и конференциях одному и тому же преподавателю поручают прочесть три лекции подряд, как бы забывая о том, что даже самого отзывчивого слушателя доведет до скуки и неприязни раздающийся несколько часов подряд один и тот же голос и вид одной и той же личности. Мотивация, ослабленная скукой, способствует тому, что мысли слушателя отключаются от лекционной темы и тем самым теряет смысл все учебное мероприятие, если и не целиком, то уж, наверное, в значительной степени. Удовлетворение процессом труда. Формирование удовлетворенности сотрудников процессом своего труда является важнейшим комплексным направлением в менеджменте персонала. Удовлетворенность работой можно рассматривать как показатель успешности мотивационного менеджмента в целом. В исследованиях удовлетворенности трудом психологами и социологами получены факты достаточно широкой взаимосвязи данного проявления с личностными. Так, например, выявлено, что удовлетворенность человека своей работой благотворно влияет на его физическое и психическое здоровье. Неудовлетворенность личности работой, наоборот, может быть опасной для здоровья. При этом ответом личности на напряжение, вызванное работой, является рост употребления табака, алкоголя, других наркотических веществ. Вдобавок напряжение могут вызвать некоторые физиологические реакции, например, повышение артериального давления, что далее приводит к другим, более серьезным расстройствам здоровья. Все это, несомненно, негативным образом сказывается и на трудовой активности личности. 159 Естественно, что люди, неудовлетворенные работой, нередко предпринимают те или иные действия в поисках социальных и психологических путей минимизации этого состояния неудовлетворенности Так, именно неудовлетворенность работой может выступать в качестве одной из важных причин объединения людей в различные профессиональные союзы и организации. По данным американских авторов, первичным импульсом для такого объединения является неудовлетворенность условиями труда и сознание невозможности самим изменить эти условия. Удовлетворенные своей работой люди, наоборот, редко интересуются профессиональными объединениями, так как не видят в них необходимости для себя. Неудивительно, что крайняя степень неудовлетворенности работой побуждает людей к активным забастовочным действиям с целью добиться выполнения какихлибо своих требований. Таким образом, физическое и психическое состояние персонала, удовлетворенность работой, помимо позитивного влияния на показатели текучести кадров и трудовой дисциплины, имеют и самостоятельную ценность как для любой организации, так и для общества в целом. Удовлетворенный своей работой человек создает более благоприятный облик организации, чем неудовлетворенный. Наряду с этим у человека, довольного работой, гораздо больше оснований быть удовлетворенным и данной общественно-политической системой. В. А. Ядов1 отмечает, что с точки зрения психологии личности состояние удовлетворенности работой можно интерпретировать по-разному. Так, это состояние может быть следствием стремлений личности к активной деятельности, более полному самовыражению, которое достигается в процессе труда. Но оно же порой проистекает и из примитивных интересов, невысоких запросов личности. С другой стороны, состояние неудовлетворенности работой может при известных условиях побуждать личность к поискам, творчеству, при других же условиях оно является следствием столкновения высокого уровня притязаний личности с весьма незначительными возможностями для их осуществления. 1 По кн.: Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после: Учеб. пособие для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2003.— С. 109–136. 160 Таким образом, возникает задача более глубокого изучения состояний удовлетворенности и неудовлетворенности работой, выявления многообразных факторов, влияющих на особенности этих состояний, включая личностные характеристики людей. Практика управления различными организациями показывает, насколько важно учитывать отношение работников к труду, их настроение в повседневной трудовой деятельности. Информирование подчиненных о результатах их работы. Мотивационное влияние на поведение подчиненных является следствием информирования их о собственных достижениях. Информирование о результатах работы облегчает процесс обучения и приносит пользу не только подчиненному, но и начальнику, который благодаря самому факту информирования своих сотрудников об индивидуальных итогах работы вынужден глубже над этими результатами задумываться. Метод информирования о результатах способствует сохранению хороших отношений между начальниками и подчиненными, поскольку со временем будет реже возникать необходимость указывать им на низкие результаты. Информационная таблица делает это автоматически. Начальник зачастую может ограничиться ролью советчика, старающегося помочь подчиненному выбраться из компрометирующей ситуации, зафиксированной в таблице. При осуществлении данного метода возникает проблема показателей и поэтому необходимо обращать внимание на следующие вопросы: 1. Имеется ли, а если имеется, то в какой степени, наличие сотрудничества между членами группы на заключительной стадии работы? 2. Считают ли заинтересованные лица применяемые показатели объективными? 3. Охватывают ли эти показатели всю деятельность заинтересованных лиц или только отдельные ее элементы? 4. Влияют ли принятые показатели в равной степени на количество и качество выполняемой работы? 5. Являются ли они оперативными, легко понятными и не дают ли возможности для злоупотреблений? Привлечение творческого потенциала сотрудника. Возможность выполнения своей деятельности в условиях творческого сотрудничества, свободы в принятии решений и постоян161 ного обновления поставленных задач существенно поднимет мотивационный потенциал работника. Характеристикам творческой личности и методам привлечения ее творческого потенциала посвящены материалы раздела 2, главы 2. Обучение и планирование карьеры. Планирование карьеры является составной частью развития персонала в организации. Путем планирования карьеры сотрудникам показывается, какой должности они могут достичь, если приобретут соответствующий опыт и получат хорошую оценку. План карьеры, в отличие от планов развития, не направлен на конкретные рабочие места, а показывает только профессиональную деятельность в организации. Планирование карьеры должно разрабатываться на основе тщательного анализа работы и осмысления карьеры, так как посредством их может быть произведено сильное мотивирующее действие, которое при несоблюдении может привести к серьезному разочарованию. Успех трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов, например, связанных с мотивацией: — времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации; — личных энергетических, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей человека по адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненного, трудового и семейного циклов; — степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с потребностями и ценностными установками; — условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении. Итак, стимулирование должно соотноситься с моральными и правовыми нормами, количеством и качеством труда, психологическими особенностями личности и коллектива в целом, со сложившейся в данный момент ситуацией. Стимулирование должно быть рассчитано не только на активизацию деятельности, но и на определенный воспитательный эффект. 162 Контрольные вопросы 1. Какая из классификаций методов стимулирования является наиболее используемой в литературе? 2. Каков рейтинг использования методов стимулирования в вашей организации? 3. «Обогащение труда» является методом или направлением стимулирования труда? 4. Какую интегральную систему материального стимулирования внедряют в современных организациях? 5. В чем суть уровнего подхода к построению системы стимулирования? Библиографический список (основной) 1. Иванова, С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. Иванова.— М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.— 288 с. 2. Ричи, Ш. Управление мотивацией : учеб. пособие для вузов / П. Мартин ; пер. с англ. / под ред. проф. Е. А. Климова.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.— 399 с. 3. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина.— М. : Вершина, 2006.— 224 с. 4. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломанидин.— М. : Журнал «Управление персоналом», 2005.— 278 с. 5. Хайэм, А. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями : пер. с англ. / А. Хайэм.— М. : Вершина, 2006.— 304 с. (дополнительный) 1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин.— М., 1998.— С. 380–394. 2. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис.— М., 1994.— С. 31–318. 3. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин.— Н. Новогород, 1997.— С. 376–586. 4. Сэнг, Ким Х. 1001 способ мотивации / Ким Сэнг Х. ; пер. с англ. И. Воробьевой.— М. : РОСМЭН-ПРЕСС, 2004.— 190 с. 5. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова.— М., 1999.— С. 242–363. 6. Лисенкова, Л. Ф. Психология и этика деловых отношений / Л. Ф. Лисенкова.— М., 1999.— С. 279–302. 7. Самыгин, С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко.— Ростов н/Д, 1997.— С. 158–260. 8. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин ; ассоц. авт. и изд. «Тандем».— М. : ЭКМОС, 2000.— 352 с. 9. Шредер, Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер.— М., 1984.— С. 6–18; 52–257. 163 Заключение Различные подходы, описанные в этой книге, подобны разным окнам, через которые мы смотрим на причины мотивации труда работников. Аспекты мотивации трудовой деятельности несильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весьма сходны, ведь главное внимание уделяется в конечном итоге эффективности организации в достижении целей, при этом очевидно, что различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Для успешного управления мотивацией сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных актуальных потребностей вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и повышением производительности труда. Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Восемь тем, посвященные мотивации трудовой деятельности, позволили получить вам достаточное полное представление о направлениях и результатах исследований в данной области. Но, поскольку интерес к мотивации в практике отечественного менеджмента растет, мы старались охватить тенденции последних трех лет. А они заключаются во все большем приближении к практике управления мотивацией, созданию технологий мотивационного менеджмента. В списках рекомендуемой литературы указаны источники таких знаний, к которым слушатели могут обратиться при повышенном интересе к вопросам дисциплины. 164 Словарь терминов Асоциальная мотивация (агрессивность, враждебность) — стремление причинять окружающим людям вред, физический и моральный ущерб. Существует понятие «инструментальная агрессия», которое означает использование агрессии для достижения цели, например, победив соперников, выиграть соревнование. Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей. Альтруизм (просоциальная мотивация) — устойчивый мотив, побуждение человека бескорыстно приходить на помощь людям и животным. Аффилиация — потребность человека в установлении, сохранении и упрочении эмоционально положительных: дружеских, товарищеских, приятельских отношений с окружающими людьми. Бессознательное — характеристика психологических свойств, процессов и состояний человека, находящихся вне сферы его сознания, но оказывающих такое же влияние на его поведение, как и сознание. Воля — свойство (процесс, состояние) человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Проявляется в преодолении препятствий, возникающих на пути достижения сознательно поставленной цели. Воображение — способность представлять отсутствующий или реально не существующий объект, удерживать его в сознании и мысленно манипулировать им. Детерминизм — философско-гносеологическое учение, утверждающее наличие и возможность установления объективных причин всех явлений, существующих в мире. Деятельность — специфический вид человеческой активности, направленной на творческое преобразование, совершенствование действительности и самого себя. 165 Желание — состояние актуализированной, т. е. начавшей действовать, потребности, сопровождаемое стремлением и готовностью сделать что-либо конкретное для ее удовлетворения. Импульсивность — характерологическая черта человека, проявляющаяся в его склонности к быстротечным, непродуманным действиям и поступкам. Индивид — отдельно взятый человек в совокупности всех присущих ему качеств: биологических, физических, социальных, психологических и др. Индивидуальность — своеобразное сочетание индивидных свойств человека, отличающее его от других людей. Интеллект — совокупность умственных способностей человека и некоторых высших животных, например, человекообразных обезьян, обеспечивающих успешную адаптацию. Интерес — эмоционально окрашенное, повышенное внимание человека к какому-либо объекту или явлению. Интуиция — способность быстро находить верное решение задачи и ориентироваться в сложных жизненных ситуациях, а также предвидеть ход событий. Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Когнитивный — относящийся к процессу познания, мышления. Корреляция — математическое понятие, указывающее на статистическую связь, зависимость между изучаемыми явлениями. Креативность (от лат. creatio — созидание) — творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к продуцированию принципиально новых идей и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора. Кризис — состояние душевного расстройства, вызванное длительной неудовлетворенностью человека собой и своими взаимоотношениями с окружающим миром. Личность — понятие, обозначающее совокупность психологических качеств человека как субъекта социальных отношений. Менеджер по персоналу — специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации. 166 Мотив власти — устойчивая черта личности, выражающая собой потребность одного человека в обладании властью над другими людьми, стремление господствовать, управлять, распоряжаться ими. Мотив — внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. Мотив достижения успеха — потребность добиваться успехов в разных видах деятельности, рассматривается как устойчивая личностная черта. Мотив избегания неудачи — более или менее устойчивое стремление человека избегать неудач в тех ситуациях жизни, где результаты его деятельности оцениваются другими людьми. Мотивация избегания неудачи — черта личности, противоположная мотиву достижения успехов. Мотивация — динамический процесс внутреннего, психологического и физиологического источника поведения, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку. Мотивированное забывание (термин введен З. Фрейдом) — процесс памяти, связанный с утратой следов прежних воздействий и возможности их воспроизведения в связи с бессознательным желанием их забыть. Так часто забывают о неприятном для личности, о свидании с человеком, которого нет желания видеть и т. д. Мотивировка — разумное обоснование, объяснение самим человеком его поступков, которое не всегда соответствует истине. Мышление — психический процесс познания, связанный с открытием субъективно нового знания, с решением задач, с творческим преобразованием действительности. Навык — сформированное, автоматически осуществляемое движение, не требующее сознательного контроля и специальных волевых усилий для его выполнения. Напряженность — состояние повышенного физического или психологического возбуждения, сопровождаемое неприятными внутренними чувствами и требующее разрядки. Настроение — эмоциональное состояние человека, связанное со слабо выраженными положительными или отрицательными эмоциями и существующее в течение длительного времени. Обратная связь — процесс получения информации о состояниях партнера по общению с целью улучшения общения и достижения желаемого результата. 167 Опрос — метод психологического изучения, в процессе применения которого людям задаются вопросы и на основе ответов на них судят о психологии людей. Опросник личностный — методика исследования личности, основанная на использовании системы письменных или устных заранее продуманных вопросов, адресованных человеку, чьи психологические особенности подлежат изучению. Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Поступок — сознательно совершенное человеком и управляемое волей действие, исходящее из определенных убеждений. Потребность — состояние нужды организма, индивида, личности в чем-то, необходимом для их нормального существования. Также объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности выступают источником активности субъекта. Профессия — труд, выступающий для каждого человека в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки. Психика — общее понятие, обозначающее совокупность всех психических явлений, изучаемых в психологии. Психические процессы — процессы, отражающиеся в динамически изменяющихся психических явлениях, связанных с ощущениями, восприятием, воображением, памятью, мышлением, речью и др. Психодиагностика — область исследований, связанных с количественной оценкой и точным качественным анализом психологических свойств и состояний человека при помощи научно проверенных методов, дающих достоверную информацию о них. Психологическая совместимость людей — способность людей находить взаимопонимание, налаживать деловые и личные контакты, сотрудничать друг с другом при выполнении определенной деятельности. Раздражитель — любой фактор, воздействующий на организм и способный вызвать в нем какую-либо реакцию. Рассеянность — неспособность внимания сконцентрироваться на объекте. 168 Реакция — ответ организма на какой-нибудь раздражитель. Рефлекс — автоматическая ответная реакция организма на действие какого-либо внутреннего или внешнего раздражителя. Рефлекс безусловный — врожденная автоматическая реакция организма на специфическое воздействие. Рефлекс условный — приобретенная реакция организма на определенный раздражитель, возникшая в результате сочетания воздействия этого раздражителя с положительным подкреплением со стороны актуальной потребности. Речь — система используемых человеком звуковых сигналов, письменных знаков и символов для представления, переработки, хранения и передачи информации. Ригидность (негибкость мышления, поведения) — заторможенность мышления, проявляющаяся в трудности отказа человека от однажды принятого решения, способа мышления и действий. Руководство — деятельность (часто формальная) по координации усилий отдельных людей, коллектива по достижению определенной цели. Самоактуализация — использование и развитие человеком имеющихся у него задатков, их превращение в способности. Стремление к личностному самосовершенствованию. Самоактуализация как понятие введена в гуманистической психологии. Самооценка — оценка человеком собственных качеств, достоинств и недостатков. Саморегуляция — процесс управления человеком собственными психологическими и физиологическими состояниями, а также поступками. Сенсорный — связанный с работой органов чувств. Симпатия — чувство эмоциональной предрасположенности к человеку, повышенный интерес и влечение к нему. Сознание — высший уровень психического отражения человеком действительности, ее представленность в виде обобщенных образов и понятий. Социализация — процесс и результат усвоения ребенком социального опыта. В результате социализации ребенок становится культурным, образованным и воспитанным человеком. 169 Социальный стереотип — искаженные социальные установки человека в отношении людей определенной категории, возникшие у него под влиянием ограниченного или одностороннего жизненного опыта общения с представителями данной социальной группы: национальной, религиозной, культурной и т. п. Неадекватные отрицательные стереотипы могут создавать отрицательную мотивацию общения. Статус — положение человека в системе внутригрупповых отношений, определяющее степень его авторитета в глазах остальных участников группы. Стресс — состояние душевного (эмоционального) и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации. Субъект — носитель предметно-практической деятельности и познания, активно преобразовывающий свою жизнь. Тестирование — процедура применения тестов на практике. Тревожность — свойство человека приходить в состояние повышенного беспокойства, испытывать, страх и тревогу в специфических социальных ситуациях. Убежденность — уверенность человека в своей правоте, подтверждаемая соответствующими аргументами и фактами. Умение — способность выполнять определенные действия с хорошим качеством и успешно справляться с деятельностью, включающей эти действия. Управление — процесс воздействия субъекта на определенную систему с целью ее развития, сохранения, поддержания или изменения режима деятельности, реализацию программ и целей. Уровень притязаний — максимальный успех, которого рассчитывает добиться человек в том или ином виде деятельности. Установка — готовность, предрасположенность к определенным действиям или реакциям на конкретные стимулы. Фрустрация — эмоционально тяжелое переживание человеком своей неудачи, сопровождающееся чувством безысходности, крушения надежд в достижении определенной желаемой цели. Также ипользуется для характеристики состояния невозможности удовлетворить актуальную потребность. Характер — совокупность наиболее устойчивых свойств личности, определяющих типичные способы ее реагирования на жизненные обстоятельства. 170 Ценности — устойчивые представления субъекта об иерархии его интересов. Это то, что человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый, положительный жизненный смысл. Черта личности — устойчивое свойство личности, определяющее характерное для нее поведение и мышление. Чувство — высшая, культурно обусловленная совокупность эмоций человека, связанная с некоторым социальным объектом. Эгоцентризм — сосредоточенность сознания и внимания человека исключительно на самом себе, сопровождающаяся игнорированием того, что происходит вокруг. Экстериоризация — процесс перехода внутренних состояний во внешние, практические действия. Экстериоризация противоположна интериоризации. Эмоции — элементарные переживания, возникающие у человека под влиянием общего состояния организма и хода процесса удовлетворения актуальных потребностей. Эмпатия — способность человека к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. 171 Инга Викторовна Доронина МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Учебное пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов по специальности 080505.65 — Управление персоналом Редактор Л. Н. Шипицына Корректор Н. А. Переверзева Компьютерная верстка И. Е. Кожемякина Подписано в печать 4.12.07. Бумага офсетная. Печать RISO. Гарнитура Times New Roman. Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 7,87. Усл. п. л. 10,0. Тираж 338. Заказ № 630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6, СибАГС 172
