Корпоративная культура как основа эффективности бизнеса

Екатерина Медникова,
генеральный директор компании
«Практики Управления»
Елена Закаблуцкая
бизнес-тренер, консультант
«Практики Управления»
Корпоративная культура как основа эффективности бизнеса
Есть такой шутливый афоризм: существуют три сферы человеческой
деятельности, в которых разбираются все, и потому каждый знает — как
лечить, как учить и как управлять. Если развить афоризм и более подробно
рассмотреть сферу «управлять», то, наверно, самая «известная» область
управления — все, что связано с корпоративной культурой. О ней очень
много говорят и пишут, но при просьбе дать четкую формулировку — что
же такое «корпоративная культура», люди обычно затрудняются. Не верите?
Попробуйте в течение одной минуты сформулировать понятный, как будто
вы объясняете термин иностранцу, который не очень хорошо владеет
русским языком; и короткий — максимум в 10 слов вместе с предлогами —
ответ. И желательно, без примеров и сравнений. Получилось? Вы можете
собой гордиться. Но, как показывает практика, получается редко. И, конечно,
тому имеется веская причина, точнее, целый ряд причин.
Почему работа с корпоративной культурой вызывает сложности?
Причина № 1.
Тема корпоративной культуры глобальна. В США И Европе
исследования в данной сфере начали активно развиваться еще в начале XX
века. Поскольку подобные мероприятия весьма затратны и по времени, и по
средствам, становится ясно, что ресурсы, которые выделялись на научные
изыскания, скорее всего, носили характер вложений, а не благотворительных
взносов. То есть, финансируя исследования в области корпоративной
культуры, спонсоры надеялись, что вложенные деньги окупятся через
повышение управляемости организации и, соответственно, большую
материальную отдачу. И, надо сказать, так оно и вышло: получив
систематизированную информацию о том, что еще люди делают на работе,
кроме того, что трудятся на благо работодателя, и как можно подвигнуть их
на большую отдачу, эту информацию стали использовать и
популяризировать: книги, статьи, семинары бизнес-гуру, тренинги,
обучающие курсы в вузах… Сначала это происходило за рубежом, потом, со
сменой социально-экономического строя, и в нашей стране. И сегодня у
немалого количества людей, связанных с бизнесом, имеется стойкое
убеждение: они про корпоративную культуру знают ВСЕ. Но как только дело
доходит до деталей, связанных со своей собственной организацией,
наступает ступор.
Пример.
Торгово-производственная компания, сегмент деятельности — молодежная
одежда, на рынке 12 лет. Служба управления персоналом в компании
работает почти десять лет. Основными направлениями ее работы всегда
были подбор и обучение персонала. В последние несколько лет компания
стала стремительно расти, и HR-специалисты озаботились вопросами
корпоративной культуры. Люди в HR-службе были проверенные, лояльные к
своей организации, все имели профильное образование и продолжали
повышать квалификацию. Когда только зашел разговор о том, что не все в
существующей корпоративной культуре устраивает и, следовательно, многое
надо менять — казалось, все предельно ясно.
Сели, устроили мозговой штурм, набросали план действий — как водится:
написать Корпоративный кодекс, найти специалистов, которые создадут
музыку и слова для корпоративного гимна, придумать сценарий двух-трех
мероприятий по командообразованию и так далее. Очень довольные собой,
уже хотели расходиться по домам, тем более, что и время уж было позднее,
как вдруг самый молодой сотрудник HR-службы неуверенно спросил «А это
правда сделает нашу корпоративную культуру лучше?». Ответом ему было
молчание, после которого все опять сели и стали обсуждать не столь, может
быть, красивые, но насущные вопросы: что происходит сейчас, что надо
изменить, и как это сделать. И здесь уже одним мозговым штурмом не
обошлось.
К нам эта компания обратилась с четким пониманием того, что не устраивает
в текущей ситуации, с приблизительным представлением о том, что надо бы
изменить, и с полным туманом в отношении того, как внедрять изменения. И
самым сложным в совместной работе оказался именно этап определения
желаемых — но при этом и реальных — изменений.
Причина № 2.
Корпоративная культура — всегда тема специфическая, и очень тесно
связана с культурными традициями страны, региона, конкретных людей,
которые «делают политику» в организации. И нельзя, например, переносить
на российскую почву идеи классиков изучения корпоративной культуры И.
Ансоффа, Г. Хофштеде, Т. Дила и А. Кеннеди, Г. Минцберга, П. Друкера и
др. без малейших корректив — не приживутся. Но пока самостоятельно не
попробуешь это сделать — не верится, что такое может случиться: классики
все-таки, и так убедительно пишут. Поэтому зачастую тот, кто начал
заниматься работой над корпоративной культурой на практике и столкнулся
с тем, что в западном учебнике (или переписанном с западного) все понятно,
а в реальность эти схемы внедрить почему-то сразу не получается, при
просьбе сформулировать суть термина «корпоративная культура», начинает
тему «Умом Россию не понять…».
Пример.
Автохолдинг, сегмент деятельности — транспортные услуги, продажа
автомобилей, оптово-розничная продажа автозапчастей, сеть автошкол.
Холдинг присутствует на российском рынке около двух десятилетий. Год
назад произошла смена управленческой верхушки. Весь новый высший
менеджмент — включая HR-директора и его заместителя, получил
управленческое образование за рубежом. У них были превосходные
преподаватели, и вопрос корпоративной культуры в процессе обучения был
освещен очень подробно, а в значимости постоянной работы в данной сфере
никто из топов не сомневался.
Но когда HR-специалисты приступили к реализации разработанной — это
важно! — совместно с высшими управленцами программы преобразования
корпоративной культуры, все пошло вкривь и вкось, не говоря уже о
колоссальном сопротивлении со стороны сотрудников автохолдинга.
К нам они обратились с запросом на проведение диагностики корпоративной
культуры, объяснив его так: «Все делаем правильно, по науке. И то, что
работало в Европе, почему-то совсем не работает в России. Мы не можем
понять, что у нас не так, помогите». Как потом выяснилось, все у них было
«так», просто нельзя без корректив переносить культурную модель одной
страны на почву культуры страны другой.
Причина № 3.
Если о корпоративной культуре говорить именно как об инструменте
управления персоналом, то вполне естественно, что люди, которые должны
этим инструментом пользоваться — сотрудники HR-службы.
Они и
пользуются, и делают очень много. Но есть закон: корпоративная культура
всегда транслируется сверху, от высшего руководства, а делается «снизу»,
усилиями «персональщиков». Поэтому, говоря о корпоративной культуре,
большинство людей вспоминает о корпоративных мероприятиях, может быть
— стратегических сессиях или дресс-коде, принятом в организации, но
практически никогда не говорят о ценностях компании, правилах поведения,
цели, которая держит здесь всех этих людей.
Пример.
Крупная сеть туристических агентств, на российском рынке более пяти лет.
Сеть быстро растет — в основном, за счет франчайзинга, поэтому вопрос
управления через корпоративную культуру возник тоже быстро. Владелец
компании, по его собственному выражению, дал HR-службе «зеленый свет»,
т.е. поставил задачу, выделил ресурсы, через корпоративную газету
обратился к персоналу с просьбой о сотрудничестве с эйчарами. Те, казалось
бы, оправдали оказанное доверие: был подготовлен Корпоративный кодекс,
составлен график корпоративных мероприятий на три года вперед, была
разработана новая концепция клиентского подхода. Работа была проведена
громаднейшая. Но итог ее оказался плачевным.
К нам HR-специалисты головного офиса компании обратились с просьбой
помочь разобраться, где допущена ошибка, и исправить ее. Дело в том, что
реакция собственника после презентации результатов работы над проектом
по преобразованию корпоративной культуры оказалась неожиданной: «Бред.
Это совсем не то, что нужно. Только кучу времени зря потратили». Потом
выяснилось, что HR-специалисты, поверив «зеленому свету», забыли
соотнестись с мнением самого главного транслятора корпоративной
культуры в компании и никак не связали свои мероприятия ни с
долгосрочными целями бизнеса (они их просто не знали), ни с ценностями
компании (те не были формализованы), ни с персональными особенностями
владельца, а создали некую идеальную, как им казалось, модель. Пришлось
переделывать ее под владельца. Получилось не так красиво, но зато она
теперь работает.
Теперь попробуем посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. В
апреле 2014 года журналом «Корпоративные Университеты» и нашей
компанией было проведено небольшое исследование. Респондентам — HRспециалистам — были заданы пять вопросов. К каждому вопросу
предлагалось четыре варианта ответа, из которых следовало выбрать один
(см.
ссылку
на
страницу
с
результатами
опроса
http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16380).
И
опрос
показал
интересную вещь: в большинстве отечественных компаний HR-специалисты
считают, что корпоративная культура — то, что положительно влияет на
климат в коллективе, разделяется и принимается большинством сотрудников,
помогает эффективно достигать бизнес-целей. Ответ правильный, но,
извините, «ни о чем», поскольку непонятно, как воздействовать на эту самую
культуру. Но 14 % опрошенных все же ответили, что корпоративная
культура должна содержать свод единых правил, необходимых для
поддержания дисциплины. Это уже не так поэтично звучит, но есть ссылка
на инструмент управления: свод правил.
На вопрос
о том,
с чего лучше всего начинать воздействие на
корпоративную культуру, подавляющее большинство респондентов
ответили: с формирования видения корпоративной философии у
собственника компании. Тоже хороший ответ. Только вот что неясно: как
говорится, «до Бога высоко, до царя далеко» — иными словами, кто же
должен решать задачу формирования корпоративной философии у
собственников — HR-специалисты? Это довольно трудно сделать
технически. Сами собственники? Или это вообще должно происходить само
собой?
Показательнее всего выглядит ответ на вопрос о том, с какими сложностями
при работе с корпоративной культурой приходилось встречаться
респондентам. 41 % ответивших отметили наличие в компании
декларированной корпоративной культуры, не подтвержденной реальным
поведением. Еще 21 % сослались на непонимание со стороны высшего
руководства относительно того, зачем надо работать с корпоративной
культурой (то есть приблизительно о том же, что и предыдущая группа
респондентов). И это — истинная правда: такая картина типична для
современного российского бизнеса. Но коль скоро это так, то HRспециалистам остается только опустить руки и признать свое поражение:
изменить корпоративную культуру «снизу», без направляющего и
поддерживающего участия высшего руководства (а в идеале —
собственников) — невозможно.
Что же все-таки могут поделать в такой ситуации HR-специалисты? А вот
здесь мы можем поделиться своим опытом.
К нам обратилась компания — крупный игрок на рынке оптово-розничной
торговли продуктами питания. Взявшись за решение задачи
изменения
корпоративной культуры, сотрудники HR-службы столкнулись со всеми
традиционными сложностями: проблемой презентации руководству самой
идеи таких преобразований; нереальными — в свете существующей в
организации культуры — пожеланиями собственников и топ-менеджмента
относительно качества и количества этих преобразований; недостаточным
бюджетом; сопротивлением персонала — по большей части пассивным, но
иной раз и открытым. Положение на момент их обращения к нам сложилось
такое: руководство требовало результатов из серии «пойди туда, не знаю,
куда, принеси то, не знаю, что».
Что было сделано?
Во-первых, при помощи нашей оригинальной методики совместно с HRслужбой была проведена скрытая диагностика существующей корпоративной
культуры. К счастью, в данном случае не пришлось никому объяснять, что
корпоративная культура присутствует в организации в любом случае, что это
— своеобразная модель «как у нас принято».
Во-вторых, мы подготовили презентацию для высшего руководства, в
которую включили: а) отчет по скрытой диагностике; б) краткое и хорошо
структурированное сообщение на тему: «Что такое корпоративная культура и
зачем в нашей компании надо кое-что в ней менять» (сюда же мы заложили
информацию о том, как опасно для компании декларирование одного типа
культуры при наличии в ней типа другого — подстраховались на будущее);
в) до деталей расписанную докладную записку с просьбой о поддержке со
стороны руководства (интервью по ценностям компании, присутствие на
стратегических сессиях, внесение изменений в распорядок, бюджет и т.п.).
Кроме того, мы хорошенько потренировали HR-директора, который должен
был озвучивать этот текст на встрече с руководством: надо было провести
беседу «на одном дыхании».
В-третьих, мы наметили план мероприятий. Сюда вошли:
 работа с материалом интервью по ценностям компании;
 проведение трех стратегических сессий с определением и
формализацией Миссии, целей и ценностей компании;
 создание Корпоративного кодекса и корпоративных правил;
 создание системы трансляции корпоративной культуры (личное
поведение руководителей, информирование и коммуникации, работа с
персоналом, работа с клиентами и партнерами, символика);
 создание модели компетенций;
 создание системы адаптации новых сотрудников с привязкой к
Корпоративному кодексу.
В-четвертых, мы все этим мероприятия еще и провели, регулярно мониторя
по ходу проведения результаты. И это была очень интересная и очень
трудная работа.
В-пятых, зная, что сотрудники HR-службы намерены систематически
проводить
мероприятия по диагностике изменений
корпоративной
культуры компании, мы порекомендовали им ряд методик, при помощи
которых можно быстро получить общую картину.
Это:
 Опросник Денисона;
 Тест Вортега;
 Методика К. Харского «Чистый лист»;
 Шкалу выявления основных компонентов организационной культуры
(по ее управленческой составляющей) А.И. Пригожина.
Ситуация с корпоративной культурой в этой компании изменилась в трех
направлениях. Первое — появилась и сохраняется активная поддержка со
стороны руководства. Второе — мероприятия по преобразованию
корпоративной культуры стали системой, а не разовыми акциями. Третье, и
самое главное — уменьшилась текучесть кадров, и показатели от работы
персонала стали значительно лучше, также, по итогам опросов, повысилась
степень удовлетворенности клиентов.
Мы продолжаем держать руку на пульсе.
Подводя итоги по теме корпоративной культуры в ракурсе деятельности HRслужбы, можно сказать следующее. Одной из основных функций HR-ов
будет функция мотивирования высших управленцев на целенаправленную
работу с культурой. Собственно проведение мероприятий, создание
внутреннего сайта, организация корпоративного издания и прочие — очень
важные и нужные — акции останутся на уровне таковых, если HR-ы не
получают поддержки «сверху». А эффективно мотивировать можно лишь
тогда, когда понимаешь точно:
 что происходит на данный момент (каковы специфика, обстановка,
возможности, ресурсы и ограничения компании);
 что в принципе можно сделать в такой ситуации (чтобы обойтись без
деклараций и заниматься реальным делом);
 как преподнести всю эту информацию высшим управленцам (чтобы у
них возникло желание производить системные изменения, а не
красивые жесты);
 как создать план-график мероприятий (и с какими подводными
камнями можно столкнуться в процессе его реализации);
 как поддерживать все то, что уже сделано (но при этом продолжать
двигаться вперед).
И если у вас на пути работы с этим алгоритмом возникнет необходимость
поддержки — обращайтесь к нам. Потому что мы знаем — как.