стратегические финансовые цели развития предприятий

ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
№ 1 (33) 2016
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
В.Ф.ГАПОНЕНКО
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье представлены результаты исследования и разработки обоснованной финансовой
стратегии хозяйствующих субъектов (предприятий), обусловленной интенсивностью изменений
факторов внешней финансовой среды в современных условиях, проведен анализ организационного
и инновационного потенциала, социально-экономической результативности. Определены
стратегические финансовые цели дальнейшего развития исследуемого предприятия ООО «Соланж»,
выявлена динамика его движения на матрице финансовых стратегий Ж. Франшо и И. Романе.
Результаты исследования могут быть использованы в процессах разработки и реализации политики
регулирования предпринимательской активности в экономических системах различного уровня.
The article presents the results of research and development-based financial strategy of an economic entity
(enterprise) due to changes in the intensity of factors of the financial environment in modern conditions,
the analysis of organizational and innovation potential, social and economic performance. Identify strategic
financial objectives for further development of the investigated enterprises "Solange", revealed the dynamics
of his movements on the matrix finan cial strategies Franche J. and J. Roman. Results of the study can be used
in the processes of developing and implementing regulatory policies of entrepreneurial activity
in economic systems at various levels.
Ключевые слова: финансовые стратегии, факторы внешней финансовой среды, колебания
конъюнктуры финансового рынка, регулирование финансовой деятельности, инвестиционная
и инновационная активность, предприятия, эффект финансового рычага, экономическая
рентабельность предприятия, транспортный бизнес.
Key words: financial strategies, factors external financial environment, fluctuations in financial market
conditions, the regulation of financial activities, investment and innovation activity of enterprises in financial
effect of the lever, the economic profitability of the enterprise, the transport business.
В современных условиях актуальность разработки обоснованной финансовой стратегии
хозяйствующих субъектов (предприятий) определяется рядом условий. Важнейшим из таких
условий является интенсивность изменений
факторов внешней финансовой среды. Высокая
динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического
прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют
эффективно управлять финансами предприятий
на основе лишь ранее накопленного опыта и
традиционных методов финансового менедж-
мента. В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к
возможным изменениям факторов внешней
среды *3+, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятий будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению
противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом. Существенным
условием, определяющим актуальность разработки финансовой стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятий, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения
производственного ассортимента, внедрения
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 85
№ 1 (33) 2016
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
инновационных производственных технологий,
освоения новых рынков сбыта продукции и т.п.
*2+ В этих условиях существенное возрастание
инвестиционной и инновационной активности
предприятий и диверсификация форм их деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко
сформулированной финансовой стратегии.
Для определения стратегических финансовых целей дальнейшего развития исследуе-
мого предприятия необходимо выявить динамику движения: например, ООО «Соланж» *4+,
на матрице финансовых стратегий Ж.Франшо и
И.Романе *1+ с 2014 по 2015 год.
На основании бухгалтерской отчетности ООО
«Соланж» производится расчет результата хозяйственной деятельности, результата финансовой деятельности и результата финансовохозяйственной деятельности предприятия за
2014 и 2015 год (табл.1.).
Таблица 1. Расчет параметров матрицы финансовых стратегий
Показатели
Брутто – результат эксплуатации инвестиций (БРЭИ)
Финансово эксплуатационные потребности
на конец года (ФЭПкг)
Финансово эксплуатационные потребности
на начало года (ФЭПнг)
Изменение ФЭП
Результат хозяйственной деятельности (РХД)
Результат финансовой деятельности (РФД)
Результат финансово-хозяйственной
деятельности (РФХД)
2014 г.
315,5
45
2015 г.
599,2
-485
-995
45
1035
-775,7
-179
-899,8
-527
1119,5
-338
788,9
К 2015 году брутто – результат эксплуатации
заёмных средств. Исходя из вышеприведенной
инвестиций и результат хозяйственной деятельтаблицы, можно определить положение ООО
ности увеличились, а результат финансовой
«Соланж» на матрице финансовых стратегий и
деятельности наоборот снизился.
возможные направления дальнейшего движеЭто говорит о том, что предприятие живет за
ния предприятия (табл. 2).
счет хозяйственной деятельности, не привлекая
Таблица 2. Движение ООО «Соланж» по матрице финансовых стратегий в 2014-2015 г.г.
РХД››0
РХД≈0
РХД‹‹0
РФД‹‹0
1. «Отец семейства»
РФХД≈0 2015 г.
7. «Эпизодический
дефицит» РФХД‹0
9. «Кризис» РФХД‹‹0 2014 г.
Таким образом, предприятие из квадрата 9
(кризисное положение), пройдя квадрат 7 (дефицит ликвидных средств), оказалось в квадрате 1. Это положение характеризуется тем, что
темпы роста оборота ниже потенциально возможных, не все внутренние ресурсы предприятия задействуются, предприятие уменьшает
задолженность и обходится по все возрастающей пропорции собственными средствами, не
Стр. 86
РФД≈0
4. «Рантье» РФХД›0
2. «Устойчивое
равновесие» РФХД≈0
8. «Дилемма» РФХД‹0
РФД››0
6. «Материнское
общество» РФХД››0
5. «Атака» РФХД›0
3. «Неустойчивое
равновесие» РФХД≈0
пользуясь эффектом финансового рычага.
Для ООО «Соланж» возможны, по крайней
мере, три варианта финансового развития (см.
рис. 1):
а) переход в квадрат 4,
б) переход в квадрат 2,
в) переход в квадрат 7 (неблагоприятный вариант).
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
4
7
2
Рис. 1. Возможные пути развития
предприятия из квадрата 1
ООО «Соланж» является предприятием с высокими темпами роста оборота, поэтому оно
располагает неиспользованными возможностями развития. При реактивизации этих возможностей есть шанс переместиться в квадрат 4
(политика привлечения заемных средств) или в
квадрат 2 (рост инвестиций или даже инвестиционный рывок).
Необходимо рассмотреть дальнейшие пути
развития предприятия из этих квадратов:
а) При попадании предприятия в квадрат 4
«Рантье» оно довольствуется умеренными по
сравнению со своими возможностями темпами
роста оборота и поддерживает задолженность
на нейтральном уровне.
В такой ситуации все зависит от уровня и динамики экономической рентабельности. При
невысоком и практически неизменном уровне
экономической рентабельности риск перемены
знака эффекта рычага (вследствие повышения
процентных ставок) и конкуренция тянут предприятие к квадрату 1 или 7. При повышенной и
(или) возрастающей экономической рентабельности предприятие может начать подготовку к
диверсификации производства или к наращиванию оборота – либо же щедро награждает
акционеров дивидендами (квадрат 2).
1
7
2
№ 1 (33) 2016
б) При попадании предприятия в квадрат 2
«Устойчивое равновесие» фирма прибывает в
положении финансового равновесия.
Если поставлена цель поспевать за бурным
развитием рынка, то придется задействовать
финансовые результаты, разуравновесить РХД и
перемещаться к квадратам 3, 5 или 8.
Напротив, при замедленных по сравнению с
быстровозрастающими рыночными возможностями, разумно рассчитанных темпах роста оборота происходит перемещение в квадраты 1, 4
или (если кредиторы не испытывают доверия к
предприятию, а темпы роста оборота низковаты) 7.
1
4
5
7
8
3
Рис. 3. Возможные пути развития
предприятия из квадрата 2
Так как экономическая рентабельность
предприятия за последние 2 года выросла в 2,3
раза (ЭР2014 = 292/3184*100% = 9,2%; ЭР2015 =
573/2684*100% = 21,3%), а в настоящее время
достаточно сложно осуществить инвестиционный рывок, да и удержаться в квадрате 2 «Устойчивое равновесие» тоже непросто, поэтому
для ООО «Соланж» оптимальной стратегией
будет сначала переместиться в квадрат 4 «Рантье», а затем уже постараться переместиться в
квадрат 2 «Устойчивое равновесие».
Анализ конкурентоспособности предприятия
представляет собой сложную задачу, решение
которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней
среды.
Рис. 2. Возможные пути развития
предприятия из квадрата 4.
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 87
№ 1 (33) 2016
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
Таблица 3. Роль предприятия на рынке и изменение конкурентной позиции
участников рынка грузоперевозок
Компания
ООО "Соланж"
ООО "Вымпел"
ООО "RGB"
ООО "Девелопмент"
Существующая роль на рынке
(конкурентная позиция)
Лидер
Сильная позиция
Слабая позиция
Аутсайдер
Анализ табл. 3. показывает, что все исследуемые предприятия являются виолентами,
придерживаются стратегии дифференциации
продукции. Предприятия используют стратегию
индивидуальных разработок в сфере грузоперевозок, услуги всех предприятий представлены
в каждом из ценовых сегментов рынка.
Процесс конкуренции осуществляется через
корпоративные стратегии и стратегии бизнесуровня (табл. 4).
Таблица 4. Стратегии бизнес-уровня [2].
Компания
ООО "Соланж"
ООО "Вымпел"
ООО "RGB"
ООО
мент"
"Девелоп-
Стратегия конкуренции
бизнес-уровня
Расширение рынка
Улучшение рыночной
позиции
Удержание рыночных
позиций
Улучшение рыночной
позиции
Исходя из положения, что конкуренция – это
система бизнес-процессов, конкурентоспособность предприятий определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его
бизнес-процессов; анализ внутренней среды
предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные
бизнес-процессы предприятий, а также процессы управления.
В основе успеха предприятий лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с
важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать
у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам [5].
Стр. 88
Динамика конкурентной позиции
Быстрое улучшение конкурентной позиции
Ухудшение конкурентной позиции
Быстрое ухудшение конкурентной позиции
Улучшение конкурентной позиции
Стратегические цели ООО «Соланж» – создание и реализация транспортных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в
России и за рубежом.
Оперативные цели: поддержание качества
предоставляемых услуг и приобретение новых
потребителей, реализация услуг за обслуживаемой территорией.
Исходя из миссии, руководство предприятия
ООО «Соланж» ставит перед собой стратегические цели на 2016-2018 гг. по следующим направлениям: создание новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, обеспечивающими конкурентоспособность транспортных
услуг предприятия на рынках сбыта не только на
обслуживаемой территории, но и за ее пределами; развитие и поддержание на необходимом уровне системы менеджмента качества, с
реализацией принципа ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки
эффективности процессов предприятия; совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров; внедрение, на базе современных технических средств
информационных технологий, эффективной
автоматизированной
системы
управления
предприятием; получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия,
повышение доходов государства и работников
предприятия.
Стратегия ООО «Соланж» – предложение
наиболее оптимальных решений поставленных
задач, в четком соответствии с требованиями
клиентов, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов транспортных услуг, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр
деловых интересов постоянных и потенциальных клиентов. Предприятие стремится идти в
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к транспортному бизнесу.
STEP-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy),
экономических (Economy), социальных (Society)
и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую
внимание руководителя на самые важные моменты.
Например, в России негативное политическое влияние ощущается в виде санкций Запада. Социальные проблемы в нашей экономике
сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются –
внутри предприятий они решены. Однако там
могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение
информации внутри коллектива, и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой
оценке следует углубленно проанализировать
показатели отдачи от живого труда и провести
сравнение с другими предприятиями.
Экономические аспекты проявляются, прежде всего, через основную динамику рынка, на
котором работает предприятие. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в
нужном нам направлении, то все отлично. Если
же нет, это рассматривается как приоритетная
проблема и требует решения, обычно через
SWOT-анализ.
В процессе реализации финансовой стратегии каждый уровень руководства предприятия
решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая
роль принадлежит высшему руководству предприятия.
Таким образом, стратегический план не догма, и он может и должен при определенных
обстоятельствах подвергаться модификации.
Однако важно также избегать изменений плана
всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда,
№ 1 (33) 2016
когда он сулит заметно большие возможности
получения выгод, чем существующий план.
Особенность процесса выполнения финансовой стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает
базу для реализации стратегии и достижения
предприятиями поставленных целей. Часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную
стратегию. Это бывает потому, что либо неверно
был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятий потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Следовательно, основная задача этапа выполнения финансовой стратегии состоит в том,
чтобы создать необходимые предпосылки для
успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение финансовой стратегии – это
проведение стратегических изменений на
предприятиях, переводящих их в такое состояние, в котором предприятия будут готовы к
проведению финансовой стратегии в жизнь.
Литература:
1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент.
Петрозаводск, Петр ГУ, 2002. С. 45.
2. Гапоненко В.Ф., Коровин Е.А. Определение восприимчивости предприятий к инновационным методам преодоления кризисных ситуаций. // Информатизация и информационная
безопасность правоохранительных органов.
Сборник трудов XVI Международной научной
конференции, 22-23 мая 2007 г. М., Академия
управления МВД России, 2007. С. 56-58.
3. Гапоненко В.Ф., Беспалько А.А. Аудит,
консалтинг и экономическая безопасность государства. Закон и право, 2005, № 7. С. 17-20.
4. Официальный сайт www.solanz.ru.
5. Предпринимательское право. Учебник. //
Беляева И.А., Вавулин Д.А., Гапоненко В.Ф., Кузнецова Н.В. М., Всероссийская государственная
налоговая академия Министерства финансов
Российской Федерации, 2007. С. 47-49.
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 89