Аутсорсинг на мировом рынке финансовых услуг: особенности
advertisement
Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Аутсорсинг на мировом рынке финансовых услуг: особенности, риски äÓÌÒÚ‡ÌÚËÌ äÄêÄóÖçñÖÇ ÄÒÔˇÌÚ Í‡Ù‰˚ ÏËÓ‚ÓÈ ˝ÍÓÌÓÏËÍË ÅÉùì Ф инансовая глобализация принесла значительные экономические выгоды странам, поставщикам и потребителям финансовых услуг, но при этом изменила структуру рынков, создала новые риски и поставила новые задачи перед субъектами рынков финансовых услуг. Рост влияния научно-технического прогресса, и прежде всего информационно-коммуникационных технологий, на 34 процесс предоставления финансовых услуг привел к всесторонней модернизации и радикальным изменениям традиционных характеристик сферы финансовых услуг. Повышение роли современных технологий предопределило появление новейших финансовых продуктов и глобализацию рынка финансовых услуг. Информационные технологии (ИТ) служат катализатором как разработки новых финансовых продуктов, видов сервиса, так и функционального усложнения традиционных финансовых услуг. Современный рынок финансовых услуг предлагает широко диверсифицированный набор наукоемких продуктов высокого качества, в нем существует значительная концентрация рабочей силы высокого уровня образования и квалификации. Рынок финансовых услуг получает большие преимущества от развития технологий, давая возможность поставщикам финансовых услуг осуществлять свою деятельность более эффективно и с меньшими затратами. Уменьшение этих затрат реализуется не только за счет снижения прямых, но и косвенных издержек. В последние годы, решая перечисленные задачи, финансово-кредитные институты стали активно применять аутсорсинг финансовых услуг. Расширение использования аутсорсинга является одной из характерных современных тенденций развития мирового рынка финансовых услуг, отражающих аспекты функционирования ведущих его субъектов, модификацию среды, рыночных и государственных методов регулирования, углубления процессов глобализации и формирования нового рынка как единого рыночного пространства. Прежде чем рассматривать современные особенности развития аутсорсинга на международном рынке финансовых услуг, его преимущества и риски, его сопровождающие, необходимо определиться с терминологией. Аутсорсинг представляет собой передачу компанией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Аутсорсинг также можно определить как модель менеджмента, в которой бизнес-процессы, обеспечивающие предоставление финансовых услуг, передаются другой компании. При аутсорсинге поставщик услуг со стороны наделяется полномочиями осуществлять управление и/или операционную деятельность одной и более функцией бизнеса. При аутсорсинге финансовая компания прибегает к услугам сторонней компании с целью обеспечения необходимой функции бизнеса, которая в противном случае могла быть выполнена внутри финансовой компании (причем данная функция обеспечивается непрерывно, а не для конкретного проекта). На аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойного функционирования отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1—2 лет). В зарубежной экономической литературе имеются различные подходы к трактовке понятия “аутсорсинг”. Так, Ж. Бартелеми различает тактический и стратегический аутсорсинг. Первый относится к аутсорсингу второстепенных функций и направлений деятельности финансово-кредитных учреждений и осуществляется на основе регулярно пересматриваемых краткосрочных соглашений. Большинство банковских и небан- Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà ковских финансово-кредитных учреждений Франции осуществляют преимущественно тактический аутсорсинг, затрагивающий такие сферы деятельности, как транспортировка финансовых ресурсов, управление парком компьютеров. Второй затрагивает основные или близкие к ним функции финансово-кредитных учреждений (например, деятельность информационных систем). Стратегический аутсорсинг стремительно развивается на рынке финансовых услуг США. Например, банк JP Morgan около 30% своих информационных расходов направляет на аутсорсинг. Информационные услуги JP Morgan предоставляют четыре партнера: Computer Sciences corp., Andersen Consulting, ATT Solutions и Bell Atlantic Network Integration (семилетний контракт на 2,1 млрд. долл. США предполагает сокращение 900 рабочих мест). Аутсорсинг может быть двух видов: национальный и зарубежный (таблица 1). Зарубежный аутсорсинг является частью странового импорта (товаров и услуг). Особенность аутсорсинга состоит в том, что прямой контроль над та- 퇷Îˈ‡ 1 Разновидности аутсорсинга на рынке финансовых услуг 燈ËÓ̇θÌ˚È Внутренний Внешний Инсорсинг* Аутсорсинг ются внешними поставщиками (оффшорный аутсорсинг), но не обязательно. Они также могут предоставляться структурными подразделениями компании, находящимися за рубежом (внутренний оффшоринг). Рост таких услуг обусловлен развитием надежной и доступной инфраструктуры. Аутсорсинг в сопредельную страну может рассматриваться как ниаршоринг (то есть аутсорсинг в пределах близлежащей территории в том или соседнем часовом поясе). В самой развитой форме аутсорсинг позволяет создать глобальную, полностью виртуальную финансовую компанию. Выделяются следующие виды оффшорного аутсорсинга: Аутсорсинг представляет собой передачу компанией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. кими операциями передается внешнему поставщику, который может быть как частью холдинга, так и независимым субъектом. Оффшорный аутсорсинг (или оффшоринг) — один из основных видов аутсорсинга и представляет собой аутсорсинг за рубежом, закупку услуг у иностранных компаний; предполагает передачу некритичных для бизнеса процессов компаниям, находящимся в географическом удалении. Оффшоринг направлен на передислокацию бизнеспроцессов в регионы с меньшими издержками на их осуществление. Часто данные операции выполня- вынос второстепенных служб поддержки инфраструктуры (ITO); ● вынос некритичных для бизнеса процессов, требующих большого объема относительно неквалифицированного труда (BPO); ● разработка программного обеспечения на заказ (Software R&D, Application Development). На рынке финансовых услуг аутсорсинг имеет следующие особенности. 1. Государственное регулирование. Несоблюдение или нару● á‡Û·ÂÊÌ˚È Внутренний оффшоринг Оффшорный аутсорсинг шение национального законодательства иностранных государств ведет к серьезным последствиям. 2. Разница в часовых поясах. Разница во времени между офисами в США, Европе, Африке и Азии может составлять от 7 до 14 часов. Работники оффшорной компании могут уже закончить работу, в то время как в материнской компании рабочий день только начался. В этом случае для предотвращения задержек в соглашение о предоставлении финансовых услуг должно включаться условие о необходимости смещения рабочего графика и возможности работы во внеурочное время в случае непредвиденных обстоятельств. 3. Контроль. Недостаточный его уровень является наиболее отпугивающим фактором при принятии решения об аутсорсинге. Хотя, с другой стороны, именно аутсорсинг ведет к улучшению качества контроля и выполнению поставленных задач на более высоком уровне, поскольку все задачи можно четко указать в контракте, а также установить жесткие санкции за их невыполнение. 4. Политическая стабильность. Политическая нестабильность — одна из самых существенных угроз при работе с зарубежными поставщиками услуг. Наилучшим решением данной проблемы является работа одновременно с несколькими поставщиками в разных странах, чтобы в случае нестабильности можно было перевести часть заказов в другое государство. * Инсорсинг (внутреннее производство) — производство чего-либо внутри компании. 35 Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà 5. Производственные технологии. Оффшорные поставщики, как правило, обладают хорошими техническим навыками, но у них отсутствует опыт, связанный с реальным бизнесом. К тому же они могут до конца 9. Снижение издержек. Более низкие ставки оплаты труда не всегда ведут к снижению издержек. Необходимо учитывать целый комплекс факторов: производительность труда, наличие мощностей, современных ин- Аутсорсинг позволяет финансовой компании-заказчику, предоставляющей финансовые услуги, экономить расходы, снижать трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, концентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекая ресурсы на вспомогательные. не понимать бизнес-практики отдельных стран, регионов. При выборе поставщика финансовых услуг необходимо учитывать его подтвержденные корпоративные специальные производственные бизнес-технологии, эффективные бизнесмодели и опыт в конкретных регионах функционирования материнской компании. 6. Проектный менеджмент. При выборе оффшорного поставщика местные компании упускают из вида необходимость серьезных усилий, направленных на управление оффшорными проектами. Большинство проблем возникают на ранних стадиях, и они могут нарушить весь график выполнения проекта. Поэтому для управления оффшорными проектами необходимо привлекать “сертифицированных” профессионалов, обладающих специальным опытом в таких процессах. 7. Целостность бизнеса. Процесс планирования и страхования рисков является фундаментальным для стабильной работы компании. Следовательно, при выборе поставщика и заключении контракта по предоставлению услуг важно учитывать его техническую оснащенность на случай непредвиденных обстоятельств. 8. Инфраструктура. Эффективное взаимодействие с оффшорным поставщиком возможно только в случае наличия хорошей коммуникационной инфраструктуры, соединяющей две страны. 36 формационных технологий по предоставлению услуг, обязательства по уровню качества. 10.Публичность. Даже если аутсорсинг является хорошим решением для бизнеса, компания вынуждена принимать во внимание общественное мнение, связанное с негативным отношением к переводу части мощностей в оффшоры. Поэтому наилучшим решением может стать комбинация оффшорной и коммерческой деятельности в государстве базирования. Основными факторами, повлиявшими на развитие оффшорного аутсорсинга, являются технологическое развитие (НТР), свободная торговля, возможность снижения затрат и доступ к значительным квалифицированным “англоговорящим” людским ресурсам за рубежом. Исследование мотивов, побуждающих субъектов мирового рынка финансовых услуг применять оффшоринг, показало, что главным из них является существенное снижение издержек, прежде всего, благодаря использованию дешевой рабочей силы в развивающихся странах. По расчетам компании Gartner Group, затраты на разработку программного обеспечения составляют лишь 75% стоимости их разработки в государстве резидента. Затраты на оффшоринг для финансовых институтов специалисты Deloitte Consulting, LLP оценивают в размере 39% от стоимости аналогичных работ в стране резидента. Как видно на рисунке 1, аналитики международной компании Tower Group считают потенциал дальнейшего снижения затрат весьма значительным как для операций информационных технологий (ITO, аутсорсинг ИТ-процессов), так и для общих бизнес-процессов (BPO, аутсорсинг бизнеспроцессов — аутсорсинг функций бэк-офиса и фронт-офиса (бухгалтерский учет, человеческие ресурсы). Несмотря на то, что потенциально существует возможность снижения издержек от 35 до 60%, реальное снижение затрат гораздо ниже ввиду наличия определенных рисков и дополнительных издержек, связанных с оффшорингом (рисунок 1). Коррекция снижения уровня издержек при оффшорном аутсорсинге на рынке финансовых услуг Потенциальное снижение издержек Аутсорсинг ИТ-процессов Стоимость эффективного оффшорного аутсорсинга 3—5% 9—13% 3—5% 35—50% 20—27% 7—9% Аутсорсинг бизнеспроцессов Реальное снижение издержек 12—15% 8—10% 45—60% 18—26% Управление Надлежащая ИТпрактика управление рисками управления Источник: Tower Group. êËÒÛÌÓÍ 1 Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Мотивы использования аутсорсинга финансовыми компаниями в США 60 èÓˆÂÌÚÓ‚ 50 40 30 20 Повысить концентрацию компании на основной деятельности Снизить операционные издержки Освободить ресурсы для других проектов Получить доступ к мировым ресурсам и возможностям Получить доступ к ресурсам, которых не хватает внутри страны Ускорить получение преимуществ от реинжиниринга Сократить время, необходимое для входа на рынок Разделить риски Получить преимущество от возможностей оффшора 0 Вывести в оффшоры те функции, которые тяжело контролировать или которыми сложно управлять 10 Источник: Outsourcing Institute. êËÒÛÌÓÍ 2 Основные мотивы использования аутсорсинга 100 крупнейшими банками Европейского союза 90 80 70 60 50 40 30 20 Снижение затрат Доступ к новым технологиям Концентрация на основной деятельности — предоставление финансовых услуг Экономия на масштабе Улучшение качества услуг 0 Доступ к ресурсам 10 Высокая эластичность èÓˆÂÌÚÓ‚ Еще одним важным мотивом использования аутсорсинга финансовыми компаниями является их стремление функционировать круглосуточно. Кроме того, дополнительными причинами динамичного развития оффшоринга (рисунки 2, 3) являются: ● улучшение ориентации компаний на потребителей; ● высвобождение ресурсов для других проектов; ● получение возможности функционировать на глобальном уровне; ● применение новых ресурсов, недоступных внутри страны (специализированного оборудования, знаний технологий); ● ускорение получения реинжиниринговых преимуществ; ● сокращение времени проникновения на рынок; ● снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса (разделение, частичная передача рисков другой компании, использование конкуренции на рынке компании-исполнителя); ● сохранение конкурентоспособности, повышение инвестиционной привлекательности финансовой компании. Таким образом, аутсорсинг позволяет финансовой компании-заказчику, предоставляющей финансовые услуги, экономить расходы, значительно снижать трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, концентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекая ресурсы на вспомогательные. Как видно на рисунке 3, главный мотив 100 крупнейших банков Европейского союза (ЕС) по осуществлению операций аутсорсинга (практически 90%) — снижение затрат. Около 60% банков к важным мотивам отнесли также доступ к передовым технологиям и стратегию концентрации на основной своей деятельности — предоставлении финансовых услуг. Более 20% банков отметили, что аутсорсинг позволяет им снять ограничения ресурсной базы (нехватка персонала или технологий), улучшить качество предоставляемых финансовых услуг. По этим причинам в настоящее время на мировом рынке применение аутсорсинга наиболее характерно для фи- Источник: Европейский центральный банк (ЕЦБ). êËÒÛÌÓÍ 3 37 Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà нансовых компаний, и прежде всего для банков. Лидером по использованию аутсорсинга является сектор финансовых услуг, на долю которого приходится 37% мирового рынка оффшорного аутсорсинга (рисунок 4). Финансовые институты передают на аутсорсинг свои неосновные (вспомогательные) функции, и в первую очередь в таких секторах, как информационные технологии (в частности, программирование), администрирование, управление человеческими ресурсами, коллцентры и телемаркетинг. Бизнес-модели аутсорсинга. Можно выделить, по крайней мере, четыре бизнес-модели аутсорсинга на рынке финансовых услуг. 1. “Связанная” модель, при которой финансовые институты используют свои собственные организации, находящиеся в оффшорных зонах (“связующие” центры). Поскольку “связующие” центры требуют серьезных инвестиций, только крупные финансовые корпорации имеют достаточно ресурсов для использования данной бизнес-модели аутсорсинга. В теории модель “связанного” оффшоринга обладает меньшими рисками по сравнению с остальными моделями, так как стратегическое управление осуществляется напрямую из материнской компании. Например, компании BN Amro, American Express, General Electric, JP Morgan Chase, Mellon Financial, Standard Chartered и Citibank обладают такими “связующими” центрами в Индии и других странах. 2. Совместные предприятия (СП). Эта форма имеет место, когда национальная компания Финансовые институты передают на аутсорсинг свои неосновные (вспомогательные) функции, и в первую очередь в таких секторах, как информационные технологии (в частности, программирование), администрирование, управление человеческими ресурсами, колл-центры и телемаркетинг. осуществляет совместный контроль над иностранными операциями с иностранной компанией. Поскольку контроль в данном случае разделен с иностранной компанией, этот метод сопровождается более высоким уровнем рисков, чем “связанная” модель. Тем не менее если материнской компании принадлежит контрольный пакет акций, то уровень рисков несколько ниже, чем в бизнес-моделях аутсорсинга, рассматриваемых далее. 3. Модель прямой передачи бизнес-процесов сторонней организации. Финансовая компания передает на аутсорсинг операции третьему поставщику, расположенному в оффшоре. Такие финансовые институты, Отраслевая структура мирового рынка оффшоринга Розничная торговля èÓÏ˚¯ÎÂÌÌÓÒÚ¸ 14% 25% íÂÎÂÍÓÏÏÛÌË͇ˆËË 8% 5% 11% Транспорт Прочее 37% îË̇ÌÒÓ‚˚ ÛÒÎÛ„Ë Источник: Outsourcing Institute. 38 как Bank of America, Deutsche Bank, Merrill Lynch, создали компании данного типа в Индии. Поскольку финансовые институты не имеют права собственности в рамках данной формы бизнес-модели аутсор- êËÒÛÌÓÍ 4 синга, они ограничены в контроле над выполнением поставщиком своих обязательств. Следовательно, эта модель более рискованная по сравнению с предыдущими бизнес-моделями. 4. Модель субконтракта применяется, когда материнская компания заключает контракт с национальным поставщиком, который, в свою очередь, заключает контракт с субпоставщиком в оффшоре. В рамках данной бизнес-модели риски максимальны и связаны, прежде всего, с нарушением принципа конфиденциальности информации. Исходя из уровня рискованности операций, около 2/3 банков Европейского союза используют “связанную” модель (в форме внутригруппового взаимодействия, СП или стратегического альянса; рисунок 5). Нередко банки одновременно применяют различные бизнес-модели в зависимости от функций, передаваемых на аутсорсинг. В среднем каждый банк использует две бизнес-модели аутсорсинга бизнес-процессов. Риски аутсорсинга. Следует отметить, что помимо значительных выгод и преимуществ, получаемых финансовыми институтами от аутсорсинга услуг, его использование сопровождается серьезными рисками (рисунок 6). Просчеты в выборе квалифицированного поставщика услуг или оптимальной формы взаимодействия могут привести к нарастающим проблемам функционирова- Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Бизнес-модели, используемые в аутсорсинге финансовых услуг банками ЕС 60 èÓˆÂÌÚÓ‚ 50 40 30 20 Нефинансовый (в развивающихся странах) Нефинансовый (в ЕС) Нефинансовый (в своей стране) Банк/ лицензированный институт Совместное предприятие 0 Внутригрупповая 10 Источник: ЕЦБ. êËÒÛÌÓÍ 5 Оценка банками ЕС рисков от аутсорсинга 80 70 60 èÓˆÂÌÚÓ‚ 50 40 30 20 Техническая сложность Культурносоциальные проблемы Снижение качества/ ухудшение конкурентных преимуществ Высокие издержки/ транспарентность Потеря гтбкости Потеря навыков 0 Операционные риски 10 Потеря контроля ния или даже разрушению бизнеса. На рисунке 6 видно, что около 75% банков выделили возникновение риска от возможного контроля над операционной деятельностью или услугами, переданными на аутсорсинг, или от нежелательной зависимости от поставщика. При осуществлении банком аутсорсинга ключевых функций своей деятельности он рискует попасть в зависимость от поставщика услуг и оказаться связанным с ним долгосрочными отношениями, а возможное банкротство поставщика услуг может иметь для банка весьма тяжелые последствия. Кроме того, банку со временем будет труднее снова интегрировать сферы деятельности, которые были переданы поставщику услуг, а также сменить поставщика. Передача же клиентской финансовой информации поставщику услуг приводит к возникновению риска нарушения принципа конфиденциальности, что также может привести к потере деловой репутации самими банками. Около 40% банков выделили операционные риски, которые были определены как риски потери денег в результате неадекватного внутреннего бизнес-процесса, ошибок персонала, системных или внешних сбоев. Потери институциональных навыков/ноу-хау или скорости реакции на изменение предпочтений потребителей услуг, изменений экономической среды опасаются 1/3 банков, что может рассматриваться как стратегические риски. Риски, связанные с высокими издержками, потенциальным снижением уровня качества обслуживания потребителей, снижением конкурентных преимуществ (обусловленных потерей клиентов), рассматривают 20 — 25% банковреспондентов. Стремясь получить значительную экономию от эффекта масштаба, компания — поставщик услуг пытается стандартизировать услуги, что недопустимо, поскольку финансовые институты, и прежде всего банки, развивают все более персонифицированные услуги. Некоторыми банками также названы культурные/социальные проблемы, технические ограничения. Систематизация рисков при аутсорсинге на рынке финансовых услуг представлена в таблице 2. Источник: ЕЦБ. êËÒÛÌÓÍ 6 Банки осознают данные риски и используют различные технологии для их минимизации. Они тщательно анализируют потенциальных поставщиков услуг и ограничивают сроки действия контрак- тов, включают положения о санкциях за нарушения условий договора. Взаимное владение акциями в бизнес-модели СП может также рассматриваться как естественная технология снижения рисков, так 39 Банкаўскi веснiк, КРАСАВIК 2008 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà 퇷Îˈ‡ 2 Риски, возникающие при аутсорсинге на рынке финансовых услуг êËÒÍË èÓflÒÌÂÌË ● ● ● компания-поставщик может от своего имени осуществлять деятельность, которая противоречит принципам компании-заказчика невозможность осуществлять эффективный контроль над деятельностью компании — поставщика услуг неадекватная экспертиза возможностей компании — поставщика услуг Риск потери репутации ● ● ● низкий уровень качества услуг, предоставляемых компанией-поставщиком уровень взаимодействия с клиентами не соответствует общим стандартам компании-заказчика принципы и практика компании-поставщика не согласуются со стандартами и принципами компании-заказчика Риск полноты исполнения ● ● ● невыполнение принципа конфиденциальности информации о клиентах несоблюдение/нарушение внутреннего национального законодательства и принципов работы с клиентами компания-поставщик имеет неадекватную систему контроля выполнения внутренних инструкций и распоряжений Операционные риски ● ● ● ● технологические ошибки неадекватность финансовых возможностей взятым на себя обязательствам мошенничество или ошибки высокий уровень издержек по осуществлению контроля Риски стратегического выхода ● риск того, что не созданы стратегии эффективного выхода из договорных отношений/замены компании — поставщика услуг (возникают такие риски в результате недостаточной диверсификации поставщиков услуг, отсутствия должного уровня компетенции, что препятствует возвращению функции в структуру компаниизаказчика, а стоимость услуг нового поставщика чрезмерно высока) ограниченные возможности возврата переданных функций обратно в свою страну вследствие отсутствия квалифицированного персонала или потери преемственности Стратегический риск ● Риск встречной стороны ● ● ● ненадлежащие гарантии или оценка кредитных рисков поставщик может не выполнить условия контракта, что приведет к финансовым потерям возможное ухудшение качества дебиторской задолженности Страновой риск ● ● ● политический, социально-экономический и законодательный климат может создать дополнительный риск в различных странах степень защиты коммерческой тайны отличается сложность непрерывности бизнес-планирования Контактный риск ● ● механизмы обеспечения выполнения контрактных обязательств для оффшоринга важным является выбор применяемого права Риск доступа ● аутсорсинг снижает возможность компании-заказчика вовремя представлять необходимую информацию органам регулирования и надзора сложность в понимании органами регулирования и надзора деятельности компании — поставщика услуг ● Примечание: авторская разработка. как предполагает тесное сотрудничество между партнерами. Несмотря на все риски, большинство банков удовлетворены своим взаимо- действием с поставщиками услуг. Исследование показало, что при аутсорсинге поставленных целей достигли 75% банков; 25% заяви- ли о преждевременности оценки полученного результата. Окончание в следующем номере. Источники: 1. Kakabadse A. Trends in outsourcing: contrasting USA and Europe / N. Kakabadse, A. Kakabadse // European Management Journal. — Volume 20, № 2, April 2002. 2. Service offshoring takes off in Europe — In search of improved competitiveness — New York: UNCTAD, Roland Berger Strategy Consultants, June 2004. 3. Siems T. Do what you do best, outsource the rest? / T. Siems, D. Rattner // Federal Reserve Bank of Dallas Southwest Economy. — November/December 2003. 4. The cusp of a revolution: how offshoring will transform the financial services industry // Research Report from Deloitte Consulting, April 2003. 40
