Новые подходы к анализу. Организационные и менеджерские

Организационный консалтинг
За пределами курса MBA
• Олег М. Вайнберг
• www.bvteam.ru
• ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
FB: oleg.vainberg
1
Олег М. Вайнберг.



Бизнес консультант, бизнес тренер;
18 летний опыт работы CIO;
10 летний опыт проведения
семинаров и тренингов.

CNA, CNE, DpMg OU, PM AFW, MBA,
Сертифицированный
организационный психолог.

Хобби: альпинизм.
2
План семинара
• Проблематика. За какие границы мы
заглядываем?
• Инструмент и принципы. Как это работает и что
мы ищем?
• Организация как система.
• Основные законы систем. Границы системы.
Моделирование организации.
• Правила в организациях. Три вида правил.
• Практическое моделирование
3
Не пропуская детали видим ВСЮ
картину. И… условные сигналы.
4
Зачем?
5
За какие границы мы заглядываем.
•
•
•
•
Изменения;
Принятие стратегических решений;
Конфликтные ситуации;
Согласование целей.
6
Пойдет ли изменение на пользу организации?
Изменение. Удастся ли его провести?
Движущие силы
Сдерживающие силы
Принятие стратегических решений.
STEP
STEP
4P
Товар
Цена
Поставщики
Место
Конкуренты
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
STEP
STEP
Куда?
STEP
STEP
STEP
STEP
Конфликты.
11
Согласование целей
Разделяемое
видение
Организация
Неформальная
организация
Лидерство
Формальная
организация
Работа
Влияние
Люди
Внешнее
окружение
Потребности
Инструмент
13
Моделирование пришло из чистой
психологии. Психодрама.
14
Каким инструментом?
15
Повторяемость.
85%
16
Мы можем передавать информацию
непосредственно. И неосознанно
http://trust.ua/news/75145-fenomen-zerkalnyh-nejronov.html
17
Зеркальные нейроны
18
Благодаря зеркальным нейронам, подсознательно
мы «знаем очень много»
http://imago.spb.ru/rasstanovki/
Благодаря зеркальным нейронам, подсознательно
мы «знаем очень много»
http://imago.spb.ru/rasstanovki/
Совокупность компонентов
• Системой является
совокупность
компонентов,
объединенных
упорядоченным
образом
Влияние системы
• Компоненты
находятся под
влиянием
объединяющей их
системы, а
поведение самой
системы изменяется
при изменении
любого из её
компонентов
Система осуществляет деятельность
• Упорядоченная
совокупность
компонентов
осуществляет
некоторую
деятельность
Заинтересованный взгляд
• Совокупность
элементов
определена с
позиции некоторого
заинтересованного
субъекта
Реальность и представления
Реальность
Изменения
в реальном объекте
Представления
о реальном объекте
Изменение
в представлениях
Представления
Через связи мы знаем и помним все, даже
то, чего не видели.
26
Коровий хвост растет книзу
(с) Джек Лондон
27
Что входит в организационную систему?
• Основатели, учредители, акционеры
• Источники финансирования или получения важных
ресурсов, материнские компании
• Руководство, структуры управления, генеральный
директор, совет директоров, топ-менеджеры
• Начальники подразделений и их подразделения
• Весь персонал, индивидуально или в группах
• Клиенты
• Поставщики
• Прочие, кто сыграли важную роль в создании организации
и для ее роста и развития
• Оборудование, здание, материальные и нематериальные
ресурсы
• Задача(и), цель(и) и миссия организации
• Рынок(ки), другие организации, конкуренты
28
Организационная схема - отражение
реального статуса подразделения
29
Правила, действующие в организации
• Грамматические. Самые жесткие и самые скрытые.
Обозначают границы принадлежности. «Они и мы».
Нигде не зафиксированы, осознаются методом проб
и ошибок.
• Неформальные. Усваиваются путем подражания
успешным моделям поведения. Живут меньше, чем
грамматические, находятся в развитии. Реализуются
в заведенных порядках, привычках. Обсуждать такие
правила не принято.
• Технические. Более-менее явно описанные
правила. Процедуры, должностные инструкции,
распоряжения.
30
У каждой организации есть лидирующие
принципы. Не каждая его осознает.
 Для организации очень важны Leading Principles.
 Leading Principles - это ответ на вопрос "Чем мы
являемся".
 Если у организации нет четкого понимания
ведущего принципа - это чувствуется в каждом
ее подразделении, в каждой части.
 Разница между "целями и видением" и Leading
Principles (ведущими принципами) в том, что
цели и видение можно построить и "думать", а
ведущие принципы в генах организации, их
можно только осознать. Это то, на чем
владельцы построили свою организацию.
31
Осознать лидирующий принцип – лучшее,
что владельцы могут сделать.
32
Что замещает нам организация?
33
Базовые принципы.
• Принадлежность. Право любого, кто оказался в
системе, ей принадлежать. Системы не позволяют,
чтобы ее члены пропадали или были исключены.
Все, что изменило или определило систему,
становится ее неотъемлемой частью.
• Баланс. Уравновешивание между «давать» и
«брать». Если один член системы что-то даёт
другому члену системы (либо что-то отнимает), это
должно быть адекватно уравновешено.
• Порядок или Иерархия. Если кто-либо находится
на правильном месте, он всегда хорошо чувствует,
кому он подчиняется и кем руководит.
34
Что может проявиться в модели.
Подобное в подобном.
35
Расстановщик пытается разглядеть нарушения этих
базовых законов во всех их проявлениях
• Соответствует ли видимая картинка «правильному»
порядку?
• Поддерживают ли подчиненные начальника или
пытаются встать на его место?
• Все ли видят цель?
• Отдается ли должное уважение клиентам и
владельцам?
• Учитываются ли интересы сотрудников? Чувствуют
ли они себя достаточно значимыми?
36
Пример использования знания системных
законов. Покидание организации
37
Покидание организации. Хорошее. И не очень.
• В период спада, организация приняла решение о
сокращении подразделения. Это позволило бы
уменьшить расходы и, в том числе, сохранить
зарплату оставшимся сотрудникам.
• Было сокращено целиком одно из сервисных
подразделений, при этом были уволены сотрудники,
проработавшие в организации более 15 лет.
• Лояльность оставшихся сотрудников , по отношению
к организации, значительно упала.
• Прошли годы, но лояльность не восстановилась,
хотя многие из новых сотрудников даже не знают о
том, что когда-то произошло.
38
На что стоит посмотреть?
•
•
•
•
•
Организация;
Уволенные сотрудники;
Оставшиеся сотрудники;
Конкуренты
….
39
Как можно было сделать лучше, чтобы сохранить
или увеличить лояльность оставшихся?
• Если сотрудники не могут давать отдачу – они должны быть
уволены. Этого требует соблюдение баланса.
• Эти сотрудники пришли в фирму первыми и для системы они
важнее тех, кто пришел позже. Поэтому нельзя ни как
формулировать причину увольнения как «сохранение зарплат
остальных» или иного противопоставления. Этого требует
принцип порядка или иерархии.
• Эти сотрудники много лет приносили фирме пользу, поэтому
они должны быть уволены с уважением. С публичным
признанием их заслуг, с выражением благодарности. С
хорошим выходным пособием. Этого требует соблюдение
баланса.
• Этот случай должен быть вписан в историю фирмы, новые и
молодые сотрудники должны знать, что в тяжелой ситуации
фирма должна была поступить так, как поступила. И что она
благодарна и признательна тем, кто ушел и тем, кто остался.
Этого требует принцип принадлежности.
40
Где может быть полезным прояснить
скрытое знание?
• Целеполагание, согласование целей.
• Проектировании изменений, поскольку поиск причин
сопротивления изменению требует анализа
потребностей заинтересованных сторон, многие из
которых так же скрыты.
• Работа с конфликтами в организации, поскольку
источники конфликта могут лежать вне рабочего
контекста.
• Анализ взаимоотношений с потребителем,
установление оптимальной цены на предлагаемые
товары и во многих других ситуациях.
41
Изменение. Пойдет ли изменение на
пользу организации?
На что стоит посмотреть?
Организация;
Цели организации:
Прибыль?
Доля рынка?
Устойчивость, стабильность?
…
Изменение;
Цели изменения;
Внешние заинтересованные лица:
Клиенты;
Государство.
43
Изменение. Удастся ли его провести?
Движущие силы
Сдерживающие силы
Стратегический выбор
STEP
STEP
STEP
STEP
На что стоит посмотреть?
Организация;
Цели организации:
Например, прибыль.
Все варианты новых стратегий;
Внешние заинтересованные стороны:
Старые клиенты;
Новые клиенты;
Конкуренты.
Внутренние заинтересованные стороны:
Топ - менеджеры;
Ключевые сотрудники;
Сотрудники.
46
Конфликты.
47
На что стоит посмотреть?
Организация;
Цели организации;
Конфликтующие стороны
48
Согласование целей
Разделяемое
видение
Организация
Неформальная
организация
Лидерство
Формальная
организация
Работа
Влияние
Люди
Внешнее
окружение
Потребности
На что стоит посмотреть?
Организация;
Цели организации;
Подразделения;
Возможно, цели подразделений;
Ключевые сотрудники;
Возможно, цели ключевых сотрудников.
50
Где научиться
• http://imago.spb.ru/rasstanovki/system_org.php
51
Где научиться
https://www.facebook.com/groups/Systematic.management/
52
Вопросы?
• Олег М. Вайнберг, ООО «Группа БВ»,
CEO.
• ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
http://www.facebook.com/oleg.vainberg53
Цели тренинга
BVGroup – организационный консалтинг.
Тренинг «Управление конфликтами».
– Помочь организации устранить конфликт в
подразделении или между подразделениями,
например:
• Вследствие несогласованности целей сотрудников
• Вследствие несогласованности целей подразделений
с целью организации
• Вследствие борьбы за власть
• Вследствие пересекающихся обязанностей, либо,
наоборот, вледствие наличия зазора в перекрытии
обязанностей.
– Выявить системные проблемы организации,
если таковые имеются
– Улучшить взаимодействие подразделений
организации
www. bvteam.ru,
e-mail: ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
fb: oleg.vainberg
Цели тренинга
BVGroup – организационный консалтинг.
Тренинг «Выбор оптимального решения».
• Помочь организации, в условиях недостатка информации,
выбрать из нескольких решений одно, отвечающее
поставленным целям, например:
– Какой продукт или услуга привлечет новых клиентов?
– Какова оптимальная цена продукта для максимизации
прибыли организации?
– Какое изменение системы мотивации приведет к
улучшению показателей деятельности?
– Какое направление для развития будет иметь хорошие
долгосрочные последствия?
– Сотрудничество с каким из исполнителей приведет к
достижению целей проекта?
• Выявить системные проблемы организации, если таковые
имеются
• Улучшить взаимодействие подразделений организации
www. bvteam.ru,
e-mail: ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
fb: oleg.vainberg
Цели тренинга
BVGroup – организационный консалтинг.
Тренинг «Согласование целей организации».
• Помочь организации, в условиях недостатка
информации, увидеть, насколько поставленные цели:
– Соответствуют состоянию внешнего окружения
– Согласуются друг с другом
– Согласуются с целями более высокого порядка, с
долгосрочными целями, целями подразделений
– Согласуются ли цели отдельных проектов с системой целей
организации
– Принимаются сотрудниками организации
– Принимаются клиентами организации
– Реалистичны и подкреплены ресурсами
• Выявить системные проблемы организации, если
таковые имеются
• Улучшить взаимодействие подразделений организации
www. bvteam.ru,
e-mail: ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
fb: oleg.vainberg
BVGroup – организационный консалтинг.
Тренинг «Активные изменения».
Цели тренинга
• Помочь организации в ситуации планируемых,
проводимых или «застрявших» изменений:
– Определить необходимость в проведении данных
изменений с точки зрения достижения целей
организации
– Определить точки сопротивления и причины
сопротивления изменениям
– Выявить причины «застревания» организации в
изменении
– Протестировать предлагаемые варианты
преодоления «застревания»
• Выявить системные проблемы организации,
если таковые имеются
• Улучшить взаимодействие подразделений
организации
www. bvteam.ru,
e-mail: ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
fb: oleg.vainberg
BVGroup – организационный консалтинг.
Обучающие тренинги
• Обучение (тренинги, мастер-классы, заказные курсы)
– Организационный менеджмент, финансы и маркетинг;
– Управление проектами;
– ИТ-Менеджмент.
• ИТ - Консалтинг
– Аудит контрактов и проектов в ИТ
– Помощь в проведении тендерных процедур
– Помощь в создании эффективной клиент-ориентированной ИТ-службы, оценка
персонала ИТ-службы,
– Помощь в создании стратегии в области ИТ, создание Каталога ИТ-услуг
• Организационный консалтинг
– Структура компании и внутрикорпоративные коммуникации
– Проведение изменений
– Стратегические сессии
• Интегрированный консалтинг (обучение на реальных
внутриорганизационных кейсах)
www. bvteam.ru,
e-mail: ov@bvteam.ru,
skype: oleg.vaynberg,
fb: oleg.vainberg