1 организационно – экономические аспекты выработки

ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ШВЕЙНОЙ ОТРАСЛИ
Новосельцева А. В.
Московский Государственный Университет Технологий и Управления
имени К.Г. Разумовского
Аннотация. В данной статье структурирована информация о современном
состоянии рынка, в том числе текстильного и швейного производства. Изложены
основные аспекты выработки стратегий для промышленных предприятий. Предложен
метод оценки и выбора наилучшего варианта стратегии из имеющихся альтернатив.
Представлен механизм реализации стратегии.
Ключевые слова: промышленное предприятие, стратегия, стратегическое
управление
Abstract. This article presents the structured information of actual state of the market
including textile and clothing manufacture. The basic aspects of the development of strategies
for industrial plants. A method for evaluating and selecting the best variant of the strategy of
the available alternatives. The mechanism of implementing the strategy.
Keywords: industrial plant, strategy, strategic management
В
условиях
рыночной
экономики,
деятельность
в
которой
характеризуется постоянным динамизмом, в рамках Стратегии развития
лёгкой промышленности на период до 2020 г. и при нынешнем процессе
вступления России в ВТО, возрастает проблема конкурентоспособности
продукции отечественных предприятий, в том числе швейной отрасли.
Таким
образом,
деятельности
сегодня
необходимо сфокусировать
региональных
предприятий,
внимание
выживаемость
на
которых
находится под угрозой.
В современных условиях хозяйствования немыслимо отсутствие
стратегического подхода к перспективе развития предприятия. Повышение
эффективности деятельности промышленных предприятий возможно на
1
основе выработки и реализации концепции долгосрочного развития,
разработок новых и совершенствования ранее применявшихся стратегий.
Проведённый
ретроспективный
анализ
определений
понятия
«стратегия» по сути содержательных составляющих, позволил дополнить и
конкретизировать базовую часть формулировки стратегии, которая
представляет
собой
совокупность
определённых
групп
правил,
используемых для принятия решений по формированию комплекса
взаимосвязанных направлений развития предприятия, обеспечивающих
объективность
принятия
управленческих
решений
по
повышению
манёвренности производства в конкурентной рыночной среде.
Анализ практики выбора стратегий показывает, что из большого
множества существующих конкретных стратегий, можно выделить
определённые типы по принципу общих подходов к формулированию
стратегии и некоторых общих рамок, в которые они вписываются.
Не
существует
универсальных
стратегий,
поскольку
каждое
предприятие, являясь сложной социально – экономической системой,
характеризуется специфическими условиями деятельности. Однако анализ
изученных
работ
промышленных
позволил
предприятий
представить
в
виде
выработку стратегий
общей
схемы,
для
содержащей
определенный спектр функциональных мероприятий (рисунок 1).
В целях выявления тенденций и возможных перспектив, изучены
особенности регионального рынка швейной промышленности на примере
Омской области. Лёгкая промышленность в Омской области представляет
производственный
комплекс,
в
состав
которого
входят
швейная,
текстильная, кожевенная, меховая и обувная подотрасли.
По итогам 1991 года лёгкая промышленность занимала одно из
ведущих мест в структуре промышленного сектора экономики Омской
области и её доля составляла 16,1 % от общего объёма промышленного
производства.
2
Философия
бизнеса:
Видение;
Миссия;
Цели
Результаты
Эталонные
стратегии
СТРАТЕГИЯ
SWOT анализа
Результаты
анализа
действующей
стратегии
Рисунок 1 – Общая схема выработки стратегии
промышленного предприятия
Функционирование предприятий отрасли в новых экономических
условиях, выявило ряд негативных проявлений, объясняющих резкий спад
производства, это «несбалансированность по рынкам сырья, отсутствие
необходимой рыночной инфраструктуры, недостаток оборотных средств,
высокая
степень
износа
технологического
оборудования,
низкая
конкурентоспособность большинства видов продукции, снижение уровня
рентабельности
в
связи
товаропроизводителями»,
с
что
ростом
затрат
значительно
при
сдерживании
ухудшило
ситуацию
цен
в
отраслевых организациях, и в силу сложившихся причин, доля лёгкой
промышленности в производственном потенциале региона упала в 2008
году до 2 %.
3
Отмечался
спад
потребительского
спроса
на
продукцию
товаропроизводителей Омской области из-за её низкого качества и
усилившейся конкуренции со стороны деловых соперников из других
субъектов
Российской
Федерации
и
иностранных
государств
по
продвижению своей продукции на потребительском рынке Омской
области. Это явилось причиной уменьшения объёмов продаж и ухудшения
финансового состояния организаций отрасли, некоторые из которых были
признаны
несостоятельными
характерно
разукрупнение,
(банкротами),
переход
их
для
некоторых
в
сферу
было
малого
предпринимательства.
Городская администрация предпринимала попытки в оказании
содействия находящейся в сложных условиях омской промышленности,
так принято постановление Мэра г. Омска от 18.10.2002 года № 535-п «О
концепции вывода из кризиса организаций лёгкой промышленности города
Омска», а на областном уровне вышел указ губернатора «О концепции
развития производства лёгкой промышленности в Омской области»,
утвержденной указом губернатора № 103 от 10 июня 2003 года. Позже
опубликован
план
мероприятий
по
выполнению
приоритетных
направлений развития лёгкой промышленности Омской области до 2010
года.
Одним из способов продвижения товаров лёгкой промышленности
многие годы является фестиваль «Формула моды», в рамках которого
организовывался показ промышленных коллекций товаров для детей и
молодежи.
Можно констатировать, что в целом лёгкая промышленность Омской
области, в том числе и швейная подотрасль, переживает непростые
времена. Основной проблемой сегодня является высокая конкуренция,
перенасыщение рынка, в том числе, за счёт ввезённых импортных товаров
и активных усилий конкурентов из других регионов России по
4
продвижению своей продукции на потребительском рынке Омской
области, что обусловило падение потребительского спроса на продукцию
региональных товаропроизводителей, уменьшение объёмов продаж и
ухудшение финансового состояния организаций отрасли.
Таким образом, условия функционирования внешней среды влияют на
положение внутренней среды предприятий и они вынуждены выбирать
курс на ценовую конкуренцию, что негативно сказывается на получении
прибыли. Кроме того, отмечается нестабильное развитие отраслевых
предприятий, тенденция разукрупнения и переход их в сферу малого и
среднего бизнеса.
В области имеются потенциальные возможности создания условий
для устойчивого и динамичного развития швейных предприятий на основе
имеющихся отраслевых преимуществ и выпуска конкурентоспособной
продукции, позволяющей удовлетворить спрос на внутреннем рынке и
усилить позиции на внешнем рынке.
В
сфере
изложенных
условий
регионального
существования
предприятий, учитывая классификационные признаки (рисунок 2 –
Классификация
стратегий,
стратегий),
главной
целесообразным
целью
которых
является
является
применение
повышения
конкурентоспособности через ассортиментную политику.
Ключевым вопросом в ходе процесса выработки стратегии является
поиск механизма оценки и выбора альтернативных вариантов перспектив
развития предприятия для нахождения наилучшего стратегического пути,
обеспечивающего достижение главной цели. На примере швейного
предприятия Омской области, предлагается использование программного
(нормативного)
метода
на
графах,
в
корне
которого
находится
стратегическая цель. В соответствии с поставленной целью и критериями
выбора, представлены альтернативные варианты стратегии в виде дерева
целей.
5
КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ
ПРИЗНАКИ
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
Корпоративные
Управленческий
уровень
Конкурентные
Функциональные
Операционные
Ограниченный рост
Жизненный цикл
промышленного
предприятия
Жизненный цикл
рынка (отрасли)
Рост
Сокращение
Их сочетания
В новых отраслях
В отраслях, находящихся в стадии
зрелости
В отраслях, находящихся на стадии
стагнации или спада
Лидерство на основе низких издержек
Источники
конкурентного
преимущества
Рыночное положение
организации
Дифференциация
Наилучшей стоимости
Концентрация на узком рыночном
сегменте на основе низких издержек,
либо дифференциации
Опережения в нововведениях
Для сильных коммерческих организаций
Для средних коммерческих организаций
Для слабых коммерческих организаций
Уровень и характер
внутриотраслевой
конкуренции
Наступательные
Оборонительные
Многонациональная
Мировой рынок
Глобальная
Рисунок 2 – Классификация стратегий
6
Для исследуемого предприятия стратегической целью является
повышение конкурентоспособности. Таким образом, дерево целей можно
представить следующим образом (рисунок 3.), где Ц0 – главная цель; Ц1i –
подцель; Ц2j – подцель; Ц3k – подцель; K∑j – общий коэффициент.
Рисунок 3 – Дерево целей
Выявление
последовательности
наиболее
значимых
подцелей
каждого уровня с помощью экспертной оценки, позволил определить
наилучший путь достижения главной цели, т.е. обосновать выбор
стратегии.
На первом уровне будут варианты подцелей (Ц1i) по выбору базовых
направлений производства как возможные варианты:
 развитие производственных процессов и увеличение объёмов
производства;
 изменение ассортиментной политики;
 совершенствование
существующих
производственных процессов;
7
продуктов,
технологий,
 инновационные разработки продукции, способов производства.
Количество вариантов подцелей на первом уровне – n(i=n)
На втором уровне будут варианты подцелей (Ц2j) совершенствования
процесса производства одежды:
 развитие инвестиционной деятельности;
 совершенствование конструкторской и технологической подготовки
производства;
 расширение ассортимента;
 нововведения, использование прогрессивных технологий.
Количество вариантов подцелей на втором уровне – m(j=m)
На третьем уровне отражено содержание подходов (Ц3k).
 изменение производственных технологий;
 разработка выбранной высокорентабельной ассортиментной группы;
 дифференциация номенклатуры продукции;
 создание инновационного продукта.
Количество вариантов подцелей на третьем уровне – l(k=l)
Эксперты
–
специалисты,
а
также
руководство
предприятия,
оценивают значимость подцелей на каждом уровне.
В данном случае, специалисты оценили значимость первого уровня.
Подцели уровня Ц1i главной цели Цо
№ п/п
Подцели уровня Ц1i
1
2
Изменение ассортиментной политики
Развитие производственных процессов и увеличение
объёмов производства
Совершенствование
существующих
продуктов,
технологий, производственных процессов;
Инновационные разработки продукции, способов
производства
--
3
4
i
n
q
i
i 1
8
Весовой
коэффициент – q
0,6
0,2
0,1
0,1
qi
1
На втором уровне оценка подцелей осуществляется другой группой
экспертов – специалистов. Дана следующая оценка подцелям второго
уровня.
Подцели уровня Ц2j подцели Ц1i
№
п/п
Подцели уровня Ц2j
1
Совершенствование
конструкторской
и
технологической
подготовки производства
Развитие инвестиционной
деятельности
Расширение ассортимента
Нововведения,
использование
прогрессивных технологий
2
3
4
j
m
S
Весовые коэффициенты - S
Ц11
Ц12
Ц13
Ц14
(q=0,6 (q=0,2) (q=0,1) (q=0,1)
)
0,6
0,6
0,4
0,5
Общий
коэффициент
– K∑
0,57
0,2
0,2
0,1
0,1
0,18
0,1
0,1
0,1
0,1
0,4
0,1
0,2
0,2
0,14
0,11
Sj1
1
Sj2
1
Sj3
1
Sj4
1
K∑j
ji
i 1
Общий коэффициент оценки подцелей второго K∑j с учетом
значимости подцелей первого уровня, определяется по следующей
формуле:
n
К
j
  qi S ji ( j  1, m)  max
i 1
Таким образом, общие коэффициенты оценки подцелей второго
уровня будут иметь следующие значения:
K∑1=0,6∙0,6+0,2∙0,6+0,1∙0,4+0,1∙0,5=0,57
K∑2=0,6∙0,2+0,2∙0,2+0,1∙0,1+0,1∙0,1=0,18
K∑2=0,6∙0,1+0,2∙0,1+0,1∙0,4+0,1∙0,2=0,14
K∑2=0,6∙0,1+0,2∙0,1+0,1∙0,1+0,1∙0,2=0,11
В результате оценки вариантов подцелей третьего уровня следующей
группой экспертов, весовые коэффициенты составили:
9
Подцели уровня Ц3k Ц2j
№п/п
Подцели уровня Ц3k
1
Разработка выбранной
высокорентабельной
ассортиментной группы
Развитие
инвестиционной
деятельности
Дифференциация
номенклатуры
продукции
Создание
инновационного
продукта
2
3
4
j
l
S
Весовые коэффициенты - S
Ц21
Ц22
Ц23
Ц24
(q=0,57) (q=0,18)
(q=0,14) (q=0,11)
0,6
0,5
0,4
0,6
Общий
коэффицие
нт – K∑
0,554
0,2
0,2
0,3
0,1
0,203
0,1
0,2
0,1
0,2
0,129
0,1
0,1
0,2
0,1
0,114
Sk1
1
Sk2
1
Sk3
1
Sk4
1
K∑k
ki
i 1
Таким образом, общие коэффициенты оценки подцелей третьего
уровня будут иметь следующие значения:
K∑1=0,6∙0,57+0,5∙0,18+0,4∙0,14+0,6∙0,11=0,554
K∑2=0,2∙0,57+0,2∙0,18+0,3∙0,14+0,1∙0,11=0,203
K∑2=0,1∙0,57+0,2∙0,18+0,1∙0,14+0,2∙0,11=0,129
K∑2=0,1∙0,57+0,1∙0,18+0,2∙0,14+0,1∙0,11=0,114
Максимальные значения коэффициентов оценки значимости
вариантов подцелей по уровням снизу вверх, то есть варианты стратегии
от будущего к настоящему, показывают целесообразные подцели для
повышения конкурентоспособности, то есть определен путь достижения
главной цели, на схеме отображен жирной линией.
В отсутствии механизма реализации стратегии, который является
корнем осуществления разработанных мероприятий, зачастую, на практике
становится невозможным применение теоретизированных конструкций по
стратегическому управлению. На основе принципов функционирования
промышленного предприятия, предложен механизм реализации стратегии
(рисунок 4), который отражает непрерывность процесса осуществления
стратегии на всех этапах ее реализуемости.
10
Уточнение целей для аппарата
управления и подразделений
промышленных предприятий
Определение стратегического
направления предприятия в
качестве основы для принятия
управленческих решений
Определение критериев и
способов сопоставления
результатов деятельности
П
Р
О
Ц
Е
С
С
Распределение функций и
создание системы
коллективного реагирования
на возможные корректировки
организационного процесса
стратегии
Р
Е
А
Л
И
З
А
Ц
И
И
Распределение задач для всех
структурных подразделений
Формирование основных задач
для управленческого звена
промышленного
С
Т
Р
А
Т
Е
Г
И
И
Ресурсное обеспечение всех
структурных подразделений
согласно плану реализации
стратегии
Оценка реализации
стратегического направления
деятельности, возможное
изменение выбранного пути
Формирование
информационной базы для
получения и анализа
данных хозяйственной
деятельности
Разработка системы
поощрений для повышения
качества выполнения задач
Повышение квалификации и
уровня образования
руководителей предприятий
с учетом специфики
деятельности
Контроль, оценка
отклонений деятельности и
корректировка планов
Установление целей и выработка
стратегий управления для
промышленного предприятия
согласно заданным параметрам
Рисунок 4 – Механизм реализации стратегии
11
Таким образом, в ходе проведенного исследования в области
стратегических механизмов работы предприятия и инструментов их
реализующих, получены следующие выводы:
В качестве основы, применимой для практических разработок,
определен общий механизм выработки стратегий для промышленных
предприятий,
содержащей
определенный
спектр
функциональных
разработки
стратегии
промышленного
мероприятий.
Отправной
точкой
для
предприятия, является отраслевой анализ. На примере Омской области
выявлены особенности регионального рынка швейной промышленности.
Для
наглядного
понимания
формы
выражения,
предложена
классификация стратегий с учетом установленных признаков.
Решением
вопроса
альтернативных
нахождения
поиска
вариантов
наилучшего
механизма
перспектив
оценки
развития
стратегического
пути,
и
выбора
предприятия,
для
обеспечивающего
достижение главной цели, предлагается использование программного
(нормативного) метода на графах.
Механизм реализации стратегии представлен в схематичном виде, что
транслирует
неразрывность
функциональных
процессов
в
ходе
осуществления стратегических решений.
Литература
1.
Стратегическое управление на предприятии: Учебное пособие
/Ващенко В.К., Рощина О.Е., Шестов А.В./ Российский заочный институт
текстильной и легкой промышленности. М .: 2007. – 142 с.
2.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.
Москва ИНФРА – М, 2007. стр. 236
3.
Управление
качеством
продукции.
Системы
управления
предприятием и качеством продукции: Учебное пособие / В.К. Ващенко,
12
О.Е. Рощина, О.Л. Ленская / Российский заочный институт текстильной и
легкой промышленности. М .: 2004. – 152 с.
4.
Лебедева Г.Н., Студеникина С.А.. Планирование на предприятиях
легкой промышленности. Учебное пособие / Российский заочный институт
текстильной и легкой промышленности. М .: 2000. – 120 с.
5.
http://www.referent.ru/206/1754
6.
http://www.omsklaws.ru/index.php?ds=701372
7.
http://sait.omskpoisk.ru/?c=95&o=&start=
13