маркетинг - Белорусский государственный университет
advertisement
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Автор-составитель А. И. Терешков СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ (КЕЙСЫ) ПО КУРСУ «МАРКЕТИНГ» Учебно-методическое пособие для магистрантов МИНСК 2003 УДК ББК О Рецензенты: профессор М. М. Ковалев Рекомендовано Ученым советом экономического факультета 30 апреля 2003 г., протокол № 6 Терешков А. И. О-Ситуационные задачи (кейсы) по курсу «Маркетинг»: Учеб.метод. пособие. – Мн., БГУ. 2003. 176 с. ISBN 985-445-. Учебно-методическое пособие для магистрантов экономического факультета Белорусского государственного университета, квалификация «менеджер-экономист». Учебно-методическое пособие содержит кейсы, освещающие основные тенденции развития маркетинга в мировой экономике. Предназначено для экстенсивной и интенсивной форм изучения предмета. Выполнено на основе учебника «Маркетинг, основы и практика» английского экономиста Д. Джоббера. УДК ББК ©А. И. Терешков ©БГУ, 2003 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................3 КЕЙС 1. VIRGIN DIRECT ..............................................................................................4 КЕЙС 2. GOOD SURE COMPONENTS.........................................................................8 КЕЙС 3. ИМПЕРСКИЙ ТЕАТР ...................................................................................10 КЕЙС 4. ОСТРОВНАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ.............................................13 КЕЙС 5. WINTERS COMPANY...................................................................................19 КЕЙС 6. MORRIS SERVICES ......................................................................................21 КЕЙС 7. THE FRIENDLY BANK.................................................................................24 КЕЙС 8. W. P. FORTY ..................................................................................................25 КЕЙС 9. Сеть магазинов HARVEYS ...........................................................................26 КЕЙС 10. WEATHERPROOF SHOE WAXES ............................................................27 КЕЙС 11. INNAVEN CLEANING MATERIALS ........................................................31 КЕЙС 12. NIKE В Европе .............................................................................................37 КЕЙС 13. Компания GNB (Новая Зеландия) ..............................................................51 КЕЙС 14. PHILIPS’ AQUA WAVE ..............................................................................56 КЕЙС 15. ALCAN..........................................................................................................61 КЕЙС 16. HANSEN BATHROOMS (1)........................................................................69 КЕЙС 17. BLUE LAGOON ...........................................................................................71 КЕЙС 18. GLAZTEX .....................................................................................................75 КЕЙС 19. HOUSTONS ..................................................................................................79 КЕЙС 20. NESTLE, GENERAL FOODS и сети магазинов........................................85 КЕЙС 21. MITSUBISHI ELECTRIC IRELAND Ltd. ..................................................92 КЕЙС 22. Optimeyes ....................................................................................................110 КЕЙС 23. CAFEDIRECT.............................................................................................115 КЕЙС 24. INSECTAWEED .........................................................................................120 КЕЙС 25. Водолазные костюмы ................................................................................123 КЕЙС 26. HANSEN BATHROOMS (2)......................................................................133 КЕЙС 27. FORD MOTOR COMPANY ......................................................................136 КЕЙС 28. First Direct или Первый банк без посредников .......................................152 КЕЙС 29. Netto: расширение ниши на рынке ...........................................................157 КЕЙС 30. MOY PARK уже в Европе.........................................................................168 КЕЙС 31. DANDY .......................................................................................................173 ВВЕДЕНИЕ___________________________________ Цель пособия – ознакомить студентов с возрастающей значимостью маркетинга в динамично развивающейся глобальной экономике. Быстрые изменения внешних условий в 80–90-е годы усилили осознание роли маркетинга по мере обострения конкурентной борьбы фирм и экономических союзов. Маркетинг не находится в вакууме, это не точная дисциплина, поэтому самым лучшим способом ее изучения были и остаются задачи по конкретным разделам и главам курса. В основу пособия был положен популярный в Европе учебник по маркетингу английского экономиста Дэвида Джоббера, который включает в себя систему задач-ситуаций. Каждая задача представляет собой пример из жизни конкуренции и выживания именно европейских фирм ИКЕА, БМВ, Филипс и др. Большая часть задач-ситуаций завершается вопросами, на которые студент должен дать рациональный ответ. Задачи-ситуации сопровождают всю лекционную программу, а именно общий маркетинг, управление комплексом маркетинга, международный маркетинг. Задачи предназначены как для экстенсивного, так и интенсивного изучения. Первое направление пособия предполагает углубленное самостоятельное изучение материала, поиск выхода из сложившейся ситуации, приобщение студентов к пониманию категорий и принципов маркетинга. Второе направление – интенсивное аналитическое изучение материала в ходе дискуссий на семинарских занятиях. При этом каждая группа студентов обоснованно защищает свою версию по каждой конкретной ситуации. Пособие выполнено в форме перевода задач учебника Д. Джоббера, рассматривающего выше указанные проблемы. Пособие является логическим продолжением программы REAP Фонда Ноу-хау Правительства Великобритании и её дальнейшей диссеминацией в Белгосуниверситете. Составитель: кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории БГУ А. И. Терешков 3 _________________________________________________К Е Й С 1 VIRGIN DIRECT__________________________________ Чтобы вы не купили, колу или билет до Нью-Йорка, вы встретите название империи Ричарда Брансона Virgin Direct. Это больше, чем простые потребительские товары. На языке маркетинга это означает товары на все случаи жизни. Но популярность компании в скором времени возрастёт. В Virgin Direct собираются претворить в жизнь план “План усовершенствования страхования частных лиц” (ПУСЧЛ). Спросите любого сотрудника компании “Вирджин”, почему Ричард Брансон заинтересован рынком финансовых услуг и вам ответят: “Если отрасль необходимо “отфильтровать”, то Ричард Брансон заинтересован в её осуществлении…”. Марка, деньги и сложившаяся проблемная ситуация привели к решению создания нового плана, причем в совершенно незнакомой для компании отрасли. Если запросы потребителей можно удовлетворить еще лучше становится задачей для марки “Вирджин”. Со слов Джейн-Энн Гадиа, руководителя операциями Virgin Direct: Марка “Вирджин” готовится захватить оставшуюся отрасль, это отрасль работы с людьми. Общественность видит Ричарда Брансона человеком, которому лучше других удалось удовлетворить нужды потребителей. У него есть право спросить, как это сделать еще лучше. В марте 1995 года “Вирджин групп” начала новый совместный проект с “Норвич Юнион” с целью вступления на рынок финансовых услуг. Методом распространения является телефонная связь. Вступив на рынок «Вирджин» приступила к осуществлению своих целей: С помощью рекламы представить себя профессионалам в финансовых вопросах. Сочетание понятно сформулированных условий и доступные цены позволят людям страховать свои пенсии и жизнь с минимальными первоначальными финансовыми затратами. Доверие к страхованию давно пошатнулось из-за чрезмерных финансовых затрат. Данный план был задуман Ричардом Брансоном с целью привлечь людей в область, которая считается слишком сложной для понимания. После того как г-н Брансон попытался сам вложить деньги в страхов4 ку, он сказал: “У меня сложилось впечатление что все, что это собой представляет, это уйма непредвиденных расходов и упрямые маклеры, масса непонятных терминов. Я никогда не думал, что это такой сложный процесс. Поэтому я собрал группу людей, которые должны облегчить, тем самым усовершенствовать эту процедуру”. “План усовершенствования страхования частных лиц” включал в себя новое использование знаков-индексов, что позволяет сделать операции фондовых бирж более доступными для клиентов. К моменту начала плана это были самые дешевые страховые полисы (имеются в виду все виды затрат). К июлю 1997 года управляла £1 млрд от имени 200 000 страховщиков. А план усовершенствования страхования зарекомендовал себя как самый надежный план страхования в Соединенном Королевстве. Появление на рынке “Вирджин” заставила многие уважаемые страховые фирмы пересмотреть свои методы. А некоторые фирмы, не относящиеся к этой отрасли, пришли в упадок (перешли к разряду “будьте попроще”). Основываясь на свой предыдущий успех, в июле 1996 года “Вирджин” начала программу страхования жизни, здоровья, в том числе в условиях критических заболеваний. А с первого ноября начала программу страхования пенсий. Предоставление этих новых, более сложных финансовых услуг было потрясающей идеей (важным, решающим шагом). Эти программы имели грандиозный успех. Полисы продавались мгновенно. На основе предоставленной информации страховщики выбирали подходящий именно для себя вариант. Для того чтобы клиентам было легче сделать выбор, они могли проконсультироваться со специалистами компании. Хотя еще рано судить об успехе новых программ страхования, но в “Вирджин” получают около 6000 звонков ежедневно со дня начала программ страхования жизни и пенсий, а прибыль в два раза превысила расходы. Возрастная категория клиентуры Virgin Direct можно определить так: 35 + ABC. У компании очень широкий спектр услуг. Учитывая, что она новая в этой отрасли, то можно сказать, что она успешно привлекла людей пожилого возраста. У управляющего директора компании Роуэна Гормли свой взгляд на ориентировку страховых компаний. Они направлены на создании заумных, дорогостоящих, неэффективных полисов. Конечно же, они не устраивают страховщиков. 5 Virgin Direct появилась на рынке финансовых услуг, как будто благотворительная. Определила истинные нужды населения, разработала те полисы, которые необходимы страховщикам. К тому же все это предложила надежная компания. Таким способом наверняка будут проданы большинство полисов, потому что покупают их добровольно. Контакт со страховщиком осуществляется посредством телефонной сети, а не посредством агентов или принудительных продаж. Результат более чем очевиден: нет расхождений в цене, нет трений. Эта система действительно ценная. Они создают новые полисы, новые трудности. Едва ли их можно продать. Они требуют множества административных затрат. Страховщик оплачивает их, а также услуги агента (sales force). За счет всего этого увеличивается цена услуги. А основа так проста. Очевидно то, что с клиентом необходимо общаться. У компании Virgin Direct есть два основных правила при общении с клиентом. Первое касается того, что говорить – все должно быть о клиенте или для клиента. Положение вещей нужно сообщать, а не заявлять. Второе правило касается того, как объяснять – прямо, понятно, без использования высокопарных слов и др. Телевидение сыграло ключевую роль в плане рекламы. Однако основная трудность заключается в том, что та аудитория, на которую нацелена рекламная кампания, мало смотрят телевизор. В связи с этим основная доля рекламы была проведена посредством плакатов и прессы. Тексты были следующими: “Выбирайте только надежные страховые компании!” или “Если Вы выберете ненадежных страхователей, то можете приговорить себя к 18-ти дополнительным месяцам тяжелой работы”. Очень важное место в стратегии компании занимает контроль над страховщиком. Если клиент звонит и спрашивает о ПУСЧЛ, ему высылают информационный пакет, в котором есть бланк для заполнения. Бланк облегченный, т. е. в нем указаны все возможные варианты. Страховщику остается отметить тот, который подходит к нему. Это позволяет сэкономить время при заполнении. С помощью телефонного звонка проверяют, получил ли адресат пакет, но никто не заставит клиента возвращать бланк. Здесь “Вирджин” придерживается тактики “никакого принуждения, т. е. никакого навязывания товара”. Традиционно такая позиция характерна для промышленных предприятий. Информационная литература “Вирджин” проста и понятна. В ней не использованы, как это принято делать, сложные финансовые формулировки. Это один из способов компании показать иной, совершенно новый подход к делу. 6 Клиенты связываются с центром телефонных переговоров. Система разработана так, чтобы клиент мог быстро и доступно получить нужную для него информацию. Каждый контакт со страховщиком важен и тщательно обдумывается. Обычно клиенту, прежде чем застраховать свою жизнь, необходимо пройти несколько стадий заполнения анкет (бланков). Только на это клиент тратит огромное количество времени и энергии, а потом может выясниться, что застраховать его не могут. Вряд ли он останется доволен. Компания Virgin Direct представила экспертную систему. Суть ее в том, что оператор задает определенный ряд вопросов и сразу заполняет бланк. В большинстве случаев результат известен сразу же. Хотя если существуют какие-либо медицинские условия, то необходимо медицинское заключение. Здесь опять же “Вирджин” нашла новый подход. Вместо того чтобы отправить клиента проходить обследование, а затем начинать всю процедуру снова, компания предоставила возможность получить заключение тут же. Результат согласовывается со страховщиком и тем, кто делает заключение. Основная проблема заключается в успехе плана. Самое большое количество звонков приходится на вечернее время, когда идет реклама на телевидении. Работа центра организована так, чтобы принять как можно больше звонков. Программа имела такой успех, что понадобилось отдельное здание, где располагается центр телефонных переговоров. В О П Р О С Ы: 1. Какие слабые стороны традиционного страхования вы видите? 2. Какими способами Virgin Direct удовлетворяет запросы потребителей? 3. Какие основные трудности ждут компанию в будущем? 7 _________________________________________________К Е Й С 2 GOOD SURE COMPONENTS__________________ Джон Гуд основал в своем городе в 1984 году дистрибьюторскую компанию Good Sure Components (GSC). Продавали следующую продукцию: засовы (задвижки), ручные инструменты, сварочные принадлежности, лекала (шаблоны), фланцы, фильтры и др. На протяжении 20-ти лет Гуд работал инженером, перед тем как основать свое дело. Этот опыт позволил ему лучше всех понять запросы потребителей. Поэтому GSC в короткие сроки зарекомендовала себя на рынке, как надежная, прекрасно обслуживающая своих клиентов и производящая своевременную доставку фирма. Надпись над маркой гласит: “Мы не просто доставим, а быстро доставим ваш заказ”. Компания GSC работала очень успешно и имела в среднем 19 % прибыли. Первоначально на рынке было 6 конкурирующих фирм в этой же сфере. Но благодаря своим новшествам и жесткой позиции Гуд обошел всех своих конкурентов. Результатом явились 500 постоянных клиентов. Фирма получила широкое распространение среди промышленных предприятий. Хотя около 1/3 от всех заказчиков были инженерные фирмы. Несмотря на экономический спад в начале 90-х, штат сотрудников компании увеличился с 11 до 46 человек, в то время как прибыль увеличилась до 700 % в короткие сроки. Самым ходовым товаром фирмы были задвижки. Они составляли 20 % от общих продаж. Полагаясь на свои изобретения, Гуд в 1991 году начал производить поставки нерезьбованных задвижек (шурупов, болтов). Т. о., делая резьбу самостоятельно, покупатели экономили 40 %. Рынок отреагировал сразу же. У фирмы появилось около 30 новых покупателей. К 1994 году компания снабжала товаром около 50 промышленных предприятий. Число продаж задвижек уменьшилось; зато увеличилось число продаж другой продукции. Удалось также приобрести новую клиентуру и сильнее привязать старую. Еще одним неожиданным преимуществом явилось то, что те покупатели, которые покупали только один вид продукции, стали покупать и другие товары; такие как: токарные станки, фрезеровочные и бормашины, и другие станки инженерного типа. 8 Эти достижения навели Гуда на мысль расширить сою деятельность и заняться дистрибьюторством станков. Т. к. GSC пользовалась на рынке спросом, то продажа станков могла послужить толчком к росту популярности фирмы. Гуд осознавал, что для того, чтобы привлечь покупателей, необходимо будет проводить презентации товаров. Необходимо показать преимущества над самостоятельным изготовлением, а также приобретением зарубежной продукции. Гуд также знал, что придется внести некоторые изменения в организации работы, но это его не беспокоило. Основным препятствием возможного расширения были помещения для демонстрации товаров. До сих пор места хватало. Несколько месяцев Гуд обдумывал, стоит ли искать новые помещения. В апреле 1994 года нашли подходящее помещение стоимостью в £500 000. Но эта цена показалась Гуду не выгодной. Он знал, что необходимо принять решение как можно быстрее. Однако он знал, что прежде необходимо взвесить все “за” и “против”, прежде чем начинать менее знакомое, но в перспективе более выгодное предприятие. 9 _________________________________________________К Е Й С 3 ИМПЕРСКИЙ ТЕАТР_________________________ Имперский театр был основан в 1920 году как кинотеатр и впоследствии использовался для игры в бинго. В течение последних нескольких десятилетий он пустует. Затем его внутренняя часть была реконструирована. И в 70-х годах на этом месте был открыт театр на 600 мест. Здание принадлежит местному окружному совету. Окружной совет имеет управляющий комитет, который состоит из 5 окружных советников и 5 городских советников, которые встречаются один раз в квартал, но управляет театром Брюс Докет, главный администратор театра. Театр расположен в центре маленького города, в восточной части центральных графств Англии. Это почти в пяти минутах ходьбы от торгового центра. Около театра имеется небольшая платная автостоянка (примерно на 60 мест), а вечером парковка машин возможна на обочине дороги. Из-за недавнего введения одностороннего движения стало труднее подъезжать к театру, и люди опаздывают на представления. В прошлом такой проблемы не существовало. В городе нет других театров, но есть конкуренты, которые танцуют, ставят драмы, делают музыкальные выступления на сценах городских залов. Конкуренцию Имперскому театру составляют театры соседних городов, таких как Грантом, Линкольн, Нотингем, Мансфильд. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИМПЕРИИ Продукт Империя – принимающая сторона, а не театр с определенным репертуаром и постоянной труппой, и поэтому имеет очень разнообразную программу. Сфера предложения своего товара отражена в табл. 1. Империя не имеет производственного резерва, поэтому все контракты актеров заключаются в театральных кассах. Соответственно размеру театра невозможно привлечь популярных, хорошо оплачиваемых актёров, каких местное население может себе позволить. Местное население относится равнодушно к драме, и в зале собирается большое количество зрителей. Империя производит двух сезонную продукцию 10 за год. Выполнение программы составляется на 6 месяцев вперёд. Театр имеет пункт в контрактах, который запрещает постановку спектаклей, либо ставить коммерческие спектакли в определённом радиусе города. Театр имел грандиозный успех, поразив публику особыми спектаклями. Таблица 1 Детская Комедия Опера Драма Музыка Балет Пантомима Кино пр. Пожарник Сэм пр. Рабби Вокс пр. Мадам Баттерфляй пр. Король Лир пр. Вал Дуникан пр. Спящая красавица пр. Алладин пр. Популярные и художественные фильмы Одно успешное представление было вечером в среду в сентябре 1992 года, когда Европейский чемпионат по футболу транслировался по телевизору. Империя собрала женскую аудиторию с группой танцоров-мужчин, называемых Центурионе. В 1992 доход составил £200000. Империя имеет один кофейный бар, и один бар, имеющий разрешение на продажу спиртных напитков, который открывается за полчаса до начала спектакля, во время перерыва и после представления. Выручки в барах колеблются от £400 в неделю до £40000. Цены у театра на каждый спектакль разные. £11 за человека — самая высокая цена сезона в 1992. Фильм является самым дешёвым из представлений. Один билет стоит £2.80. Не существует разницы в цене, изза которой посетители приходили бы именно в этот день недели, а не в какой-нибудь другой за исключением ночных представлений. Меценаты Империи платят ежегодные взносы в размере £14, что даёт право занять почётное место в зале. Меценаты могут покупать два билета по цене одного. В настоящее время насчитывается около 100 меценатов. Цель ассоциации – привлечь как можно больше зрителей. Театральная касса открыта с понедельника по субботу. Время работы с 10 до 16 часов. Так же касса работает один час до начала представления. Последний вариант только для зрителей, которые покупают билеты на вечернее представление или забирают билеты, заказанные по телефону. Зритель может забронировать места или оплатить по 11 кредитной карточке. Билеты отправляются по почте только в том случае, если по почте уплачено 30 % от стоимости билета. Обязательно наличие конверта с марками и обратным адресом. Империя имеет торговых агентов в окрестностях маленьких городов, а так же и в больших городах. Публика Империи состоит из горожан из Грентома и Слефорда. Не существует деления публики по возрастной категории, на социальные группы и т. д. Тем не менее, существует список зрителей, который даёт некоторую информацию о зрителях. Управление ресурсами В отделе управления и рекламы работает один человек. Он занимает эту должность 4 года. Его прошлый опыт связан с международной компанией Дистиллер и Винтер в качестве торгового агента, и впоследствии он окончил курсы, после чего его навыки были одобрены, и он был взят на эту должность. Бюджет Империи составляет £14000 в год, которые тратятся на рекламу, плюс £200 в год на проверку кадров. Империя издаёт 2 брошюры в год. Каждая брошюра включает в себя большое количество рекламы, в частности о фильмах, которые показываются в Империи. Театр имеет свои полосы в 12 местных газетах. Больше всего привлекает читателей Милтон и Систон Тайм шоу в Ноттингеме. Некоторые из многочисленных шоу рекламировались однократно, некоторые — много раз. Самый большой размер рекламы от 4 до 5 двойных колонок. В газете Грандом Ситизен так же печатаются конкуренты Империи. Цена её — два билета на представление. У театра сложились хорошие отношения с радио Линкольн, которое часто предоставляет Империи свободное время в эфире. Управленческая деятельность театра развивается годами, но требует небольшого анализа своей эффективности. Менеджмент признаёт, что существуют некоторые слабости в управлении, но предпринимается все возможное для их ликвидации. 12 _________________________________________________К Е Й С 4 ОСТРОВНАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ____ Островная Телефонная Компания является полностью приватизированным дочерним предприятием многонациональной телекоммуникационной компании и имеет лицензию на то, чтобы руководить всеми сторонами телекоммуникационной деятельности на острове на протяжении 20 лет. Лицензия была выдана 6 лет назад. Остров является самоуправляемым государством (население 66 000 человек) и членом Британского Содружества, был Британской колонией вплоть до обретения независимости, которое произошло 26 лет назад. Островная Телефонная Компания основала телефонную систему на острове с того момента, как государство получило независимость. Руководящая группа Островной Телефонной Компании принимает во внимание общую стратегию бизнеса вообще и рыночную стратегию в частности. Существует сильное давление главного правления компании по поводу повышения доходности используемого капитала и, следуя из этого, исследование направлено на поиск возможностей увеличения прибыли. Руководящая группа Островной Телефонной Компании пересматривает рыночную стратегию компании. Верхние эшелоны управления внутри компании активно действуют, чтоб получить больший доход и, следовательно, стараются снизить цены до минимума. “Часть проблемы заключается в сочетании старой обременительной системы и времени простоя оборудования в этой системе” — говорит Рой Спэнс, заведующий отделом сбыта компании. “Все что я слышу от клиентов — это жалобы по поводу того, что они не могут дозвониться: все линии заняты”. “Это несправедливо, Рой” — отвечает Стив Оливер, директорраспорядитель компании. “Сейчас наша компания стала лучше, чем была 2 года назад, и в любом случае простой не отражается на продажах. Если клиенты не могут дозвониться, они просто пробуют еще и еще до тех пор, пока не дозвонятся”. “Действительно ли это так?” — спрашивает Рой. “Мы всегда так предполагали, но мы не можем быть уверены”. 13 “Если клиенту так важно дозвониться, то он обязательно это сделает” — говорит Стив. “Подумайте, ребята — не нужно спорить из-за таких вещей — мы не говорим о небольшом количестве дополнительного дохода от клиентов, которые не могут дозвониться — мы говорим о повышении доходов с товарооборота на 10 % ежегодно на протяжении следующих трех лет, если мы достигнем намеченной цели”. Этот комментарий Грэхэма Марша — генерального директора компании — был встречен молчанием двух других его собеседников. В итоге Рой заговорил. “Это одна сторона проблемы” — сказал он. “Действительно мы уже имеем 100 % от установки домашних телефонов и наше использование сети так же велико, как и везде в мире. Полагаю, что мы должны найти больше способов снижения цен”. “Я просмотрел все наши расчеты”, — говорит Грэхэм — “и я считаю, что мы должны бороться за увеличение количества местных телефонных звонков. Нужно посмотреть: можем ли мы найти способы снижения цены. Я думаю, что в повышении использования линии нам может помочь деловая общественность и международные звонки”. “Я с этим не согласен” — говорит Стив. “Местный внутренний рынок — это наш хлеб и мы должны сконцентрироваться на нем. Международный рынок — конкурентный, постоянно меняющийся, и мы получаем совсем мало от сделок, которые заключают с нами большие компании”. “Я не согласен ни с одним из вас” — сказал Рой. “Я думаю, что мы должны попробовать увеличить оборот во всей системе. То, что нам требуется — это хорошая рекламная компания, чтобы увеличить использование телефонов и других услуг. Не забывайте про возрастающую потребность клиентов в мобильных телефонах. Многие приезжие берут с собой мобильные телефоны, и это все исчезнет в таком потоке прибыли. К тому же некоторые местные, посещающие Штаты предпочитают американских поставщиков и используют их мобильную сеть и там и на соседних островах, так как там тарифы ниже”. “Мы не можем позволить себе рекламную кампанию” — говорит Стив — “мы должны снизить наши цены, а не повысить их”. “Подожди минутку”, — говорит Грэхэм — “прежде, чем обсудить дальнейшие действия, давайте убедимся, что мы хорошо понимаем 14 проблему. Давайте проведем несколько анализов ситуации и потом решим, что мы хотим сделать”. Результаты анализа дали следующую информацию: Местные звонки — звонки местных жителей В среднем звонки длились б минут, преимущественно вечером по сниженному тарифу. Доход с них составил меньше 10 центов. В среднем местный житель делал 15 звонков в неделю: 8 из них — другим членам семьи или друзьям и 7 — были сделаны для того, чтоб заказать столик в ресторане или записаться к дантисту. Семьи, у которых есть дети-подростки, имели склонность делать больше звонков — в среднем 20 в неделю. Некоторые семьи иногда делали международные звонки. Местные звонки — деловые звонки Местный бизнес, такой, как магазины, рестораны, агентства по торговле недвижимостью, юристы и т.д. склонны использовать телефон в среднем по 4 часа в день: два часа, из которых заняли входящие звонки и два исходящие. В среднем компании имели по две телефонные линии и по четыре параллельных номера. Звонки, проходящие через коммутатор, не состоялись, так, как получатель звонка звонил по параллельному номеру. В 30% случаев намеченный получатель звонка все-таки получил его позже. В 55% случаев звонивший дозвонился и в 15% — контакт не состоялся или был отложен на более поздний срок. В дополнение к местным звонкам, местный бизнес сделал и получил небольшое количество международных звонков иностранным поставщикам и/или клиентам. Эти звонки составили меньше 10% от всего объема, но около 25% от стоимости всех звонков. Они включали в себя также факсимильные сообщения. Местные звонки — международный бизнес Многонациональные компании, находящиеся на острове делают и получают пропорционально меньше местных звонков. У них насчитывалось в среднем по 40 телефонных линий и 200 параллельных номеров. Эти все компании были главными административными правлениями, и очень малое количество из них что-то производило на острове. Некоторые, впрочем, такие, как филиал ЮМ сделали огромное количество местных звонков своим важнейшим клиентам на острове. Многие большие компании имели постоянно открытые линии для компь15 ютерных соединений, а также использовали электронную почту и факс плюс имели ограниченное использование телекса. В большинстве своем многонациональные компании использовали свои телефоны и электронную почту для международных звонков. Их анализ показал следующее: • для звонков по электронной почте с острова: звонки длились 0,90 минуты в среднем; • для звонков по электронной почте на остров: звонки длились 1,10 минуты в среднем; • для телефонных звонков с острова (включая факс): звонки длились 5,81 минуты в среднем; • для телефонных звонков на остров (включая факс): звонки длились 5,58 минуты в среднем; • доход от исходящих телефонных звонков составляет $1,33 за минуту (в среднем); • доход от исходящих звонков по электронной почте составляет $2,03 за минуту (в среднем); • доход от исходящих телефонных звонков составляет 0,64 цента за минуту (в среднем); • доход от исходящих звонков по электронной почте составляет $1,16 за минуту (в среднем). Известно, что электронная почта быстро заменила факс, но еще не выяснено то, какой поток телефонных звонков занимают факсимильные сообщения и/или сообщения по электронной почте. Телексом все еще пользуются те компании, которые занимаются торговлей, но его использование незначительно. Средняя продолжительность телефонных разговоров мало меняется от того принимают ли звонки или звонят из одной страны в другую, но общее количество звонков в/или из разных стран чрезвычайно меняется (см. табл. 2, 3). Около 5% международных телефонных сообщений принадлежали отдыхающим, чей средний телефонный звонок длился 5 минут. Приезжающие на остров обычно звонили 2 раза в неделю, почти всегда из отелей, звонки из которых телефонная компания облагает 50%-ым налогом за пользование линией. Недавно была собрана информация, которая показала, что основные жалобы бизнесменов, касающиеся международных услуг, были таковы: 1. задержки при попытках дозвониться, т.к. все линии заняты; 2. качество связи. 16 Они имели склонность использовать e-mail чаще, чем факс, кроме случаев легального/договорного подключения, т.к. во многих случаях факс был скорее ведомственным средством связи, чем корпоративным или принадлежащим компании. Электронная почта и факс использовались особенно в тех случаях, когда разница во времени между островом и получателем звонка было больше 6-и часов. При помощи отдельного исследования выяснилось, что международная почтовая служба отправили и/или получила, в среднем, одно письмо на каждые 30 минут использования телефона. Многие из этих писем были срочные и стоили в среднем $10. Таблица 2 Список основных направлений при пользовании телефоном за последний год Направление Минуты Звонки 16000000 3400000 2300000 280000 190000 160000 115000 100000 90000 90000 2900000 570000 34000 35000 22000 25000 20000 22000 14000 15000 18000000 3100000 2000000 270000 100000 100000 90000 90000 80000 80000 3000000 800000 320000 34000 30000 19000 15000 12000 40000 14000 С острова США Соединенное Королевство Канада Ямайка Португалия Барбадос Германия Швейцария Италия Франция На остров США Соединенное Королевство Канада США непосредственно Германия Барбадос Швейцария Ямайка Пуэрто-Рико Багамские Острова 17 Таблица 3 Список основных направлений при пользовании факсом и электронной почтой за последний год С острова Направление Минуты Звонки США Соединенное Королевство Голландия Швейцария Япония Гонконг Канада Франция Австрия Германия 144000 135000 11700 15300 15300 13500 17100 11700 5400 8100 160000 150000 13000 17000 17000 15000 19000 13000 6000 9000 Соединенное Королевство США Гонконг Франция Голландия Швейцария Япония Канада Германия Испания 230000 108000 21000 16000 13000 14000 8000 17000 7000 7000 253000 118800 23100 17600 14300 15400 8800 18700 7700 7700 На остров 18 _________________________________________________К Е Й С 5 WINTERS COMPANY__________________________ Мистер Герберт, будучи на стажировке в отделе по продажам, компании Winters, стал свидетелем следующего случая. Мистер Джонс, служащий в этом отделе, получил запрос отдела НИОКР своей фирмы на заказ 100 струйных дисководов компании Gillis. Сопровождающая документация показала, что недавно отдел НИОКР много контактировал с представителями компании Gillis. И, фактически, эта компания уже установила цены и дату поставки этого заказа. В сущности, мистеру Джонсу необходимо было лишь подтвердить, что соглашение, достигнутое между НИОКР и Gillis, одобрено компанией. Мистер Джонс позвонил в отдел НИОКР под предлогом, что информация в заявке была неполной. Но на самом-то деле, он хотел установить, действительно ли эти дисководы, как он полагал, являются теми стандартными, которые производятся ещё на нескольких широко известных фирмах. Информация, полученная из НИОКР, подтвердила его мнение, что дисководы были стандартными, но также, он узнал, что представитель компании Gillis очень помог отделу НИОКР с техническими проблемами, связанными с установкой дисководов. А также, что мистер Смит, руководитель НИОКР, отдаёт право на этот заказ компании Gillis. Итак, вместо того, чтобы заказывать отдельные составные части в Gillis, мистер Джонс попросил три другие копании, которые также перечисляли свои предлагаемые дисководы в каталогах, предоставить сведения о цене и дате доставки на партию в 100 штук. В то же самое время мистер Скотт, производственный менеджер компании Winters, обсуждал с мистером Джонсом трудности, которые у него возникли при поддержании уровня продукции по графику. Это происходило из-за задержек в доставке некоторых пластиковых компонентов. Они поставлялись от производителя, продукция которого, как он считал, была среднего качества. В ходе этих обсуждений, мистер Скот комментировал: “Сложившаяся ситуация напоминает мне о проблеме, с которой мы столкнулись два года назад, когда компания Gillis запоздала с доставкой на четыре недели”. 19 Когда пришли котировки с других трёх фирм, мистер Джонс сравнил их с цифрами Gillis (см. таблицу 4),его первоначальная оценка была такова, что заказ должен быть направлен в компанию Richards. Факт, что общие издержки этого заказа будут менее £5000, а это были те самые рамки, в пределах которых он мог работать без контроля сверху, был дополнительным побуждением сделать именно такой выбор. Это избавляло его от написания специального отчёта о принятии такого решения. Таблица 4 Компания Gillis Herman Richards Satifmafic Цена за ед. продукции (£) 51.00 49.50 48.00 51.50 Доставка (от даты заказа) 2 мес. 3 мес. 10 нед. 9 нед. Мистер Герберт был полностью информирован мистером Джонсом обо всех вышеперечисленных изменениях. Он очень заинтересовался, чем же подобная ситуация может быть полезна, если он вдруг столкнётся с проблемами при продаже промышленным покупателям. 20 _________________________________________________К Е Й С 6 MORRIS SERVICES___________________________ Клейр Моррис — управляющий директор небольшой компании Морис Сервис. Эта компания предоставляет услуги по уборке помещений. Клейр вынуждена была признать, что для работы ей необходим персональный компьютер. Её текущей проблемой был контроль над потоком наличных денег в фирму, так как год назад, по ряду причин, её краткосрочные расходы превышали доходы. Следовательно, она искала компьютер, который бы содержал информацию по издержкам и доходам, и ей хотелось, чтобы простым нажатием клавиши она могла управлять наличными в любой момент времени. Так же она понимала, что компьютер будет полезен и её секретарше, которая постоянно жаловалась на отсутствие возможностей обработки текста. Она с тревогой шла в местный компьютерный магазин, так как знала о компьютерах очень мало. Для поддержки она взяла с собой секретаршу Хелен Берри, хотя та разбиралась в компьютерах не лучше. Они обратились к продавцу, сидящему за столом. Клейр: Доброе утро. Я хотела бы приобрести персональный компьютер для своей фирмы. Продавец: Я думаю, что мы сможем вам помочь. Как вы можете видеть, у нас очень большой выбор компьютеров. Мне необходимо на несколько минут отлучиться на склад, но вот вам пару брошюр. Осмотрите предложенные образцы, и, быть может, вы выберите то, что вам понравится. Продавец передал им несколько брошюр и оставил Клейр и Хелен одних в магазине. Хелен: Всё это выглядит довольно сложно. Почему некоторые компьютеры больше других. К.: Я не знаю. Наверно, чем больше компьютер, тем больше операций он может выполнять. Но что меня на самом деле волнует, так это все эти клавиши. Я не знаю и половины из них. Через пять минут вернулся продавец. 21 П.: Извините, но мне необходимо было разобраться с проблемой доставки. Вы уже что-нибудь выбрали? К.: Нет. Для меня они все одинаковые. П.: О! Не беспокойтесь! Вы сказали, что вам необходим компьютер для работы. У нас есть один такой. Если вы последуете за мной, я вам его покажу. Он соединяет в себе последние достижения технологии. Эта ЭВМ основана на процессоре Intel 486DX-33, расширение к технологии Intel Pentium. В этом компьютере есть графический редактор, 170 Мб быстро запускающейся программы IDE на жёстком диске, не менее 4 Мб оперативной памяти и великолепный цветной монитор MPR11. ЭВМ содержит 6 приложений к программному обеспечению для того, чтобы охватить все деловые потребности. К.: Держу пари — это наверняка очень дорого. Сколько это стоит? П.: Не так много, как вы предполагаете. Цена этого компьютера — £1500. Это очень выгодная цена за те высокие технические характеристики, которые он содержит. Он объединяет в себе все последние достижения технологии. Он создан на базе процессора Intel Pentium266 MHz. Он содержит 64 Мб оперативной памяти и 6.4 Гб на жёстком диске. К.: Я видела в газетах рекламные объявления на другие более дешевые компьютеры, чем этот. П.: Да! А у них были графические возможности и технология Pentium 2? К.: Я не очень хорошо разбираюсь в них, но для меня они выглядели одинаково. X: Мне кажется, с ним слишком сложно работать. П.: Вовсе нет. Моя 10-летняя дочь пользуется таким же. Но самое приятное я оставил напоследок. Итак, если вы покупаете компьютер в этом месяце, мы вам предоставляем скидку в 10%, тем самым, снижая цену до 1350. Это очень выгодно. К.: На самом-то деле, моя фирма очень маленькая, там работают всего 10 человек. И я думаю, нам не так уж нужен компьютер. Может быть, когда мы станем больше (расширимся), мы приобретём компьютеры. В любом случае, огромное спасибо за уделённое нам время. Клейр и Хелен заглянули в близлежащий бар на чашечку кофе. Они обменялись мнениями о продаже. С тревогой, они решили посетить ещё один компьютерный магазин, и тем самым дать себе последний шанс приобрести компьютер. 22 В О П Р О С Ы: 1. Какие критерии выбора были важны для Клейр и Хелен? 2. Понимал ли продавец, что было необходимо покупателям? Если нет, то почему? Сделал ли продавец ещё какие-нибудь ошибки? Как вы думаете, почему продавец выбрал именно ту модель компьютера? 3. Вы — продавец во втором магазине, куда они решили зайти. Опираясь на знания поведения покупателя, спланируйте, как вы будете вести интервью. 23 _________________________________________________К Е Й С 7 THE FRIENDLY BANK_______________________ Джон Уилсон, менеджер отдела маркетинга областного сбербанка Friendly Bank столкнулся с каверзной проблемой. Маркетинговые исследования показали, что многие клиенты были недовольны теми услугами, которые предлагал банк в период максимального снятия сбережений со счета. Основной проблемой было большое количество людей и теснота, что оставляло у клиентов банка далеко не самые приятные впечатления. Изучение вопроса снижения количества клиентов показало, что 10% последних стало использовать услуги других банков именно по этой причине. В этот же период появилась и другая проблема. Финансовые специалисты банка подсчитали, что любой счет, на котором находилось в среднем £100 и меньше, убыточен для банка. Большое количество людей, попадающих под эту категорию, использовали банк как место получения заработной платы, брали деньги в течение всего месяца и получали низкие доходы. Решение было очевидным. Увеличив минимальный средний вклад до £150, банк сохранит своих выгодных клиентов, снизит количество людей и тесноту, и таким образом, решит одновременно две проблемы. Однако эта рекомендация показалась Джону слишком уж простой. Он не был уверен в тех непредвиденных обстоятельствах, которые могут плохо повлиять на банк. В О П Р О С Ы: 1. Какие еще вопросы должен был учесть Джон Уилсон при решении, рекомендовать ли такой ход действий директору банка? 2. Должен ли банк давать субсидии клиентам с низким доходом? 3. Какую альтернативную стратегию может принять банк? 24 _________________________________________________К Е Й С 8 W. P. FORTY__________________________________ Смазочные продукты W. P. FORTY используются во всех сферах производства, а также среди обычных потребителей. Спрэй используют для механизмов, которые скрипят и заедают. Недавно компания успешно завершила маркетинговые исследования среди потребителей, которые покупают продукцию для домашнего использования. Но теперь компания раздумывает над исследованиями спроса W. P. FORTY в секторе производства. Важным является то, что исследования охватывают все сектора производства и предпринимательства, что дает возможность широкого распространения продукции фирмы. ЗАДАНИЕ Представьте себя на месте руководителя планируемых исследований и подготовьте детальный план, как бы вы построили исследования так, чтобы была наглядно представлена обратная связь от стратегии ведения бизнеса по направлению к использованию продукции. Цель исследования оценить, как фирма удовлетворяет запросы существующих потребителей. Хотя маловероятно, что смазочные материалы утратят свою значимость, тем не менее, подумайте, какие изменения в упаковку следует внести для более удобного и экономичного использования. Существую также сомнения по поводу слияния компании с производителем Summers Inc, укрепит ли это позицию марки на рынке или наоборот, введет потребителей в заблуждение. Ваши предложения должны также включать критические замечания по поводу того, как определить наиболее подходящего человека, который должен будет заняться решением все этих задач. В свой доклад вы также должны включить предложения о методах сбора необходимой информации. Обоснуйте вашу точку зрения по каждому из вопросов. 25 ___________________________________________К Е Й С 9 Сеть магазинов HARVEYS_________________ Harveys — находящийся в собственности семьи ведомственный магазин, расположенный в европейском городе с населением 300 000, хотя пригородный район включает более 3 млн. людей в диаметре 25 миль. Имеются два филиала: магазин, находящийся в центре города, и намного меньшая пригородная торговая точка. Компания была основана в 1854 и все еще принадлежит семейству, основавшему её. Хотя имеются другие магазины с тем же самым ассортиментом изделий, все национальные сети магазинов не рассматриваются правлением как прямые конкуренты. Прямым конкурентом магазинов Harveys можно назвать, скорее, региональную сеть магазинов Партриджис, имеющую пять филиалов. К этому заключению пришли обе компании, разделяющие мнение о большом значении высокого качества и хорошего обслуживания, согласно социально-экономическим группам АйБи. Более года назад молодая дипломированная специалистка была назначена стажером управления. У Фло Pop была учёная степень в области маркетинга, и после годового обучения программе управления она заняла должность директора по сбыту. Поскольку компания не имела предыдущего опыта в области информационных систем формального маркетинга, Фло предложила сформировать отдел по исследованию рынка. Помощником по исследованию рынка она назначила Бенни Джорджа, который как раз закончил свой первый проект. Бенни описал Фло образ будущего магазина и объяснил, что в отношении конкуренции это поможет лучше расположить магазин. Для Фло это звучало заманчиво, учитывая увеличивающуюся конкуренцию на главной улице и развитие двух больших торговых центров, находящихся в пределах 25 миль пригородной зоны. Бенни изучал сети магазинов Harveys и Партриджиз путём сравнения. Он решил использовать ряд семантических дифференциальных масштабов, чтобы сравнить образы этих магазинов. Читая ежегодный отчет и стратегический план компании, Бенни знал, каким будет образ магазинов компании Harveys, и на какого клиента компания будет ориентироваться. Бенни использовал эту информацию и свои знания относительно об26 раза магазина, полученные от группы управления, чтобы собрать элементы для масштаба. Он использовал масштабы с шестью пунктами на каждый элемент. Чтобы найти структуру осуществления выборки, Бенни использовал данные переписи населения в данной местности, чтобы идентифицировать области проживания людей со средним доходом выше среднего значения. Затем он выбрал 2000 имён людей, проживающих в этих областях, из телефонного справочника. Каждому из них была послана анкета. Анкета включала в себя два вида семантических дифференциальных масштабов — один для Harveys и один для Партриджиз. В анкете были также вопросы о частоте совершения покупок в обоих магазинах, и был приложен бесплатный конверт для ответа. 120 анкет были возвращены не доставленными. Спустя две недели было получено 243 ответа, которые могли быть использованы в исследовании. Бенни был очень доволен размером выборки и таким образом вычислил итоговые реакции респондентов. 27 ________________________________________________К Е Й С 10 WEATHERPROOF SHOE WAXES_____________ Президент компании Weatherproof Shoe Waxes Остин Томас, являющийся также её единоличным владельцем, попросил директора по продажам Питера Смита подготовить прогноз ожидаемых продаж на будущий год. За последние несколько лет на рынке средств по уходу за обувью на основе воска произошёл ряд коренных перемен, в частности появились жидкие эмульсионные крема в пластмассовых бутылочках с аппликатором для нанесения на обувь, которые и стали их главным конкурентом. Рынок не стоит на месте, и господин Томас хотел получить подробный анализ сложившейся ситуации, который позволил бы компании лучше отреагировать на запросы рынка. Weatherproof Shoe Waxes являлась производителем высококачественных средств по уходу за мужской и женской обувью на основе воска. Эти средства производились в широком ассортименте цветов — чёрном, светло-коричневом и тёмно-коричневом — и продавались в герметичных жестяных банках высотой в 1,25 см и диаметром 5 см. Компания существует с 1930-ых, когда она была основана Мортимером Томасом, отцом нынешнего президента. С момента основания компания завоевала завидную репутацию производителя высококачественных товаров, которые одновременно защищали (особенно от воды) и улучшали внешний вид кожи, к которой они применялись. Большая часть продаж происходила через престижные специализированные обувные магазины, хотя товар можно было также приобрести и в сети бакалейных магазинов. Средства по уходу за обувью на основе воска приносили хорошую прибыль. Цены на них непоследовательно снижались до нынешнего уровня в 15 пенсов. Средняя розничная цена в 20 пенсов за единицу товара, увеличивая ежегодные издержки по продажам и др. непроизводственные издержки, увеличивала тем самым доход Weatherproof на £5 млн в год. Господин Томас был доволен. Рынок и конкуренция Совокупный объём продаж средств по уходу за обувью не менялся на протяжении последних 5 лет. Объём продаж эмульсионных кремов, 28 однако, увеличивался на 20% в год. Рынок составлял 300 млн. в год с совокупной стоимостью в £100 млн. Доля средств на основе воска составила две трети по объёму и половину по цене. Weatherproof являлся лидером в категории средств по уходу за обувью на основе воска. Однако его доминирование в 50-ых (его доля рынка по объёму продаж составляла 80%) подверглось конкуренции со стороны фирмы Bloom. Фирма Bloom была основана 3 года назад Smart Shoe Co. В тот момент её доля на рынке средств для чистки обуви на основе воска составляла 30%, Weatherproof — 50%. Оставшуюся долю рынка занимали средства по уходу за специализированной обувью (например, “Everest” для альпинистской обуви). Предполагалось, что успех Bloom лежал в продаже товаров через сети бакалейных магазинов, широкой рекламе марки, большому выбору цветов. Smart Shoe объявила своей целью доминирование на рынке в течение 5 лет. Развитие рынка Главным новшеством на этом рынке в последние годы стало появление эмульсионных кремов. Воск не являлся их основой, но они предлагали быстрый и чистый способ улучшения внешнего вида обуви. С помощью встроенного аппликатора (губки на конце пластиковой бутылки) жидкость быстро наносилась на обувь и, высыхая, придавала блестящий эффект. Это новшество было особенно хорошо принято родителями, так как оно помогало поношенной детской обуви вновь иметь респектабельный вид. Таким новшеством явился “Scuffer”, продукт компании Smart Shoe, доля рынка, по объёму продаж которого составляла 70%. Единственным конкурентом был “Patent”, производимый и продаваемый Patent Leather Company (PLC). PLC также производила патентованную кожу для обуви, сумок, портфелей и т.п. Weatherproof подсчитала, что цена единицы товара эмульсионных средств по уходу за обувью (включая пластиковую бутылку и аппликатор) была приблизительно в 2 раза выше цены средств на основе воска. Цена первых для сети бакалейных магазинов составила около 40 пенсов за штуку. Потребители средств по уходу за обувью Большая часть средств по уходу за обувью приобреталась в числе хозяйственных покупок во время посещений супермаркетов. Около 80% продаж производилась через главные сети бакалейных магазинов. Торговое исследование, проведенное независимым агентством по исследованию рынка, выявило три основных категории потребителей. 29 Приблизительно одна треть всех средств использовалась для защиты обуви. Для этой цели средства на основе воска подходили лучше эмульсионных кремов, так как воск заполнял поры кожи и дырочки от швов, тем самым, делая обувь более устойчивой к воде. Weatherproof была предпочитаема этой частью покупателей из-за своей солидной торговой марки, завоевавшей завидный авторитет. Не ожидалось увеличение такого потребления в обозримом будущем. Следующая треть потребителей имела целью улучшить внешний вид обуви для взрослых. Высококачественные крема на основе воска для этой цели предпочитались почти 25% покупателей (с ожидаемым их ростом до 30% в следующем году), но доминировали эмульсионные крема. Неблагоприятным фактором для производителей средств на основе воска был рост продаж некожаной обуви. Такая обувь требует меньше ухода, и даже когда за ней ухаживают, эмульсионные кремы подходят лучше кремов на основе воска. Ожидалось, что такое потребление будет снижаться на 15% в год. Оставшаяся часть покупок производилась родителями, которые хотели улучшить внешний облик детской обуви, особенно пострадавшей во время игр. Для этой цели эмульсионные кремы подходили намного лучше, их доля в этой категории потребителей составляла три четверти. Такое потребление возрастало на 15% в год. Исследование также показало, что использование кремов на основе воска и эмульсионных кремов различалось. В среднем крема на основе воска хватало в половину дольше, чем его эмульсионного эквивалента. Питер Смит не специалист в области маркетинга, но он понимает, что просто прогноз по продажам будет абсолютно неадекватным ответом на последние неблагоприятные новшества. Он нанял вас как маркетингового консультанта для составления эффективного плана маркетинга для роста компании. Крупнейшие поставщики обычно посылают торговых представителей к наиболее крупным заказчикам для оформления торговой сделки. Большинство больших и средних компаний оформляют заказ по телефону или в письменном виде, когда большая партия товара необходима. Практика заключения сделки с такими компаниями через торговых представителей встречается всё реже. Предполагается, что все заказы доставляются покупателям. Но медленная или ненадежная доставка приводит к тому, что ежегодно около 20% заказчиков меняют поставщиков и марки товаров. 30 __________________________________________К Е Й С 11 INNAVEN CLEANING MATERIALS____________ Innaven Cleaning Materials (ICM) производит дезинфицирующие и моющие средства для пищеперерабатывающих предприятий, предприятий общественного питания и лечебных учреждений. Точные данные по товарообороту рынка моющих средств получить достаточно сложно, но по подсчетам специалистов совокупная его стоимость лежит в пределах от £240 до £360 млн в год. Этот рынок представлен большим числом компаний. Некоторые, как, например, ICM предлагают широкий ассортимент моющих и дезинфицирующих средств; другие специализируются в производстве некоторых отдельных категорий товаров. В таблице 5 представлен спектр товаров, предлагаемых главными конкурентами ICM. Таблица 5 Рынок производителей моющих средств — производители и товары Производитель Amway (UK) Ltd British Nova Works Ltd Colgate-Palmolive (UK) ltd Henkel-Ecolab Ltd Jeyes Group Pie Lever Industrial Ltd Lever Industrial Ltd Proctor & Gamble Ltd Robert McBride Ltd Дезинфицирующие гигиенические средства Бытовые моющие средства, средства для мытья пола Стиральные порошки и отбеливатели Мыло, глицериновое мыло * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Источники: Промышленная Ассоциация производителей мыла и моющих средств, Британская Ассоциация производителей химпрепаратов (адаптировано). 31 Компании Jeyes и Lever обычно представляются как лучшие поставщики, так как их товары — самого высокого качества Моющие средства обеих компаний очень популярны, что, естественно, сказывается на сегментации рынка промышленных моющих средств. Они считаются “доминирующими” на рынке. Совокупный спрос на эти товары со стороны сектора общественного питания и лечебных учреждений растет. Из-за изменений в законодательстве и опасности пищевого отравления организации вынуждены улучшать санитарно-гигиенические требования. Сейчас уже вошли в широкое использование несколько видов моющих средств для санузлов, а также многие организации покупают специальное (например, бактериологическое) мыло для своего персонала Продажи таких бытовых товаров, как средства по уходу за мебелью, освежители воздуха, туалетного мыла и средств для мойки стекла также растут. Спрос на средства для мытья посуды зависит от типа организации и того, используются ли посудомоечные машины, однако жидкости для мытья посуды используются в большинстве организаций. Многие организации не имеют своих прачечных, и, таким образом, не используют стиральные моющие средства и смягчители для воды, но этот спрос смещается к коммерческим прачечным, совокупное потребление по этому сегменту снижается. Традиционно ICM была новаторской компанией, многие её товары имеют технологическое преимущество над конкурентами. Маркетинговый директор ICM Фил Келли обеспокоен стоимостью инвестирования подобных исследований. Нынешний объем продаж не создает достаточного эффекта масштаба или хотя бы высокий уровень возможностей производства Фил Келли подсчитал, что, чтобы обеспечить прибыльность, товарооборот должен возрасти. Сейчас оборот компании по этим товарам составляет около £90 000 в месяц, но Фил Келли подсчитал, что, чтобы обеспечить долговременный рост и рентабельность компании, оборот должен расти на 30% ежегодно в течение ближайших 3 лет. На этом рынке наблюдается возрастающая концентрация потребителей. Крупные потребители составляют 80% рынка. Эти потребители представляют государственные и негосударственные секторы и имеют дело с несколькими различными отраслями промышленности. Поставщики, такие, как Jeyes и Lever, как правило, поставляют товар непосредственно таким покупателям. Около 13% продаж осуществляет32 ся через дистрибьюторов, и это, как правило, продажи компаниям меньшего размера. Некоторые потребители, которые приобретают совсем небольшое количество товара, используют наличные, они также предпочитают бытовые марки промышленным. Сегодня главной стратегией ICM является фокусирование на секторе общественного питания и лечебных учреждениях с поставкой через дистрибьюторов. В настоящее время ICM имеет 25 дистрибьюторов, но ожидается, что их число увеличиться в ближайшие 3 года после переговоров с торговыми представителями от разных поставщиков. Из-за изменений в государственной политике многие государственные предприятия были вынуждены свернуть свою деятельность в сфере общественного питания и прачечных. Это напрямую сказалось на главных заказчиках ICM; контракты стали смещаться из государственного в частный сектор. Сегментирование рынка Разные конкуренты имеют разные рыночные стратегии. Некоторые, главным образом большие мультинациональные компании, нацеливаются на разные сегменты. Так, например, Jeyes, Colgate-Palmolive и Lever продают как бытовые марки, так и промышленные варианты своих товаров. Компания Robert McBride также имеет дело с несколькими сегментами рынка. ICM реализует свои товары только таким сегментам рынка, как предприятиям. Она поставляет товар непосредственно небольшой группе покупателей, таким, как производители пищевых продуктов и пищеперерабатывающим предприятиям, пивоварням и предприятиям государственного сектора, а также 4 промышленным сегментам в сфере общественного питания и лечебных учреждений. Умеренные цены ICM позволили ей заключить крупные контракты с государственным сектором. Предприятия по производству продуктов питания заключают контракты. Четыре промышленных сегмента составляют 75% бизнеса ICM, и изза уменьшения доли государственного сектора эти сегменты должны стать более важными для ICM в будущем. Нанятый фирмой консультант перспективы развития этих сегментов рынка представил в следующем виде. Отели В эту категорию входят самые разные отели — от очень больших до небольших семейных пансионатов. В 1995 году насчитывалось 12000 33 отелей, что меньше, чем в 1990 году, так как многие из них прекратили своё существование. Большие отели (с числом постояльцев свыше 25) часто являются частью сети национального или интернационального масштаба Покупки дезинфицирующих и моющих средств у этой группы отелей часто централизованы. Число пансионатов составляет 20 000, и 49% из них закрываются на зимний период. Во многих небольших отелях и пансионатов нет посудомоечных машин. В последнее время многие постояльцы пансионатов предпочитают им небольшие отели (такие, как, например, Travelodge), объединённые под единым бюджетом. Рестораны Этот сектор подразделяется на отдельные сегменты на основе размера, стандартов ресторана, типу кухни и формы собственности. Там также существуют как крупные сети национального масштаба, так и небольшие семейные предприятия. Как в коммерческом, так и некоммерческом секторах в Великобритании насчитывается около 160 000 подобных предприятий; среди них как рестораны типа McDonalds, так и традиционного типа. Число ресторанов также сокращается. Возрастает роль платного питания в некоммерческом секторе, количество подобных предприятий возросло на 30%, ассортимент блюд расширился на 50%. Подобные предприятия являются либо самостоятельными организациями, либо объединены в сеть. Последние, как правило, заключают контракты на поставку моющих и дезинфицирующих средств их подразделениям. Число предприятий платного питания возросло на 50% с 1992 по 1996 год, всё больше подобных предприятий организуется в частных лечебницах и школах (как в частном, так и в государственном секторах). Во многих пабах можно теперь также и поесть, и число таких пабов увеличивается. В настоящее время ICM не работает с пабами. Но потенциально это очень важный рынок. Многие пабы составляют одно целое с крупными национальными и интернациональными пивоварнями. Частные школы Число частных школ в Великобритании составляет 2430. Около 40% таких школ предлагают пансионат, но спрос на эту услугу падает. К тому же общее количество частных школ сокращается после того, как их число было максимальным в 1991 году. Многие ассоциации, особенно ISIS, обеспечивают связи между школами и заключают сделки с крупными поставщиками. 34 Частные лечебницы, дома престарелых и клиники Это индустрия стоимостью в £4 млрд. с 500 000 больничных мест, предоставляемыми частными и государственными организациями. В 1995 году число частных клиник, больниц и домов престарелых было свыше 50 000. Этот сектор постоянно растёт (увеличивается число домов престарелых), и ожидается также его рост в ближайшие 10 лет. Во многих небольших домах престарелых и лечебницах не установлены посудомоечные машины. 50% этого бизнеса относится к частному сектору, и этот процент может возрасти в будущем. Существует несколько крупнейших компаний, чья доля на рынке возрастает. Критерии выбора покупателей очень важны для будущего развития ICM. Исследование показало, что простота заказа и употребления — важнейшие факторы. Эти товары являются вторичными по отношению к основной деятельности этих сегментов, так что покупатели не хотят тратить слишком много времени на их покупку и использование. Отсутствие поставок же может вызвать существенные проблемы — случай пищевого отравления или другие проблемы гигиены могут иметь разрушительные последствия для этих организаций. Цена, доступность и престижность марки — следующие важные факторы, влияющие на поведение потребителей. Фил Келли считает, что позиция ICM по этим сегментам шаткая, то же относится и к критериям выбора потребителя. Совокупный спрос снижается, и его интересовало, как цель увеличения оборота может быть достигнута при существующем рынке. К тому же главная стратегия продажи — через дистрибьюторов — означала, что ICM потеряла контроль над главным критерием выбора покупателя, и это могло ослабить её позицию на рынке. Он был уверен, что в этом расширяющемся рынке существовало несколько возможностей. Вопрос — где? И как ICM могла обеспечить преимущество над конкурентами по этим сегментам? В О П Р О С Ы: 1. Определите принципы, использованные ICM для сегментирования существующего рынка. Насколько они эффективны? Можно ли использовать какие-нибудь другие принципы? 2. Определите будущую рыночную привлекательность этих сегментов. 35 3. Как следует ICM позиционировать свою продукцию в будущем, чтобы соответствовать требованиям выбранных сегментов? 4. Определите, на чем основывается компания IMC, определяя сегмент рынка. Насколько они существенны? Чем еще следует руководствоваться? 5. Оцените полезность сегмента на рынке в будущем? 6. Какое позиционирование следует проводить компании ICM, чтобы удовлетворить запросы, выбранного ею сегмента? 36 ___________________________________________КЕЙС 12 NIKE в Европе______________________________ История успеха компании Nike, ставшей всемирным лидером в производстве спортивных товаров, была рассказана уже не раз. На эту тему написано несколько книг, бесчисленное количество статей и докладов, образовательных программ. В них анализируется философия, культура ведения бизнеса и стратегии маркетинга компании. Успех производства компании основывается на разработке новой продукции с применением новейших технологий и грамотно составленных стратегий маркетинга. Однако в этом кейсе рассказаны моменты истории успеха, которые нигде раньше не освещались: путь от начала появления на европейском рынке до статуса всемирно признанного лидера. В феврале 1981 года Фил Найт отправил в Европу одного из главных своих заместителе Роба Страссера с кратким поручением: продать спортивную обувь. В кейсе также подробно рассматривается стратегия маркетинга компании Nike в Европе, начиная с 80-х годов. Здесь также описаны удивительные изменения, которые произвела компания в начале 90-х годов, чтобы укрепить свои позиции в Европе. Появление на рынке Европы В 1981 году на момент открытия магазина в Амстердаме доход компании составлял $458 млн, количество розничных продаж – 8000, ассортимент – 130 моделей, торговых представителей 130, штат сотрудников – 2500 человек. В том же году компания стала общественной. Были разработаны две стратегии. Первая- это расширение на рынок Европы, а вторая — максимальное увеличение продаж в США. Внимание компании Nike привлек рынок сбыта. Там было 280 млн потенциальных покупателей. В среднем в Европе покупали спортивную обувь на 1/3 меньше, чем в США. Если американец покупал 4 пары обуви, то европеец только две. В Европе существовала тенденция покупать обувь на все случаи жизни, будь то для игры в баскетбол, тенниса или бега. Nike была готова изменить привычки европейцев. 37 Если бы им это удалось сделать, то потенциально рынок сбыта возрос бы в 3 раза. В те дни Nike в Европе сотрудничала с дистрибъютерами, импортерами и торговыми агентами в разных странах. Дистрибьютеры были ответственны за продажу обуви, распространение марки и имени, торговлю, товар и его доставку. Это сотрудничество было относительным отчасти из-за того, что основная торговля велась на американском рынке. Конкуренция Когда внимание Nike привлекла Европа, там были свои бесспорные лидеры. Компания Adidas являлась лидером не только в родной Германии, но и в Европе. В Германии Adidas и Пума делили между собой 75% рынка. Фирму Puma основал, Руди Даслер, брат Эди Даслера, который в свою очередь, основал Adidas. Две компании стали мировыми лидерами в производстве спортивных товаров. У обеих компаний очень интересная история, хотя и похожая. Братья Даслер основали компанию Даслер в начале 20-х годов, и сразу же имели успех, заслужив репутацию профессионалов в производстве спортивной обуви. В 1928 году обувь Даслер впервые появилась на олимпийских играх в Амстердаме. Четыре года спустя обувь Дасслер являлась лидером на олимпиаде в Лос-Анджелесе, а в 1936 году американский спортсмен завоевал золото на олимпиаде в Бернсе тоже в обуви от Даслер. Вторая мировая война помешала планам компании. Она вынуждена была переквалифицироваться на производство сапог для немецкой армии. Через 3 года после войны, поссорившись с братом, Эди Даслер переименовал компанию в Adidas. В последствии Руди, создал компанию Puma. В то время штат сотрудников Adidas насчитывал 50 человек. Эди Даслер занимался разработкой новой обуви и начал он с маркетинговых исследований. Будучи спортсменом, он опрашивал профессионалов о проблемах, которые у них возникают с обувью и чего они от нее ждут. Благодаря этим исследованиям, он о необходимых критериях и качестве, которыми должна обладать профессиональная спортивная обувь. В1954 году тренер немецкой сборной по футболу выбрал компанию Adidas создателем обуви для игроков к мировому чемпионату. Тогда немецкая команда выиграла все игры, что было очень важно для послевоенного общества. В то время как мир наблю38 дал за играми, зрители видели черные кроссовки с тремя белыми полосками и надписью Adidas. Эди Даслер стал известен как национальный производитель спортивной обуви. В течение следующего года Эди Даслер продолжал концентрировать производство на обуви для профессионалов с постоянным улучшением качества и применением новейших технологий. При этом он всегда старался понять самые необходимые требования, предъявляемые профессиональными спортсменами. Они же в свою очередь, всегда носили обувь Adidas и рассказывали о ней. Такое общение между спортсменами помогло компании заполучить контракты с множеством спортивных ассоциаций по всему миру. К каждому важному спортивному событию (такому как олимпийские игры, кубок мира) Adidas выпускала новую коллекцию обуви. Все это принесло компании неожиданные результаты — свободное паблисити. Т.к. Adidas заслужила репутацию производителя сомой современной и качественной обуви в мире, появилась возможность расширить производство количества продукции. И снова успех. В начале 80-х Adidas являлась экспортером 120-ти стран, включала в себя дочерние и лицензионные компании по всему миру. Продукция производилась для всех видов спорта. Например, более 70% всех спортсменов на олимпийских играх в Мехико выступали в обуви от Adidas. Их надпись стала эффективным средством продвижения товара и распространения спортивной обуви среди обычных потребителей. Результат был потрясающим, количество продаж увеличилось даже среди непрофессионалов. В 1980 году доход от продаж составил $1 млрд. Adidas владела почти 70% рынка, компания производила обувь для бега, игры в футбол и теннис в Германии. Она захватила всю Европу и мир. В те дни Adidas и не думала о стандартной рекламе. И вправду, такие слова как маркетинг и маркетинговые стратегии редко использовались управляющими компании. Adidas стала всемирно известной ни разу и, не подумав о рекламе. На тот момент доход составлял $1млрд. Никакие деньги не могли оплатить то паблисити, которое проводилось посредством спортсменов. На каждом значимом спортивном событии имя и логотип фирмы были заметны и знакомы. Когда компания Adidas затратила деньги на рекламу, она получилась не впечатляющей не только для конкурентов, но и для потребителей. Сегодня такой тип рекламы называют “реклама фирмы”. 39 Стратегия Несмотря на такое положение вещей, Nike разрабатывала стратегию появления в Европе в течение 80-х годов. Центром внимания, конечно же, была Adidas. В Европе были еще две компании по производству спортивной обуви, которые не составляли особой конкуренции. Одна из них Puma, с объемом продаж на $300 млн. и крошечная Reebok, с объемом продаж чуть больше, чем на $1.5 млн. Точно так же, как и Adidas, у Nike была репутация производителя современной и качественной обуви. Она завоевала ее благодаря применению новейших технологий и знания требований, которые предъявляют к обуви спортсмены. Adidas была известна в Европе, Nike — В Америке. Nike также сотрудничала с известными спортсменами. Точно так же, как и основатель Adidas, Фил Найт какое-то время был спортсменом. Единственная проблема заключалась в том, что Nike была не известна в Европе. Прежде всего, руководство компании установило очередность, в которой нужно сосредоточиться на странах. Руководители поделили страны на 4 категории. Критериями являлись существующие и потенциальные рынки обеих компаний: Nike и Adidas. Первая категория — это так называемые “страны передовой линии” с огромным потенциальным рынком, но с малой существующей долей для Adidas: Англия, Скандинавия. Ко второй категории отнесли страны “сопротивления” с хорошим потенциальным рынком и наличием агентств по продажам Nike: страны Бенилюкс, Греция и Швейцария. Третьей категорией были страны “кроты”, с большим потенциалом, но там было мало дистрибьюторов Nike, жесткой конкуренцией или требовали больших финансовых затрат для продвижения марки: Германия, Австрия, Испания, Португалия и Финляндия. И последняя категория “глубокие кроты”, включали Францию и Италию. Германия, Франция и Англия стали приоритетными отчасти потому, что население всех этих стран было почти таким же, как в США. Но расширение во всех трех странах в равной мере было невозможным (или крайне трудным). Поэтому руководство сконцентрировалось на рынке Англии. Как гласит пословица, Англия и Америка “по обе стороны одной реки” (делят один язык). Вторым преимуществом явилось то, что больше вероятности того, что стратегия, которую применила Nike в Америке, сработает в Англии. Nike применила ту же стратегию, что и США. Фактически она была зеркальным отражением стратегии, которую применяла Adidas. Ком40 пания получила одобрение среди профессиональных спортсменов и команд и стала известной, как производитель обуви для чемпионов. Спортсмены и спортивная пресса рекламировали марку. Компания Nike также была уверена в том, что ей необходим девиз, знак, который будет ее определять. Он должен быть отличительным от Adidas и продаваться лучше, чем у конкурента. Управление предполагало, что было два существенных аспекта Nike: Америка и бег. Поэтому руководство решило создать имидж вокруг этих понятий. По сути, Nike намеревалась стать производителем “американской обуви в Европе”. В Англии бег становился все более популярным видом спорта. Nike открыла (создала) свой офис в Англии и наняла управляющим Брендана Фостера. Фостер был известным бегуном, олимпийским призером. К тому же у него была отличная репутация у прессы. Компания подписала контракт с британской футбольной командой Астон Вилла, которая позднее выиграла кубок Европы (в обуви от Nike) в матче против сильнейшей немецкой команды Байерн Мюнхен. А также подписала контракт с Айеном Босемом, игроком крикета и национальным героем. Спонсорские программы также были успешными. Фостер, Астон Вилла и Босем сделали Nike компанией, которая была у всех на устах. Они сделали марку заметной в Англии и Европе. Однако Nike имело несколько иное отношение к спонсорству, нежели Adidas. Понятие спонсорства Adidas заключалось в следующем. Компания бесплатно обеспечивала спортсменов обувью, оказывала им поддержку, возможно, подписывала контракты, затрачивала средства на спонсирование спортивных событий, а потом — не получает ничего, в то время как реклама Adidas транслируется в эфире. Для Nike спонсорство было своеобразной маркетинговой стратегией. Когда спортсмен или команда побеждала, компания убеждалась в том, что публике известно об ассоциации Nike. Компания выбирала среди спортсменов выдающихся личностей, которые создавали шумиху, даже проблемы, чтобы привлечь внимание прессы и аудитории. Nike превращала своих спортсменов в героев. В свою очередь имидж спортсмена являлся очень важным элементом имиджа компании. Например, появление Джона МакЕнро на теннисном турнире Уимблдона. Реклама звучала так: “клятва МакЭнро победить и его любимое слово из четырех букв”, такое сочетание определения стиля игры МакЭнро и оттачивание имиджа Найк. МакЭнро был идеальным спортсменом для Найк по многим причинам. Он американец и известный 41 спортсмен. Он противоречив и агрессивен. МакЭнро, так же как и другие спортсмены, такие как Айен Босам, продемонстрировал дух и имидж компании Nike публике. Стратегия 80-х В начале 80-х снизилась покупательская способность потребителей. Nike столкнулась с излишками. Вдобавок, Nike не смогла заметить спад популярности бега и рост популярности аэробики. Кроме того, компания упустила изменения в отношении потребителей к спортивной обуви. Теперь люди относились к кроссовкам не как к модной исключительно спортивной обуви, а как к обуви, которую удобно носить каждый день. У Nike были серьезные проблемы. К 1984 году доля рынка Nike в США достигла 34% и стала снижаться медленно, но постоянно. Фил Найт снова вернулся к делам. Необходимо было спасать положение. Nike и Европа В начале 80-х было принято решение контролировать деятельность всех агентств по продажам в Европе, а также использование имени и торговой марки. В 1982 году компания выкупила свое агентство по продажам во Франции, т.к. оно обанкротилось, и была угроза потери права торговой марки. В1983 году независимое агентство по продажам в Великобритании стало дочерним. В 1989 году Nike выкупила агентство по продажам в Испании и сделала его дочерним. Со временем и другие агентства также стали дочерними. Чтобы защитить имя и торговую марку, компания строго контролировала все операции. Это поспособствовало увеличению продаж. С 80–90-е годы положение Nike на международном рынке постоянно улучшалось. К 1991 году компания занимала второе место на рынке после Adidas в Европе. Однако Германия, как истинная страна “передовой линии”, осталась предана Adidas, поэтому здесь, как и ожидалось, количество продаж осталось прежним. Доход от объема продаж в Германии составлял всего 200 млн. DM. Т.к. число продаж на международном рынке входило в общее число продаж, то было крайне важным, что доход компании от этих продаж возрос с 6% в 1980 году до 17% в 1984, до 27% в 1987 и в 1993 году эта цифра достигла 36%. Около 70% этого дохода приходило из Европы. Толчком к увеличению числа продаж послужили, однако, не дистрибьюторы. Это произошло благодаря рекламной компании, которую 42 начала компания посредством средств массовой информации. В 1988 году Nike потратила на рекламу на $20 млн. больше, чем в 1982 году ($100 млн.). Фил Найт определил, что маркетинговая стратегия, которой они следовали, была ограниченной. Он решил, что кроме сотрудничества с профессиональными спортсменами и спонсорских программ, необходимо найти подход к более широкому кругу потребителей, к спортсменам-любителям, и просто к людям, которые носят спортивную обувь каждый день (прочитайте рекламу). Идея заключалась в том, чтобы покупатель подумал: “Если они подходят для них (профессиональных спортсменов), то, значит, подойдут и мне”. Канал MTV был самым важным средством массовой информации для Nike. Компания была одна из первых рекламодателей канала. Это определенно принесло успех. Канал MTV был самым распространенным среди подростков и молодых людей. Сюрреалистический характер рекламы компании и соответствующий текст были положительно встречены молодой аудитории европейского MTV, к тому создателям удалось передать имидж который они стремились привнести. Реклама Nike отличалась от обычной рекламы на телевидении. Другим важным средством для Nike стали различные средства, например на олимпийских играх в Лос-Анджелесе в 1984 году, что позволило компании быть на виду. Смелые рекламные плакаты, развешанные на рекламных досках и стенах небоскребов, сделали компанию популярной в прессе и среди молодежи. Эта рекламная компания принесла такую же выгоду, какую принесла подобная акция фирме SWATCH пару лет назад. Популярности марки возросла, а объем продаж остался прежним. В 1986 году Nike начала производить специальную обувь для подростков и молодежи. Коллекция не особо распространялась, но пользовалась спросом. Изучение спроса на самом важном рынке, в Германии, дали следующий результат. 16% потребителей знают Nike, и у них есть, по крайней мере, 1 пара обуви, а 44% собираются приобрести (табл. 6). Эту категорию потребителей составляют люди старше 30-ти лет. Если сравнить с Adidas (99% довольны маркой, 77% имеют, по крайней мере, одну пару обуви, 72% собираются купить в следующий раз), то станет очевидным, какой приоритет марка имеет в Германии. Не многие смогут перевести это выражение. Эта фраза относится к самой популярно и, конечно же, самой успешной для Nike рекламно компании под названием “Просто сделай это”. Это французский вариант этой фразы. Т.к. во Франции не принимались английские слова, то руководство компании вынуждено было перевести. 43 Таблица 6 14-29 30-49 50-64 14-29 30-49 50-64 Готовность купить, % 14-29 30-49 50-64 Nike 16 8 1 16 8 1 44 15 5 Adidas 99 99 97 77 63 34 72 63 42 Puma 98 98 90 48 38 21 53 52 43 Reebok - - - - - - - - - Марка/ возраст Предпочтение, % Наличие, % Данная рекламная компания началась в 1986 году, Когда Nike начала свое сотрудничество с рекламным агентством W&K. Nike прекратила сотрудничать с ней только два года назад. В 1986 году компания придумала новую технологию, т.н. воздушную. Иными словами, компания намеревалась создать воздухопроницаемые кроссовки. Чтобы продемонстрировать преимущества таких кроссовок, Nike выпустила пробную партию (12 пар). Внутри подошвы через пластиковое отверстие (окошечко) был виден воздух. W&K предложили представить новый товар, как революционную технологию в производстве спортивной обуви. А в рекламном ролике, в качестве фона, использовать песню Beatles “Revolution”. Реклама была успешной, и кроссовки пользовались популярностью. Затем Nike подписала контракт с Майклом Джорданом. Он обладал невероятной способностью, удерживаться в воздухе после прыжка дольше, чем другие спортсмены. Майкл Джордан рекламирует обувь Nike с 1984 года. Затем W&K. разработала следующую рекламу. На сей раз в качестве режиссера пригласили Спайка Ли. Рекламировались не только новые технологии, но и сами спортсмены. Целью было представить Майкла Джордана и других звезд мирового спорта прославленными героями, спортивными “иконами”, и при помощи сюрреалистического имиджа пробудить страсть к спорту потребителей. Рекламные тексты Nike были весьма агрессивными. Такие звезды спорта, как теннисист Андрэ Агасси или баскетболист Чарли Баркли, выступали в качестве моделей. Nike сделала основную ставку на эту рекламную компанию и на звезд спорта, которые принимали в ней участие. “Просто сделай это” рекламная компания облетела 80 стран мира, под девизом Nike: “Самое большое заблуждение международного рынка то, что рынок разный”. Девиз нигде не переводился, за исключением, конечно же, Франции. 44 Новая волна Nike охватила всю Европу. Nike больше не была производителем обуви только для профессионалов. Марка стала популярна среди обычных потребителей, которые просто предпочитали носить спортивную обувь, среди спортсменов- любителей. Nike предоставила своим потребителям полную свободу. Nike и Reebok были единственными марками, которые поставляли на рынок высококачественную обувь на все случаи жизни, для прогулок, бега, занятий аэробикой. В Европе эта рекламная компания имела огромный успех. Nike стала популярной и узнаваемой. Это было действительно мудрым решением рекламировать марку в основном на канале MTV. Европейский канал собирает аудиторию 108 млн. телезрителей. Например, в 1990 году объем продаж фирмы увеличился на 100%. Однако были и другие факторы, которые стимулировали продажи. Nike пропагандировала особый стиль среди молодежи, индивидуальный и дерзкий. Не важно знают ли они баскетбол или Майкла Джордана, важным было то, что они носят Nike. Nike помогала подросткам выразить свою индивидуальность, свое отношение не только к родителям, и школьным учителям и обществу в целом. Марка стала частью культуры молодого поколения. Например, опрос 22000 потребителей, который проводил журнал Time International, показал, что 93% опрошенных предпочитают спортивную одежду и обувь американских марок, 60% французских и 44% итальянских. В то время как французы отвергали американские слова, среди европейцев считалось престижным использовать их в речи. Европейские подростки все больше и больше включали американские слова и выражения в свой жаргон. Они предпочитали американскую музыку, устраивали вечеринки в американском стиле и пили американское пиво. Ключевую роль в такого рода американизме сыграл импорт из США и Европу. Фирмы Levis и Coca-Cola извлекли из этого максимальную выгоду, т.к. являлись для европейцев “американскими иконами”. Nike и Reebok тоже одни из самых любимых американских марок в Европе. Кроссовки по истине американское явление, и, как в следствие, в Европе наступил бум американских кроссовок. Если в середине 80-х объем продаж был на $2.5 млрд., то в 1992 году эта цифра составила $4 млрд. В Великобритании, в период с 1985- 1989 г. объем продаж увеличился с £400 млн. до £750 млн. 45 Лидерами по продажам спортивной обуви были, конечно же, Nike и Reebok. По сравнению с 1987 годом продажи возросли с $191 млн. до $1.1. млрд. Продажи Reebok увеличились в 10 раз, по сравнению с 1987 и составили $1 млрд. На мировом рынке доля Nike увеличилась с 17% (1990) до 25% (1992). Доля Reebok увеличилась с 12% до 22%, в то время как доля Adidas снизилась с 15% до 11%. В таблице 7 показаны доли рынка и их рост в начале 90-х в трех европейских странах. Вообще, доля Nike была 18%, Reebok — 15%, а Adidas — 16%. Таблица 7 Доли рынка в трёх европейских странах Франция Марка Западная Германия 1990 1991 1992 1990 1991 1992 Nike 18 22 22 14 16 Adidas 38 25 28 49 Puma - - - 12 13 19 Reebok Британия 1990 1991 1992 16 13 13 18 42 40 15 12 12 21 21 20 6 5 4 6 8 11 18 19 25 Проблемы В 1992 году, казалось, что затраченные миллионы долларов Nike и Reebok полностью себя окупили. Однако, в 1992 году, несмотря на то, что положение компании на рынке Европы казалась безоблачным, некоторые проблемы становились очевидны. Опубликованные немецким журналом результаты опроса показали, что популярность марки Nike резко снизилась, и предпочтение ей отдавали покупатели старше 29-ти лет (см. табл. 8). Процент потребителей, которые носили Nike, резко снизился, а процент намеревавшихся купить, был значительно ниже, чем у основных конкурентов, Adidas и Puma. Компания не могла превратиться в марку, которую бы предпочитала молодежь, и оставить более надежный и прибыльный сегмент в Европе. Хорошо известно, что вкусы молодых потребителей чаще меняются, чем у потребителей старшего возраста. Положение марок, чьими потребителями является исключительно молодежь, крайне не стабильно, потому что, взрослея, люди меняют свои привычки и вкусы, и многое становится частью прошедшей юности, включая марки товаров, которым они отдают предпочтение. Такие марки часто считаются просто временным увлечением. В 1992 году проводили маркетинговые ис46 следования, которые выявили проблемы продажи Nike. Как видно из таблицы 9, предпочтение Nike резко снизилось в период с 1990 по 1992 год. Adidas, казалась единственной маркой, которая удержала свои позиции на рынке. Puma и вовсе их утеряла из-за серьезных проблем, которые возникли у компании. Таблица 8 Марка возраст Предпочтение, % Наличие, % Готовность купить, % 14-29 30-49 50-64 14-29 30-49 50-64 14-29 30-49 50-64 Nike 91 80 59 25 17 7 45 29 14 Adidas 99 99 97 76 63 41 73 62 45 Puma 99 98 93 44 40 27 52 47 34 Reebok 56 44 31 8 5 3 23 13 7 Проблемы, которые возникли у компании в Европе, проявили себя еще раньше. Nike заслужила репутацию весьма жесткого партнера среди розничных торговцев. С момента появления в Европе, компания три раза перемещала свой главный офис. Сначала в 1983 году он был перемещен из Амстердама в Ньюкасл. Затем в 1987 центральные офисы переместили из Англии в Германию, а в начале 90-х обратно в Нидерланды. Каждое перемещение сопровождалось большой потерей сотрудников, потому что они не хотели менять место жительства. Это привело к тому, что в компании работало много не квалифицированных сотрудников Таблица 9 Предпочтения марки в трёх европейских странах Франция Марка Западная Германия 1990 1991 1992 1990 1991 1992 Nike 54 50 48 81 75 Adidas 59 55 54 85 Puma - - - 48 65 58 Reebok Британия 1990 1991 1992 73 71 54 59 78 80 67 61 66 79 73 62 64 58 43 75 81 75 81 76 68 У Nike был достаточно сконцентрированный круг конкурентов и своя система ведения дел. В Европе говорили, что Nike разделяет конкуренцию на три уровня. Первый, самый высокий, это сама Nike. Затем 47 следуют компании, с которыми следует бороться: Reebok или японские Asics и Mizuno. Последний уровень, самый низкий, марки, которые предположительно потерпят крах: Adidas и Puma. Важнее то, что в основном бизнес компании строился на отношениях с розничными торговцами. Эти отношения стали прохладными и конфликтными. Проблема заключалась в системе, которую использовала Nike. Торговцы должны были сделать заказ за 5 — 6 месяцев до момента поставки товара, со скидкой от 5-7%. Компания гарантировала доставку в течение двух недель с указанной даты. Эта система успешно действовала в США с 70-х. Однако в Европе компания столкнулась с ярым сопротивлением со стороны розничных торговцев, которые находили такую систему не только не выгодной, но и опасной. В решении этой проблемы компания оставалась крайне не гибкой. Решение проблемы будущей системы и отношений с торговцами Nike, была решающей для дальнейшего положения компании в Европе. Т.к. проблем с потребителями стало больше, последующая сегментация рынка, уменьшение цикла продуктов спортивной обуви, будущая система стала чрезвычайно не уместной. Рост сегментации на рынке потребителей и короткий жизненный цикл продукции вызвал еще большую необходимость постоянно изменять ассортимент, чтобы удовлетворить запросы потребителей, что было практически невозможно для Nike. Более того, чем больше вопросы касались отношений с торговцами, тем чаще Nike сталкивалась с Adidas. Компания Adidas строила торговые отношения через потребителей. Новая европейская стратегия Adidas В 1993 году дела Nike ухудшились. Процент продаж упал на 28% в германии и на 34% во Франции. Хотя общая доля рынка возросла, но не так как ожидалось. Причиной этому явилась компания, которая, как предполагала Nike, должна была лопнуть — Adidas. Причиной тяжелого периода для Nike явился экономический спад в Европе, трения с розничными торговцами и с управлением компании. Adidas в это время переживала невероятный взлет. В это время сменилось руководство в компании. Новый исполнительный директор был намерен возродить компанию и вернуть ее прежний статус лидера и завоевать популярность среди молодежи. Для того, чтобы снизить издержки, компания основала производство обуви на Дальнем Востоке. Но самое важное то, что компания в корне изме48 нила первоначальную стратегию. Компания, которая никогда не прибегала к рекламе на телевидении, выпустила на канале MTV рекламный ролик, снятый культовым режиссером Девидом Линчем. Рекламная компания называлась “Стена”, и была в сюрреалистическом стиле. Компания прошла в 30-ти странах и принесла Adidas самую большую прибыль за последние годы. Однако по сравнению с Nike или Reebok, которые ежегодно получают прибыль в $200 млн. от своих рекламных компаний, прибыль Adidas кажется незначительной. Коньком Adidas является не рекламные компании на телевидении, а то, что принесло компании успех и популярность — спонсорство спортивных соревнований, команд и спортсменов. Например, немецкая национальная футбольная команда. Adidas разработала программу, которая включала в себя все уличные виды спорта. Через несколько лет программы стали очень популярны. Компания потратила огромные средства на эти программы. К 1994 году эти программы были включены в 300 спортивных соревнований. В них приняли участие 35000 человек и миллион зрителей. Программы имели такой грандиозный успех, что к ним присоединялись такие известные компании как, Coca-Cola, Levis. Все эти спортивные события являлись прекрасной рекламой компании. В 1994 году программы были включены в ряд спортивных соревнований. Популярность марки среди молодежи возросла. Эти программы стали прекрасным средством для того, чтобы построить отношения с потребителями от 12-ти до 25-ти лет. Также Adidas оказывала материальную поддержку некоторым профессиональным спортсменам, чтобы укрепить позицию марки на рынке. Например, компания стала спонсором, пожалуй, самого популярного футболиста в Германии, точно также как Брендан Фостер Англии. Только в отличие от Adidas, Adidas спонсирует Бекенбауера, т.к. он был популярен в прошлом, а не в настоящем. Adidas не хотела копировать Nike. Компания хотела создать свою стратегию, с ее сильными сторонами, и этими сторонами, безусловно, можно считать традиционное качество и надежность Adidas. Движение Nike c 1992 года до настоящего времени Стало очевидным, что доступ Nike в Европу ограничен. Необходимо было найти такую стратегию, которая была бы ближе к европейской культуре; подход, в котором рынок Европы не рассматривался как от49 дельный, хотя производство спортивной обуви и является глобальным. Идея заключалась в том, чтобы превратить Nike в глобальную компанию, а не просто компанию с международным подразделением. Основное изменение заключалось в изменении основы рекламы. Если раньше в рекламе фигурировали баскетбол и другие виды спорта, популярные главным образом в Америке, то теперь это были виды спорта, которые популярны по всему миру, например, футбол. Вместо того чтобы сконцентрироваться на продажах в Америке, Nike стремилась к продажам по всему миру. Если раньше в рекламных роликах выражалось стремление, то теперь — вдохновение. Для того чтобы лучше руководить рекламными компаниями между Европой и Америкой, рекламное агентство W&K открыло свой первый европейский офис в Амстердаме. Также компания построила отношения с другими известными европейскими агентствами. Например, McCann — Erickson, в надежде на то, что можно будет использовать их информацию для того, чтобы лучше ориентироваться на рынке (лучше понимать ситуацию на рынке). Что касается новой продукции, стремлением Nike было создать новую женскую коллекцию спортивной обуви, а также коллекцию обуви для игры в футбол. Стратегия вступления на этот рынок напоминала стратегию Nike на других рынках, которая до сих пор приносила успех. Это спонсирование спортивных соревнований, создание имиджа спортсмена с помощью марки и использование любой возможности рекламы марки. Первоначальные результаты С 1993 по 1994 годы Общий доход Nike снизился на 3.6.% и составил всего $3.79 млрд, а прибыль снизилась 18%. В Германии, за тот же период времени доход снизился на 20%. Лучше дело обстояло с долями рынка. В Германии доля рынка Nike увеличилась на 20% в $, а доля рынка Adidas снизилась на 33%, а Reebok увеличилась на 13% в $ в 1993 году. В 1994 году объем продаж Adidas невероятно возрос, а доля рынка увеличилась на 2% и составила 35%. Доля Nike упала до 18%, доля Reebok увеличилась на 2%. На американском рынке, который является крайне важным для всех производителей, доля Nike снизилась на 3.6% и составила 29.7%. Доля Reebok увеличилась на 3.4% и составила 21.3%. Доля Adidas увеличилась с 3.1% (1993) до 5.1% в 1994. Бюджет Adidas составлял $4 млн. Бюджет Nike составлял $100 млн. 50 ________________________________________________К Е Й С 13 Компания GNB (Новая Зеландия)_________ Опыт компании Фирма GNB (Новая Зеландия) является доминирующим в стране производителем автомобилей, рекламы, грузовиков и аккумуляторов для морских судов. Компания является филиалом, полностью принадлежащим тихоокеанской компании Dunlop, Австралийского родительского предприятия, которое широко занято в автомобильной промышленности. Для GNB возросла конкуренция с зарубежными фирмами, например с таким его традиционным конкурентом, как фирмой Lucas. Генеральный директор компании, Алан Дей, обеспокоен увеличивающейся конкуренцией на рынке, в особенности с импортерами. При переполненном рынке продукцией ряда торговых марок и сложной системе распространения, он рассчитывает на долгосрочную стратегию маркетинга, которая даст положительные результаты в условиях конкуренции, поможет правильно реализовать продукцию и расширит сферу деятельности компании в будущем. Рынок Всеобщий рынок аккумуляторов зависит от всеобщей численности автомобилей. Это включает рынок OEM или новый автомобильный рынок и рынок обслуживания. Рынок OEM испытал критический упадок в период 1988-1991. Количество новых зарегистрированных продаж автомобилей упало с 82000 до 47000 в течение этого периода. Несмотря на это, GNB постоянно увеличивала свои расходы, чтобы сохранить рынок OEM, удерживая почти весь OEM бизнес, кроме продаж автомобилей фирмы Honda (фирма Lucas оставляет за собой это право). Хотя аккумулятор, который помещен в новое транспортное средство, произведен GNB, на нем нет соответствующего товарного знака GNB. Это происходит, потому что OEM маркирует аккумулятор самостоятельно. Компания Toyota, например, маркирует свои аккумуляторы, используя название фирмы “Toyota”, в то время как Mitsubishi (которая все еще настаивает на использование своей собственной марки), маркирует свои аккумуляторы как продукцию марки “Autokit”. Замена 51 аккумуляторов фирмы Toyota производится на станциях техобслуживания этой же фирмы, а замену аккумуляторов “Autokit” можно провести у дилеров компании Mitsubishi. Рынок аккумуляторов в Новой Зеландии характеризуется наличием большого количества поставщиков — особенно азиатских. Так как корейский и тайваньский импорт доминирует над сектором импорта, то он разжег острую конкуренцию, основанную на снижении цен. Более слабый доллар, ниже установленные затраты (например на труд) и отсутствие тарифов позволили азиатским компаниям уоменьшить цены, но при этом еще поддерживать разумные запасы для сети распространения. Это значительно повлияло на продажу продукции, изготовленной в Новой Зеландии. В течение 1988-1991 число импортированных аккумуляторов в процентном отношении от всеобщего рынка аккумуляторов увеличилось приблизительно от 5 до 25%. В 1991 фирма GNB владела 53% всеобщего рынка аккумуляторов в Новой Зеландии, в 1988 они владели приблизительно 60% от всеобщей доли рынка. Основные конкуренты В Новой Зеландии имеется еще один основной местный производитель аккумуляторов, фирма Lucas. Аккумуляторы Lucas непосредственно конкурируют с марками Exide и ABL фирмы GNB. Они подобны как по цене, так и по внешнему виду, хотя аккумуляторы фирмы Lucas пользуются большим спросом у широких слоев населения. Lucas владела приблизительно 23% от всеобщего рынка аккумуляторов в 1991, меньше 35% в 1988. И GNB и Lucas перенесли снижение доли на рынке запчастей, начиная с отмены госконтроля за промышленностью. Для Lucas доля на рынке снизилась от 39% в 1988 до 25% в 1991; для GNB доля на рынке снизилась от 55% до 51%. Следующий ряд конкурентов состоит из всего импорта, а именно аккумуляторов марок Powerstore, Harbour City, Century и Apollo. Century — единственный неазиатский аккумулятор, изготовленный в Австралии, Вместе эти конкуренты составили приблизительно 22% от полной доли на рынке в 1991. Конкурентоспособные стратегии этих импортеров были основаны на сбивании цен на местные товары. Появление независимого от государства производства транспортных средств и экономический спад дали возможность продавать автомобильные аккумуляторы как предмет потребления. Так с экономическим спадом может ожидаться повышение ценовой чувствительности на рынке. 52 Производителям аккумуляторов не требуется соблюдать ряд стандартов, установленных в соответствии с законом, чтобы продавать свои товары на рынках Новой Зеландии, В то время как некоторые импортированные аккумуляторы прослыли как “хлам”, азиатские аккумуляторы с их 12-месячной или 2-летней гарантией все еще пользуются спросом у среднего автомобилиста. Эти аккумуляторы нравятся владельцам старых автомобилей, которые хотят продать свою машину или просто не могут позволить себе купить аккумулятор местного производства, который дороже на $35 или больше. Структура ассортимента товаров На автомобильном рынке, GNB производит аккумуляторы в следующих категориях: 1. Стандартный режим работы (Standard duty). Этот аккумулятор предназначен для подачи надежной стартовой мощности автомобилям при минимальной электрической нагрузке. Он предназначен для 4-х и 6- цилиндровых транспортных средств, оснащенных передними фарами, габаритными огнями, поворотами, тормозными огнями и огнями аварийной остановки, звуковым сигналом, стеклоочистителями и т.д. Аккумулятор обычно продается в розницу приблизительно за $71.00 — $80.00 + государственный налог на ycлуги (GST) и имеет 12-месячную гарантию. 2. Усиленный режим работы (Heavy duty). Этот средне классовый аккумулятор предназначен для обеспечения мощности для большинства современных транспортных средств при тяжелой средней электрической нагрузке, Это включает подогреватель стекла заднего вида, зажигалку, стерео, СВ радио, сигнализацию, центральный замок, электрические стеклоподъемники, люк, кондиционер и т.д. Он обычно продается в розницу от $86 до $92 + GST и имеет 24месячную гарантию. 3. Аккумуляторы класса “Premium”. Этот аккумулятор для транспортных средств, которые путешествуют на CNG или LPG. Он также рекомендован для современных транспортных средств, у которых имеется система электронного воспламенения и электронный пакет управления. У автомобилей этого класса будут, несомненно, все вспомогательное оборудование, упомянутое выше, плюс электрические зеркала, электрическое регулирование места, сложные системы кондиционирования, электронный впрыск топлива и т.д. Этот аккумулятор обычно продается в розницу приблизительно за $184 — GST и имеет 24-месячную гарантию. 53 После введения GNB этой стратегии, принцип “я также” был принят множеством конкурентов. Например, фирма Lucas дифференцирует свои изделия подобно GNB пометками: “Heavy duty” и “Premium”. Lucas также предлагает 24-месячную гарантию. Они предлагают стандартную 12-месячную гарантию на каждое изделие, но берут дополнительную плату $6 — 10 за 24-месячную гарантию. Аккумуляторы фирмы Lucas стоят приблизительно от $82 + GST до $120 + GST. По цене они дороже, чем у GNB. В отличие от GNB, аккумуляторы марки “Century” продаются в розницу между $62 + GST и приблизительно $80 + GST за изделие высшего качества. Аккумуляторы марки “Apollo” находятся в тех же самых ценовых рамках. Однако, они, как известно, продаются в розницу по специальной цене от $45 до $55 (+ GST). Цена на аккумуляторы марки “Powerstore” и “Harbour City” также очень снижена. Кроме того, эти импортеры значительно уменьшили свою оптовую цену, чем привлекли впервые внимание некоторых автоэлектриков, агентов по продаже легковых автомобилей и станции техобслуживания. Распределение Промышленные каналы распределения в значительной степени развили бессистемный способ работы. Оптовые торговцы и розничные продавцы часто выступают в одном лице. Огромный канал распределения запчастей и вспомогательного оборудования появился в результате образования рынка OEM. Рынки OEM сохраняют запасы аккумуляторов в таких же количествах, как и менеджеров в автомобильных компаниях. Рынки сбыта запчастей и вспомогательного оборудования в значительной степени контролируют за всеми уполномоченными агентами по продаже легковых автомобилей, Как часть контракта привилегии, дилеры должны брать большинство частей у OEM. Аккумуляторы не являются исключением. На рынке обслуживания продукция поступает, прежде всего, на станции техобслуживания, к автоэлектрикам, в компании по производству шин, в магазины по продаже запчастей и вспомогательного оборудования и в специальные магазины по продаже аккумуляторов. Большинство продукции GNB (44%) продается через станции техобслуживания и автоэлектриков; хотя очень трудно определить, где они получают товар, и кому он продается. Распределительная сторона бизнеса в значительной степени мотивируется получением прибыли. Владельцы станций техобслуживания и 54 автоэлектрики ищут продукцию, которая имеет хороший сбыт и дает приемлемую прибыль. Менталитет “стоимость-плюс” все еще преобладает и в значительной степени поощряется производителями. Большинство дистрибутивных фирменных магазинов продает продукцию или фирмы Lucas или марки Exide и импорт. Импорт привлекает более чувствительного к цене покупателя, в то время как решение продавать продукцию, сделанную в Новой Зеландии, в значительной степени зависит от цены и обслуживания, которое предлагает поставщик. Это также зависит от типа маркировки продукции. Например, дилер фирмы Toyota, у которой есть большая станция, ремонт и обслуживанию автомобилей, вероятно, будет снабжать потребителя аккумуляторами той же фирмы Toyota. Поведение покупателя В 1992 было закончено исследование рынка, чтобы определить, как в настоящее время потребитель относится к продаже автомобильных аккумуляторов на рынках и в специализированных фирменных магазинах — то есть, что мотивирует покупателя, где люди купили их последний аккумулятор и почему. 55 _________________________________________________КЕЙС 14 PHILIPS’ AQUA WAVE_______________________ “Филипс электроник”, международная, транснациональная корпорация, акции которой котируются на фондовых биржах Амстердама, Лондона и Нью-Йорка. В 1994 году корпорация насчитывала штат сотрудников 253000 человек, а годовой оборот составлял 1 млн. голландских гульденов. Вследствие реорганизации, общая прибыль составляла 2.1 млн. гол. гульденов за тот же период (1 год). Продукция Филипс делится на 8 секторов: световые приборы, аудио- и видеотехника, детали, полупроводники, коммуникационные системы, медицинское оборудование и бытовая техника. Этот кейс посвящен бытовой технике. У каждого сектора своя политика распространения товара. Главные офисы каждого сектора расположены в Амстердаме. Продукция фирмы популярна во всех странах мира: Нидерландах, Мексике, Сингапуре и Китае. У компании имеются 60 национальных организаций по продажам во всех странах. В некоторых странах за распространение продукции отвечают торговые агенты. Бытовая техника Филипс Бытовая техника Филипс существует как отдельный сегмент с 1992 года. Этот сектор сконцентрирован на производстве и продаже электротоваров для дома. Главный офис расположен в Гронингеме, Нидерланды. Этот сектор насчитывает 8500 сотрудников, 3000 из которых работают в Нидерландах. Этот сектор делится на 2 группы: бытовая техника и электроприборы личного пользования. К группе бытовая техника относятся: пылесосы, утюги, кондиционеры, кухонные электроприборы. Группа приборов личного пользования делится на подгруппы: • бритвенные системы (Philishave); • приборы для укладки волос, тренажеры и солярий; • зубные щетки. Производственные центры расположены по всему миру в крупнейших городах. Например, в Нидерландах (Драхтен и Хуговин), Англии 56 (Гастингс), Австрии (Клагенфурт), Бразилии (Сан-Паулу), Мексике (Мехико), Японии (Токио) и Сингапуре. Продукция производится как для местных рынков, так и на экспорт. Техника по уходу за волосами Товарные группы подразделяются на продукционные группы. Управляющие продукционных групп ответственны за политику распространения товара данной категории. Точнее сказать контролируют жизненный цикл продукта. Они также отвечают за развитие новой продукции и долгосрочное планирование. Продукция этого сектора продается по всему миру. Производственные центры расположены в Сингапуре и Китае. Типы продукции Существует 3 типа продукции по уходу за волосами: 1. Стандартные фены для волос. Они составляют 65% всей поставляемой на мировой рынок продукции. Эта группа делится на несколько подгрупп. Например, фены с диффузором и полупрофессиональные фены. Диффузоры предназначены для создания объема, сушки волнистых и кудрявых волос. 2. Воздушные электрощетки. Эти продукты предназначены для завивки и укладки волос. Они представлены в различных вариантах, с множеством насадок. Для достижения нужного результата в них используется воздух. 20% от всей продукции составляют эти товары. 3. Средства для завивки. К ним относятся щипцы для завивки и термические бигуди. В отличие от электрощеток, в них используется принцип накаливания. В этом сегменте появилась новая категория, термобигуди, в которых используется пар. Общие характеристики рынка (не только Филипс) Общий рынок продуктов по уходу за волосами составляет 120 штук. Весь рынок оценивается примерно в 3.1 млн. гол. гульденов. США является самым большим рынком сбыта (29%) не только по объему (40 млн. штук), но и по оценке (920 млн. г. г.). Западноевропейский рынок оценивается в 575 млн. г. г. (19%). А азиатский — 760 млн. г. г. (25%). Все остальные страны насчитывают 27% от всего рынка. Группа товаров по уходу за волосами принадлежит к пятерке самых известных мировых производителей на данном рынке. Отдельно от основных производителей, стоят мелкие производителей, которые де57 лят между собой 2% рынка. Общее положение на рынке отображено на примере 5-ти крупнейших производителей, которые занимают 2530% на мировом рынке. За последние пять лет (1990-1995) положение на рынке оставалось стабильным. Разве что в Европе и США объем продаж упал на 5-10% (в зависимости от страны). Подъем произошел на рынке развивающихся стран, таких как Китай, Индия и страны восточной Европы. Вообще, рынок данной продукции можно охарактеризовать 5-ю ключевыми понятиями: высокая конкуренция, слабый контроль, недостаточное доверие к марке. На данном рынке мало новой продукции, но есть новые черты. Однако все они меньше чем за год копируются конкурентами. Голландский рынок Общий объем рынка насчитывает (составляет) 90 000 штук, средняя розничная цена за каждую единицу — 44 г. г. На голландском рынке конкурируют 4 производителя: Филипс, Кармен, Бейбилис и Браун. Другие марки занимают только 10% рынка. Все четыре марки предлагают полный ассортимент продукции по уходу за волосами. Главным новшеством явилось появление диффузоров. Новый продукт За последние 5 лет доля рынка и годовой оборот компании Филипс снизились. В 1995 году Филипс обновила свой ассортимент в секторе продукции по уходу за волосами, чтобы вернуть потерянные позиции. Среди новых продуктов были: Discovery 1200, для путешествий,Compact 1000, Style Control 1650, с автосенсером и диффузором, Silence 1000, Salon Select 1600 с диффузором и Styler-Air Deluxe. В программу также вошел выпуск термобигуди на пару Philips Aqua Wave, который был запланирован на 1996 год. Это явилось новшеством на голландском рынке и на рынке товаров по уходу за волосами в целом. Philips Aqua Wave За последние годы спрос на электробигуди возрос. Самый большой спрос в США, где объем продаж, составил 10% от всего объема и 15% от общей оценки. Хотя этот сегмент в Европе и Азии не развит, Филипс намеревается производить продукцию для данного сегмента. Это позволит: • представить Филипс, как профессионалов в области техники по уходу за волосами. 58 • предоставит возможность Филипс развивать этот сегмент в странах, где он еще не существует. • Укрепить позиции Филипс на данном сегменте в стране, где он хорошо развит. Описание Aqua Wave Aqua Wave — термобигуди на пару, которые представляют собой новейшую разработку в области товаров по уходу за волосами, придают объем, не повреждая волос. Принцип работы следующий. Бигуди помещают в специальный контейнер, где к ним, через специальное отверстие, подается пар. Затем бигуди накручивают на сухие волосы и после ставятся на место. Филипс утверждает, что изобретение сохранило традиции привычных бигуди, но А.в. позволяет сделать это быстрее и лучше. Aqua Wave — это полуторадюймовые бигуди, размер позволяет придать объем и завить короткие и полудлинные волосы. Эти бигуди становятся все более популярны, т.к. их можно везде купить (к тому же это бигуди липучки и поэтому не требуют зажимов) и они могут быть использованы как на сухие, так и на мокрые волосы. Основное преимущество этих бигуди, что они легкие и сами закрепляются на волосах. Вдобавок ко всему нагревательный контейнер можно мыть и не бояться, если на него вдруг попадет средство для укладки волос. Сочетание липучек и пара являлось новшеством на рынке. Как утверждают в кампании Филипс, основные преимущества продукта следующие: • Бережное создание объема, волн, завитков. • Сочетание влаги и тепла дает долговременный результат. • Бигуди-липучки удобны в использовании. • Не требуется зажим. • Нагреваются быстро и легки в использовании. Реакция конкурентов в Англии и Франции С прошлого года на рынке появились две похожие продукции. Бигуди на пару от Пемингтон и паровая щетка от Бейбилис. 3 года назад эдентичный продукт, бигуди Карузо, был представлен в США. З А Д А Н И Е: Представьте, то вашу команду наняли в качестве руководителя проекта Aqua Wave на голландском рынке. Сумма, которую вы можете для 59 начала потратить — 200000 голландских гульденов. Цель плана — создать на рынке хит при минимальных затратах. В предложении вашей команды должны быть освящены все стороны и задачи, включая: • Цели реализации. • Расчет времени выпуска. • Сегментирование, цели и позиционирование. • Прогнозы. • Анализ производства и конкурентов. • Стратегия и тактика ценообразования. • Выбор каналов распространения. • Версии продвижения товара. • Назначение бюджета, выделенного на выпуск. • Способы связи с рынком (включая потребителей, дилеров и стимулирование продаж). 60 __________________________________________К Е Й С 15 ALCAN________________________________________ С главным управлением в Монреале, компания Alcan выступает как одна из лидирующих многонациональных корпораций Канады и является учредителем всемирно-известной группы компаний, занимающихся алюминиевой промышленностью. Несмотря на 6Олетний опыт работы в Соединенном Королевстве, только в 1982г. как результат слияния Alcan Aluminium UK и British Aluminium Company, появился компания British Alcan. В 1993 г его оборот составил £800 млн. С таким оборотом эта компания сейчас занимает одно из самых высоких мест на алюминиевом рынке Соединенного Королевства. С начала 1990х годов, мировой алюминиевый рынок начал страдать от избытка предлагаемой продукции. В первую очередь Причиной этого стал мировой экономический спад. Позднее проблема переизбытка обострилась из-за дешевого экспорта алюминия из стран бывшего СССР. Результатом этого стало продолжительное понижение цен на Лондонской бирже металлов (London Metal Exchange) и привело к развитию программы рационализации и модернизации алюминиевой промышленности, начавшейся в середине 90-x годов. В то же время алюминиевая промышленность уделяла большое внимание вопросам защиты окружающей среды, в частности вопросу повторного использования отходов. Экономические выгоды от повторного использования отходов очевидны, т.к. инвестиции в перерабатывающую промышленность не могут быть менее 1/10 инвестированного в первичную промышленность, но также плавильная промышленность в большинстве Западно-Европейских стран не слишком хорошо развита из-за недостатка дешевой энергии, так необходимой для энергоемкой алюминиевой промышленности. Кроме того, переработанный алюминий требует только 1/20 всех энергетических затрат. Важным является и то, что такая переработка не ведет к ухудшению качеств металла. В 1989г для развития идеи повторного использования отходов British Alcan основал Alcan Aluminium Can Recycling (AACR). 61 Рынок упаковок для напитка Первые алюминиевые банки появились в начале 70-х годов и теперь, занимая более 10% всего алюминиевого потребления, являются основным выпускаемым продуктом алюминиевой промышленности. Причина этого заключалась в повышенном внимании США и Европы к переработке таких банок. Среди фирм, занимающихся выпуском упаковки для напитков, алюминий (как упаковочное сырье) сталкивается с множеством конкурентов: стекло, сталь, ламинат и полиэтилентерефталат. За последние несколько лет сильнейшая конкуренция разыгралась между сталью и алюминием. Горячие споры разворачивались вокруг стоимости и экологических качеств этих продуктов. Главным недостатком стали была ее энергоемкость, в то время как алюминий имел ряд преимуществ: более легкий вес и более низкие транспортные затраты, простота при вскрытии, более быстрое охлаждение, внешняя привлекательность, энергетический КПД и, наконец, самое главное — его способность к переработке. Завоевание алюминием значительной доли рынка стало результатом этих “соревнований”. Например, на растущем Европейском рынке тары для напитков алюминий занимал 2.5% в год, а в 1991г. он перешел психологически важный барьер в 50%, а в Соединенном Королевстве его доля возросла с 40% в 1989г. до 80% в 1994г. Соединенное королевство: сбор алюминиевых банок В соединенном Королевстве в 1989г. развитие перерабатывающей промышленности шло под руководством Ассоциации по переработке алюминиевой тары (Aluminium Can Recycling Association (ACRA)). С помощью 5 крупнейших алюминиевых компаний (Alcan, Alcoa, Reynolds, Pechiney, VAW) ACRA начала общественную кампанию по развитию идеи переработки и, что самое главное, стала частью всей инфраструктуры переработки алюминия. Основными задачами ACCR были: • содействовать развитию идеи повторного использования отходов; • содействовать центрам и программам по переработке и сбору использованных банок; • перерабатывать использованные банки; • к концу 90-х годов достичь 50% рубежа в переработке алюминиевых банок. 62 Около 400 компаний в пределах Соединенного Королевства сотрудничают с АСCR. Как правило, это коммерческие фирмы по переработке цветных металлов, которые собирают и платят наличными за использованные банки. Аргументы в пользу перерабатывающей промышленности Развитию перерабатывающей промышленности способствовали социальные и законодательные перемены. Повышенное внимание к экологическим свойствам продуктов стало самым важным фактором. В соответствии с докладом Минтела, 2/3 всех респондентов желают приобретать экологически чистые продукты. Кроме того, изменилось и общественное отношение к переработанным товарам: на них больше не смотрят как на товары более низкого качества. С законодательной стороны Европейский Союз приготовил множество директив, направленных на развитие перерабатывающей промышленности. Предложения Европейского Союза поддерживались действиями со стороны Британского правительства. Например, Закон об Охране Окружающей Среды 1990г. дает юридическую базу для развития большого количества предприятий, перерабатывающих отходы. Правительство задалось целью реконструировать часть Британских перерабатывающих предприятий к 2000 году. Выпущенный Департаментом по Окружающей Среде в начале 1990 г. так называемый “Белый Документ” (White Paper) придавал большое значение следующим правительственным целям: • поддерживать промышленность: совершенствовать процесс обработки и сбыта переработанных материалов, в том числе финансировать исследования и создавать стимулы для внедрения перерабатывающих систем; • принимать политику дискриминации в пользу переработанных продуктов; • содействовать промышленности: уменьшить использование ненужной упаковки потребительских товаров, а также производители должны нести ответственность за неправильное применение упаковки. AACR — действия компании Алкан по переработке алюминиевых банок AACR появилась в 1989г. как отделение Alcan UK. Эта компания также была сторонницей идеи переработки использованных банок. Свой 63 интерес к этой программе она подтвердила значительными капиталовложениями: • £28 млн. — в завод Warrington по сортировке переработанных банок; • £1.5 млн. — в оборудование для сбора банок; • наняла 50 сотрудников для сбора банок и для развития этой идеи на территории Соединенного Королевства. В течение первого года своей деятельности компания усиленно занималась изучением различных способов сбора банок. Выполнив свою первоначальную функцию “удовлетворения человеческих потребностей”, множество пустых банок валялись без пользы и валяются сейчас. Усилия ААСR были направлены на повышение информированности населения о финансовой ценности использованных банок, а также на “спасение” металла. Для этого менеджеры компании ААСR начали с изучения опыта американских фирм в подобной отрасли. В основном опыт США базируется на системе “ваши банки — наши деньги”. С помощью такой системы США добилась 65% в переработке алюминиевых банок (в противоположность Соединенному Королевству, где в 1989г., когда ААСR только начинала свою деятельность, повторное использование банок занимало менее 2%, несмотря на то, что алюминиевая тара занимала 40% всего рынка упаковочных материалов для напитков). Успех перерабатывающей кампании в США определялся следующим высказыванием: “Когда американцы думают о переработке, они думают об алюминии”. Первоначальными целями AACR были: • экспериментировать с различными способами сбора банок; • приобретать опыт и знания; • достичь значительных успехов на заданных территориях; • убедить фирмы-наполнители алюминиевой тары компании Alcan в обязательности переработки банок; • с помощью AACR влиять на рынок. На основе опыта американских промышленников и множества указаний, компания стремилась упростить процесс переработки. Кроме того, большое значение отводилось активному внедрению самой идеи переработки. США делали особый упор на стоимость банок, а также на ряд “рекламных трюков” таких как: кофе в подарок, пончики и сладости в зимнюю непогоду, индейка на праздники и организация выставок приемными пунктами. И все это должно было сопровождаться дружелюбным отношением к потребителям. 64 Использовав опыт США, AACR испробовала различные методы сбора алюминиевых банок из-под напитков. Она финансировала местные рекламные кампании в газетах и на радио, а также использовала плакаты для рекламы своего лозунга: “Ваши банки — наши деньги”. Все эти действия были направлены на изменение отношения потребителей к использованной таре. Для удобства потребителей было разработано множество различных видов обменных пунктов: 1. Приемные пункты. Они расположены в легко доступных для потребителей местах и работают как обычные магазины. Покупатель заходит с пакетом, полным банок, а уходит с набитым кошельком. Эти пункты созданы для того, чтобы стать центрами переработанной тары. Их оборудование позволяет принимать большие партии банок. 2. Передвижные фургоны. В установленные часы они подъезжают к супермаркетам и обслуживают, в основном, средних потребителей. Средний потребитель привозит 400-500 банок и получает за них около £4, но часто он увозит с собой нечто большее, чем деньги; он увозит чувство гордости за свою “лепту” в дело защиты окружающей среды. 3. Банкоматы. Они удобно расположены и позволяют потребителям избавиться от банок в любое время дня. Но, не смотря на первоначальную Привлекательность, их недостатки очень скоро стали очевидными: часто в них попадали банки из стали, а это усложняло процесс сортировки и повышало издержки. Так как эти банкоматы работали без персонала, потребители не могли сразу получить деньги за сданные банки. Тем самым это противоречило главному лозунгу AACR: “ваши банки — наши деньги”. На основе полученного опыта в 1991–1992 гг. была разработана новая стратегия. Особое внимание в ней уделялось приемным пунктам, передвижным фургонам, а также распространению сборщиков использованной тары. Зачастую эти сборщики занимались сбором металлолома, различающегося размерами и пропускной способностью. Соответственно выделялись приемные центры по сбору бронзы, серебра и золота. Реклама и общественные связи Цели рекламной кампании ААСR: • подчеркнуть преимущества переработки алюминиевой тары; • развивать у потребителей привычку собирать банки; • обеспечить информацией о деятельности ААСR уже существующих, а также потенциальных потребителей; 65 • информировать покупателей о том, как и где, перерабатываются их использованные банки. Определенный упор в рекламной кампании делался на “подталкивание” школ и других групп к организованному сбору банок. Таблица 10 Категории сборщиков Центры по сбору бронзы Центры по сбору серебра Центры по сбору золота Право на использование имени ААСR Реклама и общественные связи Использование оборудования фирмой Alcan Приемлимая цена и быстрая оплата нет нет минимум да нет немного да да да да да да Сбор алюминиевых банок из-под напитков — это быстрый и забавный способ заработать немного денег. На все что угодно: от нового оборудования для школы и до покупки новой экипировки для своей футбольной команды... От пожертвований для приютов и до покупки новой камеры для своего фотографического кружка... Как много находится различных причин, подтверждающих полезность переработки, но результатом всегда будут наличные, которым всегда можно найти хорошее применение. Параллельно AACR сотрудничала со многими супермаркетами для того, чтобы побудить покупателей участвовать в кампании по переработке. С помощью рекламы супермаркеты развернули во многих розничных магазинах широкую кампанию по сбору использованных банок. В то же время были сделаны огромные усилия для того, чтобы убедить производителей напитков в выгодности алюминиевых банок перед стальными. Особый акцент делался на качество продукта, небольшой вес, низкие транспортные затраты и, конечно, на отличную перерабатываемость. Результаты Успех ААСR заключался в подъёме с 2% в переработке алюминиевых банок в Соединенном Королевстве в 1989г. до 20% в 1993г. (особенно там, где расположены основные центры по сбору использованной тары). Например, в Суонси переработанные банки составили 48%, в 66 Уоррингтоне — 44%, в Ноттингеме — 36%, в Шеффилде — 27% и в Бирмингеме — 26%. В тоже время количество приемных пунктов использованных банок увеличилось с 3 до 9, а количество сборщиков ААСR возросло с 28 в 1992г. до 60 в 1993г. Результатом этого стали 45% всего алюминия, собранного AACR и ее партнерами. Все эти действия оказались очень познавательными для личного опыта Alcan. Исторически сложилось, что эта организация была ориентирована на тяжелую промышленность. С самого начала было уже ясно, что если AACR хочет добиться успеха, то ей нужен совсем иной, гораздо более коммерческий подход, ориентированный на потребителя. Назначение Боба Уилкинсона на должность директора-распорядителя решило эту задачу. Он начал со “строительства” простой модели организации, достижения поставленных целей в которой было гораздо важнее ее собственной структуры. Он сосредотачивал свое внимание на именно тех системах, которых ждали потребители. Примером этого служит тот факт, что ААСR. Сразу расплачивается наличными с потребителями, обратившихся в их приемные пункты и передвижные фургоны, а со сборщиками — в недельный срок (в отличие от 45-60 дневных сроков, существующих в промышленности). По этой причине служащие должны были иметь при себе наличные деньги. Комментируя это, Боб Уилкинсон сказал: “Для бухгалтеров это звучит дико, но так должно быть и мы должны выполнять требования рынка. Расчет на месте необходим. Если мы вынудим наших потребителей ждать, то мы сразу же их лишимся. Это же так очевидно”. Достигнув успеха, ААСR со своей стратегией развития стала примером для других компаний. Успех стратегии Боб Уилкинсон объяснил с помощью следующих факторов: • постепенное обретение рынков сбыта; • команда, полная энтузиазма; • целеустремленность организации; • предусмотрительность; • простота организации; • анализ ошибок и учеба на них; • “думать о большом, но начинать с маленького”. 67 Он убежден, что компания двигается в правильном направлении и не остановится на достигнутых результатах. Нет ничего странного в том, что ААСR хочет стать “катализатором”, который будет стимулировать рынок для достижения наивысшей точки. Достичь 50% переработки алюминия на территории Соединенного Королевства — наша главная цель и мы неуклонно идем к ней. Это потребует решительности и терпения. Сейчас мы стараемся изменить поведение и отношение к переработке потребителей и продавцов. Кроме того, неизбежны огромные финансовые издержки, потребуются ресурсы, квалифицированная рабочая сила и сотрудничество с общественностью. Alcan предан своей идее и готов сделать все, чтобы добиться общественной поддержки и участия. С переработкой мы все только выиграем, и это здорово. 68 __________________________________________К Е Й С 16 HANSEN BATHROOMS (1)____________________ Hansen Bathrooms, производитель ванн, раковин, унитазов и биде. Вот уже 50 лет компания на рынке данной продукции. Т. к. объемы продаж не впечатляют, компании удалось выдержать несколько экономических спадов благодаря толковому управлению денежными фондами. Эксперты-производители характеризуют Hansen, как надежного, придерживающегося традиций производителя. Компания следует общим направлениям рынка, а не устанавливает их. Времена изменились, а следователь изменились и запросы потребителей. Хансен нанял директором маркетингового отдела 30-ти летнего Роба Винсента, а в качестве его заместителя 25-тилетнюю Сьюзан Клементс. В обязанности Роба входило следующее: давать советы по дизайну, проводить рекламные компании, продвижение товара, формулировать стратегии ценообразования. Однако окончательное решение (за исключением ежедневных проблем) по всем этим вопросам оставалось за советом директоров, который возглавлял Карл Хансен, сын основателя компании. Роб Винсент и Сьюзан Клементс занимают свои должности почти 2 года, и за это время разочаровались в своей работе, т.к. совет директоров придерживался устаревших принципов. Однако этот факт не убил в них энтузиазм. Технологи компании разработали специальное покрытие, которое может быть использовано для всех ванных принадлежностей (ванн, унитазов, раковин и кафеля). В состав покрытия входит вещество, которое отталкивает грязь и известковый налет, который накапливается на стенках ванн, раковин и т.д. Сьюзан Клементс провела маркетинговые исследования. Результаты показали, что в среднем люди чистят ванные каждые 2 недели, и эта самая нелюбимая домашняя работа. Новое покрытие не требует этого. Тесты показали, что благодаря новому покрытию ванные можно чистить раз в три месяца. Хансен был доволен и сразу же приобрел патент на новое покрытие. Роб был уверен, что совет директоров одобрит выпуск продукции с новым покрытием, и обдумывал, какую цену назначить. Прежде всего 69 Роб думал о затратах труда и выявлял формулу ценообразования. Для этого понадобилось произвести следующие подсчеты: • Непосредственно материалы — 40. • Непосредственно работа — 40. • Общие затраты – 80. • Постоянные издержки — 60 (150% от непосредственно работы). • общие затраты — 140. • Выгодная надбавка (20% от — 28 общих затрат). • Основная цена для розничных торговцев (ОЦТ) – 168. • Дополнительные скидки для продвижения (10% от ОЦТ) — 17. • Скидки для розничных торговцев — 34 (20% от ОЦТ). • Цена для розничных торговцев — 219 (100% от ЦР). • Рекомендуемая цена для покупателей — 438. Роб был доволен. Цена для потребителей была конкурентоспособной, по сравнению с ценами других производителей. Например, два основных конкурента назначали цены равные £450 и £465. Со скидкой в 25% ванные Хансен будут стоить £328 в сравнении с £337 и £348. Однако Роб чувствовал, что необходимо посоветоваться с Сьюзан. В О П Р О С Ы: 1. Если бы вы были на месте Сьюзан, согласились бы вы с предложением Роба Винсента? 2. Какие еще факторы необходимо учитывать при расчетах? 3. Какие вы еще предложили варианты стратегий, если таковы есть? 70 __________________________________________К Е Й С 17 BLUE LAGOON_______________________________ Освоение рынка В начале XX века в США была произведена первая шоколадная плитка. Чтобы отметить вступление в новое тысячелетие, одна большая американская компания искала путь выхода на английский кондитерский рынок, укрепившись на котором она могла бы начать завоевание европейского рынка. Она выпустила сорт мятных конфет после еды под названием Blue Lagoon (“Голубая лагуна”), с помощью которых они намеревались захватить этот сектор. Рынок мятных конфет после еды был основан в 60-х., когда компания Rowntree впервые выпустила мятные конфеты After Eight. Мятные конфеты в виде вафли в оригинальной коробке темно-зеленого цвета стали ассоциироваться с самыми престижными вечерами и действительно завоевали целый сектор. Закрепив за собой шикарную репутацию, сорт действительно распродавался в больших количествах, в результате чего он стал удачным товаром, пользующимся широким спросом, который уже смог позволить себе рекламу на телевидении. Рекламная кампания только закрепила за After Eight имидж завершающего аккорда изысканного приема. В 1996 г. рынок мятных конфет после еды оценивался в £14 млн., что являет собой легкий упадок на 5% в сравнении с предыдущим годом. Целью компании, выпускающей Blue Lagoon, стало уделение большего внимания проведению рекламной кампании и продвижению товара. Именно это дает большие возможности компании выйти на арену и занять на ней центральное место. Доля рынка каждого сорта в настоящее время представлена в таблице 11. В распространении доминируют большие магазины (супермаркеты), хотя новые формы сбыта, такие как станции обслуживания, начинают набирать вес, как показывается в таблице 12. 71 Таблица 11 Доля рынка каждого сорта Доля рынка Ежегодное изменение процента продаж After Eight 34% -13% Twilight 18% +10% Own Label 13% +24% Bendicks 6% +9% Elizabeth Shaw 5% -26% Другие 5% -19% Таблица 12 Доля сбыта торговыми точками Розничные точки 51% Частные точки 10% Киоски розничной продажи 18% Частные киоски 14% Кооперативные магазины 3% Станции обслуживания 4% Продукт Blue Lagoon получила свое название из-за голубого цвета мятной начинки внутри классического черного американского шоколада. Текстура твердого шоколада интригующе контрастирует с нежным мятным центром. Восхитительный вкус был описан как всеобще охватывающее чувство свежести во рту — вы надолго сохраните свежесть дыхания после освобождения мяты из шоколадной оболочки. Каждая конфета овальной формы завернута в фольгу голубого цвета электрик. Упаковка состоит из коробки овальной формы, в которой находятся 24 мятные конфеты. Оформление было разработано таким образом, чтобы придать ощущение высокого качества. Слова Blue Lagoon написаны золотыми буквами на фоне голубого цвета. Потребитель Покупателями мятных конфет после еды являются, прежде всего, женщины (в среднем 70% покупок производятся женщинами), пожи72 лые люди (то есть в возрасте выше 40 лет) и массовый потребитель. Ранее ядро этого сектора составляли элита и молодежь (25-35 лет), но уже очевидно, что их основная масса становится старше, в то время как молодые покупатели еще не пристрастились к этому продукту. Кроме того, традиционные покупатели приобретают гораздо меньше коробок, чем раньше, и популярность этого сорта затерлась. На это указывает тот факт, что вы “можете жевать эти конфеты, когда вы пылесосите или гладите белье” или можете позволить себе грызть их, собравшись всей семьей вечером перед телевизором. Значительное количество потребителей мятных конфет после еды переключились на другие виды подобного товара, отдавая предпочтение бельгийскому шоколаду. Мятные конфеты после еды чаще покупаются партиями, чем в качестве подарка или коробочки для себя. Таким образом, их чаще едят после званых вечеров (17%) или после ужина (12%). Их можно преподнести в качестве подарка, если вы идете на вечер или приглашены на рождественский ужин. Эти конфеты, в отличие от подарочных коробок, не обязывают вас к серьезным длительным отношениям и они не столь дороги в цене, чтобы делать ответные жесты. Мятные конфеты After Eight имеют самую благополучную репутацию и презентабельный вид. С самого начала они прочно ассоциировались с элегантностью и утонченностью швейцарских званых вечеров. “Роллс-Ройс”, вечерние туалеты, жемчуг и Penelope Keith. Однако, в дальнейшем, покупая эти конфеты, покупатели заметили, что данный сорт чем-то напоминает им Wendy Craig. Конфеты же сами по себе имеют очень тонкий и нежный вкус со своими вафельными прослойками, завернутыми в необычные конвертики. Мятные конфеты Bendicks имеют шикарную репутацию и, в свою очередь, ассоциируются с Range Rovers и поместным дворянством. Это сорт, который могла бы есть даже сама королева. Мятные конфеты Elizabeth Shaw также считались особенными и уместными в качестве достойного подарка на званом вечере. В данном случае покупателям достаточно сложно найти известную личность, с которой можно было бы ассоциировать этот сорт. Мятные конфеты Own Label в основном не столь высоко котируются и их можно без проблем приобрести в любой торговой точке. Цели маркетинга Компания намеревается выпустить сорт конфет, с помощью которых она бы заняла лидирующую позицию на рынке в течение четырех лет. 73 Цена на конфеты Blue Lagoon будет на 10% выше, чем на другие сорта, и в основном продажа будет осуществляться через супермаркеты, цветочные магазины или через дистрибьютеров. З А Д А Н И Е: Разработайте стратегию рекламной кампании, которая бы включала ответы на следующие вопросы: 1. Каковы цели рекламной кампании? 2. На какой сектор потребителей должна быть рассчитана реклама? 3. Какие рекламные средства должны быть использованы в рекламной кампании, и какие аргументы должны их подкреплять? 4. Какую реакцию мы хотим ожидать от людей после просмотра рекламы? 5. Какой стиль должен быть использован в рекламной кампании? 6. Где должна появиться реклама (телевидение, газеты, журналы, рекламные щиты, радио и т. д.)? 74 __________________________________________К Е Й С 18 GLAZTEX_____________________________________ Glaztex pie был одним из британских поставщиков фабрик по производству линий для операций с бутылками. Два года назад он открыл свой филиал по международной торговле. Торговля должна была производиться с такими странами, как Скандинавия, Германия, Франция и страны Бенилюкс. Более 1000 организаций в этих странах были оценены, как предприятия, способные производить бутылки и, таким образом, основной доход от продаж в Северной Европе был гарантирован. Продавцы были разочарованы тем, что только три единицы было продано. Ожидания были намного большими: качество их продукции должно было превышать качество продукции их конкурентов. Достижения в области технологии Glaztex выражались в том, что линии, по которым проходили сосуды, имели скорость на 10% выше, чем у ближайших конкурентов, а качество выполнения оставалось все тем же. Главной проблемой с конкурентом была ненадежность. Простой из-за поломки линии был чрезвычайно убыточным для производителей. Тесты, проведенные инженерами Glaztex в их исследовательском отделе в Великобритании, вывел систему, надежней которой на рынке нет. Стратегический маркетинг Glaztex базировался на высоком качестве, высокой конкурентоспособной цене. Предполагалось, что разница в 10% выше, чем у конкурентов оправдывается лучшим качеством. Продукция конкурентов была оценена в £1 млн. Продавцам рекомендовалось в разговоре с потенциальными покупателями подчеркивать преимущества их продукции: большая скорость производства и невероятная надежность. Организация по сбыту продукции состояла из менеджера по продажам и четырех продавцов соответственно в Скандинавии, Франции и странах Бенилюкса. Можно было в случае необходимости обратиться к техническому специалисту. Когда продавцу требуется такой человек, он может связаться с отделом по продаже продукции и вместе с этим специалистом встретиться с предполагаемым клиентом. Таким образом, в процессе закупки оснащения для производства сосудов были задействованы четыре группы людей из — организаций 75 по закупке товара: менеджер по производству товара, инженер по производству, директор по закупке и, там где были вовлечены крупные суммы денег, технический директор. Менеджеры по производству продукции в основном были заинтересованы в равномерном производстве продукции и экономном расходе сырья на ее производство. Инженеры по производству были в ответе за разработку планов для нового оборудования, и в больших фирмах они предоставляли state-ofthe-art. Ответственные за закупку товара люди, в основном, влиятельные были и технические директора, хотя и были заинтересованы в техническом предоставлении продукции, также ценили престиж технологии state-of-the-art. Джон Гудман был ответственным по продаже продукции Glaztex во Франции. Во время пребывания в Париже, он получил звонок от Dr Лебланка, технического директора Commercial SA, большой компании, которая разрабатывала ряд основных безалкогольных напитков в Марселе. У них была репутация новаторов и фирмы, хорошо оснащенной технически. 7 марта Гудман записался на прием к Лебланку. Он с нетерпением ждал этого визита. Последующие отрывки записаны с его кассеты. Март 7 Я позвонил Dr Лебланку, который сказал мне, что в качестве расширения своего производства, Commercial SA приняла решение купить новую линию по производству стеклянных сосудов, он также попросил меня предоставить подробное описание всего, что мы можем им предложить, Я описал ему нашу систему и дал наши проспекты по продажам. Он сказал мне, что три наших конкурента уже обсуждали с ним их системы производства. Когда я уходил, он предложил мне поговорить с М. Артонсом, их инженером по производству, чтобы уточнить специфику нашего дела. Март 8 Я посетил М. Артонсона, который показал мне инструкции, которые необходимы для осуществления сделки. Я был рад увидеть, что наши спецификации превосходят их собственные. Я боялся только того, что они могут полностью подойти одному из наших конкурентов, Hofstead Gm. Я показал М. Артонсону несколько наших технических руководств. Мне кажется, они не произвели на него должного впечатления. 76 Март 11 Я встретился с Dr Лебланком, который был рад видеть меня снова. Он попросил меня назвать три причины, по которым они должны покупать именно нашу продукцию. Я сказал, что наша система технологически более продвинутая, чем у конкурентов, она более надежная и обладает большей скоростью производства сосудов. Он спросил меня, действительно ли я уверен, что наша система наиболее продвинутая. Я сказал, что в этом можно не сомневаться. Он предложил мне связаться с М. Бернардом, менеджером по закупке товара. Я договорился о встрече с ним через два дня. Март 13 Я позвонил М. Бернарду. Мы обсудим технические детали нашей системы. Он спросил меня о цене. Я сказал ему, что назову ее, когда встретимся в следующий раз. Март 15 Я нанес визит Dr Лебланку, который сказал, что решение будет принято в течение месяца. Я опять рассказал о наших технических преимуществах, и он спросил меня о цене. Я ответил, что предоставляю расценки как можно скорее. Март 20 Встретился с М. Бернардом. Я назвал ему нашу цену: £1.1 млн. Он сказал, что основной наш конкурент просил менее 1 млн. Я подчеркнул, что надежность и скорость производства оправдывает высокую цену. Его это не тронуло. Март 21 У меня была встреча с Майком Баллом моим менеджером по продаже. Мы встретились, чтобы обсудить дальнейшую тактику. Я сказал ему, что появились проблемы. Он высказал предложение, что все менеджеры по закупке пытаются сэкономить деньги компании. Он сказал мне снизить цену на £50 000, чтобы М. Бернард остался доволен. Март 25 Я показал М. Бернарду нашу новую расценку. Он сказал, что попрежнему не понимает, почему мы не можем сравнять цену с нашим конкурентом. Я повторился о наших технических превосходствах над 77 конкурентом и заверил его, что скорость нашего производства на 10% превосходит скорость конкурента, и наша система более надежна, что было проверено нашими инженерами. Март 30 Я встретился с Dr Лебланком, который сказал, что встреча по вынесению окончательного решения состоится 13 апреля, но наша цена в £1.05 млн. кажется М. Бернарду слишком высокой. Апрель 4 Торопливо назначил встречу с Майком Баллом, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Я рассказал ему о беспокойстве Dr Лебланка относительно цены: М. Бернард считает, что она слишком высокая. Он сказал, что £1 млн. — самое большое, что они могут предложить. Апрель 5 Я принес М. Бернарду наше последнее предложение. Он сказал, что даст мне знать о результатах как можно скорее. Он подчеркнул, что не он один принимает решение; многие работники вовлечены в это дело. Апрель 16 Я получил письмо от М. Бернарда, в котором говорилось, что они заключили контракт с Hofstead Gm. Он поблагодарил меня за проделанную работу в качестве представителя Glaztex. 78 __________________________________________К Е Й С 19 HOUSTONS___________________________________ Houstons Ltd является дочерней фирмой компании County Hotels, владеющей сетью трёх звездочных отелей. Эта сеть предназначена для деловых людей, а также для тех, кто желает провести выходные, не истратив при этом много денег. В 1993 году ее денежный оборот составил £390 млн. Официальный адрес компании — Лондон, где также хранятся все основные документы и отчетность, кроме того, там расположены главные отделы по маркетингу и менеджменту. В 1991г. для того, чтобы расширить поле своей деятельности, компания County Hotels решила попробовать себя в ресторанном бизнесе. Она открыла 5 ресторанов в графстве Саррей (Surrey). Они были построены в соответствии с моделями ресторанов в Канзасе (Kansas) и Миссури (Missouri). Принцип (в сущности американский), использованный при создании этих ресторанов, был направлен на удовлетворение вкусов среднего класса англичан. Каждый из ресторанов (рассчитанный на 100 персон) соответствовал высоким стандартам: медная отделка, зеркала, мягкие кожаные кресла и высокие стулья для бара. В центре каждого ресторана находился бар, его атмосфера удовлетворяла вкусам всех посетителей. Например, были в ресторане и ярко освещенные места, и затемненные уголки, где на столах стояли светильники. В баре обычно можно было встретить и тех, кто зашел просто пропустить стаканчик или перекусить, и тех, кто просто хотел быть замечен. Пища в ресторанах была высокого качества: приготовленная обычным способом грудинка, гамбургеры, бифштекс, рыбе, омлеты, салаты, овощи и жаркое. Напитки также были весьма разнообразны: необычные североамериканские виды пива, коктейли, вина и ликеры. Сочетание высококачественной пищи и выпивки с дружелюбным и квалифицированным обслуживанием обеспечило компании Houstons место на рынке, где она оказалась вне конкуренции. Ни один из подобных ресторанов в США — T. G. I. Fridays, Old Orleans и т.д. — не смог уловить сути продуманной экономической политики компании 79 Houstons; формула была достаточно универсальной и искусной для того, чтобы вывести Houstons на первое или лидирующее место в ресторанном бизнесе, где новые рестораны возникают весьма неожиданно и уж очень часто. “Мы можем удовлетворить все ваши запросы, американцы, нравится вам это или нет”. Часы работы и разнообразие меню больше походили на французский пивной бар. Позиционная стратегия фирмы поддерживалась и ценовой политикой: цена на высококачественные товары была вполне доступной, в отличие от трудных дней 80-х. Пробный рынок С апреля 1991 по апрель 1993 в графстве Суррей (Surrey) были открыты 5 ресторанов компании Houstons в городах Ричмонд-на-Темзе (Richmond-upon-Themses), Уейбридж (Weighbridge), Гилфорд (Guilford), Фарнам (Famam) и Кемберли (Camberley). Рестораны открывались в 11 утра и закрывались в 11 вечера. В среднем каждый ресторан был заполнен на 60%, и каждый посетитель в среднем находился в ресторане 58 минут. В 1992-1993г. г. валовая прибыль составляла 70% от годового оборота, который составлял всего лишь немного более £12 млн. Включая накладные расходы, чистая прибыль до вычета налогов составляла £0,5 млн. Доход на вложенный капитал был достаточен для того, чтобы подтвердить первоначальные решения менеджеров продолжать данный проект. Как результат был составлен проект расширения деятельности фирмы, и в период с лета 1993 по январь 1994 было открыто еще 25 новых ресторанов на территории от Англии до Уэйльса (см. таблицу 13). Замечание Во всех этих городах рестораны на 100-посадочных мест. Рестораны обставлены и оборудованы так же, как и их предшественники (пробный рынок (test market)). Все они расположены в центральных и деловых районах, где развиты конкуренция, коммерческие и транспортные инфраструктуры. Стратегия маркетинга На пробном рынке компания достигла своих первоначальных целей с помощью тотальной рекламы, истратив при этом лишь £200 000, причем все рекламные компании проводились в местных средствах массовой информации, что было сделано для содействия осведомленности потребителей, а также для того, чтобы привести к позитивным рекомендациям посетителей своим знакомым и друзьям. 80 Таблица 13 Houstons UK Ltd (новые рестораны) Брайтон Бирмингем (2) Бристоль Кардифф Дерби Галифакс Ипсуич (Ipswich) Лондон (5) Ливерпуль (2) Манчестер(2) Ньюкасл Оксфорд Плимут Партсмут Саутгемптон Суонси Уиган (Wigan) Уэллеси (Wallasey) В некоторой степени была проделана та же работа. И хотя результаты были неоднородны, небольшая рекламная компания была проведена, цели были достигнуты. Однако Клэр Филлипс (Clair Phillips), менеджер по маркетингу компании Houstons, и Дэвид Уоллес (David Wallace), директор по маркетингу County's Group, осознавали, что можно было бы сделать и больше, и следовало бы это сделать для завоевания доверия посетителей. Было проведено исследование. На столах оставлялись анкеты, и посетители заполняли их. Анализ данных показал, что число повторных посещений очень мало. Жаловались в основном на сервис, который не совсем соответствовал стандартам США, а также на ассортимент традиционных и этнических блюд. Недовольны меню были и вегетарианцы. На втором году существования данных ресторанов эти и некоторые другие вопросы были рассмотрены Phillips и Wallace. В частности: • Целевые рынки были более четко определены не только в рамках основных демографических и психографических исследований, но также в рамках поиска прибыли. В результате были определены потенциальные группы посетителей, способы оплаты, смешанные продажи, частота посещений и цены. • Преимущества “продукта” были определены более четко. Особый акцент был сделан на зрительное восхищение от дизайна ресторана, а также от качества пищи и от социальных и эмоциональных элементов. • Различные цены (как следствие различных видов скидок) на указанные в меню блюда для различных временных категорий посетителей и для постоянных посетителей. В ресторанах можно было пообедать во время ленча за £9.95 (цена была фиксированной), однако выбор блюд был ограничен. Вечером же меню было намного разнообразнее (большой выбор экзотических блюд), а также большой выбор в сфере услуг. В среднем ужин на одну персону стоил £25-30. 81 • Проблемы сервиса, касающиеся более требовательного отбора работников “зала” (front-room staff) и “кухни” (back-room staff), а также отбора продуктов, качества сервиса, и проблема постоянного улучшения качества сервиса путем регулярного посещения курсов повышения квалификации персоналом. • Большое внимание уделялось удерживанию клиентов с помощью ваучеров, купонов и скидок, которые побуждали бы посетителя вернуться в ресторан. Без сомнения, эти меры увеличили эффективность маркетинговых расходов, которые составили £300 000 за год. Оба Phillips и Wallace знали, что в 1995 г. следует сделать больше. На собрании в начале января 1994 г. они обстоятельно обсудили цели маркетинга на ближайшие 3 года (1995-98 гг.) новой дочерней компании — Houstons Ltd. Цели маркетинга на 1995–1998 • Увеличить годовой доход до вычета налогов до £2,5 млн., а так же начиная с 1996 г. увеличивать годовой доход на 10% ежегодно. • Увеличить среднюю стоимость обеда или же ужина в ресторане на одну персону до £18 в 1997. Оба и Phillips, и Wallace знали, что это были трудные, но вполне достижимые цели: • Более сильная финансовая и техническая поддержка от родительской компании — County Hotels. • Доступ к центральной системе заказов и базе данных County Hotels. • Возможность использования маркетинговых программ County. • Хорошо-проверенная концепция, которая уже показала себя в Саррее. • Способный, хорошо обученный персонал. • Ответственность за высококачественный сервис. • Опытные, талантливые маркетологи Phillips и Wallace. Однако оба понимали слабости и проблемы, с которыми они столкнуться: • Недостаточные знания о посетителях: больше сведений, полученных с помощью анкетирования (анкеты оставлялись на столах), и информации, полученной во время рекламных компаний, менеджеры почти ничего не знали о своих посетителях. В частности, не было сделано еще ни одной попытки для создания подлинной маркетинговой базы данных. 82 • Проблема размещения: не все рестораны пробного рынка работали одинаково хорошо. Например, ресторан в Ричмонде работал успешно как в будни, так и в выходные. Средний процент посещаемости был 68%, и в среднем каждый посетитель тратил £16. Гденибудь в другом месте, заполняемость была ближе к 57%, там каждый клиент тратил около £10. Однако кое-где еще были проблемы. Например, ресторан в Билфорд был достаточно популярным вечером, так как он был расположен рядом с театром Yvonne Amaud, но во время ленча посетителей было мало. Остальные рестораны, наоборот, были популярны во время ленча, вечером посетителей было намного меньше. • Увеличивающаяся конкуренция, как предложения, так и цены, с риском банкротства. • Продолжающийся экономический спад, с отсутствием перспективы на возрождение доверия посетителей. Цели маркетинга — 1995г. Цели краткосрочного периода на 1995г. были менее четко сформулированы на январском собрании. Phillips и Wallace не сошлись во мнениях. Wallace уделял внимание результатам года, подчеркивал важность увеличения денежного оборота, а также потока денежной наличности, и в то же время желал контролировать издержки, включая расходы на маркетинговые исследования. Но Phillips заметила, что цели долгосрочного периода могут быть достигнуты только с помощью капиталовложений уже сегодня в более эффективный маркетинг. В частности, он доказывал необходимость немедленного пересмотра информационных систем с целью создания маркетинговой базы данных. Но Wallace сомневался в важности базы данных, он также утверждал, что, наоборот, инвестиции будут работать более эффективно, если они будут израсходованы на дальнейшую рекламу. Но согласия на том собрании достигнуто не было. Wallace попросил Phillips приготовить проект плана маркетинга на 1995 год для ознакомлении на собрании, назначенного на 3 марта 1994г., т. е. менее чем через 2 месяца после предыдущего собрания. План, который отстаивал Wallace, должен был быть сосредоточен на целях и стратегии компании на 1995 год, так же он должен содержать четкое финансовое подтверждение предложенных стратегий, на случай если его придется передать правлению County Hotels. На следующий день после собрания Claire Phillips получила записку, содержащую вышеизложенное задание. 83 Меморандум От: David Wallace (Group Marketing Director). Кому: Claire Phillips (Houstons UK Marketing Manager). Дата: 5 января 1994г. Тема: План маркетинга на 1995г. компании Houstons Ltd. Наше собрание вчера не привело к соглашению о целях маркетинга на долгосрочный период для Houstons. Но мы все еще должны сделать много, чтобы согласовать цели на 1995г. и подходящие стратегии для их достижения. Не могли бы вы сделать набросок предварительного плана на 1995г., и желательно, чтобы он попал ко мне за неделю до собрания (3 марта). Я считаю, ваш план должен содержать следующее: • Ваши рекомендации на 1995г. должны согласоваться с нашими целями на долгосрочный период. • Сосредоточьтесь на стратегиях (можем обсудить операционные детали на последующем собрании). • Объясните, как, по вашему мнению, маркетинговая база данных будет сочетаться с настоящей маркетинговой деятельностью. В частности, как маркетинговая база данных будет работать. • Укажите проект бюджета (помните свои замечания вчера по поводу цен продаж, издержек хранения и также постоянства цен, которых, честно говоря, я не совсем понял, и еще мне хотелось бы понять, каким образом ваши предложения по бюджету сочетаются с этими идеями). Я понимаю, что это займет у вас много времени, Claire, но я считаю, что мы должны выбрать основные стратегии уже к марту. И затем мы уже сможем сконцентрироваться на плане как таковом. Для того чтобы и ваша работа, и моя работа были выполнимы, пожалуйста, ограничьте свой доклад 4000 слов. 84 _________________________________________К Е Й С 20 NESTLE, GENERAL FOODS и сети магазинов_____________________________ 1965 год стал поворотной точкой в пищевой индустрии Великобритании, так как в этом году было отменено ПРЦ (поддержание розничной цены) на все продовольственные товары, лекарства и книги. До 1965 года производители не только могли, но они и устанавливали цены, по которым их товары продавались в розничной сети. Производитель являлся главной движущей силой в канале распределения. Он не только устанавливал цены, но и диктовал разработку нового продукта, который будет складироваться, и продаваться розничным торговцем. Для продвижения продукта в канале распределения производитель тратил огромное количество средств на рекламу в потребительских газетах, журналах и особенно на телевидении, подчеркивая марку, организовывал поставки розничным торговцам. Все это делалось так. Чтобы удовлетворить свои собственные потребности. Розничные торговцы были лишь немногим больше, чем продавцами товаров, создаваемых производителями на их заводах. В начале 1960-х гг. этому плану был брошен вызов розничными торговцами, предложившими использовать лидера, несущего убытки, посредством чего данный продукт продавался по цене, ниже той, которую рекомендовал производитель. Классическими примерами в розничной пищевой индустрии того времени были хлеб и сахар. Считалось, что если покупатель будет привлечён низкими ценами на важнейшие продукты, то он купит не только их со скидкой в недавно образованных супермаркетах, но и другие бакалейные товары. Не удивительно, что производители сопротивлялись подобным действиям, регулярно угрожая снизить предложение и, возможно, обратиться в суд. Тогда же произошло знаменательное дело. Джек (позже Сэр Джек) Кохен, основатель компании Tesco, следуя своей философии “выкладывай много, продавай дешево”, решил использовать в качестве лидера, несущего убытки, шоколадные батончики Cadbury. Но получив отказ, Сэр Джек обратился с такой же просьбой к компании Mars Ltd — и получил продукт серии Galaxy. 85 Видя, как их объем продаж резко падает, в то время как объем продаж Galaxy увеличивается, компания Cadbury начала вести серьезные переговоры с Tesco. В результате, появилось много подобных примеров и значительных общественных обсуждений (две вышеназванные группы продуктов не были задействованы), ПРЦ было отменено, позволив розничным торговцам самим устанавливать цены. Результат отмены ПРЦ Одним из последствий этой отмены было появление бреши в традиционной доминирующей силовой базе производителя в канале распределения. Следуя этому катализатору, с 1965 года ряд других факторов внесли свой вклад в драматическую роль перехода силы, особенно в пищевой индустрии. Этот переход осуществился в такой степени, что интересы выражались в том, насколько сила находится в пользу розничного продавца. Среди факторов, объясняющих причину перехода силы от производителя к продавцу в пищевой индустрии Великобритании, следует включить следующие: 1. Появление новых продающих образований, в основном, это супермаркеты и гипермаркеты. 2. Смена в привычках покупателя. Если раньше делали покупки раз в день, то теперь раз в одну/две недели. 3. Возросшее количество владельцев автомашин, позволяющее размещать склады за городом, используя транспортное средство как передвижной вагончик-магазин. 4. Возросшее количество владельцев холодильников, позволяющих хранить продукты долгое время. 5. Увеличение дохода потребителя, позволяющего закупать бакалейные товары каждую неделю во время одного визита в супермаркет. 6. Появление больших национальных розничных торговцев, таких как Sainsbury, Tesco, Asda, Safeway. 7. Исчезновение меньших региональных сетей, например Hinton, Hillard, David Grieg и Brierley. Чаще всего региональные торговцы сливались с большими сетями. 8. Подстраивание под большие национальные сети магазинов ряда операционных технологий и устройств, например, установка ИТ (информационной технологии) и особенно ЭТП (электронной точки продажи); использование own-Label (собственной марки); драматическое увеличение затрат на рекламу и централизация покупки. 86 С середины и до конца 1980-х гг. спектр пищевой индустрии Великобритании прошел полный круг по сравнению с серединой 1960-х гг. благодаря двум главным причинам: • розничный торговец больше не действовал просто как продавец того, что производитель делал на своих заводах, он адаптировал ориентацию торговли: продавец для нужд и потребностей покупателя; • в канале распределения баланс силы теперь прочно находился в руках розничного продавца. Бакалейный рынок Великобритании К концу 80-х объём продаж главных торговцев (Sainsbury, Tesco, Argyll, Gateway и Kwik Save) составлял 70% всего бакалейного рынка Великобритании. Кроме Sainsbury, все эти сети магазинов в основном продавали по цене ниже цены меньших предприятий, Sainsbury делала большой акцент на собственную марку. Однако к началу 90-х многие сети осознали бесполезность использования цены в качестве долгосрочного преимущества по двум главным причинам: • низкая цена сама по себе редко когда может быть устойчивым долгосрочным дифференциальным преимуществом; • одна главная конкуренция сети магазинов уже больше не предполагала независимости, в результате появлялась другая сеть магазинов. Только Kwik Save со своим девизом “Нет бессмысленным пищевым складам” могла удержать цену в качестве своего конкурентноспособного оружия, но в этом случае ей пришлось бы придерживаться ССОА (склад со скидкой на ограниченный ассортимент) формата. Следовательно, сети начали активно применять неценовые факторы. Чтобы достичь дифференциального преимущества над конкурентами. Такая дифференциация сильно поддерживалась всеми сетями магазинов по отношению к продуктивности, которая чаше всего подсчитывалась как соотношение объема продаж на квадратный фут или на работника. Вот сферы, которые получали большую концентрацию внимания: 1. Дизайн пополнение магазина. 2. Развитие и использование отдельных марочных товаров. 3. Использование больших помещений, чаше расположенных за городом и предоставляющих возможность купить все необходимое за один раз. 4. Установка и разработка программ в пользу покупателя с хорошо обученным персоналом. 87 5. Большее время работы. 6. Бесплатная парковка. 7. Различные услуги в самом помещении магазина, например, пекарня, химчистка, банковские услуги, уборные и комнаты для родителей с детьми. 8. Активная рекламная деятельность. 9. Централизованная покупка и складирование. 10. Установка и использование ИТ, например ЭТП и позже ЭПФТП (электронная пересылка фондов в точку продажи). Беспокойства поставщиков Рассматривая смену баланса силы в канале распределения, производители серьезно беспокоятся по поводу хотя бы трех пунктов: 1. Увеличение отдельных марочных товаров и увеличение количества групп продуктов, прямо бросающих вызов национальным маркам. 2. Тенденция к централизованной покупке и складированию, уменьшающая роль традиционных продаж. 3. Потенциал ЭТИ в рамках стратегического преимущества розничных продавцов, которые возможно смогут многое извлечь из знаний и информации, собираемой такими системами. Изначально самостоятельные марки были предложены розничными продавцами как более дешевая альтернатива национальной торговой марке производителя, но продвижение низкой цены как главной выгоды покупателя было преходящим. Очень быстро марка стала выставляться на рынок как знак качества, скрыто обещавшая такое же качество, как и у национальной марки, но лишь по более низкой цене. Исследования в Великобритании показали, что покупатель верит в то, что: • Качество продукта с самостоятельной маркой такое же. Как и у национальной марки. • Магазины, предлагающие широкий спектр марочных товаров, предлагают лучшую цену. • Качество является такой же, если не большей важностью, как и цена, при покупке марочного товара. • Появление все больших марочных товаров будет возрастать. • Марочные товары сами являются национальной маркой в каком-то смысле. Например, Marks, Spenser и Sainsbury. Таблица 14 показывает главные выгодные факторы розничного продавца от использования самостоятельной марки, а также четыре фактора, которые, как считается, наиболее часто влияют на распределение цены для любой группы товаров. 88 Таблица 14 Самостоятельная марка Главные выгодные факторы продавца Факторы, влияющие на взаимопроникновение групп товаров Исключительность Уникальность Низкий уровень технологии Низкая осведомленность о марке Величина силы розничного продавца (прямая доходность товара) Возможное увеличение ПДТ Возможность рекламировать марку (отдельно от самой компании) Величина излишков производства По некоторым прогнозам к середине 1990-х гг. в ВБ, три пищевых розничных продавца будут занимать 80% всего объема продаж бакалейных товаров, а средний объем продаж марочных товаров в каждой группе продуктов будет составлять не менее 40%. Рынок кофе в Великобритании На протяжении 1980-х гг. спрос на кофе в Великобритании был медлительным, медленно растущим (таблицы 15, 16 и 17). Считается, что повышение спроса на кофе без кофеина — это результат деятельности концернов здоровья, в то время как рост в сегменте кофе премиум объясняется тремя факторами: 1. повышение у британских покупателей количества заграничных контактов, обычно посредством ежегодных отпускных поездок; 2. большая регулярность потребления пиши вне дома; 3. в связи с деятельностью концернов здоровья, меньшее использование в кофе сахара и сливок жирного молока, что позволило потребителю в первый раз действительно почувствовать, что он пьет. Таблица 15 Объем рынка кофе, 1985–1989 гг. (£ млн., розничная цена) Натуральный кофе 457 584 545 551 575 Жареный и молотый 62 76 63 70 72 Всего 519 610 608 621 672 Спрос на гранулированный кофе пострадал (уменьшился), так как хотелось, чтобы вкус и аромат были лучше. Смеси (гранулированный, смешанный с цикорием или ячменем) также стали пользоваться меньшим спросом, так как их терпкий аромат не прижился без целой перестройки рынка. Процесс обработки кофе премиум замораживающий, а потом осушающий, что привело к получению лучшего вкуса и 89 аромата, гранулированный производится по технологии вначале смачивания, а потом осушения. Таблица 16 Деление рынка натурального кофе по типу продукта, 1979–1988гг. (% соотношения) Кофе премиум и суперпремиум Основной поток Гранулированный Кофе без кофеина Смеси Всего 1979 год 3 30 43 24 100 1984 год 11 51 27 3 8 100 1988 год 20 51 13 14 2 100 Таблица 17 Объем продаж в секторе жареного и молотого кофе, 1988г. (% соотношения) Хорошо фильтрованный Среднего помола Фильтрованный порционный Мешки В зернах Быстрорастворимый Всего 72 20 1 3 3 1 100 К 1988 г. оборот Британского рынка кофе, включая поставки, оценивался в £621 млн. Это было на 50 млн. больше оборота рынка чая (£570 млн.). Однако в 1988 г. на одну выпитую чашку кофе в Великобритании приходились 2,2 чашки чая. На двенадцать лет раньше, в 1966 г., соотношение было 6 чашек чая на 1 чашку кофе. Британские производители В таблицах 18 и 19 представлена информация о британских производителях и поставщиках кофе, а такие данные объема продаж различных видов продукта на 1988 год. В результате изучения данных возникли пять существенных выводов: 1. В целом Британский рынок кофе представляет собой двуополию, занятую компаниями Nestle и General Foods. 2. Марочные продукты занимают третью по величине долю всего британского рынка кофе. 3. В рамках британского рынка кофе доля компании Nestle в два раза превышает долю компании General Foods. 4. Объем продаж сетей магазинов составляет почти 80% всего объема продаж кофе. 90 5. Структура британского рынка кофе подразделяется в основном на сегменты натурального и жареного (в том числе молотого) кофе, но существуют два отличия: • имена первого и второго по важности поставщиков в этих сегментах другие, нежели имена главных поставщиков всего рынка; • процентное соотношение доли марок составляет 25% и 16% соответственно. Следует также отметить, что в процессе размещения, рекламы, поддержания торговой марки и разработки нового продукта двум ведущим производителям удалось сдвинуть процентную долю марочных товаров с 30% в начале 1986 г. до 20% в 1988–1989гг. Таблица 18 Доли производителей в целом рынке кофе, 1988 г. (% соотношения) Nestle General Foods Brooke Bond Oxo Lyons Другие 48 22 17 13 Таблица 19 Доля торговых марок натурального кофе, 1988 г. (% соотношения) Nescafe Maxwell House Gold Blend Red Mountain Другие 40 12 9 39 Таблица 20 Доля торговых марок жареного и молотого кофе. 1988 г. (% соотношения) Kenco (General Foods) Melitta Master Blend (General Foods) Van Nolle Douwe Egberts Другие 17 9 7 8 5 54 Таблица 21 Объемы продаж кофе различными образованьями, 1988 г. (% соотношения) Сеть магазинов одной фирмы Кооперативы Независимые предприятия Другие 91 70 12 3 15 __________________________________________К Е Й С 21 MITSUBISHI ELECTRIC IRELAND Ltd.______ Изменения в системе распределения “Кола воюет и в этот раз по-настоящему”. Внимание Фергуса Мэдигана, мирно попивающего свой утренний кофе, привлек заголовок статьи на бизнес страничке одной из воскресных газет. В статье рассказывалось о том, как даже такие крупные фирмы как Coca-Cola и Kellogg’s Cornflakes могут оказаться под угрозой. Автор статьи утверждал, что мир маркетинга перевернут с ног на голову, и неизвестно, вернется ли все когда-нибудь на свое место. Сегодня в затруднительном положении оказался Marlboro, завтра это будет Cola, послезавтра — подгузники. И при этом главный удар исходит не от конкурентных фирмпроизводителей, а от главных распространителей уже готовой продукции, которым, благодаря их все возрастающему потенциалу, удалось создать собственные торговые марки, вполне способные конкурировать с традиционными марками. Это доказывает справедливость предположений аналитиков о возможном перераспределении сфер влияния между производителями товара и розничными продавцами. Статья задела за живое Мэдигана — главного директора Mitsubishi Electric Ireland Ltd (MEIR), который в свое время с успехом предсказал увеличение доли продукции Mitsubishi на рынке Ирландии. Его компания всегда отмечала важную роль марки производителя в успехе предприятия. И сейчас Mitsubishi — всемирно известная фирма, чье имя является синонимичным словам “качество” и “новейшие технологии”. Фергусом также было замечено, что индустрия домашних развлечений в Ирландии проходит период трансформации. И отнюдь не последнее место в своих наблюдениях он отдавал появлению в Ирландии сетей магазинов, продающих товары по оптовым ценам, что уже давно имеет место в США и других развитых странах. Подобные сети могут стать камнем преткновения даже для больших фирмпроизводителей электротоваров, по аналогии с тем, как это произошло в ситуации с розничными распространителями пищевых продуктов и компаниями-производителями продуктов питания. Исходя из всего этого, Фергус Мэдиган начал задумываться о наиболее вероятных тенденциях развития ирландской индустрии домашних развлечений. 92 Индустрия домашних развлечений Бизнес в сфере развлечений в развитых странах значительно расширился со времен Второй Мировой Войны и в настоящее время находится на пороге революции. Товарами, входящими в систему домашних развлечений являются: аудио продукция (радио, магнитофоны, компактные и мини-диски и компакт кассеты), видео продукция (видеомагнитофоны, телевизоры, кабельное телевидение и видеокамеры), интерактивная продукция, как, например, компьютерные игры и сами компьютеры. Рынок телевизоров и видеоаппаратуры во многих развитых странах начинает перенасыщаться. Ощутимо ожесточилась борьба аудио-, видео продукции, и такие лидеры в данной промышленности, как Sanyo и Philips понесли значительные финансовые потери (см. таблицу 22. Реакцией некоторых фирм в создавшейся ситуации стал запуск новых линий по производству расширенного ассортимента товаров в своей области. К примеру, в 1994 фирма Sony наладила выпуск водоотпорных телевизоров, разработанных специально для ванных комнат. Таблица 22 Доли теле и видео продукции на лидирующих рынках мира Телевизоры % Видеомагнитофоны % США (1990) Thomson GE/RCA Philips Zenith Sony Matsushita Sanyo/Fisher 21 13 12 7 6 5 Matsushita Thomson GE/RCA Philips Emerson Sharp JVC 21 15 9 9 7 5 22,5 14,5 14,5 10,5 10,5 Matsushita Victor Co. Mitsubishi Toshiba Sharp 28,6 16,7 15,3 12 8,7 13,4 9,7 8,8 4,1 2,8 Samsung Matsushita Toshiba Sharp Hitachi 2,7 2,5 2,4 2,4 2,2 Япония (1991) Matsushita Toshiba Sharp Hitachi Sony Европа (1992) Philips Grundig Sony Telefunken Sanyo 93 Индустрия домашних развлечений находиться на рубеже глобальных технологических перемен. До сих пор телевизоры являлись довольно стабильным продуктом на рынке, практически не меняясь по своим основным показателям с 1930-х. Как и прежде сигналы, передаваемые через кабель или антенны, трансформировались в электроны посредством сети и впоследствии создавали изображение на экране телескоп. Единственным важным изменением со времен появления телевизионного вещания в 1950-х стало появление цветного изображения (CTV). Тем не менее, США удалось добиться более высокого качества, разработав новые телевизоры с повышенной частотностью изображения (HDTV — high definition television), тем самым, обогнав своих многочисленных конкурентов во всем мире. В феврале 1994 года США объявили о создании новой цифровой технологии (digital HDTV), разработанной “Grand Alliance” — союзом компаний, работающих в области высоких технологий, в числе которых — два крупнейших европейских производителей телевизоров Philips и Thomson GE/RCA. В Европе от собственного HDTV — аналога HD-MAC отказались еще в 1993, а американская версия HDTV превзошла даже японские аналоги, несмотря на упорство японских производителей по созданию собственных стандартов в данной области. Введение технологий цифровой передачи информации все же оказалось чем-то большим, нежели просто новым стандартом в производстве телевизоров. С помощью цифровых технологий информацию в любой форме, будь то текст, графика, звук или видеоизображение можно закодировать в виде серий двойных сигналов, что является невероятным достижением. Во-первых, этот способ кодировки обеспечивает большую точность, нежели имевшиеся до этого. И, как результат, — качественные характеристики изображения (цвет, четкость) значительно превосходят имеющиеся аналоги. Во-вторых, цифровые сигналы можно посылать, позволяя различным видам информации одновременно находиться на том же канале, открывая возможность для интерактивного мультимедиа. И, самое главное, — это положило конец часам программирования: цифровые технологии позволяют осуществлять передачу информации за считанные секунды. Европа представила еще ряд наименований продукции с использованием цифровых технологий, среди которой — компакт кассеты для видео, стереозвук и передачи со спутников. Большое количество фирм, которые до этого не относились к индустрии домашних развлечений, имеют все большее влияние в данной об94 ласти. Такие производители компьютеров, как Sega, Sun Microsystems, IBM работали над созданием технологий, которые способствовали значительному продвижению интерактивного телевидения. Matsushita, Philips, Sony стали партнерами General Magic — консорциума, деятельность которого направлена на разработку программного обеспечения; в то время как Microsoft и Intel объединились для разработки интерактивного телевидения. Одной из услуг, предоставляемых интерактивным телевидением, является “фильм под заказ”, что ставит под угрозу существование традиционной индустрии видео проката. В то же время многие телекоммуникационные компании стали инвесторами фирм, работающих с кабельными технологиями, с намерением упрочить позиции на рынке с учетом возможностей цифровых технологий. Индустрия домашних развлечений в Ирландии Ирландия, как и большинство западных стран, располагала хорошо развитым рынком продукции домашних развлечений. В 1994 в 98% ирландских домов было по крайней мере по одному телевизору, притом 96% из них были цветными. Число семей, имеющих видеомагнитофоны, выросло до 60% от общего числа ирландских семей. Причем в городских частных домах люди чаще владели телевизорами и видеомагнитофонами, чем в квартирах или сельских частных домах. Менее значительной была разница в возрасте владельцев аппаратуры, хотя самый большой процент владельцев видеомагнитофонов наблюдается среди людей от 18 до 35 лет. Средняя продолжительность пользования телевизором — 5-7 лет. По данным недавних исследований, за последние три года 25% потребителей Ирландии приобрели их главный домашний телевизор с целью поменять уже имевшийся. Эта тенденция к замене старой аппаратуры особенно очевидна среди молодых людей и в городах (см. таблицу 23). К настоящему моменту стали очевидны новые тенденции в плане ценообразования и качественных характеристик аудио- видео аппаратуры. Что касается размеров экрана, то самый большой спрос наблюдается на широко диагональные телевизоры (больше 27 дюймов) и на телевизоры с меньшим экраном (14-15 дюймов), отражая тем самым тенденцию к приобретению маленького второго и третьего телевизоров в семье и рост спроса на большие домашние телевизоры. Возрос также спрос на телевизоры с такими характеристиками, как Nicamстерео и телетекст. Причем спрос на последние возрос в 1994 до 27%. 95 Эти данные раскрыли тот факт, что Ирландия отстает от других развитых стран мира, где, напротив, возрастает склонность к приобретению системы “домашний кинотеатр”, в которую входят широко диагональные телевизоры, система Dolby “звук вокруг”, лазерный CDпроигрыватель и видеомагнитофон с расширенным контролем пользователя. Что касается цен, начало 1990-х характеризовалось периодом ценовой стагнации или значительного падения цен. Тем не менее, 1994 год в Ирландии отличался некоторым движением показателей вверх, отражающим выход из кризиса и потребность ирландцев в более совершенной продукции, пользующейся спросом в Европе. Таблица 23 Ирландский рынок телевизоров и видеомагнитофонов. Данные о потребителях Среднее количество ТВ на семью % видеомагнитофонов в собственности % купивших главный ТВ за последние 3 года 1,5 1,6 1,4 1,2 24% 20% 25% 13% 26% 27% 21% 20% 1,7 1,0 1,3 25% 22% 18% 30% 11% 20% Возрастная группа 18-25 26-49 50-59 60+ Разновидность домашнего хозяйства Городской дом Городская квартира Дом в сельской местности Распределение Распределение товаров осуществлялось исключительно через прямой контакт с различными торговцами. На долю основных оптовиков приходилось только 30% от общей величины товарооборота на рынках страны. Пункты розничной торговли в Ирландии можно разделить на 3 категории: магазины, торгующие аудио- видео аппаратурой; магазины, торгующие бытовой техникой, такой как холодильники, кухонные плиты и т.д.; точки, предлагающие комбинированный ассортимент, т.е. как бытовую технику, так и аудио- видео аппаратуру (например, универсамы) (см. таблицу 24). Специализирующимися являются те магазины, в которых 60% от общего объема продаж приходится либо на аудио- видео технику, либо исключительно на бытовую технику. Около трети магазинов, специализирующихся в области бытовой техники, имеют в своем ассорти96 менте продукцию для домашних развлечений. Ожидалось, что эти магазины расширят свой ассортимент в данном направлении примерно на 60% в год для того, чтобы начать широкий сбыт аудио- видео аппаратуры. В 1994 году общий рынок Ирландии в области аудио- видео продукции оценивался приблизительно в 10 млн. ирландских фунтов. Таблица 24 Классификация дилеров по величине денежного оборота Вид магазина Маленькие (оборот менее 250000 ирландских фунтов) Большие (оборот более 250000 ирландских фунтов) 47% 33% 50% 53% 67% 50% С аудио- видео продукцией С бытовой техникой С комбинированным ассортиментом Рынок проката в Ирландии, как и повсеместно в Европе, приходит в упадок. За период с 1990 по 1991 годы прокат телевизоров сократился на 3%, тогда как прокат видеомагнитофонов упал на 11%. Рынок проката имеет очень большое значение для распространителей бытовой техники. Доход от проката оборудования, используемого в быту, был равен примерно 1/2 общего дохода от продажи телевизоров и видеомагнитофонов. Тогда как прокат самой теле- видео аппаратуры составил лишь 20% от числа проданных в этой области товаров. Ремонтное обслуживание также было важным источником получения дохода, дававшим в среднем около 10% от общего оборота. 92% магазинов, работающих с аудио- видео аппаратурой, и 72% магазинов со смешанным ассортиментом обеспечивали ремонтное обслуживание. Тем не менее, эта статья дохода была под угрозой из-за возрастающей тенденции среди производителей в обеспечении сервиса товаров сугубо собственного производства. Различные марки производителей были по-своему успешны в проникновении на рынки Ирландии. Panasonic и Sony в политике распределения продукции сделали ставку на магазины, специализирующиеся в области аудио- видео товаров; Sharp обратился к магазинам бытовой техники, в то время как Philips обеспечил распространение своих товаров как через точки, торгующие бытовыми товарами, так и магазины с комбинированным ассортиментом. По этому же пути пошел и Mitsubishi, наладив продвижение своих товаров к потребителям через сеть магазинов аудио- видео техники и универмаги. В 1989 году в Ирландии было отмечено самое большое количество дилерских предпринимателей на душу населения — 522. Эти единицы 97 давали 84% общего оборота. Тем не менее, с этих пор количество магазинов в Ирландии, специализирующихся в данной области сокращался в среднем на 10-15% в год, что привело к большой концентрации рынка. Крупные сети магазинов, продающих товары по ценам оптовиков, обладали некоторыми преимуществами по сравнению с независимыми розничными торговцами, что ставило последних в затруднительное положение. Они предлагали широкий ассортимент товаров по каждому из сегментов рынка теле- видео продукции и таким образом могли снизить конечную стоимость продукции путем автоматизации операции покупки, что позволяло им продавать товары в розницу по весьма конкурентоспособным ценам. Подобные магазины находятся главным образом в больших городах, но система скидок действует во всех филиалах сети по стране, при этом предоставляется возможность произвести заказ по телефону с последующей бесплатной доставкой на дом. И, в дополнение, в пригородных филиалах удалось оставить те же часы работы, что увеличило число клиентов по воскресеньям. Похожим образом поступила государственная компания Electric Supply Board (ESB), сделавшая посредством собственной политики неконкурентоспособными товары в магазинах розничной торговли. Сеть из более 100 магазинов компании ESB предоставляла покупателям возможность включить определенной строкой в оплату за коммунальные услуги выплаты по кредитам на купленные товары. Концентрация рынка сбыта вызвала появление в Ирландии крупных торговых сетей, подобных американским, предлагающим своим клиентам беспроцентные ссуды и увеличенные гарантийные сроки на купленную продукцию. Кроме того, клиенты получали возможность воспользоваться услугами бесплатной телефонной службы. Новые правила, позволяющие одновременный импорт электротоваров, только способствовали распространению подобных сетей в Европе. Это дало зеленый свет распространителям, выходящим на общеевропейский уровень. В этом случае сами понятия “масштаб” и “объем” должны рассматриваться на более высоком уровне. Одна из компаний Великобритании, фирма Argos, следовала новой стратегии, заключающейся в минимизации расходов на оплату персонала и рекламное продвижение товара. Сознательный подход к использованию информационных технологий дал фирмам такого типа возможность организовать сбыт своих товаров в масштабах всей Европы. 98 В каждом конкретном случае отношения “производитель-продавец” существенно отличаются. Товары в ассортименте маленького магазина могут представлять небольшое количество торговых марок, давно нашедших себе место на местных рынках. Крупные марки производителей заключили с распространителями договора, в соответствии с условиями которых, в случае, если наряду с продукцией фирмы, магазин занимается сбытом товаров других фирм, дилер вправе по собственному усмотрению решить какой определенный товар пустить на продажу в это магазин. И, несмотря на это, положение производителей менее стабильное, чем у распространителей, так как объем продаж последних выгодно отличается от объемов продаж производителей. Mitsubishi Electric Ireland Ltd. (MEIR) Компания MEIR была открыта в 1981 году как дублинский филиал Mitsubishi Electric в Великобритании. Первоначально в филиале работали главный директор, два продавца, бухгалтер, секретарь, инженер и специалист по транспортировке товара. Совместными усилиями за первый год работы эта группа добилась оборота в 1 млн. ирландских фунтов. К 1982 году денежный оборот возрос до 4,5 млн. ирландских фунтов, и уже через 4 года после открытия MEIR стал лидером по продаже теле- видео продукции на рынке Ирландии (см. таблицу 22. В 1984 году основала OEM-подразделение по выпуску дисководов, мониторов и систем защиты. В 1985 было также создано промышленное подразделение по производству энергосберегающих устройств для двигателей, типа программируемых регуляторов и программ обратного образователя. В последние годы к этому списку были добавлены различные системы защиты, кондиционеры, факсимильные машины. Таким образом, телевизоры и видеомагнитофоны составляют менее 50% годового оборота MEIR. MEIR является одной из 106 дочерних компаний и филиалов корпорации Mitsubishi Electric, расположенных в более чем 90 странах мира. Корпорация работала по принципу двойной отчетности, таким образом, MEIR предоставляла отчет как своему главному офису в Великобритании, так и корпоративному офису в Токио. В рамках же Ирландии MEIR имела полную автономию, что позволяло ей быть гибкой в ответ на изменяющуюся ситуацию. И все же они имели ограниченную свободу действий, в силу своей зависимости от японской компанииучредителя, поставляющей новые изделия. Подстраиваясь под политику материнской компании, MEIR старалась как можно дольше 99 удержать свою долю рынка, нежели направлять свою деятельность на получение краткосрочных прибылей. Это было по достоинству оценено внутри корпорации, так как ирландское представительство Mitsubishi Electric стало единственным лидером на местном рынке товаров данной классификации, и марка Mitsubishi в Ирландии была признана весьма устойчивой. Неофициальная, но довольно четкая политика компании, координируемая главным директором и поддерживаемая всем персоналом MEIR, по всем параметрам была лучшей: лучшая в удовлетворении потребностей покупателей, лучшая в организации распределения, лучшая в создании высокой ценности торговой марки на локальном рынке и лучшей в плане доли рынка схожих товаров. Все это входило в трехуровневую стратегию компании, целью которой было создать хорошо развитую сеть распространения товаров, правильно разместить продукцию на рынке и сохранить ценность торговой марки. Но самой главной целью компании было ежегодное увеличение товарооборота на 10% вплоть до 1997 года. При данной концентрации рынка телевизоров и видеомагнитофонов это означало концентрацию сил на создание новых товаров. Структура компании Структура компании отображена на рис. 1. Компания состояла из 3-х отдельных отделов, которые были связаны с ключевыми составляющими рынка: потребительским рынком, производственным рынком и рынком OEM. Каждый отдел оперировал в рамках установленного бюджета и оценивался по доли валовой прибыли, которую приносил. Накладные расходы и косвенные издержки определялись в соответствии с целями компании. Кроме того, в компании наблюдалось взаимное субсидирование отделов. Стратегия каждого отдела согласовывалась с общими целями компании. В дополнение к трем основным операционным отделам в компанию входили автономные отдел корпоративного маркетинга и отдел технического обеспечения. В обязанности отдела корпоративного маркетинга входило как обслуживание других оперативных отделов, так и процесс обслуживания клиентов. Этот процесс охватывал каждый шаг от поступления заказа до его выдачи и был сформирован для отображения принятого в компании уважительного подхода к обслуживанию клиентов. Входящие заказы клиентов отправлялись на внутреннюю биржу. Оттуда они автоматически направлялись на первую линию 100 группы поддержки потребителя. Там заказы принимались и после необходимых проверок цены и кредита, ответственный оперативный отдел должен было обеспечить доставку в 48 часов. Жалобы покупателей регистрировались и направлялись в ответственный отдел для исправления. Одним из последствий такой системы было одинаковое отношение ко всем входящим заказам без учета того, от кого они поступали: от мелкого розничного торговца или от крупного покупателя. у пр ав л я ю щ ий дир ек то р генер ал ь ны й м енед ж ер техн и ч еск ая по ддер ж к а к о р по р атив ны й м ар к етинг инду стр иал ь но е по др азд ел ение по тр ебител ь ск о е по др аздел ение, о тдел O E M л аб о р ато р ия ск л ад по дд ер ж к а по тр ебител ей тр анзак ции к онтр оль за к р едитом пр о даж и м ар к етинг к онтр оль за к ач еств о м Рис. 1. Структура компании Mitsubishi Electric Ireland (MEIR) Естественно, это мешало развитию всякой специализации в рамках группы поддержки потребителя, и компания оказывалась в очень тяжелой ситуации в “часы пик”, какими являлись ноябрь и декабрь каждого года. В функции отдела технического обеспечения и контроля за качеством входили: контроль за хранением, инвентаризация и контроль за технической лабораторией. Техническая лаборатория обеспечивала как тестирование продукции и ее ремонтоспособность, так и обратную связь с потребителями: после произведенного компанией ремонта дилерам предлагалось заполнить соответствующие опросники. Менеджер этой группы контролировал реальное движение товара, поступающего на склады и отправляемого со складов компании, а так же соответствие продукции компании стандартам ИСО. Корпоративную ответственность несли управляющий директор, главный менеджер и бывшее высшее руководство компании. В обязанности управляющего директора входили контроль за внешней деятельностью фирмы, проведение крупных продаж, маркетинг и заседание в некоторых комитетах главного управления Объединенного Королев101 ства. Главный менеджер контролировал текущие операции, так же в его обязанности входил контроль за финансами, бухгалтерией и частично управление человеческими ресурсами. Стратегия маркетинга Главной задачей маркетинговой стратегии компании являлось развитие имиджа сильной торговой марки. Приверженность MEIR концепции развития своей марки была ведущим принципом всей ее рекламной деятельности: от размещения рекламы на обложках брошюр до проведения крупнейших компаний. В результате MEIR смогла добиться прочных позиций на рынке, что в свою очередь позволило ей максимизировать валовую прибыль и потенциальный доход. 5% своих продаж компания отдавала на развитие своей марки. Такой уровень базировался скорее на прогнозах продаж, а не на выручке, благодаря чему компания была застрахована от снижения этого показателя в “неудачные” годы. Развитие марки происходило как на корпоративном, так и товарном уровне. На корпоративном уровне особое внимание уделялось развитию имени Mitsubishi, которое ассоциировалось бы с крупным, технологически развитым производителем качественной продукции. Компания также стремилась продемонстрировать свою общественную направленность, задействовав в своей рекламе знаменитых спортсменов: Ронни Делани, олимпийского золотого медалиста, и Ронни Велана, ирландского футболиста, играющего за иностранные клубы. Наряду со стандартными способами, такими как размещение рекламы в национальной прессе и на рекламных щитах, компания в рекламных целях участвовала в различных мероприятиях общественного значения. Таблица 25 Изменения стратегии компании 1993–1994 Компоненты рекламы Развитие корпорации Потребительская реклама Корпоративная реклама 1993, % 30 20 50 1994, % 65 10 25 На товарном уровне, упор делался на саму продукцию, которая отражала высокий уровень существующих технологий. Это достигалось благодаря совместной с дилерами рекламе, а также благодаря потребительской рекламе в виде различных скидок и дисконтов при покупке. Совместная реклама была разработана для стимуляции дилеров и 102 для оказания частичной помощи мелким торговцам, которым не хватало средств для проведения крупных рекламных компаний. Целью потребительской рекламы наряду с увеличением обычных продаж, была реклама отличительных черт компании. Заостряя внимание на отличительных особенностях, MEIR закрепила восприятие продукции Mitsubishi как технологически развитой продукции высокого качества. Одной из постоянных проблем для MEIR, касающейся распределения бюджета, было координирование корпоративного маркетинга и товарного маркетинга, на которые традиционно приходились равные части бюджета, выделенного на рекламу. Перераспределение долей бюджета показано в таблице 25. Изменения с 1993 по 1994 гг. можно частично объяснить возможностями, которые представились при проведении отборочных матчей сборной Ирландии для участия в Кубке мира по футболу в 1994г. MEIR заключила контракт с менеджером сборной Ирландии Джеком Чарлтоном, который был задействован в корпоративной рекламе компании и, в меньшей степени, в торговом маркетинге, куда входили визиты к дилерам, показывающим лучшие результаты. Такая тактика была очень эффективной при заключении прямых сделок во время Кубка мира. Тогда в рамках проведения совместной рекламы с пивом GUINNESS, MEIR предложила владельцам баров широкоэкранные TV по сниженным ценам. Исследования, проведенные MEIR, показали, что она добилась высоких результатов в укреплении своего имиджа в Ирландии. По сравнению с крупными конкурентами информированность о компании и узнавание имени Mitsubishi, даже произношение которого сложно для Ирландских потребителей, возросло до 85% за 13 лет. С точки зрения качества, большие доходы компании доказывают, что потребители признали продукцию Mitsubishi как продукцию высочайшего качества. А лучшим доказательством “марки” фирмы можно считать то, что потребители автоматически соотносят ее название со стерео звуковыми телевизорами Nicam, которые являются величайшим достижением технологии в сфере производства телевизоров с начала эры цветных телевизоров. Как бы то ни было, компания признает, что эта привилегированность марки открывает перед ней новые пути, благодаря возрастающей концентрации каналов распределения. Менеджмент каналов распределения: новый конкурентный дух Дилерская система компании MEIR зависела от управляющего директора и от тех отношений, которые он создал, формируя компанию. 103 Все 100 дилеров компании должны были быть лучшими в своей области. Компания не стала сразу продавать свою продукцию через некомпетентных дилеров, а провела долгосрочные наблюдения и начала процесс развития, как своей продукции, так и марки компании. Благодаря этому был достигнут эффект эксклюзивности продукции, продажа которой доверялась только самым удачливым дилерам. Таким образом, была создана атмосфера “клуба”, в который входили только лучшие специалисты, что создало дилерский спрос на продукцию компании. Эта система поддерживалась благодаря ряду льгот для дилеров компании, что в свою очередь создавало положительные отношения внутри компании. К льготам, предоставляемым дилерам относились: различные системы поощрения, обучающая и рекламная поддержка, а данные маркетинговой экспертизы использовались как для вознаграждения лучших дилеров, так и для поддержания духа соревнования. На основе величины годового оборота, дилеры компании MEIR подразделялись на 6 классов. Класс АА был самым большим, и в него входили те специалисты, годовой оборот у которых составлял IR 200000. Затем следовали специалисты класса А с годовым оборотом от IR 100000 до IR 199000, класса В с годовым оборотом от IR 60000 до IR 99000, класса С — годовой оборот от IR 20000 до IR 59000 и класса D, годовой оборот у которых составлял меньше чем IR 19000 (см. табл. 26). В 1993 году 48 дилеров трех первых классов принесли компании 90% годового валового дохода, тогда как на долю 68 дилеров классов С и D пришлись оставшиеся 10%. С точки зрения чистой прибыли картина выглядела немного по-другому. Поскольку среди дилеров высших классов цены устанавливались на конкурентной основе, размер чистой прибыли у них был меньше. На прибыль влиял так же тот факт, что поддержка дилеров производилась в соответствии с классом, к которому они относились. Например, хотя годовой оборот у дилеров класса D был небольшим, они тем не менее обходились компании дешевле, поскольку не получали поддержки от MEIR и рассчитываясь с компанией по факту доставки. За 5 лет, начиная с 1989, года в дилерской системе произошли значительные изменения. Наблюдалось взаимное перемещение дилеров из класса в класс. В класс АА входили дилеры, которые могли использоваться системами скидок, люди, стоящие над дилерами, и дилеры, ведущие операции с крупными магазинами. И хотя самая гибкая система скидок, Power city, предоставлялась специалистам класса АА, мно104 гие новые дилеры этого класса переместились сюда из более низкого класса А. К 1993 году только 55% дилеров класса АА входили в него более чем 5 лет. Количество же специалистов, входящих в класс А значительно снизилось, начиная с 1989 года — с23 до 10 человек. Некоторые перешли в класс АА, но большинство переместились в классы В, С и D. Из 10 дилеров класса А к 1993 году только 70% входило в этот класс на протяжении 5 лет. Традиционно, класс В обеспечивал MEIR наибольшую чистую прибыль. Число дилеров класса В возросло в 1993 году, но доход, приносимый этим классом остался практически на том же уровне, поскольку в среднем по компании количество специалистов класса В снизилось. Таблица 26 Доли валового дохода (%) по классам Класс 1993 1992 1991 1990 1989 Класс АА Класс A Класс B Класс C Класс D 68.23 10.10 11.72 7.67 2.29 58.09 12.05 13.08 10.38 5.80 49.26 13.64 14.93 11.72 10.44 55.0 19.0 12.0 9.0 2.0 50.0 24.0 13.0 4.0 4.0 Таблица 27 Количество дилеров на класс Класс 1989 1990 1991 1992 1993 Класс AA Класс A Класс B Класс C Класс D 18 23 23 12 19 19 20 21 27 28 13 26 13 30 31 17 19 11 35 33 19 10 19 29 39 Самые же большие изменения произошли в классе С. Только 3% дилеров входили в этот класс на протяжении более чем 5 лет, а 28% пришли менее чем 4 года назад. Подобным образом количество дилеров класса D возросло более чем на 200% начиная с 1989 года. Но поскольку средний по компании уровень членов этого класса уменьшился, валовой доход, приносимый этим классом, значительно снизился по сравнению с 1991 годом (см. таблицу 27). Рост в низших классах означал либо то, что прежде сильные дилеры не смогли приспособиться к возрастающему уровню конкуренции, 105 либо то, что эти дилеры работали на другие фирмы за счет Mitsubishi. Но и в том и в другом случае это означало, что большая часть дилеров компании MEIR снижали степень сотрудничества с ней. Принимая во внимание тенденции, которые происходили на рынке, управляющий директор решил ввести аудит каналов распределения. Были проанализированы уровни продаж и проведены ряд встреч с дилерами для совместного обсуждения сложившейся ситуации. Исходя из этих исследований, для компании были выработаны следующие стратегические варианты. • Сокращение числа дилеров. Анализ системы распределения показал, что большая часть дилеров приносили компании небольшие доход и прибыль. 19 дилеров класса АА создавали 70% валового дохода, тогда как 68 дилеров классов С и D создавали меньше 10%. Решением этой проблемы могло стать устранение этих двух классов, с тем, чтобы сосредоточить свое внимание исключительно на крупных специалистах, давая им возможность повысить продуктивность своей деятельности. • Обеспечение условий для дилеров. В ходе совместного обсуждения создавшегося положения с дилерами был выявлен ряд недовольств недавними изменениями. Конкурентность на рынке возрастала, прибыль уменьшалась, и позиции дилеров видео/аудио техники все больше ослабевали. Что касается MEIR, дилеры компании также выражали недовольство создавшейся ситуацией, поскольку, казалось, что то чувство эксклюзивного “клуба”, частью которого они были, исчезло. Сейчас у компании MEIR по всей стране было 116 дилеров, но более важным было то, что отношение к ним было неодинаковое. MEIR всегда придерживалась традиционной японской практики ведения переговоров с каждым из дилером в индивидуальном порядке. Результатом этого была малая информированность об условиях деловой деятельности среди дилеров, т.е. в какой степени агрессивно настроенные дилеры класса В могли добиться лучших условий, чем более многочисленные дилеры класса А. Независимые дилеры с малым оборотом вынуждены были работать по системе “оплата по доставке”, тогда как для создания эксклюзивной рекламы были бы полезны гибкие системы скидок. Эксклюзивная реклама наподобие этой подрывала имидж компании. В то же время такая ситуация вызвала беспокойство среди дилеров, которые чувствовали что им “подрезали крылья” в их попытках конкурировать с системами скидок и стали более чувствительны к разнице прирос106 та при предложенных условиях. Они предложили создать для всех дилеров равные начальные условия, что даст эффект совершенной конкуренции с системами скидок и таким образом уменьшить их значение на рынке. Эта идея открыла перед MEIR два варианта действий. Первый: она могла обеспечить равные условия для всех дилеров, введя политику рекомендуемых цен при перепродаже и проводя рекламную компанию в национальных СМИ. Результатом этого могла бы стать или стандартная совместная реклама производителя и розничного продавца, или прекращение совместной рекламы, а деньги пошли бы на потребительскую рекламу. Вторым вариантом стала возможность добиться восстановления атмосферы клуба или клубов путем прикрепления определенных объемов продаж за определенным классом при условии, что всем членам одного класса будут предоставлены равные возможности. • Совместная работа с дилерами. Исследования индустриального рынка показали, что дилеры — продавцы в большой степени влияют на потребителя при покупке товара. Было обнаружено, что влияние продавца больше, чем влияние осведомленности о марке, рекламы приверженности марке. Так, несмотря на высокий уровень узнаваемости, лояльность компании по отношению к продавцам была низкой. Например, в 1993 году, несмотря на то, что уровень известности имени компании достиг 87%, ее доля на рынке телевизоров составляла всего 22%. Из этого можно заключить, что соотношение приверженности марке к осведомленности о ней было малым. У продавцов же была возможность убедить покупателя купить товар именно этой фирмы, выявив особенности товара, продемонстрировав их во время посещения покупателем магазина. Естественно, что личная выгода влияла на то, какую марку продавец будет рекламировать. Торговая же реклама в промышленности, например, бесплатные путешествия, проводилась всегда по отношению к владельцам магазинов, а не к продавцам. Тут также было 2 возможных варианта действий. Компания могла бы сфокусировать свое внимание на стимуляции продавцов. Этот вариант включал введение соревнований среди продавцов за количество проданной продукции компании MEIR и связь системы бесплатных путешествий с количеством проданного товара. Количество очков зависело бы от цены товара: чем выше цена, тем больше очков. Накопленные очки впоследствии могли быть обменены на путешествие, организованное MEIR. Эта система напоминала систему, введенную на некоторых 107 авиалиниях, которые уже используют такой способ в своей практике. С другой стороны компания могла организовать комплексные тренировочные курсы для продавцов. Здесь целью было бы сформировать чувство преданности компании у продавцов, а так же повысить уровень их технических знаний и умений для рекламы компании и продажи ее продукции. Такие тренировочные семинары позволили бы персоналу компании наладить прямые контакты с продавцами, улучшить механизмы сбора информации, а так же подготовить продавцов в соответствии с принципами Mitsubishi. • Повышение уровня прямых сделок. Успешное проведение в 1994 году рекламной компании совместно с пивом Guinnes Ireland и владельцами пабов во время Кубка Мира по футболу показала MEIR потенциал, заложенный в прямых сделках. Эта совместная реклама стала выгодной для всех ее участников. MEIR смогла повысить на время спрос на телевизоры с большим экраном и значительно увеличила объемы продаж своей высококачественной продукции. Производители пива Guinnes Ireland смогли укрепить свои контакты с владельцами баров, не затрачивая на это свои финансы. Дилеры MEIR доставляли и устанавливали разрекламированную до продажи продукцию в бары, хотя и с некоторым убытком для себя. Но в целом возросшая доля валового дохода MEIR была связана с прямыми сделками. Готовясь к ежемесячному обзору операций компании, который пройдет в следующий понедельник, Фергус Мадиган взвесил возможные варианты деятельности компании. Его волновало то, какой подход или комбинация подходов будет наиболее эффективна в долгосрочный период. Также он хотел удостовериться, что все возможные варианты действий для компании были приняты во внимание и ни один не пропущен. Продвижение товара Несмотря на ограниченный бюджет, компания использует рекламу, печать, увеличивает объем продаж, чтобы повысить значимость своего продукта на рынке. Компания Оптимайз тратит около 4% от суммы годовых продаж на рекламу, хотя в начале года эта сумма составляла 12%. Реклама в основном распространялась в печати, газетах, торговых журналах. Сотрудникам всегда давали необходимые консультации в процессе развития кампании, и все их идеи относительно того, что может не сработать, всегда учитывались. Реклама в основном обращена на разнообразие, ценность товара и на обслуживание высшего класса. 108 Трудности и успехи компании Компании Оптимайз приходилось вести политику, чтобы выжить, имея в наличии достаточно малую базу для развития. Однако, так как использует свою маркетинговую стратегию с 1993 года, то каждый последующий год становился все более успешным. Но все сделки, заключенные в течение этих лет, должны были облагаться налогом. 109 ________________________________________________К Е Й С 22 Optimeyes____________________________________ Ирландский рынок офтальмологической продукции Об ирландском рынке доступно очень мало информации, Продажа офтальмологической продукции имеет сезонную тенденцию, объем продаж возрастает в январе, мае, сентябре и снижается в июне и декабре. Очки считаются важным продуктом, их объем продаж составляет 1 млн. пар в год. Объем продаж контактных линз возрос в конце 80-тых, в 1989 году он составил 32000 единиц на сумму 189000 фунтов стерлингов. Таким образом, более 3% всей покупаемой оптики в Ирландии составляют линзы. Для сравнения, в США — 10%. Женщины покупают очки чаще, чем мужчины. Также не было никакой печатной информации относительно ирландского рынка. Совет по Бюджету отдельных хозяйствующих субъектов в 1987 году не облагал налогом затраты на офтальмологическую продукцию в Ирландии. Однако, сумма, составляющая гонорар оптиков, была примерно равна 1520% дохода офтальмологической компании. В 1987 году затраты на недельное проживание оптиков, работающих в компании, составляли 0,102 ирландских фунтов стерлингов на одно домохозяйство. За исключением некоторых данных об Англии и Франции имеется очень мало информации, чтобы создать представление о рыночном спросе на офтальмологическую продукцию по всей Европе. Ирландия — не исключение, но считается, что ирландский рынок во многом схож с британским. Детально спрос на офтальмологическую продукцию отражен в таблице 28. Таблица 29 раскрывает демографическую структуру ирландского рынка. Финансовое состояние Оптимайз на 1991 год рассмотрено в таблице 30. Объем продаж компании резко возрос в 1992 году, превышая показатели прошлого года примерно на 51%. 110 Таблицы 28, 29 Использование офтальмологической продукции различными возрастными категориями и социально-экономическими группами Возрастная категория Мужчины, % 16-34 35-44 45-64 65-74 75+ 26 36 83 97 96 Социально-экономические группы Профессиональная сфера Высококвалифицированные работники и менеджеры Люди среднего возраста и неработающая молодежь Рабочие и люди без определенной профессии Сфера обслуживания и люди со средним образованием Непрофессиональная сфера 65 65 65 58 55 53 Мужчины Профессиональная сфера Высококвалифицированные работники и менеджеры Люди среднего возраста и неработающая молодежь Рабочие и люди без определенной профессии Сфера обслуживания и люди со средним образованием Непрофессиональная сфера 51 45 39 37 23 11 Таблица 30 Население городов и пол Город Дублин Кору Лимерик Голуэй Уотфорд Дандолг Брей Дрохеда Слайго Трали Клонмел Эннис Найс Уэксфорд Мужчины Женщины 492094 61260 25309 24282 19721 12463 12065 11479 8129 8294 7125 6647 5554 4781 532335 65764 26731 26560 20624 13379 13036 12366 9168 8912 7356 7099 5586 4756 111 Талламор Килкенни Атлон Арклоу Килларни Литтеркени 4175 4143 3798 3934 3847 3377 4448 4370 4360 4058 4060 3805 Возрастные группы населения 0-14 15-29 20-24 25-44 45-54 55-59 60-64 65+ 943926 353102 268231 954296 341716 142772 134897 402373 Таблица 31 Оптимайз — финансовое состояние на 1991г. Баланс на 31 Декабря 1991 Фиксированные активы Доступные активы Текущие операции Акции Дебет Наличность Текущие пассивы Кредиты (торговля, затраты) Остаточные пассивы Итого (активы + текущие пассивы) Финансирование Главный и запасной капитал Продажа акций Доход и остатки капитала 32155 43508 77671 1116 122295 141207 18912 13243 2 13241 13243 Доход от торговли и остатки капитала на 31 декабря 1991 Оборот Выручка от продаж Открытые акции Покупки Закрытые акции Выручка от проданных товаров Общий доход Административные затраты Общая прибыль 312253 28056 126594 43508 1111142 201111 183065 19046 112 Направления рынка Следует отметить следующие направления в международном бизнесе. Очки стали более модны и перестали быть вещью, которую люди стеснялись носить. Многие покупатели, особенно во Франции и Германии, приобретали по несколько пар очков, которые гармонировали бы с одеждой. Подсчеты 1992 года показали, что в Ирландии люди покупали 1 пару очков на человека, для сравнения: 3-4 пары на человека в среднем по Европе. Дальнейшие проявления тенденции моды выразились в том, что даже люди с хорошим зрением стали носить очки с тонкими линзами. Создать себе имидж с помощью очков также просто, как и с любой другой модной вещью; журналы описывали различные типы очков и то, как они меняют внешность человека; от “спокойного субботнего вечера” до “звезды рока” или “повседневный образ”. Как и ожидалось, в результате этого спрос на рынке офтальмологической продукции возрос по 2 причинам. Во-первых, покупатели приобретают более 1 пары очков, во-вторых, так как мода все время меняется, покупатели отказываются от старомодных оправ. Было единогласно решено, что замена и/или увеличение числа покупаемых оптических принадлежностей будет одна из потенциальных причин роста этой индустрии в развитом мире. Цены на офтальмологическую продукцию продолжают снижаться. Фирма Редипекс — британский дистрибьютор готовой офтальмологической продукции — очков для чтения — расположенный в Блэкберне, поставляет очки в Тайвань, где они реализуются по 2.99 за пару. Еще одним важным шагом в развитии офтальмологического бизнеса был запуск продажи очков с торговых автоматов, который осуществил Редипекс в 1990 году. Этот автомат позволяет покупателям прежде, чем опустить деньги в автомат и нажать кнопку, выбрать оправу из 5ти различных модификаций. Образцы дизайна очков прикреплены на панели автомата, чтобы позволить покупателям примерить понравившуюся пару и посмотреть на себя в зеркало. Редипекс уверена, что подобные автоматы станут популярны в аэропортах, супермаркетах, библиотеках и других местах, где люди могут внезапно решить, что им нужны очки. Увеличение выпуска разнообразного офтальмологического ассортимента и супероптики было еще одним важным направлением этой области. Повсюду в странах ЕС и ЕСТЗ (Европейская Свободная Торговая Зона) офтальмологическая продукция распространяется в основном в регионах. Существует очень много частных компаний, торгующих оптикой. 113 Но в США супероптика стала национальным феноменом: 1200 торговых точек, разбросанных по стране. Открытие магазинов этой отрасли представляет собой большую офтальмологическую практику. В этом магазине покупатель может протестировать свое зрение, выбрать оправу, проследить, как вставляют стекла прямо в лаборатории магазина. Покупатель может забрать очки через час после тестирования. 114 __________________________________________К Е Й С 23 CAFEDIRECT_________________________________ До некоторых из 4000 производителей перуанского кофе, которые навещает Люзмила Лозе, добраться иногда довольно нелегко. Несмотря на то, что многие агенты в этом регионе не часто задумываются о чём-то большем, чем просто расфасовка кофе. Когда же у госпожи Лозе хорошее настроение, она покупает кофе у небольших производителей для организации, которая производит, фасует, и продаёт кофе под торговой маркой Cafedirect, с целью отдать должное плантаторам. Согласно организации «Оксфам», плантаторы обычно получают 10 пенсов за стандартную упаковку кофе, цена которой в обычном супермаркете £1.30. Свыше 80% мирового кофе по-прежнему выращивается на плантациях, на которых работают семьи фермеров, чтобы выжить в условиях этого неустойчивого рынка сбыта. Хотя сведения о заморозках в Бразилии могут заставить поволноваться администрацию супермаркетов т.к. это будет очередной возможностью выиграть на повышении цен на кофе, для самих же плантаторов этот непредсказуемый скачок цен, а также их снижение могут обернуться катастрофой. На протяжении почти 50 лет производство кофе контролировалось квотами, которые составлялись на основании Международного Соглашения производства кофе, что являлось механизмом стабилизации цен. Когда в 1989 году Соглашение перестало действовать, цена на зеленую фасоль сильно упала из-за неконтролируемого производства кофе, что повлекло за собой неспособность производителей покрыть свои расходы (см. рис. 2, 1990-93 гг.). Рис. 2. Рыночная цена на кофе. Бразилия 115 Поэтому не было смысла выращивать урожай, который потом нельзя было бы продать. Из-за этого больше всего пострадали фермы, а люди не могли себе позволить покупать достаточное количество продуктов питания, книги для школы и платить за лечение. Появление уникальной организации Благотворительные организации, одной из которых является Оксфам, когда-то покупали кофе у мелких производителей, которые перерабатывали и продавали его через свои источники по всей стране. Тогда товар, поставляемый через благотворительные магазины, попадал лишь только на небольшой рынок. В действительности качество кофе такой “кампании” относительно подходило для активных сторонников, которые были готовы пожертвовать качеством продукта ради выгодного дела. Тем не менее, прекращение действия Международного Соглашения, а также проблемы, вызванные последовательным падением и подъёмом рыночных цен, являлись вдохновением для некоторых радикальных размышлений. В середине 90-х представители четырёх организаций встретились, чтобы обсудить создание нового предприятия, которое производило бы и продавало какой-то вид кофе, который в дальнейшем мог составить конкуренцию крупнейшим маркам. Компания Cafedirect имеет четыре партнёра (Оксфам, Твин Трейдинг, Икуал Иксченч и Тредкрафт). Ответственность по продаже несёт на себе только один человек, который работает четыре дня в неделю. Обязанностями главного менеджера занималась Медиа Натура — агентство, которое специализируется на работе с экологическими и благотворительными организациями. Миссия компании Cafedirect заключалась в том, чтобы передать как можно больше выручки фермерам, занимающихся выращиванием кофе. Вместо 10 пенсов они получали 40 за каждую проданную упаковку кофе. Следующим шагом партнёров была задача стабилизировать цену на кофейные зёрна. Решающим аспектом в этой операции был договор, согласно которому фермер получал обещанные $1.26 за, чтобы покрыть основные затраты на производство и выплату зарплаты, не обращая во внимание то, насколько низкими являются цены на рынке. С гарантией, предложенной Cafedirect, фермеры имели возможность делать планы на будущее, брать ссуду в банке, улучшить свои методы производства, а так же лучше обеспечивать свои семьи. Крупные компании по производству кофе предложили вид торговли, при котором можно было бы достигнуть перепроизводства и более 116 низких цен. Но опыт показал, что фермеры сильно рискуют, сажая совершенно новый сорт кофе, да к тому же атмосфера на международном рынке по производству кофе слишком неопределённа, чтобы инвестиции имели какую-то ценность. Вместо этого многие фермеры внесли разнообразие в покупаемые продукты, как, например, мёд, цветная фасоль, лимоны и какао. В своём развитие компания Cafedirect пыталась сравняться с такими крупными фирмами как “Крафт Дженерал Фуд”, “Паулиг” и “Лаваза”. Более того, она рассчитывала осуществить это с более высокой ценой на сырьё, с ограниченными фондами и без сбалансированных экономических показателей, а также маркетинговых исследований, проведённых их конкурентами. Cafedirect знала, что она не будет зависеть от честных правил торговли, дабы убедить покупателей приобретать товары только этой марки. Для того, чтобы завоевать достойное место на рынке, ей нужно будет продавать товар по реальной стоимости и удовлетворять нужды покупателей в супермаркетах. Компания планировала создать вертикальную интеграционную сеть, которая связала вместе мелких фермеров, переработчиков кофе, а также супермаркеты и потребителей (см. рис. 3). Рис. 3 Каждый из четырёх партнёров проводят исследования в целях создания стоимостной цепи компании. Фирма “Твин Трейдинг” уже долгое время занимается предоставлением информации, касающейся рассмотрения покупательских нужд, а также условий, необходимых для экспорта. Основа равноценного обмена заключается в том, чтобы продавать продукты питания от низкокотирующихся стран третьего мира. Такой вид деятельности играл бы большую роль в обеспечение 117 качества товара. Наконец-то, “Оксфам” и “Трейдкрафт” смогли бы применить свои знания, полученные из своего опыта, так же, как и пользу от социального, культурного и политической части их контрактов в странах всего мира. Определение потребительской стоимости С того момента, когда у Cafedirect ещё не было маркетингового менеджмента, все обязанности возлагались на Брюса Маккинона из агентства “Медиа Натура”, которое работало на Cafedirect. “Медиа Натура” была основана при помощи рекламной индустрии. Цель агентства была заполнить эту нишу на рынке, которая появилась в 1980 г. Несмотря на то, что рекламный рынок уже заполнен, агентство продолжает предлагать недорогие услуги благотворительным организациям, при помощи наёмных рабочих. Брюс знал, что для того, чтобы понять потребителя, ему надо было бы понять изменение потребительских нужд, экономики и процесс покупки кофе. В идеальном случае цена предложения, представленная компанией, должна быть уникальной и представлять собой серьёзного соперника. Среди продавцов продуктов питания по-прежнему остаются женщины, следовательно, потенциальными покупателями кофе являются женщины в возрасте от 20 до 45 лет (т.к. покупатели старшего возраста более консервативны). Для того, чтобы выделить потенциального потребителя более точно, Брюс использовал учение исследования рынка, опираясь на стандартный исследовательский вопросник Таргет Груп Индекс. Учение исследовало три группы потребителей: эгоистичные, этические и полуэтические. Категория эгоистичных потребителей совершенно безразлично отнеслась к производителям стран третьего мира. Вторая группа, с другой стороны, была более заинтересована, и поэтому была готова покупать кофе в магазинах благотворительных организаций в любом случае. Полуэтическая категория ориентировалась только на товары самой компании, зная всё о торговле, но совершенно не просвещённая в этом. Стратегия такого расположения компании Cafedirect сейчас для Брюса стала намного понятнее. Компания отражала бы обе выгоды, как функциональную, так и нефункциональную. Создание потребительской стоимости Рыночные исследования показали, что главными мотивами в покупке кофе являлись наслаждение и проницательность. Это означало использование зёрен высокого качества сорта арабика, которые подвер118 гались обработке под высоким контролем и расфасовывались в упаковки, при этом сохраняя аромат и высокое качество. Главная ответственность по контролю качества легла на компанию “Твин Трейдинг”. Имея за плечами большой опыт, эта компания сумела помочь производителям кофе удовлетворить потребности европейских потребителей, а также посоветовала им экспортировать продукт. Например, тариф на импорт кофе в Европейский Союз выглядит довольно привлекательно. Поэтому по совету “Твин Трейдинг” зелёные зёрна кофе должны импортироваться в Великобританию. Они наняли на работу консультанта по сортировке и упаковке для того, чтобы определить качество продукта и его кулинарную обработку, которые бы удовлетворили британского потребителя. Они также подписали контракт с компанией из Кента, которая специализируется на кулинарной обработке и упаковке кофе и чей процесс соответствует самым высоким стандартам. При помощи “Твин Трейдинг” Cafedirect контролирует качество кофе от плантаций до супермаркетов. Этим они и отличаются от конкурентов, которые закупают зелёные зёрна кофе на открытом рынке. Исследования рынка также показали, что потребители страдают от того, какой выбрать кофе. Если бы деятельность компании Cafedirect была успешной, то компания скомбинировала бы привлекающую покупателей честную торговлю с уже занятым рынком. Это и привело их к поиску подобного параллельного направления. Несмотря на то, что технология получения качества и вкуса кофе являлась заслугой Cafedirect, создание новой марки и завоевание места на прилавках супермаркетов было настоящим событием. Тем не менее, всё вышеуказанное было лишь минимальным требованием. “Гигиенический фактор” был необходим для конкуренции, но никакого преимущества, дабы соперничать, он не давал. Необходимо было установить стоимость, пригодную для конкуренции, что покрыло бы расходы на закупку сырья. Но это можно было достигнуть лишь через честную торговлю и дизайн упаковки, которые обозначали качество и выраженный торговый знак. В О П Р О С Ы: 1. Как бы вы охарактеризовали и спланировали этот проект? 2. Оцените выбор расчетов при помощи шкалы? Оцените способ выборки и предложите альтернативные решения? Какие еще анализы оказались бы полезны? 119 __________________________________________К Е Й С 24 INSECTAWEED_______________________________ В сентябре 1997 года два старших менеджера компании Bain Chemical обсуждали маркетинговую стратегию для выпуска нового товара в январе 1998 года. Они оба понимали, что это огромный риск, но чувствовали, что это и есть главная задача компании — делать долгосрочные вклады. Новый продукт, под названием Insectaweed, это химическое вещество для садоводства, которое совмещает в себе гербицид (средство для уничтожения сорняков) и инсектицид (средство для уничтожения насекомых). Главная цель рынка заключалась в выпуске средств для садоводства. Местное правительство использует свою продукцию прямо в парках и других общественных местах, в то время как коммерческие организации поставляют ее на специальные предприятия или потребителям на рынки оптовой и розничной торговли. В зависимости от климатических условий, растения выращиваются в теплицах или на улице. Но чтобы увеличить плодородность, необходимо использовать химические вещества. Эрли и Эган знали, что стратегия, которую они вырабатывают, должна быть очень эффективной, потому что их компания соревновалась с жестокими, агрессивными и мощным соперниками. Однако они не могли решить, стоит ли им гнаться за лидерством или нет. Bain — это филиал Topaz Chemicals, большой химической компании, поставляющей свою продукцию в 22 страны и удовлетворяющей потребности покупателей и индустриальных рынков. Ежегодный доход компании Topaz превышает £9000 млн. с прибылью около £1500 млн. Годовой доход компании Bain составляет только около £30 млн. с прибылью £5 млн., и она является лишь представителем в Британии. Однако работники компании Topaz рассматривали Британию как хороший рынок, а Bain предназначалась для существенного расширения. Эта компания была одной из тех, которые соревновались в производстве химикатов для садоводства. Она предлагала гербициды, пестициды и инсектициды, хотя и не была лидером в этой продукции. Разные производители разрабатывали садовые химикаты, решающие одну проблему, такую, например, как удобрение или уничтожение 120 сорняков, чтобы увеличить спрос покупателей и коммерсантов. Однако в середине 70-х гг. компания West Chemicals выпустила уникальное средство двойного действия, которое называлось Weedgon. Продавалось оно как гербицид. И так как в нем содержалось удобрение, оно имело двойную пользу. Во-первых, оно уничтожало сорняки, которые поглощают удобрение. Во-вторых, содержало химические добавки, позволяющие удобрению действовать дольше. Weedgon не продавался потребителям, но вскоре стал ведущим звеном в сфере рынка и составлял 70% всей продукции. По своей эффективности, покупатели сравнивали его с другими лидирующими сортами. В то время как удобрение стоило £1.50 за единицу измерения, а различные средства для уничтожения сорняков стоили £1.80, Weedgon стоил £2.05. Компания West запатентовала Weedgon в Британии и других крупных странах, занимающихся садоводством. Как и Topaz, West является международной компанией по производству химикатов и продает продукцию на £3500 млн. с доходом £500 млн. Вклад Weedgon в доход Британии составил 16 млн. с перевесом в 25%. Разработка Insectaweed компании Bain совпала с истечением патентов Weedgon. Однако West была грозным оппонентом, и средство Weedgon прочно обосновалось на рынке. Тем не менее, у Bain было два преимущества. Первое: некоторые ингредиенты, из которых был изготовлен Insectaweed, были получены как побочный продукт продукции Bain и, кроме того, ничего не стоили компании. Второе: Bain объединила уникальные запатентованные компанией Topaz добавки в Insectaweed, которые обладают эффектом уничтожения разных видов насекомых, включая и муравьев. Эти вредители могут вызвать серьезные потери у садоводов, которые платили £0.25 за единицу инсектицида. Рыночные исследования компании Bain показали, что годовая продажа Weedgon в Объединенном королевстве составили около восьми млн. единиц с которых доход составлял £16млн. Эрли и Эган были удивлены, потому что по подсчетам должно было быть продано покупателям семь млн. единиц по цене £4.00. Однако два менеджера пришли к выводу, что West, скорее всего, избегает такой продажи из-за высоких цен на рекламу, которая будет необходима, и трудностей деления на множество розничных продаж, которые вместе составляют высокую пропорцию. Потом они предположили, что, скорее всего, West остерегалась отделения агрессивных и жестоких конкурентов, чьей продукции будет отказано, если появится Weedgon. В индустрии прошел слух, что один из соперников попытался предупредить это разработкой удобрения, которое также будет уничтожать обычные сорняки. 121 Эрли и Эган решили, что, как и Weedgon, Insectaweed может быть более эффективно продан коммерсантами, продавцами и дистрибьюторами. Большинство дилеров, которые обращались в Bain, на предложение отреагировали с энтузиазмом, хотя они требовали в среднем £0.60 за упаковку. Bain выделила небольшого специалиста по продаже нового товара, который был главным поставщиком продукции дилерам. На свой товар Bain получила подтверждение у независимого эксперта, что Insectaweed объединил в себе возможности Weedgon уничтожать сорняки и удобрять одновременно. Старший руководитель компании Topaz был очень доволен перспективами Insectaweed и планировал отправить его в другие страны, если эта затея пройдет успешно в Британии. Эрли и Эган планировали втройне увеличить прибыль, благодаря прессе, а затем использовать этот материал для продажи. Однако два менеджера не могли определить наиболее подходящую стратегию по отношению к конкурентам и цене. Чтобы помочь себе в этих размышлениях, они пересмотрели стоимость на продукцию еще раз. Точная цена производства, рекламы продажи и транспортировки продукта составила £0.95 за упаковку. £0.7 млн. было выделено как годовая плата на фиксированную стоимость и накладные расходы. Определение фиксированной стоимости было основано на способности Insectaweed, с помощью которого каждый год можно было выпускать два млн. упаковок. Эта общая сумма составляет около 17% общего коммерческого рынка. На любое последующее расширение потребуется добавить £0.4 млн. к фиксированным ценам за каждое добавление двух млн. упаковок на каждый годовой выпуск. Однако предполагалось, что за каждые два млн. выпущенной продукции будет необходима 20% скидка в цене. Джон Эрли, агрессивный конкурент, хотел добиться понижения цены на Weedgon, чтобы заполучить большую часть рынка. Он рассудил, что в то время как West будет наносить ответный удар на цену, можно будет решить не делать этого, чтобы избежать разрушения известной торговой марки Weedgon и верить, что лидирующая позиция будет скрыта в любом случае. Однако Эган рассчитывал на то, что низкая цена подтолкнет West на снижение своей цены. Он также напомнил Эрли, что исследования рынка показали, что большинство потребителей покупают удобрения и инсектициды, чем гербицид. Он также обратил внимание на тот факт, что 122 если пониженная цена станет толчком для покупки Insectaweed, производители удобрения и пестицидов отреагируют очень агрессивно. Они могут отрицательно повлиять на отношение покупателей к их продукту. Эган заметил, что три самых крупнейших производителя удобрения, которые делили между собой 90% рынка, уже серьезно соревновались друг с другом. Они уже были готовы атаковать Insectaweed, чтобы предотвратить уменьшение своей доли на рынке. Предложение Эгана заключалось в том, чтобы выпустить Insectaweed по высокой цене, затем открыто сравнивать свою продукцию с Weedgon. Эган обратил внимание на то, что благодаря более высокой цене, они обеспечат себе прочное место на рынке и избавятся от необходимости расширения. Это также должно избавить их от войны с West и, хотя было тяжело предсказать, как отреагируют производители пестицидов, уменьшить вероятность ссоры с мощными поставщиками удобрения. Главным контраргументом Эрли было то, что этот подход не обязательно станет толчком к завоеванию рынка. Можно просто лишиться очень хорошей возможности. 123 ________________________________________________К Е Й С 25 Водолазные костюмы______________________ Первые водолазные костюмы были разработаны в послевоенные годы для людей, занимающихся подводным плаванием. Первоначально, они были тяжелыми и неудобными, их было трудно одевать. Тем не менее, начиная с конца 60-х годов, благодаря усовершенствованию технологии производства резины, открытию неопрена, использованию циркония и титана, а так же модернизации костюма (использование потаенных петель, улучшенной теплоизоляции, водонепроницаемых замков и т.д.), костюмы стали легче, теплее, удобнее и эластичнее. К концу 80-х уже существовало большое разнообразие водолазных костюмов для зимы (утепленные и с потаенными петлями) и для лета (с короткими рукавами и обрезанными брюками). В начале 90-х цены на водолазные костюмы варьировались от £50 до £300. Спрос на водолазные костюмы зависит от активности людей на воде. Из-за суровой и непредсказуемой погоды в Англии, люди, занимающиеся водными видами спорта, нуждаются в специальной одежде, которая сохраняет тепло и улучшает плавучесть. Объем рынка На рис. 4 показан объем продаж водолазных костюмов в Великобритании за период I960-1991гг. В течение 70-х годов наблюдался стабильный рост продаж и к 1980г. он составил 50000 единиц. Эту тенденцию обусловили 3 фактора: увеличение доходов населения, люди стали тратить больше денег на отдых, увеличилось число людей, занимающихся водными видами спорта (парусный спорт, подводное плавание, водные лыжи и серфинг (см. таблицу 32). Часто любители водных видов спорта приобщались к спорту во время своих отпусков и далее продолжали совершенствовать своё мастерство дома. Из-за островного географического положения Великобритании и наследственной тяги к спорту у англичан, страна всегда соблюдала традиции водных видов спорта, но уже в середине 70-х годов популярность завоёвывает пришедший из Америки серфинг, что послужило толчком к продаже костюмов для этого вида спорта. В течение 80-х годов темп 124 роста продаж на рынке увеличился из-за увеличения числа людей, занимающихся серфингом, из-за появления серфинга на побережьях Северного Девона и Корниш, успеха британских спортсменов в международных соревнованиях по водным лыжам, появления водных мотоциклов и новых товаров для водных видов спорта (например, доски для серфинга). Следует заметить, что некоторые водные виды спорта (парусный спорт, водные лыжи, водные мотоциклы и в меньшей степени серфинг) были популярны среди обеспеченных молодых людей в годы потребительского бума во времена правления Маргарет Тетчер. Неудивительно, что в конце 80-х на дорогах Англии можно было увидеть BMW серии 3/5, которые перевозили быстроходные катера или людей, занимающихся серфингом или водными лыжами. К концу 80хгг. на рынке было примерно 175000-180000 водолазных костюмов по цене от £100 до £150. Экономический кризис в начале 90-х годов оказал отрицательное влияние на объемы продаж водолазных костюмов, которые в 1992 году снизились более чем на 150 тысяч единиц. Средняя розничная цена так же упала и составила £90, и в дополнение к этому компании стали выпускать костюмы под своей маркой. Сокращению объему продаж водолазных костюмов на рынке послужили следующие причины: довольно высокие цены вступления в спортивные клубы (например, необходимо внести £1000, чтобы стать членом клуба серфингистов), рост банковских процентных ставок и рост выплат по займам на жилье, сокращение доходов населения, снижение рыночной стоимости акций на недвижимость, появление безработицы среди служащих. В ответ на сокращение продаж на рынке, производители снизили цены и, где это было возможно, усилили деятельность по распространению товара на рынке. В результате, возросла конкуренция. Цены становились более доступными, но покупатели все равно не хотели приобретать костюмы; объем продаж падал. Структура розничной торговли По данным 1992 года, в Англии приблизительно было 150 предприятий, торгующих водолазными костюмами в розницу. Большинство из них были небольшими частными фирмами, имея 2 либо 3 рынка сбыта максимум. Часто магазины были основаны молодыми полными энтузиазма предпринимателями, которые предлагали помощь своим поку125 пателям и давали советы исходя из своего собственного опыта. В конце 1980-х начале 1990-х гг. на территории Англии компания Olympus основала 6 Мировых рынков сбыта. И находясь за пределами города, ее продукция нацелена на рынок досуга. В продаже имеется ограниченный ассортимент товаров по ряду спортивных видов спорта, включая футбол, теннис, сквош, бадминтон, лыжи, велоспорт, крикет, альпинизм. Для водных видов спорта Olympus предоставляет определенный ассортимент товаров для серфинга, а также ограниченный выбор товаров по низким ценам таких производителей, как фирмы Gul и Sola, и некоторые другие принадлежности (паруса, доски). Olympus в специальных журналах, таких как Windsurill Boards, имеет целую страницу рекламы своего товара. Вступление в мир серфинга Летом 1992 года BMRB (British Market Research Bureau- Бюро по исследованию рынка в Англии) провело исследование на тему “Как люди относятся к водным видам спорта?”. 3% опрошенных (1055 чел.) оказались постоянными приверженцами (занимаются как минимум один раз в месяц), а 20% хотели бы заниматься водными видами спорта. Как правило, людьми, постоянно занимающимися спортом, были молодые люди социальной группы АВС1. Общими ответами, по которым люди не занимались спортом, были “я не люблю спорт” или “я никогда не думал об этом”, а тремя главными — стоимость, отсутствие льгот и холод. В середине 1990-хгг. в Англии было полмиллиона серфингистов, большинство из них начали заниматься спортом благодаря 4 обстоятельствам: 1. Это хороший способ активно провести летние каникулы. 2. Существуют специальные 1-2-ух недельные курсы за границей, в течение которых люди обучаются серфингу. При этом часто предоставляется оборудование на прокат. Этим занимается ряд специальных организаций, например Sovereign Sailing, Twickers World, Whitehall Leisure и Tarific Holidays, Vassilikra (Греция), Hurghada (Египт), Bitiz (Турция), Tarifa (Испания) и т.д. 3. На всей территории Англии находятся центры RYA (Royal Yacht Association Королевская Ассоциация парусного спорта), которые предоставляют аналогичные услуги. Срок обучения длится до 5 дней, и по окончанию получают сертификат 1-5 степени. Усовершенствованные центры с 5-и дневным обучением предлагают все 126 необходимое оборудование (включая водолазные костюмы), питание и жилье. 4. Благодаря члену семьи или знакомому можно стать членом спортивного клуба. Конкурентный анализ С начала 1980-х годов на рынке Англии господствовали 3 отечественные марки товаров — компании Gul, Sola Typhoon — которые составили около 60% рынка. Оставшиеся 40% принадлежат ряду английских и импортируемых марок (См. рис. 4 и табл. 33), которые сконцентрировали внимание на отдельных видах водного спорта, предназначенных для определенного круга людей, например, компания Armstrong (выпускала товары для водных лыж и костюмы, сделанные по индивидуальным меркам); Diamond и Diatom (товары для подводного плавания с аквалангом); Snugg и Wavelength (для серфинга). Большинство компаний маленькие и создаются предпринимателями энтузиастами. Им нелегко заявить о себе на рынке из-за ограничений на рекламу в специальных журналах, и поэтому они принимают участие в выставках (RYA Boat Show), распространяют листовки через розничных торговцев и привлекают спонсоров. Компания Gul Компания Gul была основана в Корнуолле в середине 1960-х годов группой энтузиастов, которые были недовольны грузными, относительно неудобными водолазными костюмами. С конца 1960-х годов компания Gul благодаря инновациям, постоянному выпуску новой продукции, качеству, широкому применению продукции, высоким ценам, была первой торговой маркой на рынке Великобритании, В 1990 году Hawtin Pie приобрела компанию Gul. В середине 1990-х годов продукция Gul включала оборудование для винд-серфинга, водных лыж, подводного плавания и серфинга, а так же водные костюмы и аксессуары, такие как ботинки, шлемы, жилеты, очки, одежда, часы, доски для серфинга. Ведя мощную экспортную политику, компания Gul сталкивается с сильной конкуренцией со стороны компаний O'Neil (США) и Billabong (Австралия). 127 Рис. 4. Объем продаж водолазных костюмов в Англии (1960-1990гг) Таблица 32 Количество людей, нанимающихся водными видами спорта к Англии и 1992г Постоянные Случайные Виндсерфинг Водные лыжи Подводное плавание Серфинг Водные мотоциклы 150000 150000 110000 35000 8000 250000 125000 165000 90000 17000 Итого 453000 647000 Постоянные люди занимаются спортом 1 paз в месяц и более. Случайные люди занимаются спортом менее 1 раза в месяц. Таблица 33 Доли рынка, занимаемые фирмами по продажам водолазных костюмов в Англии Фирма Gul Sola Typhoon Spartan Marlin Tiki O'Neil Другие Доля рынка, % Объем продаж Индекс цен 28 18 12 8 6 5 5 18 45000 30000 20000 12000 9000 8000 8000 30000 1.1 0.8 1.0 1.0 0.8 0.9 1.3 0.8 128 В О П Р О С Ы: 1. Определите причины успеха компании Gul на рынке Великобритании в период с 1980 до начала 1990 годов. 2. Какой совет вы могли бы дать совету директоров компании Gul по стратегии ведения бизнеса на следующие 5 лет (период, за который она должна полностью самоутвердиться) ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Водонепроницаемый костюм Полностью изолирующий костюм из неопрена покрытый нейлоном. Позволяет надевать под низ другую одежду. Обычно используется при плавании на надувных резиновых лодках. Из-за непрочности, нельзя использовать для виндсерфинга или водных лыж, т.к. малейший прокол может повредить изолирующий слой. Потаенные петли Соединение 2-х кусков неопрена таким образом, что снаружи это соединение незаметно. Часто используются вместе с улучшенной теплоизоляцией для предотвращения пропускания воды сквозь швы. Неопрен Синтетическая резина, хорошо удерживающая тепло и не пропускающая воздух. Обычно используется для пошива водолазных костюмов. Сплав титана и циркония Высокотехнические материалы, используемые в качестве подкладки в водолазных костюмах для улучшения их эксплутационных качеств. Утепленный костюм Полностью изолированный длинный костюм, сделанный из неопрена, предназначен для использования в холодную погоду (в отличие от водонепроницаемого костюма вода попадает внутрь и удерживается там). Недавние улучшения термических свойств титана позволили этим костюмам лучше удерживать тепло. НАЗВАНИЕ ВОДНЫХ ВИДОВ СПОРТА Виндсерфинг Так же известен как боард-сейлинг и сейл-бординг. Сейчас признан как разновидность парусного спорта. Ассоциация виндсерфингистов 129 насчитывает в Великобритании более полумиллиона членов, большинство из них любители, но именно они и сделали этот вид спорта таким популярным. Несмотря на такую популярность, в период с 1987-1991 объем продаж досок для винд-серфинга упал до 57%. Причиной этому послужил экономический кризис в Англии. С того времени все необходимые принадлежности для занятий винд-серфингом (доска, мачта, парус, костюм) стоят от £1000 до £1500. Некоторые из принадлежностей можно купить в second-hand магазинах. Этот вид спорта требует тех же условий, что и плавание на надувных лодках. Как и многие водные виды спорта винд-серфинг имеет ряд проблем, которые препятствуют его развитию. Это доступ и особенности прибрежных и внутренних вод, отсутствие специальных условий для занятия этим видом спорта. Водные лыжи Как вид спорта определился к 30-м годам в Америке. В Великобритании он появился после Второй Мировой войны и стал вторым по популярности после винд-серфинга. Завоевав известность не только у любителей, но и у профессионалов, он притягивает к себе элиту Англии из-за высокой стоимости катера и ограниченного доступа к местам тренировок. По данным Британской федерации по водным лыжам, в 1991 году в Великобритании было около 350000 людей, занимающихся водными лыжами, большинство из которых не состояли в клубах. Водные лыжи притягивают к себе в основном молодых спортивных людей, принадлежащих исключительно к обеспеченным социальноэкономическим группам. Исследования, проведенные в восточной и южной части Великого Лондона и южно-восточных регионах Англии, показали, что около 50% из этих людей были в возрасте 20-34 лет. Более половины людей хорошо образованы и обеспечены. 10% из них имело 2 и более автомобиля. Для занятий этим видом спорта нужно большое спокойное пространство воды, что трудно обеспечить. Водные мотоциклы Сравнительно молодой вид спорта. Мотоциклы легкие, очень прочные и не требуют много затрат на обслуживание, хотя начальная цена составляет £1000 — £2000. В середине 1992 года в Англии насчитывалось около 3000 водных мотоциклов и 5000 людей катающихся на них Гребля на байдарках и каноэ Самый старый вид водного спорта. Несмотря на то, что история этого вида спорта началась с основания Canoe Club (позже Royal Canoe Club) в Англии в 1866 году, только с середины 20 века этот вид спорта 130 стал популярным. British Canoe Union (BCU) насчитывает более 100000 человек, занимающихся этим видом спорта, хотя только 9000 принимало участие в соревнованиях по гребле в 1989 году. Сложности доступа к водным каналам, рекам и озерам, а так же конфликты с рыбаками и людьми, занимающимися другими водными видами спорта, сдерживают его развитие. Только небольшую часть людей, занимающихся греблей, устраивают водолазные костюмы. Гребля на надувных лодках В отличие от других водных видов спорта, ношение водолазного костюма здесь обязательно из-за того, что надувные лодки довольно неустойчивы и часто переворачиваются. Примерно 60000 лодок постоянно соревнуются во внутренних и прибрежных водах Англии. Дальнейшее развитие этого вида спорта зависит от наличия подходящих мест и условий для тренировок. В настоящее время на южном побережье Англии созданы благоприятные условия для занятий этим видом спорта. Люди, занимающиеся греблей, предпочитают носить водонепроницаемые костюмы. Подводное плавание Британский клуб подводников подсчитал, что число людей, занимающихся подводным плаванием, возросло с 50000 в 1984г. до 60000-70000 в 1990г. Обеспечение безопасности под водой и высокая стоимость оборудования для плавания сдерживают развитее этого вида спорта. Погружение под воду в водах Великобритании требует более прочных и водонепроницаемых водолазных костюмов, чем для винд-серфинга и других видов водного спорта. Серфинг Появился в Великобритании в конце 1950-х годов. Им было трудно заниматься из-за изменчивой погоды и непостоянства моря. Британская ассоциация серфингистов насчитывает 10000 постоянных членов и столько же непостоянных. Основное требование для занятий серфингом — это наличие склонов на берегу, которые вызывают волнение воды. Такие склоны можно найти на северо-западном побережье Корнуолла и Девона, Южном Уэльсе, северо-востоке Англии и на северном или западном побережье Ирландии и Шотландии. По сравнению с наземными видами спорта оборудование для серфинга довольно дорогое (£250 вместе с доской); обязательно нужен водный костюм. Экстремальные погодные условия, непостоянство моря по сравнению с теми странами мира, где серфинг популярен, приводит к тому, что этот вид спорта в Великобритании не так широко развит. 131 132 ________________________________________________К Е Й С 26 HANSEN BATHROOMS (2)_____________________ Роб Винсент принял во внимание совет Сьюзан Клементс. Покрытие на мебели для ванной комнаты Hansen было высоко оценено потребителями, и это должно отражаться на повышении цены. Исследование рынка показало, что домохозяйками, без сомнения, ценятся те плюсы, которыми обладает данный продукт: теперь, ванну можно чистить не каждые две недели, а раз в три месяца. Опираясь на эти факты. Роб предложил цену £470. Это было всего лишь на 25% дороже, чем у конкурентов. А после 25% скидки разница в цене станет еще меньше. Но главу фирмы не убедили. На первом собрании по обсуждению стратегии цены на новую продукцию Hansen, которое прошло три недели назад, обсуждалось новое, запатентованное покрытие, которое содержало вещество, расщепляющее грязь и жир. Но ни к какому заключению участники не пришли. Следовательно, второе собрание было организовано, что бы подробно обсудить необходимую стратегию. Роб стал действовать решительно. В свои 30 лет он был значительно моложе остальных работников фирмы, которым было уже под 50. Он начал так: - Три недели назад я предложил цену £470, и мое предложение остается в силе! Я надеюсь, что вы помните те аргументы, потому что они действительно неопровержимые. Давайте вспомним их еще раз. 1. Новое покрытие ценится покупателями: чистить ванную необходимо не один раз в две недели, а один раз в три месяца. 2. Исследования показали, что покупатели довольны предложенными изменениями. 3. Дизайн и достойное качество нашей ванны подстать соревнованиям. 4. Цена наших главных соперников £450 — £465. Наша повышенная цена отражает всю ценность нового покрытия. 5. Благодаря такой цене у нас будет хорошая прибыль. - Спасибо, Роб, — сказал директор фирмы Карл Хансен, — мы прекрасно понимаем влияние перевеса цены, но по цене £470 мы прода133 дим меньше товара, чем, если бы мы предложили эту же продукцию за £440, что стало бы двойным толчком для покупки: цена и ценность. - Я полностью с вами согласен, — высказал свое мнение директор по продаже Джек Сандерланд. — Фундамент нашей компании строится на объеме. И если мы хотим, чтобы наши заводы продолжали работать, нам нужен объем. - Но вы получите объем, — перебил его Роб, — рынку нужна эта продукция. Что нам необходимо делать, так это вкладывать деньги в улучшение оборудования. - Это действительно так, — согласился технический директор Крис Хендерсон, — это новое покрытие разрабатывалось пять лет и полностью защищено патентами. Но я думаю, что с увеличением цены спрос уменьшится. Я согласен с Карлом и Джеком. - Это не обязательно. Я чувствую, что в нашем деле цель оправдывает средства. Исследование рынка доказывает это, — продолжил Роб. - А не могли бы мы попробовать две цены? — предложил финансовый директор Джон Франс. — У нас тесная связь с крупной компанией по розничной торговле ванными Outram Brothers. Я уверен, что Бил Оутрам согласится на некоторые эксперименты. - Ну, конечно же, нет!— выкрикнул Роб, мы должны действовать решительно. Каждая неделя ожиданий это потеря прибыли для нас. - Это так, — согласился Хансен, — но твое предложение очень рискованно, Роб. Нам необходимо следовать уже испробованными и испытанными путями. Я предлагаю установить цену £440. Если покупателям это понравится, то мы всегда можем поднять цену. Вы со мной согласны? Позже в тот день Роб рассказывал Сьюзан о результате: - Я до сих пор не могу поверить, что эти ребята приняли такое решение. Они просто отказались смотреть фактам в глаза. Все что им надо, это съесть хороший ленч в столовой и потом хорошо отдохнуть. Если бы они в обеденное время побегали так же, как и я, то поняли бы, что работа это больше чем есть и пить. Знаешь, Сью, единственный раз, когда я был в той столовой, это когда Хансен предложил мне выпить, когда я пришел на деловую встречу. 134 В О П Р О С Ы: 1. Что вы думаете о Робе Винсенте как о менеджере? 2. На сколько хороши были его предложения относительно цены? 3. Можете ли вы предложить лучший вариант? 135 ________________________________________________К Е Й С 27 FORD MOTOR COMPANY_____________________ С начала 20 века компания Ford Motor Company играет важную роль в Европе. Первый европейский филиал компании появился во Франции в 1908 году, а первый сборочный завод за пределами Северной Америки — в Великобритании в 1911 году. В 1917 году в ирландском городе Корк было основано промышленное предприятие Форд Айэрлэнд, которое в 1992 году отмечало свое 75-летие. Компания Форд создала общеевропейскую сеть операций по производству и распределению продукции, в которую входят 23 предприятия, производящие автомобили, с основными промышленными комплексами в Великобритании и Германии, а также крупными заводами в Испании, Бельгии, Франции и Португалии. В Великобритании, Германии и Бельгии компания построила предприятия, занимающиеся серьезными исследованиями, разработкой и тестированием продукции. Форд также имеет два крупных склада запасных частей в Великобритании и Германии, и компанию по национальным продажам в каждом из 15 европейских государств. Около 118 000 человек работает на европейских предприятиях компании Форд. Ежегодно они производят свыше 1,5 млн. автомобилей, приближаясь к 100-процентному уровню европейской вместимости. Каждый год компания закупает у внешних поставщиков различные детали, материалы и оборудование, пользуется их услугами на сумму около $8 млрд. Автомобили компании распространяются через обширную сеть распространителей, включая 2500 основных дилеров и приблизительно 4800 второстепенных рынков сбыта. Этот вид деятельности обеспечивает работой еще примерно полмиллиона европейцев. В настоящее время доход компании от продаж в Европе составляет около $25 млрд. Таким образом, доля европейского рынка предприятия приблизительно равна 11,7%. Активы компании Форд в Европе оцениваются около $11 млрд. В период с 1989 по 94 годы компания ежегодно затрачивала в среднем около $1,4 млн. на покупку оборудования, различных машин и аппаратов, сюда же включены исследования, направленные на развитие продукции, затраты которых состав136 ляют $740 млн. в год. В период с 1991 по 1995 годы компания Форд планировала инвестировать более чем $11 млрд. в свою европейскую деятельность. Компания Форд также управляет своей европейской корпорацией Форд Кредит, которая занимается финансовоконсультационными услугами, имеет более чем 56 филиалов в 15 европейских странах и обеспечивает продажу в кредит автомобилей Форд розничным и оптовым дилерам и их покупателям. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что компания Форд на протяжении всей своей истории вкладывала огромный капитал и управленческие ресурсы в Европу. Хотя уровень забастовок и был высоким, были также и положительные моменты. На протяжении 80-х годов компания Форд в Европе постепенно достигла годовой прибыли, превышающей $1 млн. Поэтому эта ветвь вносит очень важный вклад в рентабельность материнской корпорации Форд в США. Конкурентная “война” 90-х Тем не менее, начало 90-х годов оказалось болезненным для большинства европейских производителей автомобилей, включая компанию Форд в Европе. Прибыль компании снизилась с более чем $1 млрд. в 1989 году до $150 млн. в 1990 году. В этот период убытки составили свыше $2 млрд. Эта ситуация вынудила компанию применить основные планы реструктуризации. В прессе было объявлено, что компания, возможно, приостановит работу около 10000 своих рабочих и сотрудников, а, может быть, и закроет заводы. Эта глобальная реструктуризация удалит управленческие слои проектно-конструкторских и производственных отделов. Она также повлияет на объединение нескольких взаимосвязанных исследовательских центров в Великобритании и Германии. Более того, компания начнет производить больше компонентов и, может быть, даже внедрит одну из своих основных программ подготовки специалистов. Все это является полным противопоставлением работе компании Форд в Европе в 80-е годы. Существует необходимость относиться критически к застойным рынкам, где производственные мощности растут, но в экономике Европы наблюдается спад. Пытаясь стимулировать спрос, некоторые страны предпринимают краткосрочные фискальные меры, такие как, например, 5% снижение налога на автомобили, продаваемые в Великобритании в ноябре 1992 года. В связи с повышением спроса за последние 3 месяца 1992 года и первых месяцев 1993 года, можно сказать, что объем продаж 93 года, по крайней мере в Великобритании, сравнительно превысил объем продаж 92 года. 137 У других же фирм ситуация не такая оптимистичная. Финансовый директор концерна Фольксваген Ауди предсказал, что в 93 году немецкий автомобильный рынок сократиться на 20%, что тем самым вызовет сокращение работ и заставит предприятия радикально изменить их планы. Другие ученые мужи автомобильной промышленности прогнозируют снижение годовых продаж в Европе на 8%: 1,2 млн. автомобилей из 13 млн. предлагаемых на рынке не найдут своих покупателей. Некоторые считают, что в скором времени Большая Европейская Шестерка — Форд (Ford), Дженерал Моторс (General Motors), Фиат (Fiat), Фольксваген (VW), Рено (Renault) и Пежо-Ситроен (PSA, Peugeot-Citroen) — потеряет одного из своих членов; вероятнее всего это будет Фиат. Проблемы с конвертированием валюты в некоторых европейских странах создают дополнительные проблемы, связанные с эластичностью цены. В декабре 1992 года компания Форд объявила о повышении цен в Великобритании на 4,5-7,5%, ссылаясь на девальвацию фунта стерлингов. Чтобы сохранить свою прибыль компании Воксхолл (Vauxhall) и Ровер (Rover) также подняли цены на 3,25 и 2,9% соответственно. Аналогично Компания Фольксваген дважды поднимала цены, что в общей сложности составило 8%. Их примеру последовала и японская компания Мазда (Mazda), увеличив цену своей продукции на 6%. Совсем по другому принципу действовала компания Сеат (SEAT), которая является частью концерна Фольксваген. Принимая во внимание то, что английский фунт стерлингов растет по отношению к испанской песете, компания снизила цены на ряд автомобилей, таких как Сеат Толедо (Toledo), Ибица (Ibiza) и Кордоба (Cordoba), в 93 году на £1000. Таким образом, она смогла добиться своих грандиозных планов реализации продукции. Как предполагалось, прибыль дилеров также снизится в Великобритании и других странах в 1993 году с традиционных 17% до приблизительно 10%. Это либо поможет потребителю сохранить свои сбережения, либо увеличит прибыль производителей. В дополнение к этому, объем японских инвестиций в Европу, по прогнозам на 1993 год, должен будет дополнить рынок еще на 800 тысяч автомобилей. Японские компании рассчитывает на долгосрочный период, и значит, действительные цифры поставок намного превысят предполагаемые. К началу 21 века японские производители будут выпускать около 1,2-1,7 млн. автомобилей в год. К этому времени сово138 купный выпуск автомобилей в Европе составит около 15 млн. единиц в год, и объем продаж будет приближаться к 16 млн. Таким образом, японская доля рынка, возможно, увеличится с 8 до 11%. Но если в эти цифры включить прямые поставки автомобилей из Японии, то, по подсчетам, доля японских компаний составит 20% европейского рынка, что в два раза превышает текущую ситуацию. Значит, Япония, вне сомнений, будет упорно стараться увеличить долю рынка путем наращивания производственных мощностей. И в данное время можно услышать призыв Европейского союза с просьбой создания защищенного рынка, но это пока лишь призыв. Проблемы угрожающего перенасыщения автомобильного рынка Европы усложнены тем, что существующие японские компании способны производить автомобили превосходного качества, и к тому же недорогие. К концу 90-х заводы Тойота (Toyota), Ниссан (Nissan) и Хонда (Honda) в Великобритании, при численности работников в 10 тысяч человек, будут способны производить около 600 тысяч автомобилей в год. К примеру, 35 тысяч работников компании Форд в Великобритании произвели в 1992 году 447 тысяч автомобилей. Даже имея в наличии эрудированное руководство, включая специалистов-дизайнеров и разработчиков в Великобритании, проблемы производства все же остаются серьезными. Это значит, что японские компании будут иметь преимущество на рынке, предлагая автомобиль за ту же цену, но который будет обладать лучшими техническими характеристиками. Производство японских автомобилей в Европе за исключением коммерческого производства Великобритания: • Тойота: начало производства — декабрь 1992; 100 тысяч автомобилей к 1995 году, 200 тысяч — к концу 90-х. Плюс завод по производству двигателей. Нынешняя модель: Карина Е (Carina E). • Ниссан: начало производства — 1986. 180 тысяч автомобилей в текущем году, 270 тысяч — в 1993 году. Плюс научноисследовательский институт в Европе. Нынешняя модель — Примера и Микра (Primera & Micra). • Хонда: начало производства — октябрь 1992. 50 тысяч автомобилей в 1994 году, 100 тысяч — после представления второй модели. Нынешняя модель: Аккорд (Accord). 139 Испания: • Сузуки-Сантана (Suzuki-Santana): начало производства — 1995. Нынешнее производство — 60 тысяч автомобилей, увеличение до 80 тысяч. Полноприводные и малолитражные автомобили. • Ниссан: начало производства — 1992. Объем выпуска — 30 тысяч автомобилей. Производство машин скорой помощи. • Ниссан-Форд: начало производства — 1993. Объем выпуска — 50 тысяч автомобилей. Полноприводные автомобили. Нидерланды: • Митсубиси-Вольво: начало производства — 1995. Объем выпуска — 200 тысяч автомобилей. Венгрия: • Сузуки: начало производства — 1992. Объем выпуска — 50 тысяч автомобилей. Малолитражные автомобили. Производственная картина Все 6 крупнейших производителей — Большая Европейская Шестерка — осуществляют различные стратегии, чтобы противостоять угрозе, исходящей от японских компаний. Концерн Фольксваген-Ауди (Volkswagen-Audi), так же как и Форд взялся за решение проблемы отставания производительности, и готов внедрить особые планы реструктуризации. Однако этой попытке мешает тот факт, что проведение такого рода операции в Германии стоит дороже, чем в других странах Европы и там наблюдается негибкость системы производственных отношений. Более того, имеет место сокращение оживленного до недавнего времени национального рынка. Изменение механизма валютного курса (МВК) также обострило проблему установления цены на заокеанских рынках. Концерн Фольксваген-Ауди успешно занимается производством своей продукции в тех регионах Европы, где наблюдаются относительно низкие издержки производства. В пример к этому необходимо вспомнить предприятие Сеат (SEAT) в Испании, на котором производятся автомобили Фольксваген Поло (Polo), и чешскую Шкоду (Skoda). Также концерн создал совместное предприятие с компанией Форд в Португалии. Администрация концерна ожидает 25% сокращение количества рабочих, задействованных на заводах по сборке автомобилей в Европе к концу 90-х годов; с уровнем в 1,43 млн. в 1994 году. Концерн Фольксваген готовится к борьбе за долю рынка. 140 Другие европейские фирмы, включая Фиат, Рено и Пежо-Ситроен, уверены в защищенности национальных рынков. И, все-таки, компания Фиат менее всего чувствует эту защиту, так как ее национальный рынок наиболее уязвимый: с 1983 по 1993 её доля в нем сократилась с 70 до 50%. И это несмотря на то, что импорт автомобилей из Японии оказался минимальным, в связи с применением тонко продуманных мер по проблемам импорта продукции. Хотя компания и имеет опыт в производстве более крупных автомобилей, она все же представила в 1993-1994 две новые “малолитражки”: Фиат Чинквеценто (Cinquecento) и Фиат Пунто (Punto). Итальянский рынок в течение 1993 года также сократился где-то на 10%. Компания Пежо-Ситроен показала, что целый ряд автомобилей может “пережить” период спада. Учитывая то, что импорт японских автомобилей во Францию ограничен 3%, вечно популярная модель Пежо 205 до сих пор задает тон малолитражным автомобилям во Франции и где бы то ни было. Это в то время как компания Рено продемонстрировала свое “выздоровление”, представив несколько новых моделей, встреченных “на ура”. Компания Дженерал Моторс также создала ряд “сильнейших” моделей, среди которых модели Кавалиер (the Cavalier) и Нова (the Nova), последняя сейчас заменена на модель Корса (the Corsa). На протяжении многих лет компания Форд осознавала свои проблемы, связанные с производительностью и сферой распространения продукции. В 1981 году компания Форд в Великобритании представила программу, известную под названием “За Японией” (After Japan), пытаясь не отстать от производственной эффективности Японии. Она сформировала “кружок качества” и попыталась создать более гибкую систему трудовых ресурсов. Эта попытка провалилась из-за противоположности во мнениях с профсоюзами. С тех пор компания постепенно пытается внедрить более эффективные методы производительности труда, но продолжает встречать сопротивление со стороны профсоюзов. Сегодняшний экономический спад и усиление угрозы конкуренции, похоже, создают фундамент, на котором должны строиться далеко идущие планы изменения в сфере практичного применения рабочей силы. Проблемы компании Форд, связанные с ассортиментом выпускаемой продукции, только недавно оказались в центре внимания. До 1990 года модели Фиеста (Fiesta), Эскорт/Орион (Escort/Orion) и Сиерра (Sierra) продавались исключительно хорошо. Модель Фиеста имела в 1990 году потрясающий успех, достигнув рекордного объема про141 даж — более 605 тысяч моделей (на 27% больше, чем в 1989 году). Благодаря этому, в первый же год после представления, она стала самым быстро продаваемым европейским автомобилем. Эта модель достигла доли в 4,7% от всего западноевропейского автомобильного рынка. Она была популярным автомобилем в Великобритании, где имела 7,5% рынка. Она также стала “сегмент-лидером” в Германии, Австрии, Бельгии, Франции, Италии, Ирландии и Португалии. Благодаря моделям Фиеста и Эскорт компания Форд успешно осуществила свою “южную” стратегию и достигла такой доли на рынках Италии, Испании и Португалии, что даже опередила Японию. В 1990 году компания Форд запустила абсолютно новые модели Эскорт и Орион, самые продаваемые в мире автомобили в течение семи из девяти предшествующих лет. Новые модели были не слишком “замудреными” в обращении автомобилями из когда-либо представленных европейским изготовителем. Предлагались 6 различных типов кузова, 6 индивидуальных комплектов внутренней отделки салона и оборудования, 3 самых современных типа двигателей и 3 особые коробки передач. В 1990 году компания Форд продала почти 490 тысяч автомобилей Форд Эскорт и Орион. В Европе в 1990 году модель среднего класса Сиерра была вторым, наиболее продаваемым автомобилем в своем классе, достигнув объема розничных продаж более 320 тысяч единиц. В начале 90 года компания Форд приступила к осуществлению программы по существенному улучшению модели Сиерра, которая предусматривала внедрение новых типов модели: полноприводных Сиерра Косворт 4х4 (Cosworth) и DOHC 4х4 2.0 (с 2-х литровым двигателем фирмы DOHC) и модели с дизельным двигателем объемом 1,8 литра с турбо наддувом. Что касается роскошных машин высшего класса, то продажи модели Форд Гранада достигли 90 тысяч единиц (в Европе автомобиль известен под названием Скорпио (Scorpio)). Вдобавок к пятидверному хэтчбэку, в начале 1990 года прибавился четырехдверный седан. В 1991 году представлен наилучший образец модели Гранада/Скорпио с 6цилиндровым двигателем (4 клапана/цилиндр). В 1990 году компания продала почти 220 тысяч грузовых автомобилей, и в то же время модель Форд Транзит продолжала удерживать высокие позиции, достигнув объема продаж в 148 тысяч единиц. В начале 90-х годов проблемы в сфере распространения продукции, как казалось, заключались в разочаровывающих результатах от продаж нового Форда Эскорта и 10-летней Сиерры. В конце 80-х — нача142 ле 90-х годов возникла очевидная проблема по заполнению ниш на рынке автомобилей среднего класса, и компания попыталась заполнить ее малогабаритными и улучшенными автомобилями Форд Эскорт и Орион. Но дилеры компании Форд заявляют, что эти модели страдают от недостатка фантазии и что они с нетерпением ждут появления новых моделей. Красивый снаружи и сильный внутри Знатоки автомобилестроения объясняли факт провала фордовских моделей в Европе в 90-е годы тем, что предприятие начало утрачивать свое искусство выпуска ведущих моделей, потеряло чутье на рынке и способность убеждения покупателей. В конце 1992 года, используя грандиозный лозунг “Красивый снаружи и сильный внутри”, компания Форд представила в 15 стран Европейского союза модель Форд Мондео (Mondeo). Компания заявила, что это лишь первое звено в цепочке продукции, которая появится в 1992 — 1996 годах. Она добавила, что именно этот автомобиль должен стать первым автомобилем мирового масштаба и что именно от успеха этой модели зависит то, сумеет ли компания удержать долю рынка и объем товарооборота в Европе. Эта модель будет производиться как в Европе, так и в США. Разработка автомобиля проводилась в этих регионах совместными усилиями, и необходимо отметить, что затраты составили $6 млн. Этих денег хватило бы для того, чтобы профинансировать космическую программу. Эта программа по разработке автомобиля считается самой грандиозной из тех, которые когда-либо проводились при разработке одной модели: для ее завершения потребовалось почти 6 лет. Впервые компания Форд создала хороший автомобиль, который бы смог обозначить основное направление для производства и продажи в Европе и Северной Америке. Европейская и американская модели автомобиля на 75% идентичны, в сравнении с моделью Форд Эскорт, где одинаковыми были лишь перемычки водного насоса величиной с палец. Хотя первоначальные расходы при создании автомобиля мирового масштаба могут быть выше планируемых, они значительно компенсируются тем, что будет производиться не две, а одна модель автомобиля. Большинство работ по созданию автомобиля проводились в технических центрах компании в Великобритании и Германии. Предполагают, что программа, связанная с моделью Мондео, будет являться ис143 ходным пунктом для разработки будущих совместных планов, а именно: объем стандартного выпуска продукции, улучшение безопасности автомобиля, потребительские вкусы. Эти характеристики в Европе и Америке уже почти одни и те же. Другие модели также не застоятся на складе, если, например, развивать более гибкую систему отношений в сфере поставок продукции и более серьезный ценовой контроль над продукцией во всем мире. Модель Форд Мондео производится в городе Генк, Бельгия, где производственные мощности завода позволяют выпускать около 440 тысяч автомобилей в год. Компания Форд внедряет важную реформу в свои трудовые ресурсы: впервые в Европе предложена трехсменная круглосуточная работа на сборочной линии модели Мондео, так как существует спрос на этот автомобиль. В марте 1993 года Форд Мондео заменил европейскую “старушкуСиерру” и в 1994 — североамериканские Форд Темпо (Tempo) и Меркури Топаз (Mercury Topaz). Компания приблизительно рассчитала, что продажи модели Мондео составят 25% от всех продаж продукции Форда в Европе. Как заявляют, это самая сложная в техническом плане модель массового производства из когда-либо производимых компанией. Она — воплощение глобальной стратегии компании. Дизайнеры разработали тонкую, дружелюбную и передовую форму автомобиля с легкостью линий, которая, возможно, лучше всего гармонирует с темными цветами. Нельзя сказать, что форма Мондео ошеломляюще идеальна. Она, может быть, является наиболее привлекательной производной из имеющихся альтернатив. Как бы то ни было, салон и багажное отделение стали лучше, сиденье водителя опустилось немного ниже и чуть продвинулось вперед, обеспечив тем самым отличный комфорт, видимость и контроль в управлении. Модель Мондео предлагается с двигателями объемом 1,6, 1,8 и 2 литра. Джеки Стюарт, который трижды был обладателем гранпри на чемпионатах мира Формулы-1, оказывал помощь при тестировании модели и давал советы по ее улучшению. В дополнение к тому, что автомобиль соответствует самым высоким стандартам по защите окружающей среды и эффективно расходует топливо, он также имеет передний привод, что существенно улучшает его динамические характеристики, безопасность и надежность в дороге. Компания Форд заявляет, что модель Мондео будет первой в своем классе, которая сможет предложить такие удобства как: электронный 144 контроль сцепления колес с дорогой, во избежание стопора колес и дальнейшего заноса автомобиля, и приспосабливающуюся к различным типам дорог подвеску. Все это помогает вам достичь комфорта в управлении вашим автомобилем. В число стандартных компонентов включены воздушные подушки и усиленные стойки против боковых ударов. Дополнительно предлагается установка 3-х технических параметров из 5 существующих: например, система АБС (антиблокировочная система). На всех моделях Мондео установлены замок безопасности, сигнализация и система блокировки двигателя. Форд Мондео поместили в один из самых сильных в отношении конкуренции сегментов европейского автомобильного рынка, где ему придется противостоять таким соперникам как Дженерал Моторс, Опель Вектра, Воксхолл Кавалиер, Вольксваген Пассат и Пежо 405. Все эти модели либо заменят, либо “омолодят” в период с середины и до конца 90-х годов. Таким образом, этот сегмент, как ожидается, окажется перенасыщенным. А ведь еще и Япония намечается создавать здесь свои автомобили. Ниссан со своей моделью Примерой, Тойота с Кариной и Хонда с Аккордом — все они владеют заводами в Великобритании и являются нынешними конкурентами Форда Мондео. В то же время компания Ситроен запустила в этот сегмент новую модель Ксантия (Xantia) вместо БэИкс (ВХ). В 1993 году компания Рено заменила свою “старушку” Рено 21, а Ровер в Великобритании, в свою очередь, выпустил весной 1993 года модель Ровер 600, который заменил устаревшую Монтего (Montego). В Великобритании компания Форд продает около 60% новых автомобилей, с аналогичным показателем в большинстве других европейских государств. Если Форд Мондео принесет компании выигрыш на автомобильном рынке, то для упрямых менеджеров это будет прямым доказательством того, что модель Мондео оправдывает вложенные в нее средства и является лучше предшествовавшей ей Сиерры. Хотя эти доказательства будут основаны в основном на обещаниях снизить эксплуатационные расходы и увеличить цены на подержанные автомобили. Однако недавние маркетинговые исследования показывают, что полная уверенность в обеспечении безопасности и защиты, уменьшение несчастных случаев среди работников компании, сокращение числа угонов автомобилей и суммы страхования — вот те факторы, которые волнуют руководство. Судя по комментариям, выгода от владения моделью Мондео почти на 20% меньше, чем та же от владения выбывшей Сиерры, которая, по словам одного из аналитиков в 145 области производства, подняла компанию Форд на 1 ступень выше, опередив тем самым рыночного лидера на британском автомобильном рынке, автомобиль Воксхолл Кавалиер. Конкурентная борьба на автомобильном рынке в начале 90-х обострилась, и это не только из-за большого числа его участников, а также изза того, что период эксплуатации автомобиля, по прошествии которого владелец меняет его на новый, увеличился на 2 года. Предыдущая норма в 3 года с пробегом 30-36 тысяч миль (50-60 тысяч километров) стала приближаться к отметке в 5 лет. Ситуация в Ирландии 80-е годы — годы испытаний и невзгод для автомобильной промышленности Европы. В компании Форд Айриш в Ирландии также не удалось обойти стороной разгоревшуюся международную борьбу 80х. В большинстве случаев разработки на ирландском рынке отражали элементы мирового характера. В 1917 году в городе Корк в Ирландии была основана компания Генри Форд энд Сан. До сих пор здесь располагаются штаб-квартира совместно с отделом по распространению продукции. Финансовый отдел и отдел сбыта дочернего предприятия находится в Дублине. В настоящее время компания закупает детали из Ирландии для своих заводов в Европе на сумму около £30 млн., что равняется 1500 рабочих мест. В 1992 году маркетинговые затраты компании составили $8,5 млн., из которых 40% — затраты на основную рекламу и деятельность по продвижению товара. Эта компания является единственной из всех фордовских ответвлений, которая заключает в своем названии полное имя основателя американского “гиганта”. В 1990 году компания Форд в Ирландии продала более 12 200 легковых автомобилей плюс 7010 автомобилей индивидуального пользования, грузовых автомобилей и автобусов. Доля ирландского автомобильного рынка компании на этот период составила 15%, в то же время доля ирландского рынка автомобилей индивидуального пользования, грузовых автомобилей и автобусов достигала 25%. Продажи небольших и средних грузовых автомобилей и автобусов увеличились на 35%, тем самым позволив компании занять лидирующее положение на этом сегменте рынка. В 1992 году компания Форд продолжала лидировать на рынке небольших автомобилей с рыночной долей в 15%. Здесь она предлагает 146 автомобили под маркой Фиеста (Fiesta), Куриер (Courier) и Эскорт (Escort). Микроавтобус Форд Транзит является самым продаваемым с долей рынка в 20%. В 92 году компания снова отвоевала лидерство на ирландском автомобильном рынке у Тойоты, представив автомобиль Форд Фиеста и получив 15,2% на рынке. Модели Эскорт/Орион (Escort/Orion), Сиерра (Sierra) и Гранада/Скорпио (Granada/Scorpio) также продавались успешно в этот период времени. Однако, как показывают таблицы 34 и 35, производство автомобилей на рынке Ирландии, также как и на рынке Европы снижается, что связано с международным экономическим кризисом. С 1990 по 1991 год этот рынок сократился на 17%, и годовые продажи автомобилей компании Форд сократились на 9700 единиц. Планы на 1992 год показывают дальнейшее 10% снижение объема продаж по сравнению с 1991 годом. Объем продаж в районе Дублина примерно равен 40% от объема продаж компании на ирландском рынке. Все “игроки” ирландского рынка отдают все свои силы, чтобы заполучить эту нишу на рынке. В таблице четко показано, как компания Форд со своими дублинскими 4% неутомимо пытается расширить свою долю на национальном рынке страны. Но до сих пор попытки компании достичь таких же результатов в других частях Ирландии, как и на рынке Дублина, являются тщетными. Было подсчитано, что если бы объем продаж на дублинском рынке совпадал с объемом на национальном рынке, то это принесло бы фирме дополнительный годовой доход на сумму от продаж 2 тысяч автомобилей. Хотя работу компании на ирландском рынке нельзя назвать успешной, она все же остается лидером и занимает довольно сильную позицию и за пределами Дублина. Маркетинговые исследования, проведенные в 1991 году, показали, что покупатели в городе, принадлежащие к управленческим слоям населения и работникам различных профессий считают, что автомобили Форд предназначены для сельской местности или для фермеров. Компанией были сделаны попытки, чтобы изменить такое положение вещей. Была проведена широкая рекламная кампания под названием “Войди в мир Генри Форда”, в которой основной упор делался на доступность, приемлемость в цене и надежность своей продукции. Руководство компании Форд заметило, что для того, чтобы увеличить свою долю на всем ирландском рынке, необходимо было “удалить 147 пробелы” в национальной доле рынка и доле на рынке Дублина. Ответ, как казалось, заключался в совершенствовании сети распространения в Дублине. В 50-е — 60-е годы компания Форд преуспевала на рынке Дублина. Основные дилерские центры компании располагались в городе и ежегодно вносили в ее общую копилку доход от продажи 2 тысяч автомобилей. Тем не менее, в то время как площадь города увеличивалась, население города уменьшалось, предпочитая дома на окраинах городским квартирам. К сожалению, дилеры компании Форд приостановили свою деятельность на последующие 20 лет. За этот период некоторые из них просто исчезли, а оставшиеся распространители, которые все еще занимаются продажей автомобилей Форд, получают прибыль от продажи 300 автомобилей в год. С финансовой точки зрения, — это, конечно же, совсем не то, что было вначале, во времена расцвета 50-х — 60-х годов. Компании Тойота и Ниссан прибыли на рынок Дублина в 80-х годах, основав крупную и конкурентоспособную сеть дилеров. В это время компанией Форд в Ирландии были сделаны попытки улучшить систему распространения и создать как можно больше дилерских предприятий в Дублине. И, несмотря на это, “долевой пробел” на рынке увеличился с 4,1% в 1989 году, до 5,2% к первой половине 1992 года. Текущей проблемой дилеров стала проблема уменьшения прибыли, поэтому у компании также возникла проблема о розничной торговле: создавать ли дополнительные автомобили? Как считается, дополнительные дилеры нужны в Дублине, чтобы достичь необходимого объема продаж на розничном рынке города. Более того, управление компании Форд в Ирландии считает, что важным элементом является более плотное взаимодействие и более плотный контроль за деятельностью своих дилеров. Также необходимо оказывать им содействие, чтобы они поняли, как задействовать все возможности, и, может быть, провести программу совершенствования квалификации и маркетинговой поддержки. Как показано в таблицах 34 и 35, компания Форд выделила значительный объем ресурсов дублинскому рынку, чтобы решить проблемы распространения. Но результаты товарооборота и роста прибыли оставляют желать лучшего и, по предположениям, будут продолжать ухудшаться в связи с экономическим спадом 90-х годов. 148 Таблица 34 Основные элементы маркетинговой стратегии на территории Дублина в 1987-1992 годах Данные о доле кампании Форд на автомобильном рынке: дублинские и национальные показатели Промышленность Доля компании Форд Год Национальный объем продаж Объем продаж в Дублине % (дублинский объем к объему национальному) % от национальной % от дублинской Дублинская доля к национальной Национальная доля без дублинской 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 56451 60428 59760 55732 62381 77901 81243 67727 43966 20226 21986 22323 21291 23734 29936 30584 26309 16528 36 36 37 38 38 38 38 39 38 21,6 18,6 13,9 14,0 14,8 15,3 15,4 14,3 15,2 17,3 14,2 11,7 11,0 12,6 11,2 11,4 11,0 10,0 4,3 4,4 2,2 3,0 2,2 4,1 4,0 3,2 5,2 24,0 21,1 15,3 15,8 16,1 17,8 17,6 16,4 18.4 Таблица 35 Сводка показателей конкурирующих торговых точек Марка Форд Тойота Ниссан Дженерал Моторс Доля на рынке в 1992 году Национальная Дублин, Национальная без дублин% доля, % ской, % 1984 1992 10(+10П*) 12 10 9(+10П) 11 10(+10П) 10,0 11,5 13,9 15,2 12,9 12,7 18,4 13,8 11,9 16 (+2 ОП) 8(+20П) 13,1 12,7 12,5 * Оупен Пойнт (прямая продажа автомобилей без посредников). Местное представительство • Обучение персонала в области финансов/лизинга, принципам продаж, торговли и переговоров. • Ежеквартальный отчет по ключевым показателям деятельности фирмы. • Уплотнение канала связи по совместным маркетинговым инициативам с целью стимулирования продаж. • Поиск новых возможностей распространения продукции. • Улучшение условий работы дилерской сети. 149 • Представление отдельных моделей, рассчитанных на рынок Дублина: Fiesta LX, специальная модель Orion 1.6i Executive, Sierra 1/8 LX и Transit 80 Metro. Продвижение • Мотошоу в Дублине. • Дилерское продвижение в прессе и на радио. • Рекламная кампания “Войди в мир Генри Форда” по всем основным информационным каналам. • Особые дилерские мероприятия и прямой маркетинг. Маркетинг транспортных средств • Предполагает программы прямого маркетинга владельцами Форд Скорпио и Гранада Показы автомобилей и возможность “попробовать” автомобиль на деле. • Приглашение на представление модели Форд Мондео. Управление человеческими ресурсами • Реорганизация системы продаж, с целью сфокусироваться на рынке Дублина и увеличить число операций. • Обучение торговцев запчастями и обслуживающего персонала методам, ориентированным на покупателя. • Инициативы для повышения квалификации и развития навыков управленческой деятельности на рынке. “Вы приводите в движение то, что мы производим” Представление модели Форд Мондео (Mondeo) состоялось в начале 1993 года. Руководство компании сконцентрировало свою маркетинговую стратегию на этой модели, и предполагало тем самым улучшить свое положение на автомобильном рынке Дублина. Представление модели также давало возможность воодушевления дилеров компании Форд в Дублине и придавало силу ослабевающей репутации, так как фирма, по мнению основных управленческих лидеров и работников, отставала по техническим и качественным показателям. В О П Р О С Ы: 1. Какими преимуществами обладает компания Форд Айэрлэнд в Ирландии? 2. Какая информация необходима компании Форд Айэрлэнд для того, чтобы разработать хороший план для внедрения своей стратегии? 150 3. Применяется ли одинаковая система приоритетов по всей Республике Ирландия? 4. Какую роль в развитии стратегии маркетинга играют дилеры? 5. Как вы думаете, что компания может сделать для внедрения своей стратегии в Ирландии, и как ей необходимо это сделать? 151 ________________________________________________К Е Й С 28 First Direct или Первый банк без посредников_________ Банковское дело в 80-е годы было стабильным и устойчивым и зависело от ценовой политики. Кевин Ньюман, главный исполнительный директор банка First Direct с 1991 по 1996 года, описывает этот период следующим образом: Розничные банковские операции в то время были подобны пустыне, которой был нужен дождь, чтоб вернуть ее к жизни. Банковское дело считалось стабильной отраслью, где разграничение было возможно лишь на основе цены. Это не было устойчивым средством достижения преимущества среди конкурентов. Колебания цен влияли на поведение конкурирующих банков и приводили к ценовым войнам. В конце концов, все банки вернулись к равновесию, но финансово на более низком уровне. Основную угрозу представляли компании-новички в банковском деле. Создавалось впечатление, что банки ничем не отличаются друг от друга. Для достижения конкурентного преимущества в этой сфере было необходимо найти что-то новое, чтобы заинтересовать клиентов. Банк Midland Bank выявил скрытое недовольство людей традиционной системой банковских филиалов. Клиенты свыклись с удобством более долгих часов работы в розничном секторе, и среди них росло число недовольных непродолжительным временем работы традиционных банковских филиалов. Отмечалось недовольство в очередях, издержки по банковским расходам и другие негативные черты традиционной банковской системы. Заметный успех системы телефонных банковских операций, введенной банком Midland Bank, свидетельствует не только о снижении популярности традиционных банковских филиалов, но и об удобстве круглосуточной банковской телефонной службы. Идея First Direct родилась в результате попытки устранить недостатки традиционной банковской системы. Централизовав банковские операции и обеспечив прямой доступ через телефонную связь, разработчи152 ки данной идеи позволили значительно снизить накладные расходы. Без расходов на содержание дорогостоящей системы банковских филиалов стало возможным увеличить затраты на обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов. First Direct стал образцом для подражания среди новичков на данном рынке, поскольку уделял внимание определенному суженному спектру услуг: Вводя какую-то новую услугу, исполнители внимательно изучат опыт First Direct. Вместо того, чтобы предоставлять огромное количество дорогих и редко используемых услуг, они концентрировались на 30-ти наиболее популярных операциях. Были введены такие новые виды услуг, как круглосуточный доступ, бесплатные банковские операции для постоянных клиентов и прямое обслуживание через телефонную сеть, которое обеспечивало не имеющих себе равных гибкость и удобство в работе. Эта идея была нацелена прежде всего на клиентов в возрасте от 25 до 45 лет, принадлежащих к социо-демографическому сегменту АВС1. На заре своего существования First Direct был единственным банком, предлагающим такой спектр услуг. Питер Симпсон, коммерческий директор банка First Direct, полагает, что наиболее важным фактором успеха является философия фирмы. Он преподносит основную концепцию своей фирмы как: налаживание цивилизованных отношений с клиентом на основе непосредственного контакта. Средством достижения этой цели является обыкновенная телефонная связь. По словам Майка Харриса, главного исполнительного директора банка First Direct, маркетинговые исследования показали, что 85% людей предпочитают иметь дело с живым человеком, нежели чем с компьютером. Судьба тех, кто сделал выбор в пользу высоких технологий, похоже, была предрешена. Многие банки, ринувшиеся предлагать компьютеризированные услуги в конце 80-х гг., отказываются от высокотехнологического подхода и склоняются вместо этого к привлечению человеческих ресурсов в эту отрасль. Итаг, надо было убедить людей в том, что эта новая банковская система будет работать. Тогда компания First Direct в начале своего развития сделала упор на новаторскую идею своего проекта, начав рекламную кампанию, разработанную рекламным агентством Howell, Нему, Chaldecott, Lury. Первый рекламный ролик был показан по те153 левидению 1 октября 1989г. Он представлял собой послание из 20 Юг к современным людям. За этим следовал интерактивный опрос, в котором зрителям предлагалось выразить свое отношение к идее First Direct. Одновременно на двух каналах транслировались два противоположных мнения об этой идее — оптимистическое и пессимистическое. Оптимистическое выявляло положительные стороны новой услуги, а пессимистическое отражало беспокойство и сомнения потенциальных клиентов по поводу новой идеи. Усилия по продвижению идеи First Direct имели большое значение для успешного запуска этого проекта. Маркетинг-это единственная форма визуального общения с нашими клиентами, — говорит Ян Смит, директор по вопросам маркетинга компании First Direct, — Было очень важно правильно сделать первый шаг. Целевой рынок компании First Direct составляли, в основном, люди, которые редко смотрят телевизор. Поэтому требовалось тщательно выбрать способы продвижения данных услуг. В рекламной кампании принимали участие фирма Option One Direct, занимающаяся рекламой по почте, и Quentin Bell, консалтинговая фирма по вопросам связей с общественностью. В рекламе своих услуг компания First Direct использовала объявления в прессе в виде конверта в стиле оригами, содержащего номер телефона компании и почтовый бланк с обратным адресом. Конверт прикреплялся к странице газеты или журнала. Каждый респондент получал по почте рекламный буклет с подробной информацией об открытии счета и процентных ставках по различным вкладам. На почтовую рекламу откликнулось 2,3% респондентов при среднем показателе, составляющем около 2%. Несмотря на то, что количество ответивших кажется небольшим, Ян Смит настаивает: Прямой маркетинг приносит нам огромную пользу. Это хороший способ попасть точно в цель. Реклама в средствах массовой информации действует менее целенаправленно. Несмотря на это, кампания First Direct продолжит рекламу своих услуг в СМИ на протяжении всего следующего года. Кевин Ньюман подразделяет услуги, оказываемые компанией First Direct на 3 категории, основываясь на уровне их сложности и частоты. Простые повседневные операции будут автоматизированы. Они будут осуществляться с помощью автоматизированных кассовых аппаратов (банкоматов). В то время, как более сложные вопросы, которые вызывали необходимость идти в банковский филиал или даже говорить с управляющим банка, будут рассматриваться более тщательно. Задача компании в данном случае — создать доверительные отношения между клиентом и банковским управляющим. Именно таких отношений 154 требуют более сложные финансовые операции, такие как предоставление ипотечного кредита или услуги страховании (см. таблицу 36). Чтобы содержать такой пакет услуг, компания First Direct создала базу данных своих клиентов. Она содержит демографические показатели и информацию о банковских предпочтениях клиентов. Какой бы оператор не оказался на связи, он незамедлительно может запросить информацию о предыдущих сделках, чтобы обеспечить последовательное индивидуальное обслуживание клиента. В такой базе данных также достаточно информации для того, чтобы определить, какие клиенты наиболее расположены к покупке той или иной услуги. Это позволит организовать целенаправленную почтовую рекламу, чтобы выявить ряд услуг, реально используемых клиентами, Успех кампании First Direct в сфере банковских услуг превзошел все ожидания. К концу 1996г компания First Direct уже занимала более высокие позиции, чем было запланировано. Она заметно развилась и, несмотря на инвестирование дохода в дальнейшее развитие компании, ее вклад позволил на 10% увеличить доход банка Midland Bank в конце 1995г. Рекламный ролик компании First Direct, показанный 1 октября 1989г. Обращение из 2010г прерывает рекламный ролик фирмы Audi: “Не пугайтесь — это первая попытка общения сквозь временное пространство. Спонсором этого эксперимента является компания First Direct, которая сейчас отмечает свою 21-ю годовщину. Мы находимся в 2010г и в наш 21-ый день рождения мы решили заглянуть в прошлое — в год, когда появилась на свет наша компания. Сейчас вы сможете вернуться на свои прежние телеканалы, но прежде мы хотели бы пожелать вам, чтобы в будущем у вас все было хорошо”. Затем Шарлота Рэмплинг рассказывает о новых телефонных банковских услугах компании First Direct, используя при этом интерактивный формат: “First Direct — это новая банковская структура с иным качеством обслуживания. Например, больше никаких филиалов. Что вы на это скажете? Если это вас заинтересовало, то останьтесь на этом канале, если нет — переключите свои телевизоры на четвёртый канал”. Оптимистический сценарий [Актер, одетый в белое, поет и танцует на одной из улиц Лондона.] “Я собираюсь надежно вложить свои деньги. Я смогу позвонить и днем и ночью и моментально получить необходимую информацию. Я буду иметь дело с умными людьми, которые выполнят любое мое по155 желание. Я смогу получать овердрафт автоматически. First Direct- это просто находка для меня и для вас. Больше никаких банковских отделений. Они могут затратить больше средств на то, чтобы обслужить меня. First Direct — это просто чудо”. Шарлота Рэмплинг: “У компании First Direct нет никаких филиалов, поэтому она уделяет гораздо больше внимания и средств обслуживанию своих клиентов. И это обслуживание — совершенно бесплатно”. За дополнительной информацией обращаться по телефону 0800 222000. First Direct является филиалом компании с ограниченной ответственностью Midland Bank. Пессимистический сценарий [Актер, одетый в чёрное, поет блюзовую песню на одной из улиц Лондона.] “Слыхали о компании First Direct, м-м? Уверен, что это не будет работать. Называют себя новой банковской структурой? Больше никаких филиалов? Но мы пользовались услугами банков через их отделения многие годы — для чего же это менять? Говорят, что мы можем связаться с ними 24 часа в сутки. Слишком уж они отличаются от прежней системы. Я уверен, что они долго не продержатся. Это не старый банк, которому я доверяю свои деньги”. Шарлота Рэмплинг: “А теперь позвоните в свой старый банк... и если никто не ответит, наберите номер компании First Direct”. За дополнительной информацией обращаться по телефону 0800 222000. First Direct является филиалом компании с ограниченной ответственностью Midland Bank. Таблица 36 Пакет услуг кампании First Direct Тип сделки Задача Эквивалент в традиционной банковской системе Повседневные сделки Заключение счета Контроль и регулирование денежных операций Различные виды платежей Автоматизированы Сложные сделки Сложные операции Банковские займы Предоставление овердрафтов Страховые операции Ипотечные кредиты Улаживание различных вопросов Инвестирование Обычно автоматизированы, но может возникнуть необходимость посещения банковского отделения 156 Серьезные претензии Управляющий банком ________________________________________________К Е Й С 29 Netto: расширение ниши на рынке______ За последние 6 лет компанию Netto стали узнавать по характерному для нее черному логотипу на желтом фоне. С постоянным ассортиментом товаров, который охватывает около 90% ежедневных нужд потребителей, с высококонкурентными ценами, компания заметно выросла на 4 своих рынках: Дания (240 магазинов), Великобритания (118 магазинов), Германия (121 магазин), Польша (15 магазинов). Компания является частью группы предприятий розничной торговли Dansk Supermarket A/S, которая является второй по величине компанией в Дании. В данный момент у Dansk Supermarket есть 5 розничных торговых марок: Netto (дисконтер с ограниченным ассортиментом), Fortex (сеть супермаркетов), Bilka (сеть гипермаркетов), Toj & Sko (сеть магазинов одежды и обуви со скидками), A-Z (сеть различных магазинов). Ранние годы Первый магазин Netto был открыт в Копенгагене в 1981. Идея была выдвинута Fotex и Bilka в ответ на выход компании Aldi из Германии на рынок Дании. К 1983, Netto открыла около 20 магазинов в Дании и в последствии перекупила 32 магазина у датских конкурентов, Fakta Group. Компания укрепила свои позиции в Sealand, самом большом из датских островов, и создала основу для расширения на запад страны. К 1990 Netto стала дисконтером в области продажи продуктов питания в рамках страны и открыла 110 магазинов в Sealand, Fyn, Jutland. С годовым ростом сбыта в 15-25% Netto стала лидером на внутреннем денежном рынке Дании. Еженедельно магазины компании посещают 1,1 млн. покупателей (1/5 населения страны). Концепция Концепция Netto основана на самообслуживании, скидках, быстром и простом доступе к товарам. Компания предоставляет небольшой ассортимент по скидкам, около 900 наименований стандартных товаров и товаров, которые закупаются только один раз. По сравнению, такой 157 традиционный супермаркет, как Safeway, Sainsbury или Tesco предоставляет 25000 и более наименований. Netto продает бакалейные товары, рыбу, мясо, свежие овощи, напитки, замороженные, консервированные и готовые продукты. Ассортимент составляют, в основном, третичные марки (не марочные товары) по ценам, которые на 15-20% ниже цен на марочные товары. В настоящее время компания увеличила долю марочных товаров до 25-31%, в основном, товары, которые закупаются только один раз. Особенность Netto состоит в том, что компания препятствует эластичности ассортимента, которая включает “товары, которые закупаются только один раз” — товары, которые зачастую находятся в магазине только одну неделю, а затем заменяются на другие товары. Именно ограниченный ассортимент быстро продающихся товаров позволяет Netto закупать товары по низким ценам и поддерживать конкурентную розничную цену при относительно низкой величине прибыли. Имея небольшой ассортимент и низкие издержки проще достичь уровня экономики крупномасштабного производства. В настоящее время, распространяя свою деятельность на четыре европейских рынка, Netto придерживается простой организационной структуры. Ее позиционирование как дисконтера отличается от позиционирования супермаркетов, которые придерживаются идеи одного из владельцев группы Хермана Селинга о том, что “Вы можете быть либо супермаркетом, либо дисконтером, но не пытайтесь совместить и то, и другое”. Экспорт концепции К 1989 году Netto укрепила свои позиции в Дании и начала рассматривать возможность экспорта концепции. Компания рассмотрела ряд рынков, включая рынки Франции, Испании, Германии и Великобритании, с намерением сочетать свою концепцию розничной торговли с практикой местных розничных торговцев. В конце концов, были выбраны 2 рынка — Германия и Великобритания. Президент компании Мэдс Крейг и старшие менеджеры Джон Рикс и Хенрик Гюнделак оценивали возможные области и жизнеспособность местонахождения начальных операций в Германии. Выбор был сделан в пользу расширения на восточную часть Германии при помощи немецкого СП Spar AG. Netto Germany была зарегистрирована 13 июня 1990, а 13 сентября того же года, вскоре после падения Берлинской стены, компания открыла первый магазин в Анкламе, в северной части бывшей ГДР. К 158 концу года были открыты еще 11 магазинов. Восточная часть Германии оказалась идеальным рынком для применения концепции Netto, с чувствительными к ценам покупателями, которые были приучены к скидкам, и относились позитивно ко всему, что было из Дании. Комментируя этот факт, Мэдс Крейг, президент Netto, сказал: “Наши партнеры и покупатели ценят нашу датскую культуру. Даже наши телевизионные комики, Эгон Ольсен и Ганг, были хорошо известны и любимы. Эта атмосфера дружелюбия и взаимного доверия помогла нам в создании хороших отношений с покупателями и поставщиками”. Сначала Netto Germany работала на севере — большинстве новых федеральных земель — Мекленбург, Форпоммерн, Бранденбург, ЗаксенАнхальт и Берлин — в доме для 10 млн. немцев и постепенно расширялась на юго-восток Германии. Обстановка на рынке розничной торговли продуктами питания в Великобритании К концу 1980 розничная торговля в Великобритании стала высоко концентрированной. Появились 3 категории розничных торговцев — национальная сеть супермаркетов, таких как J Sainsbury и Tesco, региональные фирменные магазины, такие как Wm Morrisons и дисконтеры, как Kwik Save. Сектор национальных супермаркетов был самым большим и на нем доминировала “Большая Тройка” (J.Sainsbury, Tesco, Argyll-Safeway). Две других компании, Asda и Gateway, хотя и владеют большой долей рынка, испытывали в то время большие финансовые проблемы и проигрывали в конкурентной борьбе. Региональные фирменные магазины, такие как Wm Morrison и Wm Low занимали среднюю позицию на рынке. Оба быстро росли, но были значительно меньше, чем “Большая Тройка”. Третья часть рынка — сектор дисконтеров был в то время не разработан и игнорировался основными фирменными магазинами, занимали Kwik Save и Lo-Cost. Рынок бакалейных товаров Великобритании значительно отличался от рынка других стран ЕС. Основные супермаркеты придерживались стратегий качества, высокого уровня обслуживания покупателей и широкого ассортимента товаров. Пытаясь максимизировать продажи, они располагали свои магазины вне города и сокращали число магазинов на главных улицах, что привело к развитию ниши для дисконтеров. Для крупных европейских дисконтеров, таких как Aldi и Netto, рынок Великобритании был очень привлекательным. В конце 80-х и в начале 159 90-х относительная величина прибыли розничных торговцев Великобритании составляла около 6-8% и была самой большой в Европе. Такими относительные величины прибыли были благодаря более благоприятным системам затрат, более дешевой рабочей силе, чем на континенте, в то время как затраты на землю и аренду хотя и постоянно росли, но они все же были меньше по сравнению с Германией и Данией. Дисконтеры на континенте планировали зарабатывать на 1 -2% больше, чем на своих местных рынках. Более либеральное законодательство и менее защищенный рынок недвижимости усиливали привлекательность рынка Великобритании. Хотя в это время рынок розничной торговли продуктами питания Великобритании был менее подвержен спаду, чем континентальные рынки, повышение возможностей производителей и повышение оперативных издержек, удвоенные на снижение доверия потребителей привели к уменьшению спроса. Покупатели стали больше внимания обращать на цену, что было вызвано спадом, стимулировавшим рост доли рынка дисконтеров, которая к 1992 составила около £4 млрд. Учитывая этот факт, основные иностранные дисконтеры Aldi, Netto, Ed и Lidi стали выходить на рынок. К середине 90-х была создана новая структура розничной торговли бакалейными товарами в Великобритании, которая состояла в том, что наравне с традиционными супермаркетами на рынке были и дисконтеры. Эти дисконтеры подразделялись на 4 категории: дисконтеры с ограниченным ассортиментом, такие как Aldi, Netto, Ed, Shoprite (до 1000 наименований товаров); дисконтеры-супермаркеты, такие как Kwik Save, Lo-Cost с широким ассортиментом до 4000 наименований товара; дисконтеры с широким ассортиментом, такие как Dales of Asda, Food Giant of Gateway; торговые дома Costco и Price Club. Хотя фирма Kwik Save и доминировала в данном сегменте, рост дисконтеров с ограниченным ассортиментом продолжался. Их успех на континенте был благодаря стратегии “перемещения”, где семьи с высоким уровнем доходов посещали бы супермаркеты-дисконтры для совершения ежедневных покупок, именно эта стратегия в середине 90-х имела место в Великобритании. Основные фирмы в секторе дисконтеров В настоящее время компания Kwik Save является лидером среди дисконтеров продуктов питания и шестым по величине с 6,5% (1996) на 160 рынке розничной торговли бакалейными товарами. Компания была основана в 1959 и называлась Value Foods, позже была переименована в Kwik Save Discount Group. Сейчас у компании 861 (1996) магазин и 4000 наименований товаров с высокой долей марочных товаров. Деятельность компании была успешной в конце 70-х и 80-х годах, в середине 90-х конкуренцию компании составила Большая Тройка и новые дисконтеры с ограниченным ассортиментом. Результатом этого явилось то, что объем продаж компании и доля на рынке остались неизменными, в 1996 году прибыль компании упала на 26% и ей пришлось перепозиционироваться. Kwik Save отреагировала, повысив долю марочных товаров и товаров под собственной маркой в своем ассортименте. Однако, проблемы компании были осложнены тем, что на рынок Великобритании вышли и постоянно расширялись три основных розничных дисконтера Aldi, Lidi, Netto. Aldi, самая большая компания-дисконтер из Германии, вышла на рынок Великобритании в апреле 1990 года. В Германии у нее было 2600 магазинов, компания работала на рынках шести европейских странах и США. Являясь частной компанией, где 90% контролировались совладельцами Карлом и Тео Альбрехтами, особенностью Aldi является то, что все ее операции и финансовые счета засекречены. К середине 1994, у Aldi в Великобритании было более 100 магазинов, расположенных, в основном, на севере и в центре страны. Однако, несмотря на это из-за быстрого роста в Великобритании компания продолжает испытывать проблемы с рентабельностью. Lidi, вторая компания розничной торговли из Германии вышла на рынок Великобритании в ноябре 1994 с 10 магазинами, планируя открыть еще 200. Однако, в 1996 расширение компании оказалось невозможным и в начале 1997 Lidi продала несколько магазинов Netto. Netto Foods stores в Великобритании Рост Netto В декабре 1990 Netto открыла свой первый магазин в Лидсе. Компания выбрала север страны по ряду причин, таких как, близость регионов с высокой концентрацией населения; относительно низкие цены на собственность; возможности более легкого расширения на север и на юг, привычки покупателей и чувствительность населения к ценам в этих районах: все это принесло пользу для начала операций по дисконтированию. 161 К концу 1992 года у компания открыла 31 магазин. Ее расширение продолжалось с одинаковыми темпами и в последующие годы. В 1993 сеть состояла из 50 магазинов с оборотом в £150 млн. В 1995 Netto перекупила 13 магазинов на юге страны у дисконтера из Франции, компании Ed, владельцем которых была Erteco UK, филиал Carrefour, и таким образом укрепила свои позиции в этой части страны. Впоследствии компании увеличила число своих магазинов в Лондоне. В данный момент компания является одной из быстро растущих сетью магазинов продуктов питания в Великобритании с 118 магазинами по всей стране (1996). С 1991 оборот компании вырос до £275 млн. Располагаясь на рынке, Netto внесла свою культуру розничной торговли и там, где это возможно, работает в рамках “Покупай произведенное в Великобритании” политики. Джон Рикс, директор компании охарактеризовал подход компании, как “Здесь мы действуем как британская компания, и наравне с нашими операциями на рынке розничной торговли мы хотим развиваться как и розничный торговец, находящийся поблизости, и привнести дух местных магазинов в свои магазины, отчего местные торговцы только выигрывают”. Стратегия Netto Foodstores в Великобритании Дальновидность и культура Успешное функционирование на рынках 4-х стран, каждый из которых имеет свои особенности, подтверждает способность компании Netto адаптироваться к окружающим условиям. Вероятно, единственной неизменной чертой расширения компании была определенная корпоративная культура. Она характеризуется неформальностью вертикального и горизонтального общения, доступностью представляемой информации. Комментируя выше сказанное, Джон Рикс сказал, что “В нашем мире при жесткой конкуренции нам ничего больше не остается, как постоянно прислушиваться к изменениям на рынке. Это и воплощено в жизнь в нашей компании. Например, мы поощряем сотрудников наших магазинов, когда они приходят к нам с предложениями о “новых товарах, которые закупаются только один раз”. Каждый сотрудник может зайти в управление фирмы и сказать, с чем он не согласен, и почему не сделать то же самое иначе. Недавно мы установили вознаграждение в £1000, которое не облагается налогом, для того из работников, кто сможет нам хотя бы намекнуть о возможном расположении нового магазина. И, возможно, он будет находиться рядом с их домом”. 162 Эту философию подтвердил глава компании Наде Крейг: “Возможно славный фактор нашего успеха — это, во-первых, наша способность создать команду, которая верит, способствует и вносит вклад в успех фирмы, и, во-вторых, наша способность адаптироваться к потребностям наших потребителей”. Структура Структура организации является отражением ее культуры. Структура компании очень проста и имеет лишь 2 уровня управления. Первый уровень составляет персонал главного офиса. Главный менеджер несет ответственность за все, проводимые компанией операции. В случае с Великобританией, небольшой главный офис в Южном Элмсолле состоит из отдела закупок, отделов маркетинга и менеджмента, отдела приобретения недвижимости, финансового отдела и команды менеджеров, которые координируют деятельность районных менеджеров, и центральный склад, который может обслуживать 150 магазинов. На втором уровне находятся районные и магазинные менеджеры. Такая структура компании способствует более тесному общению, передаче информации об изменениях на рынке самым быстрым путем, развитию предпринимательства. Комментируя вышесказанное, Джон Рикс говорит: “Для нас очень важно, что то, что мы делаем в главном офисе или на складе было основано на нуждах наших потребителей, тем самым это позволяет нам работать гладко”. Персонал Набор персонала осуществляется по месту расположения магазинов. Компания уделяет большое внимание обучению персонала. В магазинах нет разделения труда, и поэтому каждый работник знаком со всеми обязанностями, от работы на кассе и пополнения полок до уборки магазина и разгрузки товара. Менеджеры магазинов не являются исключением, и от них ожидается, что они будут проводить до 95% своего рабочего времени в торговом зале, чтобы служить примером для всего персонала и поддерживать командный дух. В каждом магазине работает примерно 20-25 человек. Управление каждого магазина сравнительно небольшое с небольшим количеством персонала и девизом: “только самое необходимое”. Бумажная работа занимает незначительное место в компании. 163 Центр распределения Центр распределения в Южном Элмсалле играет важную роль в торговых операциях. Его склад площадью 225000 квадратных футов способен обслуживать 150 магазинов, что способствует увеличению товарооборота. За исключением молока, все товары на первоначальном этапе развития компании в Великобритании поставлялись в магазины прямо со склада в Южном Элмсалле. Это позволяло снизить расходы на оплату труда поставщиков и сэкономить время. Тем не менее значительное расстояние между складом в Южном Элмсалле и магазинами на юге вынудило компанию использовать перевозки, что сделало поставки дорогими. Поэтому после поглощения сети магазинов Ed, компания разместила дополнительные склады в местечке Ридинг, в 25 милях к западу от Лондона, для обслуживания магазинов на юге. Размещение и дизайн магазинов Магазины Netto в Великобритании располагаются либо на главной улице, либо вблизи мест розничной торговли и торговых центров. Из 900 наименований товаров 80% составляют основные линии, а остальные 20% варьируются. Рынок сбыта товаров имеет среднюю торговую площадь от 8000 до 10000 квадратных футов, и большинство современных магазинов имеют места для парковки. Большая часть магазинов Netto, расположенных на континенте значительно меньше, не имеют места для парковки и расположены в центре города. Размеры и расположение магазинов Netto в Великобритании предопределены рядом факторов: покупатели предпочитают магазины с большим выбором товаров, с удобным расположением и местами для парковки. Все эти факторы играют первостепенную роль для покупателей при выборе магазинов. Большие торговые площади также позволяют разместить здесь булочную, киоск с газетами или мясной магазин. Это увеличивает возможность магазинов больше продавать и пополнить ограниченный ряд розничных торговцев. Такая тактика была применена магазинами Netto в Исландии, где все розничные торговцы выиграли от дополнения ряда товаров друг друга. Выбор месторасположения магазинов магазина проходит несколько стадий. Отдел управления собственностью определяет территории с потенциалом для развития магазина и оценивает его по критериям доступности, наличия конкурентов, транспортным возможностям, размеру. Имея почти 500 магазинов на рынках 4-х стран, руководство 164 Netto способно предугадать появление нового магазина на рынке, сравнивая с магазинами, уже существующими на рынке. Оценка конкурентов — важный этап в процессе принятия решения о расположении нового магазина. Каждый раз это решение принимается в индивидуальном порядке. Содействие распределению товаров Работая на 4-х рынках, компания очень аккуратна в использовании своего фирменного логотипа и цветов для того, чтобы стандартизировать расположение магазинов, политика распределения товаров приспособлена для удовлетворения нужд местных потребителей. В Великобритании, например, Netto использует политику “покупай произведенное в Великобритании”, получая по возможности товары от местных производителей. Вкусы покупателей и их привычки играют первостепенную роль в политике компании Netto. Ассортимент товаров Netto в Великобритании шире и в большем количестве, по сравнению с Данией, Германией и Польшей, где продаются консервированные продукты. Разнообразие товаров также зависит от потребительского спроса. В Германии, например, компания предлагает больший ассортимент пива и безалкогольных напитков, в то время как в Дании тара для напитков требует больших площадей и дополнительных средств для ее хранения. Каждый магазин обязан иметь полный ассортимент товаров. Недавно компания сделала небольшое разделение между магазинами на юге и севере для того, чтобы удовлетворить нужды покупателей. Однако это разделение ограничено 20-30 наименованиями товаров. С успехом компании появилось искушение увеличить ассортимент. Однако она придерживается стратегии ограниченного ассортимента. Критерием выбора товара является быстрота его продажи, качество и цена. Для того, чтобы привлечь покупателей, которым важна марка товара, Netto предлагает ограниченный ассортимент марочных товаров, таких как Kellog's, хотя они и составляют только 20-30% всего ассортимента. Все остальные товары относятся к так называемым товарам со своей этикеткой и не марочным товарам. Скидки Для максимизации предложения товаров и прибыли, Netto ищет возможности для сотрудничества с другими розничными торговцами. Одним из примеров этого является объединение с другими розничными торговцами для привлечения большего числа покупателей. Это 165 можно делать и при помощи увеличения числа скидок в магазинах Netto; эти меры улучшают возможности мест продажи, увеличивают ассортимент розничного торговца и улучшают возможности расположения товаров в магазине. Ценообразование Ценообразование занимает центральное место в политике маркетинга Netto. Это поддерживает систему скидок на товары первой необходимости. Успех этой идеи в Дании и Германии был в первую очередь благодаря тому факту, что дисконтеры смогли убедить своих потребителей покупать у них необходимые товары по более низкой цене, а потом перейти дорогу и сделать там все оставшиеся покупки: “Мы конкурируем на основе более низких цен и высокого качества, наша стратегия — быть самыми, но не дешевле” (Джон Рикс). Общение Связи с общественностью Netto происходит в 2 направлениях: реклама образа компании и преимуществ среди компаний — дисконтеров, усиление позиций на рынке среди аналогичных компаний. В Дании компания имеет свои магазины по всей стране и использует рекламу на телевидении. В Великобритании же использование телевидения ограничено для таких агломераций, и основная часть рекламы размещается на страницах газет, на радио и на местных каналах. Компания также делает себе рекламу, принимая участие в местных благотворительных мероприятиях, спонсируя их. Компания также использует рекламу в своих магазинах, таким образом передавая покупателям идею о том, что покупать в Netto — это стильно. Конкуренция Компания рассматривает конкурентов на 2 уровнях: промышленном и региональном. На промышленном уровне Netto напрямую конкурирует с такими дисконтерами, как Kwik Save, Aldi, Lidl. Основную часть конкуренции составляет способность розничных торговцев планировать дифференциацию рынка и сохранить первоначальное месторасположение магазинов. На уровне района Netto конкурирует с рядом близлежащих магазинов, в некоторых случаях это могут быть Asda, Wm Morrison, Tesco. Большие супермаркеты воздерживаются от прямой конкуренции и делают акцент на рекламу и сервис. Тем не менее, некоторые из них строят свою стратегию, основываясь на ценообразовании. Примером 166 этому может служить заявление компании Asda так называемая “цена Asda”, как возвращение к истокам ценностей. Asda также постоянно проверяет целевое дисконтирование, с тем, чтобы увеличить свою долю на дисконтном рынке. В то же время компания Tesco предлагает ряд товаров с такой ценой, чтобы она могла конкурировать с ценой дисконтеров с ограниченным ассортиментом. Как Asda, так и Tesco также проявляют лояльность в планировании с таким расчетом, чтобы в будущем завоевать большее количество покупателей и уменьшить их желание делать покупки в других магазинах. Будущее С 1991 года Netto увеличила свой доход с £14,6 млн. в год до £275,7 млн. Сейчас компания очень быстро развивается, и смогла сделать себе имя во многих районах страны. Вопрос о том, сможет ли компания в период экономического роста работать также хорошо, как и в период спада остается открытым. Число ее клиентов увеличивается каждый день. Будущее покажет. Покупателей привлекает удобство расположения магазинов качество обслуживания. Сеть супермаркетов постоянно расширяет свой ассортимент, улучшает качество обслуживания, которое может немного варьироваться на тех территориях, на которых не было розничных торговцев. Компания также вводит новые стандарты для того, чтобы отвечать растущему доверию покупателей. Будет ли цена главным фактором в выборе покупателей в последующие годы? Будущее Netto будет зависеть от их способности следовать за изменениями на рынке Великобритании и сохранять предпринимательскую культуру без изменений по мере того, как компания будет расти. В О П Р О С Ы: 1. Определите ключевые элементы стратегии маркетинга компании Netto с того времени, как она вошла на рынок Великобритании. Как бы вы ее охарактеризовали? 2. Ценообразование занимает центральное место в стратегии маркетинга Netto. Какова опасность в таком подходе? 3. На рынке бакалейных товаров очень жесткая конкуренция и множество фирм сражается за ту часть рынка, где цены достаточно низкие. Каким образом Netto может сохранить конкурентное преимущество? С какими проблемами может столкнуться компания? 167 ________________________________________________К Е Й С 30 MOY PARK уже в Европе__________________ В 1988 году компания Moy Park решила кардинально повысить объем продаж своей продукции на зарубежных рынках. Moy Park была ирландской компанией по производству различных продуктов из куриного мяса. Ее акции, также как и акции многих других предприятий, принадлежали Courtaulds plc, крупной компании, специализирующейся на производстве текстиля, лаков, красок и упаковочных материалов. Moy Park перешла в собственность Courtaulds plc после приобретения ею североирландской компании Moygashel, производящей высококачественный текстиль. В 1984 году компанию Moy Park выкупили. В то время ее капиталооборот составлял £60 млн., но компания прибыль не приносила. В апреле 1994 года капиталооборот Moy Park составил уже £130 млн., и компания к этому моменту приносила постоянную прибыль на протяжении трёх лет. После того, как компанию Moy Park выкупили, она переключилась с расфасовки замороженных продуктов из птицы для рынка продуктов, который в тот момент испытывал большие трудности, на обработку и переработку куриного мяса для его дальнейшего использования в продукции улучшенного качества (например, котлеты по-киевски). На этом этапе компания располагала тремя заводами в Северной Ирландии и одним заводом в северо-западной части Англии, и таким образом 80% объемов продаж приходились на Великобританию. Основная производственная база находилась в Северной Ирландии, что создавало трудности при доставке продукции в разные части Великобритании из-за затрат на транспортировку, задержек в результате сбоев в работе паромной службы и других причин. Все это естественным образом негативно сказывалось на скоропортящихся продуктах компании. Рынок продуктов из обработанного куриного мяса стремительно расширялся в 80е годы. Сначала ежегодный рост составлял 50%, и лишь в конце 80х годов он снизился до 20%. Moy Park наладила прочные связи с различными компаниями, поставляя им замороженную курятину, хотя ее торговая марка не была широко известна на рынках этих продуктов. Даже после того, как компания переключилась на произ168 водство полуфабрикатов, она продолжала снабжать своей продукцией такие крупные розничные компании Великобритании, как Fesco, Sainsbury и Asda, под чьими торговыми марками и находила позже покупателя их продукция. Как и в случае внедрения на рынок нового вида продукции, Moy Park зарекомендовала себя компаниейноватором. Об этом говорит тот факт, что предпочтение отдавалось шеф-поварам, нежели просто специалистам в пищевой отрасли, и что компания постоянно делится опытом со специалистами других стран, например, посещая Дальний Восток. Не удивительно, что Moy Park пользовалась большим успехом в Великобритании, а ее продукция считалась лучшей после аналогичной американской. Однако успех розничных компаний означал, что может наступить момент, когда придется снизить цены на продукцию в связи с появлением на рынке конкурентов, как, например, Sun Valley. Будучи частью Gargill Group, Sun Valley располагала значительным потенциалом и была способна представить свою продукцию на рынке на конкурентоспособном уровне. При этом она снабжала розничные компании продукцией под своей торговой маркой. Производство полуфабрикатов, не только из птицы, ставилось также на широкую основу и за пределами Великобритании, в Европе, где планировалось к концу 1992 года создать открытый Единый Европейский рынок. Несмотря на это, ведущие компании аналогичного характера за пределами Великобритании все еще специализировались на упаковывании курицы и других продуктов из птицы, что очень сильно напоминало направленность производственной деятельности Moy Park до момента ее выкупа. Начальник отдела продаж и маркетинга Moy Park сделал все возможное, чтобы продукция компании прочно закрепилась на рынке Великобритании, и уже стал подумывать о продвижении продукции Moy Park на рынки Европы. Компания тщательно изучила состояние рынков продуктов из птицы в разных европейских странах и получила достаточно информации о продуктах, которым отдается на этих рынках предпочтение, располагала сведениями об объемах продаж. Сначала компания намеревалась отыскать зарубежного партнера для осуществления совместного производства, но, так как Moy Park была почти неизвестна за пределами Великобритании, эта идея не получала своего продолжения. В качестве второго варианта рассматривалось контрактное производство: у компании Moy Park был большой опыт в производстве полуфабрикатов для рынка, продуктов из птицы, а также имело смысл дальнейшее ведение пере169 работки продукции без дополнительного финансирования за пределами Великобритании. Moy Park связалась с соответствующими перерабатывающими компаниями во Франции, но они не разделили их точку зрения о дальнейшей переработке птицы в Европе, более того, они не намеревались вкладывать деньги в новое оборудование. Первой европейской страной, на чей рынок Moy Park направила свои действия, была Бельгия. По результатам проведенных исследований бельгийский рынок имел черты, присущие другим рынкам стран Европы, поэтому его и выбрали в качестве пробного рынка. В частности, широко развили рынок продуктов, готовых к употреблению, и где постоянно наблюдалось много покупателей. Помимо этого, тот факт, что в Бельгии сконцентрировано большое число различных международных организаций, и придавал рынку космополитический характер, ведь здесь находили свое воплощение новые идеи и появлялись новые продукты. И, наконец, Бельгия — относительно маленькая по географическим размерам страна, расположенная относительно близко к Великобритании. Компании Великобритании часто выбирают бельгийский рынок для экспорта своей продукции на первых этапах внешней торговли. Moy Park начала экспортировать продукцию в Бельгию в 1988 году. С самого начала компания столкнулась с проблемами при доставке продукции: были высоки цены на транспортировку при небольшом количестве этих скоропортящихся продуктов, требуемых рынком. Компании, ранее проводящей поставки в количестве до 2000 ящиков продукции, иногда приходилось переправлять жалких 15 ящиков котлет по-киевски крупнейшей бельгийской розничной компании Delhaize, чтобы рынок время от времени “отдыхал” от этой продукции. К тому же, хотя по всей Великобритании Moy Park пользовалась репутацией компании-новатора, производящей качественную продукцию, бельгийские розничные компании абсолютно ничего об этом не знали. Moy Park приходилось конкурировать с бельгийскими поставщиками продуктов из птицы, чья работа была поставлена на ежедневную основу; также они могла тут же реагировать на сложившиеся проблемы и, наконец, они были известны местным компаниям. Несмотря на это, начальник отдела продаж и маркетинга Moy Park каждые три недели посещал Бельгию для переговоров с покупателями. В результате Moy Park сохранила связи с одним из двух самых крупнейших бельгийских розничных торговцев, компанией Delhaize (второй была GB), постепенно приобретая репутацию надежного поставщика. Были произве170 дены незначительные, но нужные изменения, требуемыми в условиях нового рынка. Например, вес продукции на упаковке указывался не в унциях, а в граммах, уменьшился объем одной единицы продукции, являвшейся для бельгийских покупателей слишком громоздкой и не по карману. Были разработаны новые виды продукции в результате тесного сотрудничества с бельгийскими розничными компаниями, предрекавшим этим продуктам хорошее будущее на рынке, где подобные продукты не поставлялись другими компаниями. Эти же компании выразили свое желание работать с Moy Park над разработкой нужных продуктов, таких как продукт из курицы Chicken Cordon Bleu (с сыром и ветчиной) — успешной новаторской продукцией. Однако экспортные поставки забирали большую часть от общей прибыли Moy Park. Бельгийский опыт заставил Moy Park снова пересмотреть вариант с Францией, но неизвестной Moy Park было очень тяжело наладить отношения с компаниями, поставляющими продукты на эти гиперрынки, как Carrefour, поэтому Moy Park не могла экспортировать продукцию непосредственно для розничной продажи, как это получилось в Бельгии. Вместо этого, Moy Park установила отношения с национальным дистрибьютором в пищевой торговле Voldi, которая уже наслышалась о деятельности Moy Park в Бельгии и была абсолютно уверена, что если продукты поставлялись из Великобритании в Бельгию, то с таким же успехом они могут импортироваться в Париж для дальнейшей продажи. Это предоставило Moy Park ряд начальных преимуществ во Франции. В 1989 году было подписано соглашение, и у Moy Park появился личный офис с одним работником в Париже, что обеспечивало какое то присутствие компании на рынке и позволяло быстро принимать решения в случае возникновения каких-либо проблем. Репутация Moy Park росла вместе с объемом продаж, подтвердив выгодную сторону в переработке продуктов в Европе в отличие от ее экспорта из Великобритании. Потенциал продаж товара стремительно рос, однако возможностей осуществления этого в более отдаленных европейских странах, как Италия, было мала, в связи с весьма проблематичной доставкой продуктов на полки магазинов в нужное время и в хорошем состоянии. За 2 года экспорта своей продукции, Moy Park наладила отношения и с другими компаниями по производству аналогичной продукции. Во Франции, например, Bourgoin, второй по масштабу производитель курятины, снабжал Moy Park стандартными базовыми продуктами, как куриные грудки, которых требовалось большее количество для дальнейшей переработки. Bourgoin являлась 171 крупной компанией, и возможность создания с ней совместного предприятия была очень привлекательной для Moy Park, при этом французская компания была хорошо связана с соответствующими министерствами во Франции и могла предотвратить всякого рода волокиту. Bourgoin считала, что возможность воспользоваться опытом компании Moy Park в переработке продуктов из птицы пришлась бы ей кстати, когда она только осваивала рынок данной продукции и испытывала сложности в разработке своих собственных товаров. Moy Park опережала французов в этом плане на 5 лет. В 1990 году во французском городе Лилль образовалось совместное предприятие BMP, где в рамках одной фабрики Bourgoin и Moy Park производили свою личную продукцию по отдельности. Такое расположение давало хорошую возможность поставлять продукцию покупателям в Великобританию, Францию и другие страны Европы, в то время как во Франции развивался рынок этой продукции. Moy Park наняла 12 работников в отдел продаж и маркетинга, постоянно пополняя штат сотрудников из Германии и Бельгии. Такое развитие создало Moy Park репутацию мощного европейского производителя и позволило нацелиться и на другие рынки, как Германия и Дания. Также это позволило наладить отношения с европейскими странами, заполняя рынок своей продукцией, и установить связи с такими крупными пищевиками как Bird’s eye. 172 ________________________________________________К Е Й С 31 DANDY________________________________________ Фирма Dandy была основана в 1915 году производителем Хогером Зоренсоном. В течение нескольких лет компания была обычным предприятием по производству кондитерских изделий. В 1930 году начали производить жевательную резинку. В 1956 году компания представила свою знаменитую жевательную резинку Stimorol. В 1979 году появилась Stimorol без сахара. Компанией по-прежнему владеет семья. Миссия компании следующая: “Сохранять дыхание своих потребителей всегда свежим”. В принципе, на сегодняшний день ассортимент Dandy состоит из одного основного продукта, жевательной резинки. Она производится в различных вариантах, но в подушечках. Благодаря новейшим технологиям, подушечки практически заменили пластинки и обычные жевательные резинки. Чтобы снизить зависимость компании от развития рынка жевательной резинки, компания производит и другие сладости. Внутренняя и внешняя организации компании Организация по-прежнему делится на подразделения, которые подчиняются высшему руководству. В ближайшие несколько лет планируется построить организацию таким образом, чтобы каждое из четырех подразделений подчинялось на прямую управляющему директору. Теперь коротко о каждом подразделении. Марка Dandy Сбыт продукции Stimorol, Dandy и Dandy light в Западной Европе производится посредством торговых компаний, агентов и партнеров. Dandy на международном рынке Компания закупает и продает жевательные резинки, основу для их производства (сырье) для продажи за пределами Западной Европы. Контроль над продажами осуществляется главным управление в Веджле. Товары покупают с лицензионных заводов (Ирак, Турция, Нигерия и Пакистан) и совместных предприятий в Зимбабве и Австралии. 173 Когда дело касается продаж за пределами Западной Европы, цены играют решающую роль. В этой связи Dandy использует международную стратегию. Большое преимущество в использовании этой стратегии заключается в том, что продажа менее выгодной продукции можно не производиться в Верджиле. Например, завод в Зимбабве часто старается производить продукцию по цене себестоимости. Таким образом, компания удовлетворяет спрос в стране с помощью экспорта и импорта. Твердая валюта, вырученная от экспорта, может быть снова затрачена на покупку сырья для производства жевательной резинки. Продукция продается как на местном рынке страны, так и на других рынках. Продукция Dandy Развитие и производство жевательной резинки рассчитано на детей. Здесь очень важно выбрать правильную маркетинговую политику. Продукция имеет очень короткий жизненный цикл, а упаковка играет более важную роль, чем сама жевательная резинка. В некоторых случаях она более низкого качества, чем ожидается. Лаборатории Fertin Эту шведскую компанию Dandy выкупила в 1978 году. Fertin развивает производство и продает медицинскую жевательную резинку, которая содержит активные вещества, проявляющие свои свойства во время жевания. Марка Fertin сбывает свою продукцию через своих дистрибьюторов (например, фармацевтов) и через международные торговые организации Dandy. Fertin отрасль с большими перспективами развития. Среди другой продукции, в компании разрабатывается специальная жевательная резинка для людей больных СПИДом. Эта жевательная резинка очищает полость рта и препятствует развитию грибковой флоры в ротовой полости. Dandy владеет десятой частью внутреннего рынка жевательных резинок. Главный же конкурент Wrigley владеет почти третью. Для того, чтобы сохранить лидерство на рынке, Wrigley тратит больше денег на рекламу, чем Dandy. Например, затратила большие деньги на телевизионную рекламу, в которой попыталась навязать определенный образ жизни своим потребителям. Отношения между внутренней и внешней организациями Если филиал находится в Западной Европе, то он отчитывается за сбыт продукции руководству местной компании Dandy. Если же фи174 лиал находится за пределами Западной Европы, то отчитывается международному управлению компании. Их две: в США и в Австралии. Импортеры других 80-ти стран работают независимо, но отчитываются управляющему финансового отдела компании по экспорту. Председатель совета директоров, который тоже является акционером, вовлечен в дела всех филиалов, однако не имеет отношения к делам финансовых отделов этих предприятий. Финансы и интернационализация Таблица 37 Финансовое развитие компании с 1985-90-е годы Млн. DKK 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Оборот Прибыль перед выплатой налогов Прибыль после выплаты налогов Чистый капитал Число рабочих 398 -28 -16 70 635 428 11 8 78 651 490 -2 0 79 681 585 53 41 121 629 693 53 42 162 651 780 50 38 204 700 В компании работают почти 2000 сотрудников, включая все лицензионные заводы и совместные предприятия. Сейчас финансовая система стабильна после множества потерь, которые произошли в 80-е годы. Например, в 1985 году в Германии из-за мошеннических операций, компания понесла большие убытки и была вынуждена закрыть филиал. 95% всей годовой продукции Dandy продается в более чем 80-ти странах. Французский рынок С 1977 года во Франции появился филиал Dandy (60 рабочих). Положение компании на рынке Франции следующее: Hollywood занимает 80% рынка, а Dandy всего лишь 7%.Компании очень трудно изменить положение, т.к. необходимы большие финансовые затраты, чтобы представить Stimorol в выгодном свете. Компания Holywood заинтересовалась в некотором сотрудничестве с Dandy. Она не заинтересована в покупке продукции, но она была наслышана об успехе Stimorol на других рынках, поэтому и заинтересованы в сотрудничестве, в частности на французском рынке, но также и на других рынках. У жевательных резинок Stimorol вкус сильнее, чем Holywood, которые слаще, чем Stimorol. 175 В О П Р О С Ы: 1. Дайте оценку маркетинговой стратегии компании Dandy 2. Выскажите свои предложения по поводу международной стратегии Dandy на сегодняшний день и прогнозы на 2000 год. 3. Какую бы из двух стратегий вы бы порекомендовали Dandy (высокую или низкую стандартизацию). 4. Польская фирма Rich Polish Family заинтересована в сотрудничестве с Dandy, и хочет открыть лицензионное производство жевательных резинок Stimorol. Взвесьте все “За” и “Против” такого производства и представьте, что управление компании хочет знать ваше мнение. Чтобы вы им посоветовали. Все ответы на вопросы обоснуйте. 176
