Успех в рознице сопутствует расчетливым

БТ И БАНКОВСКИЕ
ТЕХНОЛОГИИ
Анатолий
Логинов:
«Успех в рознице
сопутствует
расчетливым»
О проблемах, возникающих
у коммерческих банков в ходе
реализации розничных проектов,
корреспондент «Банковских технологий»
беседует с главой группы компаний
«Банковский Производственный Центр»
(БПЦ) Анатолием Логиновым.
2004 • № 4 • БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
79
ТЕМА НОМЕРА
«Банковские технологии»: Почему российские банки
столь активно ринулись сегодня в розницу?
Анатолий Логинов: Летом прошлого, 2003 г. Институт
Адама Смита провел в Москве конференцию, посвя
щенную проблемам розничного банковского обслу
живания. Именно там, как мне кажется, был проведен
наиболее полный анализ причин и предпосылок для
развития этого направления бизнеса. Вопервых, по
явились макроэкономические предпосылки: выросла
экономика, в том числе и ее вторичные, обслуживаю
щие отрасли. Вовторых, в России появился стабиль
ный средний класс и в целом повысилась платежеспо
собность населения. Втретьих, банки практически
исчерпали возможности роста в корпоративном сек
торе: ни новых продуктов, ни новых клиентов, ни, со
ответственно, принципиально новых источников
прибыли. Сложилась ситуация острого дефицита
банковских услуг в розничном секторе, и на то, чтобы
ее преодолеть, потребуется еще не один год.
Б. Т.: А насколько, на ваш взгляд, коммерческие банки
готовы к серьезной работе на розничном рынке, в том
числе и по техническому вооружению?
А. Л.: Интерес к розничному сектору в России проявля
ет сегодня большинство банков, сильно отличающихся
друг от друга по стратегии, размерам, возможностям и,
разумеется, подходам к реализации своих планов. Од
нако прежде чем говорить о том, кто и что делает, нуж
но сказать два слова об инвестиционных особенностях
розничных банковских проектов. Вопервых, вне зави
симости от масштабов проекта, он не окупится раньше,
чем через три—пять, а то и семь лет. Вовторых, старто
вые затраты банка на реализацию розничного проекта
не имеют решающего значения — огромная часть затрат
ложится на поддержание работоспособности системы в
течение всего срока реализации проекта.
И если первое обстоятельство большинство банков
уже осознало, то второе далеко не для всех очевидно.
В результате иногда банки переоценивают собствен
ные возможности и сталкиваются либо с проблемой
элементарной нехватки средств, либо с необходимос
тью срочно «затыкать бреши» в технологических це
почках. Выдать сто тысяч кредитов, как показывает
практика, гораздо проще, чем обеспечить эффектив
ную технологию сбора платежей по ним. И дело не в
том, что российские граждане не хотят возвращать
деньги — здесьто как раз проблем не возникает, а в
том, что банк не справляется с потоком клиентов. В
результате — многочасовые очереди в отделениях и
головная боль всего персонала банка.
Однако, несмотря на все трудности, именно банки
пионеры, смело выпускающие новые розничные про
дукты, являются сегодня локомотивом банковской
розницы. Их стратегия очевидна — первыми выпус
тить востребованный продукт и занять существенную
долю рынка за счет первенства. Такой подход характе
рен сегодня для многих средних банков, активно раз
вивающих такие услуги, как массовое кредитование.
Другой подход, характерный для многих крупных
банков, состоит в предварительной подготовке техно
80
БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ • № 4 • 2004
логической платформы. На уровне пилотных проектов
в России сегодня можно найти решения, о которых да
же в развитых странах банки могут только мечтать. От
дельно взятые автоматизированные филиалы некото
рых российских банков, например, позволяют частным
клиентам в режиме самообслуживания получать прак
тически полный спектр банковских услуг. Однако
дальше пилотных проектов дело пока не идет — широ
комасштабное внедрение таких технологий окупится
очень не скоро и банки не хотят рисковать.
Наконец, крупнейшие банки просто занимают сего
дня выжидательную позицию — рынок отфильтрует
востребованные продукты и уж тогда можно будет
всерьез за них браться, разыгрывая собственные воз
можности как козырную карту. Причем такие банки
тщательно рассчитывают все аспекты проектов: фи
нансовые, маркетинговые, технологические.
Разумеется, существуют и усредненные подходы.
Альфабанк, например, проводит на розничном рын
ке очень сбалансированную политику — все его про
дуктовые новации изначально подкреплены соответ
ствующими технологиями.
Пока говорить о какихто правильных и неправиль
ных подходах коммерческих банков к розничному
рынку рано: он еще настолько неразвит, а практичес
ких наработок так мало, что только время покажет,
кто был прав. Важно лишь одно: делая первый шаг в
розничный бизнес, четко представлять себе, каким
будет второй шаг. У банка должна быть стратегия.
Что же касается информационных технологий для
розничных банковских проектов, то ситуация здесь поч
ти зеркально отражает то, что происходит на рынке роз
ничных банковских услуг — мы видим жесткий дефи
цит, причем в области бэкофисных решений. Совер
шенно очевидно, что любой розничный продукт, предло
женный клиенту, должен поддерживаться банковской
системой. Установить многофункциональный банкомат
и обеспечить прием всех видов карточек, платежей и де
позитов в рамках пилотного проекта гораздо проще, чем
поддержать те же услуги на уровне бэкофиса.
Помните, что творилось на рынке карточных
фронтофисных систем лет восемь назад? Или на
рынке АБС образца 1994 г.? Отечественных решений,
позволяющих вести более или менее масштабные
проекты, работать с сотнями тысяч счетов, просто не
было. Банки вынуждены были обращаться к продук
там зарубежных поставщиков, сталкиваясь при этом с
проблемами их адаптации к реалиям российского
банковского бизнеса. Другого выхода просто не было.
Ситуация с бэкофисными системами для рознично
го банкинга сегодня точно такая же. Российские раз
работчики никогда не фокусировались на этом на
правлении по одной простой причине — не было
спроса. Сегодня спрос появился, но решения не могут
появиться на рынке мгновенно. Их разработка требу
ет опыта, она занимает годы. В результате интерес к
зарубежным разработкам вновь просыпается.
Б. Т.: Насколько сильны здесь позиции вашего партне$
ра — австралийской копании FNS?
БТ И БАНКОВСКИЕ
ТЕХНОЛОГИИ
А. Л.: У семейства продуктов B@NCS, которое пред
лагает компания FNS, как мне кажется, есть серьез
ные перспективы на российском рынке. С одной сто
роны, как я уже говорил, для них образовалась сво
бодная ниша. С другой — они легко стыкуются прак
тически с любым отечественным «оперднем». Нако
нец, в комплексе с нашими собственными продукта
ми семейства SmartVista мы можем сегодня автома
тизировать любой розничный проект, задействовав
все мыслимые каналы доставки банковских услуг.
Б. Т.: Вы уже видите спрос на решения класса B@NCS? И
какие технологии розничного банкинга особенно вос$
требованы сегодня?
А. Л.: Да, мы видим спрос. И в ближайшее время бу
дем проводить совместно с компанией FNS семинар
для банков, рассказывающий о возможностях и осо
бенностях наших продуктов.
Однако самый активный спрос наблюдается пока
на фронтофисные компоненты розничных систем,
например, на депозитные модули для банкоматов. На
существующем этапе развития рынка это неудиви
тельно. Первые проблемы, с которыми столкнулись
банки, лежат именно в клиентской, фронтальной час
ти — очереди в отделениях, ажиотажный спрос на ус
луги и т. д. Вполне закономерно, что именно здесь
банки и латают дыры в первую очередь.
Б. Т.: Но ведь существуют и другие зарубежные постав$
щики? Те же самые поставщики «тяжелых» решений, ко$
торые с успехом работали с крупными российскими
банками десять лет назад, могут с успехом закрыть все
потребности розничного банкинга…
А. Л.: Это во многом вопрос возможности вписать
предлагаемое решение в имеющуюся информацион
ную инфраструктуру. Почему «тяжелые» системы,
базирующиеся на закрытых платформах и разрабо
танные десятилетия тому назад, сдают позиции?
Потому что предусмотреть все изначально невоз
можно, а дальнейшее наращивание функциональнос
ти таких продуктов, вопервых, дорого, а вовторых,
намертво привязывает банк к конкретному постав
щику. Стоимость владения таким решением рано или
поздно становится слишком высокой и перевешивает
его достоинства. Будущее за открытыми системами. А
почему закрытые системы еще живы?
Ровно потому, почему они так плохо покупаются
сегодня. Вряд ли кто может решиться на замену ком
плексной закрытой ИТсистемы хотя бы по финансо
вым соображениям. Точно так же мало кто решается
сегодня «сесть на иглу», приобретая такую систему.
Б. Т.: А не планируете ли вы расширить семейство
SmartVista собственными бэк$офисными «розничными»
модулями?
А. Л.: SmartVista — это прежде всего транзакционная
платформа. Она прекрасно чувствует себя в своей ры
ночной нише, и мы не планируем из этой ниши выхо
дить. У нас сегодня нет и в обозримом будущем не бу
дет ни опыта, ни наработок в области бэкофисных
розничных приложений высокого уровня. Историчес
ки «Банковский Производственный Центр» работает в
России с крупнейшими банками в области автоматиза
ции карточного бизнеса. Мы прекрасно представляем
себе задачи наших клиентов в области розницы и трез
во оцениваем собственные возможности. Именно по
этому мы предпочли опереться на надежного зарубеж
ного партнера, а не начинать собственную разработку.
Б. Т.: Компания БПЦ работает не только в России, но и
за рубежом. Насколько мотивы ваших клиентов совпа$
дают на различных национальных рынках?
А. Л.: В России мы, с одной стороны, работаем с круп
ными банками, для которых важна надежность наших
продуктов при обработке больших объемов транзак
ций и их масштабируемость. С другой стороны,
SmartVista пользуется популярностью у банков, миг
рирующих с локальных карточных проектов на между
народные. Таким банкам важны стартовые затраты и
способность системы расти вместе с ростом их бизнеса.
В ЮгоВосточной Азии банки сталкиваются с про
блемой поддержки уже имеющихся у них решений,
как правило, построенных на закрытых платформах.
Для них не столь важна функциональная наполнен
ность SmartVista, сколько ее возможность работать с
большим числом счетов, карточек, транзакций.
На Ближнем Востоке, наоборот, банки конкуриру
ют на уровне разнообразия и качества предлагаемых
клиентам продуктов. Им важно, что SmartVista под
держивает все возможные каналы доставки банков
ских услуг и позволяет работать с огромным числом
разнообразных продуктов. Так что мы с гордостью
можем сказать, что предлагаем хороший продукт, ко
торый работает в разных бизнессредах.
Б. Т.: В России значительный интерес к продукту
SmartVista проявляют региональные банки, вступающие
в международные платежные системы. В свое время за$
частую приходилось слышать мнение, что «зарплат$
ный» характер карточного рынка — это, конечно, пло$
хо, но, с другой стороны, — это наиболее эффективный
путь выхода на рынок розничных банковских услуг в ре$
гионах. Так ли это?
А. Л.: За пределами Москвы и других крупных городов
число банков на душу населения резко падает и дефи
цит банковских услуг становится еще более острым.
Средний класс есть везде, и ему везде требуются каче
ственные банковские услуги, набор которых не ограни
чивается получением зарплаты через банкомат. Так что
далеко не факт, что зарплатный клиент того или иного
банка автоматически станет его розничным клиентом.
Как я уже говорил выше, для успешной реализации
розничного банковского проекта, конечная цель кото
рого — зарабатывать на частных клиентах, требуется
тщательное долгосрочное планирование — финансовое,
технологическое, маркетинговое. Успех здесь зависит
не только и не столько от первого шага, каким бы удач
ным он ни казался. Говорят, удача сопутствует смелым.
Но в розничном банковском бизнесе, как мне кажется,
она будет сопутствовать, скорее, расчетливым.
2004 • № 4 • БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
81