KPI для сотрудников HR-службы

Подарок
к каждому подписчику второго полугодия 20
2012 года:
ское приложение к журналу «Директор по пе
тематическое
персоналу»
KPI
для сотрудников
HR-службы
Тематическое приложение
к журналу
март
2012
В приложении
лож
жении Вы найдете советы:
какие именно
менно расходы планировать
как правильно рассчитать затраты
какие положения трудового и налогового законодательства учесть
как спрогнозировать возможные внеплановые расходы
Как измерить качество занятий и тренингов для сотрудников
А также:
формулы для расчетов показателей
образцы таблиц с данными
аргументы, которые Вы можете привести, убеждая руководство в обоснованности затрат
реклама
17 Эффективен ли менеджер по обучению?
22 Хорошие работники получают больше?
29 Почему сотрудники уходят?
36 Продвигают действительно перспективных?
Если – нет, специалист по мотивации не достиг одного из своих KPI
Обяжите менеджера по корпоративной культуре устранять причины
С приложением Вы легче составите бюджет и защитите его перед руководством,
так как подберете правильные аргументы для обоснования запланированных расходов.
От ответа на этот вопрос должен зависеть бонус менеджера по оценке
Тираж приложения ограничен. Его получат только подписчики
журнала «Директор по персоналу» вместе с № 9, 2012
Не забудьте продлить подписку, позвонив по телефону (495) 785-01-13
www.HR-director.ru
реклама
реклама
Берите формулы
и рассчитывайте
KPI для своих
подчиненных
Формулы Вы найдете в этом приложении, которое мы подготовили, искренне желая помочь Вам в работе с подчиненными –
менеджерами HR-службы. Несправедливо думать, что KPI – это
лишь инструмент оценки персонала. Это еще и возможность
четко определить (и для себя, и для подчиненного), что и как
нужно делать, к чему стремиться, каких результатов достигать.
Словом, с помощью KPI Вы сможете упорядочить работу своего
подразделения, мотивировать сотрудников, повысить их производительность.
Приложение построено так: разработке KPI для одного
HR-специалиста посвящена отдельная глава. В ней Вы найдете
готовые варианты KPI (количественные и качественные, временные и по затратам), инструменты, с помощью которых измерять
работу специалистов (особенно актуально в случае с менеджером по корпоративной культуре или по мотивации), формулы
для расчета показателей, листы оценки.
Конечно, перечень ключевых показателей, приведенный
в приложении, не исчерпывающий. Вы можете ввести и другие. Но не забывайте, что оптимальное количество KPI – 5 ± 2.
Кроме того, для каждого показателя надо установить то значение, которое считается нормой, а также присвоить вес, чтобы
ранжировать по значимости. И наконец, увяжите оценку по KPI
с обучением сотрудников и с оплатой. Удачных Вам управленческих решений!
Редакция журнала
«Директор по персоналу»
Содержание
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
4
Важнее количество новых сотрудников или качество
их подбора? Шесть ключевых показателей эффективности
рекрутера
Время, за которое закрыты вакансии, количество новичков и качество подбора, затраты
на подбор, количество внутренних и внешних кандидатов
9
Оценочный лист на менеджера по подбору персонала
Адаптация
10 Сколько сотрудников и почему увольняются
на испытательном сроке. KPI для менеджера,
отвечающего за адаптацию новичков
Текучесть персонала на испытательном сроке и в первые полгода работы, план
мероприятий по адаптации, опросы и анкетирование сотрудников, интервью.
14Опросник для сотрудников, еще не прошедших испытательный срок: как идет адаптация
15Анкета для оценки процесса адаптации сотрудниками, прошедшими испытательный срок
16
Оценочный лист на менеджера по адаптации
Обучение
17 Развивают ли работников тренинги и курсы? Как измерить
эффективность менеджера по обучению
Количество обучающих мероприятий, общая сумма затрат на тренинги, семинары и курсы,
количество обученных, сроки, качество, соотношение времени на обучение и на работу
21
Оценочный лист для менеджера по обучению
Мотивация
22 Вызывать у персонала желание добиваться хороших
результатов. За что должен отчитываться менеджер
по мотивации
Текучесть среди HIPO, разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников, нацеленность на качественную работу, затраты, план мероприятий по мотивации
28
Оценочный лист на менеджера по мотивации персонала
Корпоративная культура
29 Чтобы в коллективе всегда была здоровая атмосфера.
Задайте менеджеру по корпоративной культуре высокую
планку в работе
Ревизия корпоративной культуры, разработка Кодекса, количество интервью с увольняющимися сотрудниками, оценка каналов коммуникаций, работа с вовлеченностью работников
32Вопросы для интервью с сотрудниками, покидающими компанию по собственному желанию
33
Оценка способов передачи информации и каналов внутренней коммуникации
35
Оценочный лист для менеджера по корпоративной культуре
Содержание
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
36 Выявить лучших и понять, почему плохо работают
отстающие. Как добиться этого от менеджера
по оценке?
Количество и качество разработанных профилей должностей,
план оценки, сроки, план разработки новых инструментов оценки, расходы,
качество оценки
41
Оценочный лист для менеджера по оценке персонала
Удержание ценных кадров
42 Как обстоят дела с кадровым резервом?
Разрабатываем показатели для оценки работы
ретейн-менеджера
Количество сотрудников, получивших повышение или продвинувшихся по горизонтальной
карьере, компетенции: действительно ли отобраны таланты, текучесть
среди резервистов, затраты
47
Оценочный лист для ретейн-менеджера
Тематическое приложение к журналу «Директор по персоналу» № 3, 2012
«KPI для сотрудников HR-службы»
Главный редактор: Леонид Мазурик
Редакция: Ольга Дичева, Людмила Кремнева, Анна Ламонова, Олег Мальцев, Людмила Папкова,
Оксана Скакун
Дизайнер: Александр Кислов
Эксперты:
Татьяна Андреева, начальник отдела управления персонала компании «Контраст»;
Елена Белолипецкая, директор по персоналу группы компаний «ПРАВОМОЧИЕ»;
Татьяна Грицик, руководитель отдела подбора, обучения, оценки и развития персонала компании «Уралхим»;
Валерия Стрыгина, ведущий эксперт и методист консалтинговой компании «Бизнес-фактор».
Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-23553 от 03.03.06.
Издатель: ЗАО «Актион-Медиа»
Адрес редакции: 127015, г. Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8
Адрес для писем: 127015, г. Москва, а/я 100, «Актион»
Подписано в печать 03.02.12 Тираж 10 200 экз. Заказ № 13158
Отпечатано в ООО ПО «Периодика» 105005, г. Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4
© «Актион-Медиа», 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
Важнее количество
новых сотрудников
или качество их подбора?
Шесть ключевых показателей
эффективности рекрутера
Если у рекрутеров вашего HR-департамента постоянно
много заказов на поиск специалистов, а новые подразделения не создаются и дополнительные вакансии
не открываются, то, возможно, изначально подбираются
не те сотрудники. Поэтому снова и снова приходится
искать новых. Количественный показатель в работе менеджеров по подбору высокий, но признать ее отличной
нельзя. Введите такие KPI, которые позволяли бы оценивать труд рекрутеров всесторонне и комплексно.
Приступая к внедрению системы KPI для своих подчиненных,
помните, что она будет успешной, если:
– процесс подбора персонала в вашей компании хорошо регламентирован, прописаны все зоны ответственности, полномочия
четко распределены;
– Вы проанализировали работу менеджеров по подбору не менее
чем за год, выявили закономерности в различных показателях;
– введете простые, понятные критерии и правила оценки работы
(как для самих рекрутеров, так и для тех, кто их будет оценивать).
Итак, рассмотрим показатели, которые целесообразно внедрить.
4
04-09_KPI_podbor.indd 4
Директор по персоналу, март 2012
2/3/12 2:31:43 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
Показатель 1. Время, за которое закрыты
вакансии
Чтобы правильно рассчитать время, затраченное на закрытие
одной вакансии (Врв), используйте формулу:
Врв = К д : Кзв, где:
К д – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий
за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.
Эта простая формула поможет Вам выявить интенсивность, с
которой работает менеджер по подбору - сколько дней тратит на
поиск одного специалиста. Какой именно показатель считать нормой, определяете Вы. Но определяя это, не забудьте учесть, что
на подбор разных специалистов требуется разное время. Одно
дело - поиск рядового сотрудника, другое - руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее,
если Вы установите несколько норм - свою для каждой категории
сотрудников.
Пример
Предположим, 10 специалистов нужно подобрать за 10 дней. Если за этот
Совет
Даже в условиях сильной
занятости не следует просто
спускать рекрутеру заказы
от линейных руководителей –
сколько людей и на какие
должности нужно подобрать.
Если менеджер по подбору не имеет представления
о том, для каких целей нужны
сотрудники, это негативно повлияет на качество его работы.
В зависимости от того, как
построен процесс подбора
в вашей компании, либо сами
разъясняйте задачу своему
подчиненному, либо убедитесь,
что рекрутер уточняет детали
у внутренних заказчиков – руководителей подразделений,
которые подают заявки на поиск сотрудников.
период времени рекрутеру удалось подобрать только шесть специалистов,
значит, на закрытие одной вакансии потрачено 1,7 дня. Как это оценить, Вы
определяете сами, учитывая сложность подбора. Если рекрутер уложился в
срок, Вы ставите ему 1 балл, за каждый день просрочки вычитаете 0,1 балла.
Показатель 2. Насколько качественно
менеджер подбирал персонал
Оценив данный показатель, Вы сможете выявить:
1. Компетенции, которыми владеют новые сотрудники. Они
могут быть уникальными, хорошими, средними, плохими. Это
легко выясняется с помощью теста.
2. Сложность закрытия вакансии:
– по должности – самые высокие позиции в компании;
– по уникальности – редкие специалисты;
– по методу поиска – применялся ли простой поиск, executive,
или headhunting;
– по источнику – прилагал ли менеджер усилия к выбору правильного метода поиска, был ли найден сотрудник в компании
конкурентов, на свободном рынке, по рекомендации.
Пример
По административному персоналу можно установить низкую сложность,
а количество баллов проставлять в зависимости от того, какой способ поиска
использовался. Принцип такой – чем более простой и менее затратный способ,
тем выше балл. Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла.
А за поиск через бесплатные сайты – 0,9 балла. Например, подбор директо-
www.HR-director.ru
04-09_KPI_podbor.indd 5
5
2/3/12 2:31:43 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
Внимание!
О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически
отталкиваясь от того факта,
что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники
в данный момент работают.
Это вовсе не означает, что
приняты специалисты нужного
уровня. Помимо главного
вопроса – «Обладают ли они
нужными компетенциями?» –
возникают и дополнительные.
Не превышен ли выделенный
бюджет? Не нарушены ли политика и правила по подбору,
соблюдены ли запреты, например, на подбор родственников? Все это надо проверить
и прописать в листке оценки
в виде отдельных пунктов.
ра – высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 балла – hh.ru и superjob.ru, 0,8 балла – executive, 1 балл – хедхантинг без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер
по подбору и чем изощреннее использовал способ, тем выше балл.
Показатель 3. Сколько вакансий закрыто
Так Вы сможете оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать
эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план,
который, как правило, устанавливают на определенный период.
Например, за один месяц должно быть подобрано семь рядовых сотрудников и два линейных менеджера. Если менеджер
выполнил эту задачу, его работа оценивается как отличная.
Каждый ненайденный специалист – минус 0,5 балла в листе
оценки.
Показатель закрытия вакансий (Пзв) рассчитывается
следующим образом:
Пзв = Кзв : Вр х 100 (%), где:
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период;
Вр – общее количество вакансий, находящихся в работе (поступивших в работу
за отчетный период).
Опять же учитывайте, какие именно вакансии закрываются.
К примеру, найти десять консультантов в торговый зал и пять
кассиров гораздо проще, чем руководителя развития сети розничного бизнеса.
Показатель 4. Каковы затраты на подбор
Подсчитывая этот показатель, нужно оценить:
– обоснованно ли менеджер прибегал к услугам кадровых
агентств и сколько это стоило компании;
– на какие зарплаты вышли сотрудники в сравнении со средним предложением на рынке;
– вел ли менеджер по персоналу переговоры об условиях оплаты с соискателями, чтобы прийти к наиболее оптимальному варианту (если предусмотрена вилка оплаты).
Поэтому, чтобы правильно рассчитать затраты на подбор, нужно вычислить, соблюден ли бюджет по подбору в целом и какова
стоимость подбора одного сотрудника.
Первый показатель – выполнение плана (ВП) –
рассчитывается по формуле:
ВП = ∑ ФЗ : ∑ ЗЗ х 100 (%), где:
∑ ФЗ – сумма фактических затрат на подбор персонала за отчетный период;
∑ ЗЗ – сумма запланированных затрат на подбор персонала за отчетный период.
По сути Вы устанавливаете соотношение плановых затрат
и фактических. Показатель поможет определить и степень воз-
6
04-09_KPI_podbor.indd 6
Директор по персоналу, март 2012
2/3/12 2:31:43 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
врата инвестиций в рекрутменте, и послужит ориентиром, когда
будете планировать бюджет на подбор персонала в будущем.
Стоимость подбора сотрудника (СП) Вы рассчитаете так:
СП = ∑ Зс : Кпр, где:
∑ Зс – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период;
Кпр – количество принятых сотрудников за отчетный период.
Важно отметить, что общая сумма затрат может определяться
двумя способами:
– прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах,
использование сайтов по подбору, оплата услуг агентствам);
– косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; потери от отсутствия сотрудника на рабочем месте).
Какой из вариантов использовать в расчетах, Вы решаете самостоятельно.
Пример
Ошибка
Собеседований проводится
много, а на работу принимается мало людей. Например, проведено десять собеседований
с претендентами на обычную
должность, а принято всего
двое. Таким образом, восемь
собеседований соискателя
с заказчиком – линейным
менеджером или с самим
менеджером по персоналу –
были пустыми. Это может
свидетельствовать о том,
что менеджер по персоналу
не очень качественно производит первичный отбор резюме
и плохо владеет навыками
телефонного интервью.
Менеджер по подбору персонала крупного строительного холдинга получил
задание найти генерального директора для вновь открывающегося филиала
компании в Санкт-Петербурге. На это менеджеру давалось семь недель, выделялись деньги в размере 70 000 рублей для работы с кадровым агентством.
Менеджер по подбору закрыл вакансию за 6,5 недель. Такой показатель,
как время работы над вакансией, в норме. Однако выяснилось, что услуги кадрового агентства обошлись в 85 000 рублей. Таким образом, стоимость
подбора сотрудника превышена.
Показатели затрат на подбор персонала (если они разумные)
обычно хорошо «работают» и при защите бюджета перед руководством.
Показатель 5. Текучесть персонала
на испытательном сроке
Менеджер по подбору может подбирать персонал бойко и чуть
ли не досрочно закрывать вакансии. Количественный показатель
будет соблюдаться. Но это не всегда означает, что на работу выходят те самые сотрудники, которые нужны. Чаще – наоборот.
И недавно закрытые вакансии снова оказываются открытыми.
Поэтому процент прошедших испытательный срок – это один
из главных критериев. Если таких сотрудников больше 60 %,
то текучесть в компании – в пределах нормы.
Рассчитать показатель текучести персонала (Птп)
Вы можете по формуле:
Птп = Кпи : Кпр х 100 (%), где:
Кпи – количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок за отчетный период;
Кпр – общее количество принятых в компанию сотрудников за отчетный период.
www.HR-director.ru
04-09_KPI_podbor.indd 7
7
2/3/12 2:31:43 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
Совет
Приобретите информационную
программу для учета и обработки данных (о количестве
вакансий и количестве поступивших резюме, о проведенных собеседованиях и принятых по ним решениях). Эти
данные Вы и будете использовать для расчета показателей
эффективности. Результаты,
подсчитанные на коленке,
вряд ли позволят сделать систему понятной и справедливой. Да и можно ли в крупной
компании вести учет вручную?
Вопрос скорее риторический.
Показатель позволяет провести не только качественную оценку
работы менеджера по подбору персонала, но и оценить эффективность мероприятий по адаптации сотрудников. Если же в вашей
компании вопросами подбора и адаптации занимаются разные
менеджеры, то очень важно понимать, что показатель отражает
. Чтобы повысить эфзону их совместной ответственности
фективность процесса адаптации, очень полезно отслеживать
причины увольнения сотрудников.
*
Показатель 6. Закрыты вакансии
сотрудниками из кадрового резерва
или найденными на стороне
Такой показатель даст Вам объективное представление и о ротации персонала в компании, и о степени работы рекрутеров
над каждой вакансией. Ведь находить кандидатов из числа сотрудников проще, чем на внешнем рынке труда. Но, несмотря
на это, рассчитывать этот показатель можно двояко – все зависит от того, какие задачи стоят перед менеджером. Если перед
ним стояла задача закрыть вакансии внешними кандидатами,
то критерием оценки его работы будет процент сотрудников,
найденных за пределами компании. Если же менеджер по подбору должен был закрыть вакансии внутренними кандидатами,
то критерий оценки – это процент сотрудников, найденных внутри компании.
Показатель эффективности работы менеджера следует
рассчитывать так:
Звнк = Квнк : Кзв х 100 (%)
Звк = Квк : Кзв х 100 (%), где:
Звнк – коэффициент: сколько вакансий закрыто внутренними кандидатами;
Звк – коэффициент: сколько вакансий закрыто внешними кандидатами;
Квнк – количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами;
Квк – количество вакансий, закрытых внешними кандидатами;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.
Что считать нормой, а что – нет, Вы определяете сами исходя
из соображений целесообразности (чтобы ротация не была слишком высокой) и корпоративной культуры компании.
Пример
Менеджеру по подбору персонала было поручено закрыть 30 позиций руководителей подразделений, преимущественно отбирая внутренних сотрудников.
Выбрав достойных из кадрового резерва, менеджер смог подобрать только 29,
*
О том, как оценивать эффективность работы менеджера
по адаптации, читайте
на стр. 10.
8
04-09_KPI_podbor.indd 8
а одну вакансию закрыл внешним кандидатом. Поэтому показатель закрытия
вакансий внутренними кандидатами будет достаточно высоким – 96,6 %.
Перечень ключевых показателей эффективности, который приведен выше, не исчерпывающий. Вы можете ввести свои KPI, только
имейте в виду, что общее количество должно составлять 5 ± 2.
Директор по персоналу, март 2012
2/3/12 2:31:43 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Подбор
Оценочный лист на менеджера по подбору персонала
Ф. И. О.
Иванова Ирина Ивановна
Дата проведения оценки
21.07.2011
Функциональная задача
Закрыть вакансии специалистами нужной квалификации в установленное время
Результат оценки (подсчитываются баллы, присваивается отличная, хорошая, средняя, низкая оценка)
Ключевые показатели эффективности
Показатель
Норма
Достигнутый результат/единица показателя приравнивается к 0,1 балла
1. Время, за которое
закрыты вакансии, –
период от получения
заявки на подбор до выхода нового сотрудника
Административный персонал – от 7 до 10 дней
5 дней – 2 балла
2. Сложность закрытия
вакансии и компетенции
нового сотрудника –
измеряется должностью
и методом поиска
Административный персонал – низкая сложность
90 % персонала найдено на сайтах – 0,9
Менеджер – средняя сложность
Найден на профессиональном форуме – 1
Директор, партнер – высокая сложность
Не подбирал – 0 баллов
Итого:
0,9 + 1= 1,9 балла
3. Количество сотрудников, вышедших на работу
В пределах установленного бюджета – хороший результат (100 % сотрудников вышли на предлагаемые
зарплаты – 0 баллов (норма))
В пределах бюджета – 0 баллов
Превышая планируемый бюджет до 10 %, – удовлетворительный результат – минус 0,1 балла (пришлось
использовать услуги КА на подбор персонала)
Не использовали услуги кадровых
агентств – 0 баллов
Превышая планируемый бюджет более чем 10 %, –
плохой результат (от минус 2 баллов)
1 – не превысили бюджет
Ниже планируемых расходов на 10 % – отличный
результат. Чем больше экономия, тем выше балл:
10 % – 0,2 балла; 11 % = 0,4 балла; 12 % = 0,6 балла
Затрачено бюджета 90 % от планируемого – 0,2 балла
4. Размер затрат
на подбор
5. Текучесть персонала
на испытательном сроке
6. Количество вакансий,
закрытых внешними кандидатами специалистами
компании
Итого:
Менеджер – от 20 до 30 дней
34 дня – минус 1 балл
Директор – от 30 до 60 дней
не требовался – 0 баллов
Итого:
2 + 1 – 1 = 2 балла
Итого:
1 + 0,2 = 1,2 балла
Административный персонал: 3 – план (отлично);
2 – ниже плана (хорошо); 1 – низкий результат
Приняты три администратора на обслуживание техники – 1 балл
Специалист: 2 – план (отлично); 1 – ниже плана
(удовлетворительно)
Принят один специалист в финансовый
отдел – 0,5 балла
Итого:
1 + 0,5 = 1,5 балла
Из десяти специалистов разного уровня испытательный срок прошли восемь (норма – семь)
1,2 балла
Из трех подобранных руководителей после испытательного срока оставлены два (норма – три)
0,7 балла
Итого:
1,2 + 0,7 = 1,9 балла
Административный персонал – четыре вакансии
закрыты внешними специалистами
2 балла
Отдел информационных технологий – две вакансии
закрыты внутренними специалистами
1 балл
Итого:
2 + 1 = 3 балла
12
11,5
Комментарий руководителя: В целом оценка пройдена успешно. Недостаток: превышен срок подбора менеджера.
Рекомендации руководителя: При возможности направить на курсы по подбору руководителей.
www.HR-director.ru
04-09_KPI_podbor.indd 9
9
2/3/12 2:31:44 PM
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Сколько сотрудников
и почему увольняются
на испытательном сроке
KPI для менеджера, отвечающего
за адаптацию новичков
Конечно, новые сотрудники уходят из компаний не только
потому, что их плохо адаптировали. Причин для этого
много. Поэтому HR-директор, оценивая работу менеджера по адаптации, должен понять, есть ли недоработки
у его подчиненного и в чем именно они заключаются.
Для этого необходимо ввести такие ключевые показатели эффективности, которые позволят выявить именно
то, что зависит от качества процесса адаптации.
О качестве этого процесса нужно судить не только по формальным данным и цифрам, но и принимать во внимание мнение сотрудников (то, что принято называть субъективным фактором).
Ниже мы предлагаем KPI, которые предполагают оценку и того
и другого.
Показатель 1. Текучесть персонала
на испытательном сроке
Это самый важный и легко измеримый показатель работы менеджера по адаптации. Именно от его работы зависит, как новичок
почувствует себя в компании, захочет остаться в ней или примет решение уйти, не дождавшись окончания испытательного
срока.
10
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Рассчитать текучесть персонала (Тп) можно по формуле:
Тп = Куи : Кпр x 100 (%), где:
Куи – количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке;
Кпр – общее количество принятых сотрудников в отчетный период.
Конечно, этот показатель отражает и качество работы менеджеров по побору: если они нашли именно таких сотрудников,
которые нужны (соответствуют корпоративной культуре компании и профессиональным требованиям), то такие новички скорее
всего успешно пройдут адаптацию .
Нормы текучести персонала зависят от категорий персонала, от того, какова специфика деятельности компании, от задач,
стоящих перед компанией на данный период. Поэтому в каждой
компании эти нормы свои. Ваша задача – рассчитать их, оперируя
данными за предыдущие один-два года.
*
Пример
Рассчитывая текучесть по указанной выше формуле, компания приняла за норму
такие показатели: по административному персоналу – 30 %, по специалистам –
20 %, по менеджерам – 10 %, для руководящего состава – 0 % (что означает, что
никто не уходит). Исходя из этих норм, оценивается работа менеджера по адаптации. Он получает баллы в зависимости от того, насколько выполнены нормы. Если
фактические результаты соответствуют норме, ставится 1 балл, если выше, –
Если менеджер
по адаптации
работает хорошо,
а текучесть
высокая
Вполне возможно, что новые
сотрудники не проходят испытательный срок не из-за
того, что ваш подчиненный
плохо работает, а по другим,
независящим от него причинам. Например, из-за плохого характера руководителя
подразделения, а также из-за
отсутствия внятных задач и понятных критериев оценки работы. Выяснить, что конкретно
подталкивает специалистов
уходить из компании, Вы сможете в ходе обратной связи –
анкетирования или опроса сотрудников (как увольняющихся,
так и работающих).
2 балла, если ниже – 0 баллов. Например, если из десяти принятых специалис­
тов испытательный срок успешно прошли девять, то коэффициент текучести,
рассчитанный по указанной выше формуле, составит 10 % ((1 : 10 х 100). Ставим
менеджеру по адаптации 2 балла (за превышение нормы).
Показатель 2. Текучесть персонала
в первые полгода работы в компании
Психологи утверждают, что сотрудник полностью адаптируется
только по прошествии полугода. Именно поэтому нужно отслеживать текучесть не только в течение испытательного срока,
но и еще по крайней мере в течение трех месяцев после него.
Особое внимание – сотрудникам, уволившимся в этот период
по собственному желанию. По тому, как много уволилось, можно судить не только о качестве работы менеджера по адаптации,
но и оценить эффективность мероприятий по мотивации сотрудников.
Пример
В одной торговой компании принято за норму, что любой сотрудник, прошедший испытательный срок, работает в компании не менее полугода. Если же
сотрудник увольняется раньше, это воспринимают как сигнал о том, что
в программе адаптации и в работе менеджера есть недочеты. Например, если
из десяти специалистов, успешно прошедших испытательный срок, в течение первых шести месяцев все продолжают работать в компании, менеджер
по адаптации получает 1 балл. Если же уволится один человек – 0,5 балла,
а если два – 0 баллов.
www.HR-director.ru
*
О том, какие ключевые показатели эффективности ввести
для менеджеров по подбору
персонала, читайте
на стр. 4.
11
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Благодаря опросу
и оцените процесс
адаптации,
и выявите
локус контроля
По ответам, которые дает
сотрудник на вопросы, можно
сделать выводы о его самомотивации и личностных
качествах. В частности о том,
как он объясняет свои успехи
и неудачи. В психологии есть
даже понятие «локус контроля», введенное психологом Джулианом РОТТЕРОМ
в 50-х годах прошлого столетия. Если человек склонен
объяснять все происходящее
с ним внутренними причинами
(своей логикой, мироощущением, умением, навыками
и темпераментом), то говорят
о «внутреннем (или интернальном) локусе контроля». Если же
сотрудник всегда видит причины во внешних обстоятельствах, то говорят о «внешнем
(или экстернальном) локусе
контроля». Имейте в виду, что
такой сотрудник, не выполнив
план, все свалит на независимые от него факторы: были
плохо поставлены задачи,
начальник не контролировал
выполнение, не подсказывал,
как лучше делать. Сотрудник же с внутренним локусом
контроля склонен винить себя,
даже когда не виноват.
Показатель 3. Выполнен ли план мероприятий
по адаптации и соблюдены ли сроки
Исходите из следующего: если не все запланированные мероприятия проведены или проведены, но позже, чем требовалось,
эффективность адаптации снижается. Если же все мероприятия
проведены в указанный срок, менеджер по адаптации получает
1 балл. Запросите у менеджера отчет о мероприятиях и делайте выводы. Вряд ли можно опасаться, что ваш подчиненный
будет заниматься «приписками» (то есть указывать в отчете то,
что он на самом деле не проводил). Ведь он понимает, что для
оценки его работы Вы будете проводить и опросы сотрудников.
А значит, факт подтасовки может обнаружиться.
Пример
У сотрудника HR-департамента задача – адаптировать 15 новых сотрудников.
Для этого он должен разработать соответствующую программу, составить
план необходимых мероприятий, указав их перечень и сроки проведения.
Через четыре месяца HR-директор проверил, выполнен ли план. Выяснилось,
что все мероприятия проведены. Однако два из восьми прошли с задержкой
на неделю. Поэтому менеджер по адаптации получил 0 баллов.
Показатель 4. Результаты опроса
или анкетирования сотрудников,
интервью с увольняющимися
По ответам сотрудников на вопросы опросников (анкет) или
по результатам интервью Вы сможете судить, насколько хорошо
проходит адаптация, довольны ли этим процессом сотрудники, а значит и работой вашего подчиненного. Опросы лучше
проводить на разных стадиях адаптации – в ее ходе (см. образец на стр. 14) и после ее завершения (см. образец на стр. 15).
В зависимости от того, когда Вы организуете анкетирование,
разрабатывайте вопросы. Обязательно внесите в форму опрос­
ника или анкеты фразы, призывающие сотрудника высказать
свои предложения и замечания. Идеальный вариант: составьте
вопросы и дайте определенный набор вариантов ответов, либо попросите сотрудника оценить то или иное положение дел
с адаптацией в компании по разработанной заранее шкале.
Пример
HR-департамент промышленно-торговой компании разработал опросный лист,
чтобы оценивать процедуру адаптации. Лист состоит из 15 вопросов, и к каждому дается перечень вариантов ответов. Сотрудникам предложили не просто
выбрать вариант ответа, а оценить каждый по определенной шкале: «отлично» – 1 балл, «удовлетворительно» – 0 баллов, «неудовлетворительно» – минус
1 балл. Затем HR-директор попросил своих подчиненных брать каждую анкету,
суммировать выставленные баллы по каждому ответу, полученное число
делить на количество вопросов и выводить таким образом средневзвешенный
балл по анкете. После этого менеджеры службы по управлению персоналом
суммировали все средневзвешенные баллы по всем анкетам, полученное число
12
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
разделили на количество анкет. В результате вывели по сути среднюю оценку,
выставленную персоналом компании за адаптацию. Для Директора по персоналу это фактически оценка работы менеджера по адаптации. А чтобы выявить
сильные и слабые стороны в его работе, вывели средневзвешенную оценку,
выставленную сотрудниками по каждому ответу на каждый вопрос анкеты.
Те вопросы, по которым было меньше всего баллов, и указывали на проблемы
в адаптации.
Каждому из перечисленных выше
показателей присвойте вес
Какой вес присвоить тому или иному показателю, Вы решаете
сами исходя из значимости каждого KPI для вашей компании.
Например, если текучесть среди сотрудников, находящихся на
испытательном сроке, в вашей компании традиционно не самая высокая (к тому же за нее отвечает и менеджер по подбору
персонала), то установите этому показателю низкий вес. А тому
показателю, который наиболее важен и актуален, например текучесть в первые полгода, присвойте более внушительный вес.
Предположим, Вас волнует, проводит ли менеджер по адаптации выходные интервью с сотрудниками, которые увольняются по собственному желанию, делает ли необходимые выводы.
Ставьте, предположим, 0,4. Но учтите: «весовые» коэффициенты
присваиваются таким образом, чтобы сумма всех показателей
составляла единицу.
Затем, подсчитывая ключевые показатели эффективности,
Вы умножите каждый KPI на вес и получите итоговое значение
(см. таблицу). Благодаря весу Вы обратите внимание на наиболее
важные проблемные места в работе менеджера по адаптации.
Ведь если вес был достаточно высоким, а итоговое значение все
равно низкое, значит, есть проблема, которую нужно решать.
Составляем лист оценки
По сути Вам необходимо свести воедино все те показатели, которые Вы рассчитали ранее, внести вес каждого показателя, провести оценку и сделать свои комментарии (см. стр. 16).
Субъективный
критерий:
оцениваем,
комфортно ли
новичку
Если для Вас важно разобраться в этом, а ответам на вопросы
анкеты Вы не верите (считаете, что они не откровенные),
то используйте опросник
социально-психологической
адаптации личности К. РОДЖЕРСА и Р. ДАЙМОНДА. Он
представляет собой набор
из 101 утверждения, сформулированных в третьем
лице о некоем отвлеченном
персонаже. Сотрудник должен
оценить, насколько то или иное
утверждение относится к нему,
по шкале от 0 (точно не про
меня) до 6 (точно про меня).
В итоге, обработав результаты
по инструкции, прилагаемой
к тесту, Вы поймете, насколько
сотрудник способен воспринимать другие типы людей,
хорошо ли адаптируется,
стремится ли к доминированию
и насколько эмоционально комфортно чувствует себя в вашей
компании (образец опросника
и инструкция по обработке
результатов доступны подписчикам электронного журнала
на www.e.HR-director.ru).
Таблица. Пример расчета KPI для менеджера по адаптации
с учетом весового коэффициента
Значение показателя
за отчетный период
Вес показателя
Итоговое значение
Показатель 1
3
0,2
0,4
Показатель 2
1
0,3
0,3
Показатель 3
0
0,1
0
Показатель 4
0,6
0,4
0,24
Общий KPI
www.HR-director.ru
0,94
13
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Опросник для сотрудников, еще не прошедших испытательный срок: как идет адаптация
Уважаемый сотрудник! Просим Вас ответить на вопросы, которые приводятся ниже. Это поможет выявить наиболее важные
проблемы, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и улучшить программу адаптации.
1. Укажите, пожалуйста, ваши имя, фамилию, должность и структурное подразделение, в котором Вы сейчас работаете
Михаил Александрович Петров, ведущий менеджер, отдел маркетинга
2. Как долго Вы обычно осваиваетесь на новом месте работы? (укажите срок)
Около пяти месяцев
3. Что для Вас представляет наибольшую сложность в этот период? (нужное подчеркнуть)
A) Профессиональные обязанности
B) Вхождение в коллектив
C) Условия труда
D) Другое. Конкретизируйте, пожалуйста:
4. Как долго Вам требуется помощь коллег после адаптации? (нужное подчеркнуть)
A) До 1 месяца
B) До 2 месяцев
C) До 3 месяцев
5. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?
Наименование
производственного
фактора
Очень
удовлетворен
Удовлетворен
Затрудняюсь
ответить
Не удовлетворен
Совершенно
не удовлетворен
+ 1,0
+ 0,5
0,0
– 0,5
– 1,0
1. Содержание труда:
характер работы соответствует способностям
и квалификации
2. Занимаемая должность
√
√
3. Наличие перспектив
продвижения
√
4. Возможность повышения квалификации
√
5. Высокая степень ответственности за результат
√
6. Информированность
о делах компании
√
7. Бытовые условия труда
√
8. Организация труда
√
9. Режим работы
√
10. Заработная плата
√
11. Наличие системы льгот
√
12. Помощь руководителя
√
13. Отношения с коллегами
√
6. Ваши предложения, замечания
Предусмотреть для новичков возможность обучаться за счет компании.
Спасибо!
14
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Анкета для оценки процесса адаптации сотрудниками, прошедшими испытательный срок
Служба персонала поздравляет Вас с окончанием испытательного срока и просит ответить на несколько вопросов. Ваши ответы позволят более объективно оценить уровень организации труда в компании и улучшить процесс адаптации новых сотрудников. Ваше мнение не подлежит разглашению. Все данные по опросу используются только в обобщенном виде.
1. Ваши фамилия, имя и отчество: Михаил Николаевич Киселев
2. Занимаемая в данный момент должность: IT-разработчик
3. Дата заполнения анкеты: 25.01.2012 г
4. Насколько Вас удовлетворяют различные аспекты вашей работы (сделайте отметку в соответствующей ячейке)
Аспекты работы
1. Размер заработка
Удовлетворен
Скорее
удовлетворен
Затрудняюсь
ответить
Скорее не удов­
летворен
Не
удовлетворен
√
2. Режим и условия работы
√
3. Самостоятельность в работе
√
4. Отношения с коллегами
√
5. Отношения с руководителем
√
5. Понимаю ли я, что от меня ожидает работодатель?
ДА
НЕТ
Если ДА, то чего? Качественного выполнения служебных обязанностей
Если НЕТ, то почему?
6. Обладаю ли я необходимыми знаниями и опытом, а также возможностями, чтобы решать поставленные задачи?
ДА
НЕТ
Если НЕТ, то чего недостает для работы?
7. Получил ли я в последние семь дней поощрение или другие формы признания за хорошо сделанную работу?
ДА
НЕТ
Если ДА, то от кого Вы его получили и в какой форме? Мою работу похвалил руководитель
Если НЕТ, то, как Вы думаете, почему?
8. Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?
ДА
НЕТ
Если ДА, то в чем это выражается? Интересуется, все ли у меня получается, дает советы
9. Есть ли в организации кто-то, кто способствует моему профессиональному развитию?
ДА
НЕТ
Если ДА, то кто и каким образом? Более опытный сотрудник помогает освоить работу на станке
10. Прислушиваются ли на работе к моему мнению?
ДА
НЕТ
11. Есть ли у меня возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально?
ДА
НЕТ
Если НЕТ, то хотелось бы Вам получить такую возможность и почему?
12. Ваши предложения, замечания
Давать возможность новичкам делать предложения по улучшению работы
www.HR-director.ru
15
KPI для сотрудников HR-службы
Адаптация
Оценочный лист на менеджера по адаптации
Ф. И. О.
Иванова Ирина Ивановна
Дата проведения оценки
21.07.2011
Функциональная задача
Провести процесс адаптации всех новых сотрудников
Параметры оценки (присваивается отличная, хорошая, средняя, низкая оценка). За выполнение плана – 1 балл
Ключевые показатели эффективности
Показатель
Норма
Достигнутый результат
1. Текучесть персонала на испытательном сроке
Административный персонал – 30 %
Испытательный срок успешно прошли
семь сотрудников из десяти принятых – 1 балл
Специалист – 20 %
Испытательный срок успешно прошли
три специалиста из пяти принятых – 0 баллов
Менеджер, старший менеджер –
10 %
Испытательный срок успешно прошли
три менеджера из трех принятых – 1 балл
Директор, партнер – 0 %.
Не принимался – 0 баллов
Итого:
2 балла
«Весовой» коэффициент показателя, принятый в компании на основании экспертных оценок, – 0,2
2. Текучесть персонала в течение
первых шести месяцев работы
в компании
Все сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок, работают
в компании более шести месяцев –
1 балл, если есть случаи увольнения, – 0 баллов.
Случаев увольнения не было – 1 балл
Итого:
1 балл
«Весовой» коэффициент показателя, принятый в компании на основании экспертных оценок, – 0,3
3. Выполнение плана и соблюдение сроков адаптационных
мероприятий
В пределах установленного плана –
1 балл, с отклонениями от плана –
0 баллов
Работа менеджером по адаптации была проведена с отклонениями от плана, сроки отдельных
этапов адаптации серьезно превышены – 0
баллов
«Весовой» коэффициент показателя, принятый в компании на основании экспертных оценок, – 0,1
4. Обратная связь от нового сотрудника о процессе адаптации
в ходе интервью или анкетирования по окончании испытательного
срока
«отлично» – 1 балл, «удовлетворительно» – 0 баллов, «неудовлетворительно» – минус 1 балл
По результатам обратной связи (15 опрошенных
сотрудников) менеджер по адаптации получил –
0,6 балла
«Весовой» коэффициент показателя, принятый в компании на основании экспертных оценок, – 0,4
KPI с учетом «весовых» коэффициентов каждого показателя
Может варьироваться: 1 – план
выполнен, 0 – план не выполнен,
больше 1 – план перевыполнен
0,94
Итого:
7 баллов
4,6 баллов
Комментарии руководителя: В целом оценка пройдена успешно. Недостаток: факт увольнения сотрудника в первые шесть
месяцев работы в компании.
Рекомендации руководителя: С
отруднику необходимо сосредоточиться на своевременной реализации этапов адаптации
новых сотрудников строго в соответствии с планом; повысить личную эффективность.
16
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Обучение
Развивают ли работников
тренинги и курсы?
Как измерить эффективность
менеджера по обучению
Разрабатывая KPI для этого менеджера, не ограничивайтесь только легко измеримыми формальными показателями его работы. Скажем, количеством организованных
тренингов, числом участников или размером финансовых
затрат. Очень важно ведь и то, правильно ли были подобраны тема, лектор (коуч), комфортно ли было сотрудникам на тренинге, все ли участники могли слышать, о чем
говорил лектор, и видеть, что он писал на доске.
Словом, внедряйте такие ключевые показатели, с помощью которых можно было бы оценивать и качество работы менеджера
по обучению. Ведь компания заинтересована прежде всего в том,
чтобы сотрудники хорошо усвоили материал и успешно применяли знания в своей работе. Поэтому, прежде чем внедрять KPI,
уточните цели, которых нужно достичь за счет обучения сотрудников, и учитывайте их, составляя план работы менеджера по
обучению и разрабатывая для него показатели эффективности.
Одна из целей – более эффективная работа компании, ее результаты. Значит, задача менеджера – организовать такое обучение, которое повысит квалификационный уровень персонала.
Другая цель – расширение рынка. Тогда задача менеджера – подобрать узкоспециализированные тренинги и обучить сотрудников, отвечающих за работу с клиентами и за продвижение товаров
и фирмы на рынке, – маркетологов, специалистов по связям
www.HR-director.ru
17
KPI для сотрудников HR-службы
Обучение
Внимание!
Не всегда все можно предусмотреть и заранее внести
в план менеджера по обучению
все курсы и тренинги, которые
только могут понадобиться.
Иногда возникает необходимость срочно обучить персонал вне плана. Поэтому всегда
оставляйте возможность
дополнить план краткосрочным обучением. А когда будете
проверять, соответствует ли
работа менеджера ключевым
показателям, не забудьте
учесть и такое обучение, включите его в лист оценки.
с общественностью, менеджеров по продажам, региональных
представителей.
Если с помощью обучения компания планирует начать выпуск
новой продукции, запустить технологическую линию, Вашему
подчиненному нужно организовать обучение разработчиков новым
технологиям, чтобы они смогли реализовывать свои идеи в формате, отвечающем современным требованиям рынка. Далее предлагаем Вам универсальные KPI для менеджера по обучению.
Показатель 1. Количество
учебных мероприятий,
организованных вашим подчиненным
Сверьте план по обучению с тем, что сделано в реальности.
В плане Вы наверняка указывали, сколько часов по каждой программе необходимо. Предположим, для менеджеров по персоналу – 10 учебных часов по программе E-Staff, для ведущих аудиторов – курс АССА не менее 50 часов. Если все так и оказалось
фактически, можно считать, что менеджер по обучению выполнил этот количественный показатель на 100 %.
Показатель 2. Общая сумма затрат
на обучение и на одного сотрудника
Необходимо посмотреть, во сколько обошлись услуги тренеров
и обучающих компаний. Если менеджер прибегал к услугам дорогостоящих преподавателей, проверьте, чем это обосновано.
Сверьте, сколько планировалось потратить на обучение (цифра
с тем, сколько потрадолжна быть указана в HR-бюджете)
чено в действительности. В оценочном листе проставьте соответствующие баллы. Предположим, менеджер остался в рамках
бюджета. Ставьте тогда 0 баллов (справился с задачей); если сэкономил 10 % – 1 балл (можно начислить премию при условии,
что обучение прошло качественно); превысил бюджет на 10 %
и более: минус 1 балл (можно лишить премии).
*
Размер затрат на одного сотрудника рассчитывается так:
ПЗТ = (ЗК + ПТ + М + ПН + ЗТ + ЗУ + НР) : КП, где:
ПЗТ – показатель затрат на тренинг на участника;
ЗК – затраты на консультанта (например, 35 000 рублей);
ПТ – аренда площади для проведения тренинга (например, 14 000 рублей);
М – материалы, бумага, тетради, другая канцелярия (например, 45 000 рублей);
ПН – прохладительные напитки, питание (например, 27 000 рублей);
ЗТ – затраты на оплату работы тренера (например, 37 000 рублей);
*
О том, как составлять
HR-бюджет на год, читайте
в следующем приложении
к журналу «Директор по персоналу» в 2012 году.
18
ЗУ – затраты участников (например, 75 000 рублей);
НР – накладные расходы на тренинг (например, 26 000 рублей);
КП – количество прошедших тренинг (например, 35 сотрудников).
Если сделать расчет по формуле, используя значения, взятые
в качестве примера в скобках, получится 7400 рублей. Вам нужно
лишь оценить, укладывается ли эта сумма в бюджет.
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Обучение
Показатель 3. Количество обученных
сотрудников
Этот показатель используется, чтобы проверить, все ли из
тех, кто должен пройти обучение, сделали это. Когда заранее
планируется численность, то Вы просто смотрите, все ли они
обучены. Предположим, в компании внедряют новую систему
автоматизации. Значит, количество сотрудников, прошедших
обучение, должно равняться 100 % от всего состава персонала
компании. Если не все прошли обучение, то это минус для HRменеджера.
Показатель 4. За какое время
менеджер провел все мероприятия
по обучению сотрудников
Одним словом, уложился ли он в установленные сроки. Скажем,
следуя плану, за полгода нужно было организовать два тренинга
для специалистов отдела продаж и одно длительное обучение
для бухгалтерии и для отдела кадров. Если все, что запланировано, было проведено в установленный срок, то оценка работы
менеджера высокая.
Непосредственные
издержки
на обучение
К наиболее очевидным таким
издержкам относятся:
– оплата консультантов
и услуг внешних подрядчиков;
– аренда учебного помещения (если тренинг проводится
не на рабочем месте);
– стоимость приобретения
оборудования или его аренды;
– вспомогательные и программные материалы;
– питание.
Показатель 5. Качество обучения
Показателем качества обучения могут быть три фактора: форма
обучения, качество полученных знаний и условия, в которых
проводилось обучение.
Форма обучения очень важна, и ее выбирает Ваш подчиненный.
Если нужно было организовать семинары, а менеджер по обучению выбрал тренинг, такое обучение неэффективно.
Пример
В торговой компании внедряли новую систему документооборота, в основе которой – передовая компьютерная программа. Потребовалось обучить бухгалтерию, отдел кадров и службу сбыта, выставляющую счета магазинам. Менеджер
по обучению пригласил специалиста из филиала фирмы-разработчика, который
прочитал сотрудникам несколько лекций. Бухгалтерам, кадровикам и менеджерам по сбыту все казалось понятным. Однако, прослушав курс лекций, они
не смогли использовать систему в работе. Стало ясно, что менеджер неверно
выбрал форму обучения. Следовало организовать обучение, на котором одновременно была бы возможность выполнять задачи на компьютере.
Насколько качественно сотрудники обучились, оценивается
по результатам тестирования полученных знаний. Показателем
работы менеджера по обучения является количество правильных ответов, которые дали сотрудники на вопросы теста. В листе
оценки Вы можете указать соотношение количества правильных
ответов к общему числу вопросов теста и соответствующую оценку менеджеру. Например, 100/100 (за это поставите подчиненному 1 балл), 70/100 (оценка – 0,7 балла), 50/100 (работа менеджера
оценивается в 0,5 балла).
www.HR-director.ru
19
KPI для сотрудников HR-службы
Обучение
Накладные
расходы
на обучение
Под такими расходами
понимаются:
– зарплаты и льготы преподавателей;
– зарплаты и льготы обучающихся;
– общие накладные расходы
(приобретение учебных материалов, оплата транспорта,
если сотрудников организованно доставляли к месту занятий,
питание).
От условий, в которых проходит обучение, зависит и его качество. Важно все: вмещает или не вмещает всех обучающихся
помещение, есть ли оснащение – приспособления для показа
слайдов на экране, микрофоны, компьютеры.
Пример
Менеджер по обучению крупозавода организовал обучение для сотрудников
отдела сбыта (40 часов). Выяснилось, что часть занятий была объединена
с курсами для специалистов других компаний (их вел один преподаватель),
из-за чего пришлось перейти в более просторный зал, но те, кому достались
места дальше, с трудом слышали, о чем говорится, и почти не видели, что
лектор пишет на доске. Часть учебного материала специалисты отдела сбыта
просто пропустили и не усвоили. В такой ситуации оценивать работу менеджера по обучению однозначно положительно вряд ли можно. Ведь он должен
был согласовать программу занятий и позаботиться о подходящем помещении,
о специальном оборудовании, чтобы всем участникам тренинга было все видно
и слышно и чтобы они могли воспринимать информацию.
Показатель 6. Соотношение времени,
отведенного на обучение, и времени работы
Компания заинтересована в том, чтобы обучать сотрудников,
не вредя рабочему процессу, чтобы, повышая одни показатели
(квалификацию персонала), не снижать другие (их производительность). Поэтому менеджер по обучению должен уметь соблюсти разумный баланс между работой и учебой, согласовать
даты и время занятий с сотрудниками, ведь у них могут появиться неотложные дела.
Пример
В одной консалтинговой компании менеджеру по персоналу поручили организовать обучение аудиторов по курсу МСФО на английском языке. Для этого
менеджер нашла одного из лучших специалистов в этой области, составила расписание с учетом пожеланий преподавателя, забронировала помещения и разослала работникам письмо по электронной почте. В нем говорилось, что с 12
по 22 апреля с 10.00 до 19.00 они должны посещать учебные занятия на первом
этаже офиса в кабинете 14. В первый же день в назначенное время кабинет был
пуст. Аудиторы работали над новым проектом. Клиенты, безусловно, важнее
учебы. Соответственно, деньги, уплаченные за обучение, были потеряны. Не следовало отводить обучению так много времени (по сути, весь рабочий день). Более
эффективным было бы спланировать занятия так, чтобы они почти не отвлекали
сотрудников от выполнения своих служебных обязанностей: скажем, два-три часа три дня в неделю.
Оптимально проводить занятия так: два часа в конце или в начале рабочего дня, чтобы сотрудники могли не прерывать работу.
Оценивая соотношение времени обучения к рабочему времени,
исходите из нормы, например: два часа в день, два дня в неделю,
неделя в месяц. Время учебы при этом не должно составлять
более 10 % от рабочего времени.
20
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Обучение
Оценочный лист для менеджера по обучению
Ф. И. О.
Иванова Светлана Николаевна
Дата проведения
оценки
15.02.2012
Функциональная
задача
Организовать процесс обучения новой системе автоматизации управления в компании
Ключевой показатель
эффективности
Готовность сотрудников применять полученные знания (по окончании обучения)
Критерии оценки
Критерий
Норма
Достигнутый результат/единица показателя приравнивается к 0,1 балла
1. Время обучения
Доля учебного времени в продолжительности рабочего дня.
Норма – 10 %
Средний показатель на одного
сотрудника: 12 %. Норма превышена: минус 0,2 балла
– 200 руб.
Итого:
2. Качество обучения
Сколько тестовых заданий
по программе автоматизации
выполнены правильно. Норма –
90 % сотрудников с результатом
100 % правильно выполнили все
семь задач
90 % персонала прошли тестовое задание на отлично:
0,9 балла
900 руб.
Итого:
3. Стоимость затрат
на обучение
В рамках бюджета: 0 баллов
(справился с задачей); сэкономил 10 %: 1 балл; превысил
бюджет на 10 % и более:
минус 1 балл
Было сэкономлено 7 % от выделенного бюджета, при этом
показатели качества на уровне:
0,3 балла
300 руб.
Итого:
4. Количество сотрудников, посетивших занятия
Общее количество учебных
часов на одного сотрудника.
Норма: 30 часов в полгода
На каждого сотрудника (по посещаемости) приходится
в среднем 27 часов: 0,9 балла
900 руб.
Итого:
Начисляемая премия
равна
Премиальная часть:
0,1 балла = 100 рублей
- 200 +900 + 300 + 800
1900 руб.
Комментарии руководителя: Основные задачи менеджер по персоналу выполнил в соответствии с установленными показателями. Есть недочеты в расчете продолжительности учебы (на ее долю приходится много
времени).
Рекомендации руководителя: Выплатить премию за достигнутые результаты, а в последующем поработать над планированием программы и продолжительности обучения. Общее время занятий не должно превышать
10 % от рабочего времени.
www.HR-director.ru
21
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
Вызывать у персонала желание
добиваться хороших результатов
За что должен отчитываться
менеджер по мотивации
Конечно, мотивация – это не то, что можно потрогать
руками или взять линейку и измерить. Но это вовсе
не значит, что выявить, насколько сотрудники компании
мотивированы на качественную работу, можно только
с помощью опросов и тестов. Мотивацию вполне можно
«оцифровать» и просчитать. Как? Посмотреть на то, на что
она собственно направлена, – на результаты работы сотрудников, на уменьшение уровня текучести среди самых
эффективных и перспективных специалистов.
С этими показателями и увязывайте KPI для менеджера по мотивации. Ведь в конечном итоге его труд, как и труд других менеджеров HR-департамента, призван помогать достигать бизнес-цели
и решать задачи компании.
Показатель 1. Текучесть среди HIPO
(людей с высоким потенциалом)
По большому счету, эти специалисты – один из самых главных
объектов мотивации. Именно поэтому, говоря о показателях
эффективности менеджера по мотивации, мы рассматриваем
не текучесть вообще и не текучесть среди новичков (за это отвечают менеджеры по подбору и адаптации), а именно среди самых
эффективных и ценных сотрудников (они, как правило, давно
22
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
и успешно прошли испытательный срок). Кроме того, нужно учитывать только тех, кто уволился по собственному желанию, а не
по инициативе работодателя. Тогда Вы получите действительно
адекватное представление о том, насколько успешна система мотивации и, следовательно, работа Вашего подчиненного.
Ведь одна из целей мотивации – удержание сотрудников,
и в первую очередь самых успешных. Когда они уходят, это потеря для компании. И именно эта категория сотрудников наиболее
чутко реагирует на невыстроенность процессов, включая программы мотивации и некомфортную атмосферу в коллективе.
Рассчитать показатель текучести HIPO-персонала в своей
компании Вы можете по формуле:
Тhipo = КУ : ССЧ x 100 (%), где:
КУ – количество уволившихся успешных сотрудников из компании;
ССЧ – общая численность HIPO-специалистов в компании в тот же период,
в который учитываем увольнения.
Важно учитывать
не только количество уволившихся
HIPO-специалистов
Оценивайте также, выяснял ли
менеджер по мотивации
причины увольнения, беседовал ли с увольняющимися
и анализировал ли полученную
от них информацию. Ваш подчиненный должен фиксировать
результаты бесед с такими
специалистами, записывать
причины. Это может дать подсказку, как действовать и что
скорректировать в системе
мотивации, чтобы не терять
лучших сотрудников.
Пример
Директор по персоналу, устанавливая коэффициент текучести в среде эффективных сотрудников, сделал расчеты. За полгода из компании ушли пять HIPOспециалистов, а общее количество таких специалистов – 30. Используя формулу,
указанную выше, HR-директор вывел коэффициент текучести – 17 %. Это очень
высокий коэффициент, учитывая, что нормой для всей компании является показатель в 8–9 %. А здесь речь идет о самых ценных! Для них норма еще меньше –
4 %. Следовательно, работу менеджера по мотивации нельзя считать успешной.
За каждые два процента, превышающие норму, Директор по персоналу поставил
своему подчиненному минус 1 балл. Это негативно отразилось на общем балле,
выставляемом по итогам оценки.
Если у Вас есть желание, Вы можете ввести и формулу, по которой будете рассчитывать показатель эффективности менеджера
по мотивации. Она выглядит так:
КPIмотивац = П % : Ф %, где:
П % – плановый процент текучести HIPO-персонала за отчетный период;
Ф % – фактический процент текучести HIPO-персонала за отчетный период.
Пример
В IT-компании установлена норма текучести ключевых сотрудников – не выше 3 %
за полгода. Общее количество сотрудников, которых в измеряемый период можно
отнести к ключевым и наиболее эффективным, – 45 человек. За полгода уволились
из компании трое ключевых сотрудника. Так как норма текучести нам известна,
необходимо рассчитать ее фактический процент. Он составит – 7 % (3 : 45 х 100).
Теперь рассчитаем показатель эффективности менеджера по мотивации. Он равен
0,4 балла. Обратите внимание: такой расчет подойдет Вам в том случае, если
Вы оцениваете показатели не в целых числах (за каждый результат прибавляете
или вычитаете 1, 2, 3 балла), а в десятичных (норму принимаете за единицу, а затем
за каждое превышение и занижение прибавляете по 0,1 балла).
www.HR-director.ru
23
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
Внимание!
Напрямую увязывать такой
показатель, как количество
новых клиентов компании,
привлеченных различными отделами и службами,
с оценкой работы менеджера
по мотивации можно только
в том случае, если ранее ему
ставили такую задачу – повысить результативность работы
sales-менеджеров и/или маркетологов. Предположим, они
работали неважно, их результаты не устраивали руководство, оно обратилось к Вам,
а Вы дали поручение менеджеру по мотивации разобраться
в причинах и выработать метод
мотивации, который бы привел к улучшению показателей «продажников». Во всех
остальных случаях количество
новых клиентов можно лишь
учитывать, оценивая общее
состояние системы мотивации
в компании и вырабатывая для
вашего подчиненного задачи
на будущее.
Показатель 2. Разница между доходом
эффективных и неэффективных сотрудников
Этот показатель демонстрирует качество такого инструмента, как система премирования, за которую отвечает менеджер
по мотивации (под премиями мы понимаем не только разовые
вознаграждения, но и переменную часть зарплаты, начисляемую по итогам работы каждый месяц). Если она выстроена правильно, то работники, выполняющие план и перевыполняющие
его, должны получать больше, чем те, кто работают хуже. Насколько больше, зависит от уровня заработных плат в компании,
специфики ее деятельности и служебных обязанностей сотрудников, показателей работы конкретных сотрудников. Во всяком
случае разница между выплатами успешным сотрудникам и посредственным, не выполняющим план, не должна быть слишком
маленькой и иллюзорной. Оптимально, если эффективные работники получают на 20 % больше, чем неэффективные, имеющие
аналогичный статус и объем задач. Иначе система премирования
будет неэффективной.
Пример
В одной производственной компании зарплаты маркетологов не были увязаны
с результатами акций по продвижению продукции и с объемами продаж. Получалось, что самые креативные маркетологи, напряженно работающие и успешно
продвигающие товар, получали лишь на 5 % больше, чем их коллеги, не показывающие никакого рвения в работе. Кроме того, бонусы от продаж товара получал
менеджер отдела сбыта, хотя он ничего не предпринимал для их роста. Это
сильно демотивировало опытных и результативных маркетологов. Часть из них
переставали гореть на работе, другая часть – увольнялись. И причиной была
именно непродуманная и несправедливая система премирования.
Как установить, эффективна ли работа менеджера по мотивации: проанализируйте оклады сотрудников. Суммируйте
доходы работников, выполняющих план, за несколько месяцев.
То же самое сделайте с выплатами сотрудникам (на аналогичных
должностях), числящимся отстающими. Сравните получившиеся
суммы. Если разница есть и она более-менее значимая, значит система премирования в порядке, менеджер по мотивации держит
ее в поле своего внимания. Оценка – один балл. Если же разницы
нет, система нуждается в доработке. Менеджеру по мотивации
в лист оценки ставим 0 баллов.
Показатель 3. Нацелены ли сотрудники
компании на качественную работу
Весь смысл системы мотивации в том, чтобы побуждать сотрудников работать качественно, выполнять планы, показывать конк­
ретные результаты. Поэтому задача менеджера по мотивации,
во-первых, уметь делать это, уместно и правильно используя
необходимые инструменты, а во-вторых, знать, как проверить
степень настроя сотрудников на добросовестную работу.
24
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
Вам же нужно понять, хорошо ли Ваш подчиненный справился
с этими двумя задачами. Сделать это можно разными способами.
Во-первых, проверьте, изучал ли менеджер по мотивации степень удовлетворенности, лояльности персонала, а следовательно,
его настроя на результативный труд. Делается это обычно с помощью опросов (анкетирования, интервью). Сотруднику предлагается выбрать из предложенного перечня мотивов те, которые
стимулируют его лучше всего, а также написать, нравится ли работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства.
Кроме того, такое личностное качество сотрудников, как ориентация на достижение результата и успеха, можно выявить с помощью специальных психологических тестов. Выясните, искал
ли подобные тесты менеджер по мотивации, консультировался
ли с психологом, а главное – проводил ли тестирование персонала. За каждое действие – один балл.
Во-вторых, выясните, составляет ли менеджер по мотивации
вместе с руководителями подразделений мотивационные карты на сотрудников. Эти карты не просто создают представление
Совет
Определяя текучесть HIPOспециалистов, сравните
показатели в разных подразделениях. Если в некоторых
службах или филиалах компании успешные сотрудники
увольняются чаще, выясняйте
причины. Возможно, дело
не в недостаточной мотивации,
а в чем-то другом, например
в руководителе службы или
филиала, либо в психологической травле новичков.
Тогда ставить высокий уровень
текучести в вину менеджеру
по мотивации вряд ли стоит.
о том, что важно для человека в жизни, что его действительно трогает и мотивирует, каковы его ожидания от работы, но и дают руководителям, по сути, инструменты для эффективного управления
человеком. Когда начальник знает, что нравится и что не нравится
сотруднику, с ним легче строить диалог, вырабатывать методы
взаимодействия (см. таблицу). За наличие карт – один балл.
Выяснить, каковы желания сотрудника, не так и сложно. Главное – быть внимательным. Во время разговора с ним менеджер
по мотивации должен подмечать, когда человек оживляется (в эти
моменты у него усиливается эмоциональная энергия). Сразу надо
задавать уточняющие вопросы и фиксировать, что сотруднику
интересно, а что нет. Затем руководитель может использовать
это в работе с сотрудником, когда будет искать подходы к нему
и методы мотивирования.
В-третьих, посмотрите, какой процент сотрудников выполняет
свой индивидуальный план, достигает ли компания поставленных
результатов. Это также свидетельствует об общем уровне моти-
вации персонала компании. Процент сотрудников, выполняющих
свой план, рассчитать очень легко: количество справившихся с планом надо разделить на общую численность персонала и умножить
на 100 %. Другой вопрос, как оценить показатель. Предположим,
Таблица. Мотивационная карта сотрудника
От чего
стремится уйти
Ближайшие намерения, желания
Что ждет от компанииработодателя через год/два
О чем мечтает
«От ощущения, что я бедный человек»
Поехать отдыхать
за границу на море
Купить машину
Построить дом за городом
От недопонимания с руководителем отдела
Снять квартиру и жить
отдельно от родителей
Продвинуться по службе
Подняться на Эльбрус
www.HR-director.ru
25
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
Подберите подходящую формулу
для расчета зарплаты менеджера
по мотивации
Стандартная формула выглядит просто: заработная
плата = фиксированная часть +
переменная часть + бонус.
Соотношение между фиксированной и переменной частями
различается в зависимости
от целей, ситуации в компании
и специфики бизнеса. Например, если речь идет о стартапе,
то нужна агрессивная схема,
в которой фиксированная
часть может составлять лишь
половину вознаграждения, зато
бонус за высокие пока-затели
может быть сопоставим с размером месячной зарплаты.
окажется, что план выполняют 76 % сотрудников. Это много или
мало? А если 50 % или 90 %? Это Вы должны решить сами исходя
из сложности тех задач, которые стоят перед компанией.
Вы можете также рассчитать, насколько вся компания в целом
выполняет план, а также каждый ее сотрудник, отдельно взятый.
Это рассчитывается по одной формуле:
Пвп = Фп : Пп x 100 (%), где:
Пвп – процент выполнения плана продаж (оказания услуг);
Фп – показатель фактических продаж (оказанных услуг);
Пп – объем продаж (услуг), который планировался.
Пример
Предположим, что менеджеру по продажам был поставлен план на квартал –
заключить 120 сделок купли-продажи. За этот срок менеджер сумел совершить
129 сделок. Если сделать расчет по указанной выше формуле, процент выполнения плана продаж составит 107,5 % ((129 : 120) х 100). Этот показатель очень
высокий. Если его демонстрирует вся компания, то претензий к менеджеру
по мотивации не может быть.
В-четвертых, Вы можете определить, выполнен ли план по привлечению новых клиентов. Это позволит составить представление
о том, насколько эффективно работают отделы маркетинга, PR,
рекламы и службы сбыта. Ведь результативность их работы зависит от мотивации и при этом очень важна для компании.
Коэффициент новых клиентов рассчитывается по формуле:
Кнк = Фкк : Пкк x 100 (%), где:
Кнк – коэффициент новых клиентов,
Фкк – фактическое количество вновь привлеченных клиентов;
Пкк – плановое количество клиентов в базе компании.
Пример
Совместными усилиями отдел маркетинга и служба сбыта продукции завода
привлекли за квартал 15 новых клиентов. На этот же период ранее был поставлен план – привлечь 11 новых клиентов. Если сделать расчет по формуле,
которая приведена выше, получится коэффициент привлечения новых клиентов – 136 % ((15 : 11) х 100) . Коэффициент высокий. Следовательно, сотрудники
отделов мотивированы на достижение впечатляющих результатов. Но, оперируя
количественными данными, не забывайте о качестве новых клиентов. Один
может совершить покупку на 100 тыс. рублей, другой – на 10 млн рублей.
Принимайте во внимание еще и вес каждого клиента, объем той выручки,
которая от него получена.
Показатель 4. Каковы затраты
на мотивацию персонала
Смысл в том, чтобы установить, не превысил ли менеджер по мотивации бюджет, который выделялся ему для работы, и во сколько
обходится компании мотивация одного сотрудника.
26
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
Этот показатель рассчитывается по формуле:
Внимание!
БМ = ∑ ФЗ : ∑ ЗЗ x 100 (%), где:
Если в систему мотивации
включено несколько участников
(менеджер по мотивации,
непосредственный руководитель, наставник из более
опытных сотрудников),
то достоверно определить
KPI менеджера по мотивации
затруднительно. Ведь часть
функций по проведению
мотивационных мероприятий
одновременно реализуют
разные люди, при этом
некоторые функции
могут не выполняться
вообще. В таком случае
заранее определите зону
ответственности Вашего
подчиненного, и тогда и он,
и Вы будете знать, как и за что
именно его оценивают.
БМ – коэффициент выполнения бюджета на мотивацию;
∑ ФЗ – сумма фактических затрат на мотивацию персонала за отчетный период;
∑ ЗЗ – сумма запланированных затрат на мотивацию персонала за отчетный период.
Пример
В промышленно-торговом холдинге сумма фактических затрат на мотивацию
персонала (включая затраты на соцпакет, компенсации и льготы) за полгода
составила 5 575 000 рублей. В HR-бюджете была запланирована на этот период
другая сумма – 6 300 000 рублей. Директор по персоналу, оценивая работу
менеджера по мотивации, рассчитал коэффициент выполнения бюджета
по указанной выше формуле. Он равен 88,5 %. Иначе говоря, бюджет не просто
не превышен, он не использован до конца, налицо экономия. Менеджер по мотивации заслуживает высокого балла. Но экономия еще не исключает,
что должны быть показаны результаты по другим KPI, приведенным в этой
статье выше.
В любом случае (превышен бюджет или сэкономлен) оцените
затраты с таких точек зрения:
– оправданы ли они, соизмеримы с реальной прибылью компании;
– были ли по максимуму использованы ресурсы компании (бесплатно), прежде чем задействовать внешние (платные) ресурсы;
– достаточно ли широко применяет менеджер в качестве поощрения и стимулирования сотрудников инструменты нематериальной
мотивации или же чаще применяет материальные поощрения.
Все выводы и наблюдения пригодятся Вам, когда будете планировать расходы на мотивацию на следующие периоды, а также
прикидывать степень возврата инвестиций.
В общую сумму затрат включаются как прямые, так и косвенные расходы. Прямыми признаются затраты на оплату обучения
(оно, как известно, тоже является мотивационным фактором),
бесплатного/льготного питания, мобильной связи, проезда до места работы. К косвенным расходам относятся стоимость рабочего
времени менеджеров, задействованных в интервью с сотрудниками, разработке индивидуального карьерного плана сотрудника,
организации тайм-менеджмента, проведении мероприятий, направленных на повышение лояльности и мотивации работников,
а также потери, которые несет компания от немотивированного
сотрудника. Учитывать только прямые затраты при оценке менеджера по мотивации или же принимать для расчетов и те и другие,
Вы решаете самостоятельно исходя из политики компании.
Показатель 5. Выполнил ли сам менеджер
по мотивации свой план работы
Предположим, ранее Вы вместе со своим подчиненным составили
план работы менеджера по мотивации. Теперь проверьте, все ли сделано, что намечалось, и соблюдались ли сроки. Можно разрабоwww.HR-director.ru
27
KPI для сотрудников HR-службы
Мотивация
тать простую шкалу оценки: за каждое мероприятие, выполненное
качественно и в срок, – 1 балл, за невыполненное – 0 баллов.
Разумеется, в план можно включать не только собственно мероприятия, но и другие задачи. Скажем, разработку концепции
нематериального поощрения успешных сотрудников либо сис­
тему мотивации наставников.
Как проверить, продемонстрировал ли менеджер этот показатель: провести опрос среди участников мероприятий (того же вы-
езда в дом отдыха за город с детьми) и выяснить, удовлетворены ли
сотрудники тем, как все было организовано. А разработаны ли запланированные концепции и положения, проверить совсем просто – достаточно взять документ, подготовленный Вашим менеджером по мотивации, и изучить то, что там написано.
Оценочный лист на менеджера по мотивации персонала
Ф. И. О.
Иванова Ирина Ивановна
Дата проведения оценки
06.02.2012
Функциональная задача
Организовать систему мотивации сотрудников компании
Параметры оценки (присваивается отличная, хорошая, средняя, низкая оценка)
Ключевые показатели эффективности
Показатель
Норма
Достигнутый результат/ Оценка
единица показателя приравнивается к 0,1 балла
1. Текучесть среди HIPO-специалистов
3 %
17 %
– 6 баллов
2. Разница между доходом эффективных
и неэффективных сотрудников
20 %
25 %
2 балла
– изучение мотивации и лояльности
сотрудников
два опроса, анализ
результатов
два опроса, анализ результатов
1 балл
– мотивационные карты работников
составлены
в 50 % отделов
Составлены в 26 %
отделов
0,5 балла
– количество сотрудников, выполняющих
план
90 %
82 %
0,9 балла
3. Нацелены ли сотрудники компании
на качественную работу?
– количество новых клиентов
11
15
3 балла
4. Затраты на мотивацию
Не превышать бюджет
Экономия 12 %
2 балла
5. Выполнение плана работы
Выполнение на 100 %
Выполнен
Итого:
8 баллов
1 балл
4,4 балла
Комментарии руководителя: В целом оценка пройдена успешно. Присваивается оценка «удовлетворительно».
Рекомендации руководителя:
1. Серьезно отнестись к анализу причин высокой текучести HIPO-специалистов и принять меры, чтобы их устранить;
2. Разработать мотивационные карты сотрудников до нужного количества, выявить причины невыполнения плана
8 % сотрудников и предложить способы устранения этих причин.
28
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
Чтобы в коллективе всегда
была здоровая атмосфера
Задайте менеджеру
по корпоративной культуре
высокую планку в работе
Пожалуй, для этого менеджера HR-службы сложнее
всего установить четкие и формализованные показатели эффективности. Ведь его работу порой просто невозможно облечь в цифры, выстроив столбцы и строки
статистики. И не надо! Показателем работы менеджера
по корпоративной культуре могут быть и аналитические
записки о проведенных опросах, об интервью с сотрудниками, материалы исследований, итоги мероприятий.
Этого менеджера можно условно назвать ближайшим коллегой
менеджера по HR-бренду. Ведь что такое корпоративная культура? Это отлаженные процессы взаимодействия внутри организации – между подразделениями, а также между подчиненными
и руководителями. Это прозрачные и четкие критерии оценки
работы сотрудников, справедливая система поощрений и наказаний, логичная организационная структура, грамотное распределение нагрузки. Все это формирует здоровую атмосферу
в коллективе. И все это непосредственно влияет на HR-бренд
компании, делает его более позитивным, а компанию привлекательной для соискателей и партнеров.
Именно поэтому важно как можно более тщательно разработать KPI для менеджера по корпоративной культуре.
www.HR-director.ru
29
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
Не описывайте то,
что не следует
делать
Разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей, будьте
аккуратны с частицей «не».
Не злоупотребляйте такими оборотами: «сотрудники
не должны…», «не следует…»
Мало того, что подобные фразы несут негативный эмоциональный смысл, так они еще
и воспринимаются сотрудниками особым образом: если
что-то запрещают, значит это
случается в компании, причем
нередко. «Не грубить» лучше
заменить на «быть вежливыми», а вместо «не опаздывать»
написать «приходить вовремя».
Показатель 1. Выявил ли менеджер уровень
понимания корпоративной культуры в компании
Эту задачу можно решать двумя способами. Первый: наблюдать
за взаимоотношениями сотрудников, присутствуя на совещаниях (с разрешения того, кто их проводит) и фиксируя, как ведут
себя подчиненные и начальники. Второй способ оценить уровень
корпоративной культуры в компании – провести исследование.
К примеру, составить тест - анкету, в которую включить утверждения о корпоративной культуре, и попросить работников оценить
в баллах соответствие каждого утверждения реальному положению дел в компании.
Как проверить, демонстрирует ли менеджер нужный показатель: попросите, чтобы менеджер предъявил Вам свои письмен-
ные отчеты о наблюдениях за взаимоотношениями в компании.
Если он посещал совещания, он может показать заметки, в которых указано: когда и где проходило каждое совещание (дата
и место), кто его проводил, сколько сотрудников из каких подразделений присутствовали, что обсуждали, а самое главное – как
обсуждали, какие выводы сделал менеджер по корпоративной
культуре на основе этих наблюдений. Проводил ли Ваш подчиненный опрос сотрудников, легко установить по наличию или
отсутствию заполненных анкет. Тест-анкету должны заполнить
не менее 30 % от общей численности компании. Кроме того, менеджер по корпоративной культуре должен был обработать анкеты – рассчитать средний балл осведомленности сотрудников
компании. Попросите подчиненного показать анализ проведенных интервью и выводы.
Показатель 2. Разработал или обновил
Ваш подчиненный Кодекс корпоративных
ценностей, ознакомил ли с ним сотрудников?
Если такого документа не было в компании, менеджер по корпоративной культуре должен его разработать. Если он существует
с давних времен, – периодически обновлять исходя из задач компании. Это может быть документ на трех-пяти страницах, в котором
лишь перечисляются основные ценности и принципы (например,
«Честность в отношениях с коллегами и руководством», «Ответственность»). Другой вариант – подробное описание норм и требований, всевозможных примеров поведения, соответствующих
и не соответствующих принципам корпоративной культуры.
Самое главное – знакомы ли сотрудники с этим документом,
знают ли о ценностях и правилах поведения в компании.
Как понять, соответствует ли результат работы этому KPI:
запросите текст разработанного Кодекса корпоративных ценностей (если его не было) или текст тех обновлений или изменений, которые менеджер туда внес. Выясните, позаботился
ли он о том, чтобы менеджеры по подбору персонала давали
сотруднику кодекс для ознакомления в момент приема на работу
под роспись.
30
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
Если кодекс разработан недавно, оцените, сколько встреч
с персоналом провел менеджер самостоятельно или совместно
с руководством, чтобы ознакомить работников с содержанием документа. Охвачена ли вся компания? Знакомы ли с принципами
корпоративной культуры 100 % сотрудников компании?
Показатель 3. Сколько выходных интервью
с сотрудниками-экспертами провел
менеджер по корпоративной культуре
Благодаря таким интервью Ваш подчиненный поймет, как чувствуют себя сотрудники в компании, хороша ли корпоративная
культура.
Как проверить, есть ли нужный показатель в работе: уточните,
составил ли Ваш подчиненный список так называемых экспертов,
с которыми он и должен был пообщаться: тех, кто увольняется
из компании по собственному желанию, неформальных лидеров,
а также сотрудников, пришедших в компанию в последние полгода. Попросите показать список экспертов, выясняйте, провел
ли менеджер беседы с ними, какие вопросы (примерный перечень
вопросов интервью см. в образце на стр. 32) им задавал. Составив
перечень вопросов для интервью, Ваш подчиненный должен был
согласовать его с Вами. Установите конкретно, сколько интервью
проведено. Оптимальное количество – 70–80 % от увольняющихся по собственному желанию. Если меньше, менеджер по корпоративной культуре недостаточно хорошо работал. Кроме того,
попросите показать анализ проведенных интервью и выводы. Ваш
подчиненный должен выявить причины неудовлетворенности
сотрудников и те проблемы, над которыми надо работать.
Показатель 4. Оценивал ли менеджер
общение сотрудников, каналы коммуникаций
Чтобы это узнать, можно составить опросник, раздать сотрудникам и попросить заполнить – ответить на вопросы. Или провести
онлайн-опрос на корпоративном портале.
Пример
Менеджеру по корпоративной культуре крупной молочной компании, которая
Наиболее важные
для корпоративной культуры
ритуалы компании
«Ритуалы поощрения» показывают, что компания одобряет достижения сотрудников
или их определенный стиль
поведения. Мероприятия,
на которых исполняются эти
ритуалы – вечеринка, посвященная успешной реализации
проекта; обед в честь сотрудника, который достиг определенных успехов; система
корпоративных наград.
«Ритуалы порицания»
сигнализируют о том, что
определенное поведение человека не вписывается в рамки
корпоративной культуры,
не одобряется. Мероприятиями, подкрепляющими ритуал,
могут быть понижение сотрудника в должности, снижение
или невыплата премии. Самое
главное в ритуалах порицания – четкая и прозрачная
коммуникация с сотрудником.
«Ритуалы интеграции» –
это взаимодействие руководства и рядовых сотрудников.
Поддерживаются на мероприятиях: конференции, семинары,
деловые игры, светские вечеринки, совместные поездки,
занятия спортом.
недавно расширилась в результате присоединения другой фирмы, нужно было
определить качество общения сотрудников и выявить причины возможных проб­
лем. Для этого он разработал небольшой опросник из четырех вопросов:
1. Назовите отделы, с которыми Вы взаимодействуете в процессе работы.
2. Назовите фамилии, имена и отчества коллег из других отделов, с которыми
Вы общаетесь профессионально или лично.
3. Есть ли затруднения в общении с сотрудниками других отделов? Какие именно?
4. Назовите причины, по которым возникают эти затруднения.
Менеджер сам проводил опрос сотрудников и заносил их ответы в компьютер.
Результаты обескураживали: некоторые не смогли назвать ни одного имени своих коллег (а иногда и генерального директора). Стало ясно, что есть напряжение
в коллективе, которое препятствует общению и налаживанию профессиональ-
www.HR-director.ru
31
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
ных связей. Менеджер по корпоративной культуре обратился к руководителям
подразделений, чтобы они разработали и реализовали проект, требующий взаимодействия сотрудников из отделов. Кроме того, он включил в план мероприятий
тимбилдинг (мероприятие по командообразованию), предварительно согласовав
это с Директором по персоналу. Видно, что он пытался преломить ситуацию.
Как проверить, демонстрирует ли менеджер нужный показатель в работе: во-первых, попросите подчиненного составить от-
чет о том, какие способы передачи информации он развивал, что
Вопросы для интервью с сотрудниками, покидающими компанию по собственному желанию
Ф. И. О.: Максимов Валентин Леонидович
1. С чем связано ваше решение уволиться из компании? (можно выбрать несколько вариантов ответа)
A) нет ощущения, что я нужен компании;
B) не устраивает характер работы;
C) не устраивает режим работы;
D) не нравится атмосфера в коллективе;
E) не устраивает оплата труда;
F) не вижу перспектив продвижения по службе;
G) нет уверенности в завтрашнем дне, смутно представляю будущее компании;
H) не устраивают взаимоотношения с (коллегами, руководителем подразделения);
I) другое (укажите, что именно)
2. Нашли ли Вы новое место работы?
ДА
НЕТ
3. Если ДА, то ответьте, пожалуйста:
A) предложение новой работы поступило от ваших друзей, знакомых;
B) Вы целенаправленно подыскивали новую работу.
4. Как Вы оцениваете микроклимат в нашей компании (нужное подчеркнуть)?
A) благоприятный, деловой;
B) неблагоприятный, напряженный (назовите, пожалуйста, причины: жесткая конкуренция между сотрудниками).
5. С кем из сотрудников компании Вам хотелось бы работать в одной команде?
Пока не знаю
6. С кем Вы не хотели бы работать в одной команде?
Елена Малькова, Михаил Кудряшин
7. Если бы у Вас была возможность, какие кадровые или структурные перестановки Вы сделали бы в компании? Что
Вы изменили бы?
Взял бы на работу побольше молодежи.
8. Другие ваши пожелания и замечания.
Спасибо!
32
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
Как трактуют
термин «корпоративная культура»?
делал, чтобы информация передавалась быстро и доходила до всех.
Оцените работу этих каналов коммуникаций, ведь их состояние
говорит о работе менеджера (таблица 1).
Под корпоративной культурой
понимается свод ценностей,
принципов, ритуалов, историй,
а также правил отношения
к своей работе и к компании,
которые поддерживают и формируют поведение сотрудников
во время работы. Словом, это
основа, на которой строятся
все процессы в компании,
среда, в которой складываются правила взаимодействия
сотрудников, ведения бизнеса,
общения с клиентами, система
поощрений и наказаний.
Пример
В компании, обслуживающей большегрузные автомобили, часть сотрудников работает в головном офисе в центре города, а другая – на периферии, на территории
заводов и фабрик. Там нет доступа к корпоративному сайту и сотрудники узнавали
новости компании, лишь когда являлись в отдел персонала. Поэтому, когда наметили мероприятие для всей компании в Доме культуры, менеджер по корпоративной
культуре поднял личные дела бригадиров периферийных подразделений, выписал
их телефоны, каждому сообщил о дате и времени мероприятия и попросил передать сотрудникам. Явка составила 99 %.
Во-вторых, выясните, сколько сотрудников из смежных отделов знает каждый работник. К примеру, всем специалистам
отдела маркетинга по идее полагается быть знакомыми с сотрудниками отдела по работе с клиентами или с рекламщиками
и PR - специалистами. По каждому работнику рассчитайте процент: общее количество сотрудников, которых он должен знать,
примите за 100 % и выведите процент для числа коллег, с которыми он знаком в реальности. Если показатели будут низкими (10, 20
или 30 %), значит, есть проблема, и менеджер по корпоративной
культуре ее пока не решил.
Таблица 1. Оценка способов передачи информации
и каналов внутренней коммуникации
Способы оповещения сотрудников,
средства внутренней коммуникации
Насколько интенсивно используется
Часто
Иногда
Никогда
1. Способы оповещения сотрудников
Видеообращения руководителя компании
√
Внутренняя телефонная линия (по номерам, указанным
на корпоративном сайте)
√
Внутренняя почта: папки на ресепшене, куда вкладываются оригиналы документов для разных адресатов
√
Корпоративная периодика (газета или журнал)
√
Информационные стенды
√
Страничка объявлений на сайте
√
2. Средства внутренней коммуникации
Внутренний сайт компании
√
Корпоративный форум
√
Персональные блоги
√
Правила внутренних коммуникаций
√
Личная папка руководителя (для передачи документов
в печатном виде)
√
www.HR-director.ru
33
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
Найдите
для менеджера
по корпоративной
культуре
помощников
Когда в компании «Трансаэро»
создали Кодекс корпоративных
ценностей, выбрали из числа
сотрудников по два Хранителя на каждую ценность. Ими
стали люди, которые давно
работают в компании и являются авторитетом среди коллег.
Каждый из них больше всего
соответствует той или иной
ценности, как бы олицетворяет
ее собой, своим поведением,
работой. Им предоставили возможность внести свои правки
в Корпоративный кодекс.
Фотографии и имена Хранителей указали в тексте самого
Кодекса. Сотрудники, читая его
и видя в нем фотографии, знают, к кому обратиться за разъяснениями по сути ценности,
и лучше представляют себе
ее смысл, так как соотносят ее
с конкретными людьми.
Показатель 5. Вовлечены ли сотрудники
в принятие организационных решений?
Определите, проработал ли менеджер проблему вовлечения сотрудников с линейными руководителями, составил ли он перечень тех вопросов, в решении которых могут участвовать все
работники компании.
Как проверить, соответствует ли результат работы запланированному показателю: попросите предъявить Вам перечень во-
просов, в решении которых могут принимать участие сотрудники
(таблица 2). Установите, какой процент участвующих в принятии
организационных решений будет считаться высоким показателем
работы менеджера по корпоративной культуре, а какой – низким. К примеру, 100–70 % сотрудников – это отличный результат,
70–50 % – хороший, от 50 до 40 % – удовлетворительный, ниже
40 % – неудовлетворительный.
Показатель 6. Есть ли план мероприятий
на год, разработана ли символика,
культивируются ли ритуалы и легенды?
В конце года в компании должен быть сформирован план корпоративных мероприятий на будущий год. В нем определяется цель
каждого мероприятия, его смысл, должна быть понятна логика
их проведения, они должны составить целостную систему. Именно на корпоративах исполняются ритуалы компании, например
награждают победителей конкурса «Лучший сотрудник», знакомят работников с легендами компании.
Пример
В компаниях, основанных Джоном РОКФЕЛЛЕРОМ, была легенда, из которой
следовало, что он с детства отличался талантом предпринимателя, умеющего
увеличивать свой капитал. Рассказывали такую историю. Когда дети, играя в индейцев майя, задумались, где бы раздобыть кроличий мех и перья для нарядов,
Таблица 2. На какие решения могут влиять сотрудники компании
Что решается
Как
участвуют
сотрудники
Всего
сотрудников
в компании
Количество
привлеченных
к выработке
решения
Из них отсутствовали (на
больничном,
в отпуске)
Процент
Переезжать ли в офис, находящийся в другом районе города
Голосуют
142
113
12
71 %
Как и где проводить корпоратив
(Новый год)
Высказывают
мнение
142
122
8
80 %
Какие дополнительные льготы
предоставить сотрудникам
Предлагают варианты решения
142
119
8
78 %
Кто займет должность руководителя подразделения
Делают выбор
из списка
142
43
5
27 %
Средний показатель
34
64 %
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Корпоративная культура
РОКФЕЛЛЕР, будучи таким же ребенком, разыскал тушки кролика и индейки
и продал их своим ровесникам. Но на этом любопытная история о состоятельном
бизнесмене не заканчивалась. Утверждали, что, уже находясь на вершине величия, он ездил в свой офис на метро, а в ответ на просьбу жены о новой коляске
для прогулок заявил, что они могут позволить себе это, только продав старую. Так
создавался образ человека, который потому так богат, что умеет ценить деньги
и не быть расточительным. Сотрудникам нравилась эта история, так как они видели, что РОКФЕЛЛЕР, хотя и богат, живет не роскошно, а почти так же, как они.
Как проверить, демонстрирует ли ваш подчиненный нужные
показатели в работе: во-первых, проверьте, знает ли он о ритуалах,
понимает ли их значение. Во-вторых, выясните, какие мероприятия, направленные на поддержку корпоративной культуры, он запланировал. Включен ли раздел о корпоративной культуре в курс
адаптации для новых сотрудников и в стандартные программы
обучения? Существует ли разработанная менеджером и понятная
сотрудникам система корпоративных наград?
Если в вашей компании есть корпоративная символика, уточните, понимает ли сам менеджер ее смысл.
Оценочный лист для менеджера по корпоративной культуре
Ф. И. О.: Мазаев Александр Викторович
Дата проведения: 20.02.2012 г.
Функциональные задачи: организация, развитие корпоративной культуры компании
Параметры оценки
Баллы
0
1
2
3
4
5
Разработка и реализация проектов по развитию корпоративной культуры, подготовка положений, регламентов, процедур и других документов
Организация корпоративных мероприятий как с привлечением внешних
провайдеров, так и внутренними ресурсами
Организация и реализация мероприятий по развитию лояльности
персонала, командообразованию, укреплению социально - психологического климата в компании Создание сплоченного рабочего коллектива. Разработка общих
традиций, обрядов, церемоний
6
7
√
√
√
√
Внутренний PR – корпоративные форумы, создание и внедрение
корпоративной периодики (еженедельная газета)
√
Комментарии руководителя: Сотрудник провел свою работу за оценочный период в целом успешно. Наиболее высоко оценена деятельность по разработке и внедрению норм, правил, принципов корпоративной культуры в компании. Недостаточно хорошо выполнена работа по организации мероприятий для развития лояльности (мероприятия не дали ожидаемого эффекта).
Рекомендации руководителя: Пройти дополнительное обучение по курсу «Эффективные внутренние коммуникации»
и «Развитие лояльности персонала».
Подпись руководителя Дерягин Дерягин В.П.
Подпись менеджера по корпоративной культуре Мазаева Мазаева А. В.
www.HR-director.ru
35
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
Выявить лучших и понять, почему
плохо работают отстающие
Как добиться этого
от менеджера по оценке?
Если грамотно разработать и внедрить KPI для этого
менеджера, можно сделать его работу и всего HRдепартамента очень востребованной сотрудниками компании. Ведь серьезная и объективная оценка покажет,
кто работает вполсилы, а самое главное – почему. Это
очень ценная информация для линейных руководителей:
зная причины, понимаешь, как их устранять. Кроме того,
оценка должна показывать, какие сотрудники – перспективные, чему и как их надо обучать и развивать.
Работу менеджера по оценке в отличие, скажем, от специалистов
по корпоративной культуре или мотивации достаточно просто измерить и выразить в цифрах. Каждый из семи предлагаемых ниже
показателей эффективности этого менеджера рассчитывается
по несложной формуле. Используя их в комплексе, Вы стимулируете его выполнять все свои проекты в установленный срок,
в нужном объеме и при этом качественно.
Показатель 1. Сколько профилей должностей
разработано
Такие профили необходимы для того, чтобы качественно проводить оценку работы персонала. Иначе говоря, они – реальный
рабочий инструмент вашего менеджера по оценке. Сколько имен-
36
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
но профилей он разработал, следует устанавливать, если раньше
у Вас в компании они не разрабатывались и совсем недавно Вы поручали эту работу своему подчиненному. Чтобы требовать, нужно
сначала заранее утвердить план по количеству профилей, которые
менеджер должен подготовить за определенный период. А когда
этот период истечет, проверить, на сколько процентов выполнен
этот план. Рассчитать это можно так:
Рпд = Фрпд : Пкпд x 100 (%), где:
Рпд – количество разработанных профилей должности;
Фрпд – фактическое количество разработанных профилей должности;
Пкпд – плановое количество профилей для разработки.
Как правило, в среднем менеджер способен разрабатывать
два-три полноценных профиля за месяц. В каждом таком профиле должны быть, во-первых, перечень формальных требований
к специалисту, занимающему данную должность, во-вторых, подробная информация о его функциональных задачах, в-третьих,
его модель компетенций, в-четвертых, материалы для его оценки
(как минимум, вопросы для оценочного интервью).
Показатель 2. Качественно ли разработаны
профили должностей
Выявить это стоит тогда, когда профили должностей не только
подготовлены и согласованы, но и уже используются на практике, в частности при подборе персонала. Практика и покажет,
насколько хорошо эти профили составлены. Посмотрите, сколько
новичков увольняется из компании в первые же месяцы после
трудоустройства (по собственному желанию или по инициативе
работодателя). Если текучесть новых кадров держится на высоком уровне, то, скорее всего, проблема заключается в том, что
кандидатов неверно оценивают по профилям должностей, то есть
эти документы составлены некачественно или некорректно. Но,
разумеется, сначала Вам стоит убедиться, что менеджеры по подбору действительно используют профили в своей работе.
Рассчитать показатель качества профилей должностей
можно по формуле:
Сколько профилей
должностей
обязать разработать менеджера
по оценке?
Определяя, сколько профилей
должен (и может) разработать
менеджер по оценке и какое
количество указать в его
рабочем плане, учитывайте три
фактора:
1. Характер должностей,
для которых разрабатываются
профили. Чем более сложную
работу выполняют сотрудники,
занимающие эти должности,
тем труднее менеджеру будет
разобраться в ней и тем больше времени потребуется ему
на подготовку профилей.
2. Есть ли среди руководителей компании эксперты в той
области, к которой относятся
рассматриваемые должности.
Если такие эксперты есть и они
смогут проконсультировать
менеджера, то это упрощает
для него задачу по разработке
профилей.
3. Используется ли в компании автоматизированная
система управления персоналом (HRM-система) и нужно ли
будет менеджеру вводить
в нее информацию о профилях
должностей. Если такую работу предстоит провести, на нее
уйдет дополнительное время.
Кпд = Укнс : Окнс х 100 (%), где:
Кпд – качество разработанных профилей должностей;
Укнс – количество уволившихся новых сотрудников;
Окнс – общее количество новых сотрудников.
Пример
В компанию приняли четырех менеджеров по закупкам. Но двое из них уволились
сразу же после испытательного срока. Во время выходного интервью они признались, что эту работу рассматривали как временный вариант, их не устраивали
ни должностные обязанности, ни зарплата. Компетенции обоих специалистов
намного превышали требования к должности, на которую они были приняты.
www.HR-director.ru
37
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
Совет
Если Вы решили проводить
анкетирование сотрудников
для того, чтобы проверить
качество работы менеджера,
то необходимо будет добиться, чтобы мнения, которые
сотрудники высказывают,
носили объективный характер
и не были связаны, например, с личными симпатиями
или антипатиями. Для этого,
во-первых, постарайтесь привлечь к участию в опросе как
можно больше сотрудников
(в идеале – всех, кто участ­
вовал в оценочных мероприятиях, которые проводил
менеджер или же использовал
их результаты). А во-вторых,
при подведении итогов опроса
не учитывайте пиковые оценки
(самую высокую и самую низкую). Например, если используется десятибалльная шкала,
то это будут оценки 1 и 10.
Ведь вряд ли менеджер действительно работал настолько
плохо, чтобы заслужить единицу или же так, что в его работе
совершенно не к чему было
бы придраться и он действительно заслуживает десятку.
Почитав профиль должности, Директор по персоналу убедилась, что менеджер
по подбору использовал его правильно. Однако сам профиль был составлен довольно формально и содержал завышенные требования к кандидатам. Поэтому
у менеджера по оценке, разработавшего этот профиль, показатель качества работы
составил 50 % (2 : 4 х 100 (%)). Это плохой показатель. Следовательно, вашему
подчиненному придется еще раз поработать над профилями: уточнить, какими
знаниями и личностными качествами должны обладать соискатели.
Показатель 3. Выполнен ли план оценки
Если в вашей компании сотрудников оценивают регулярно, то для
менеджера по оценке следует разработать план и проверять, как
он выполняется. Этот количественный показатель рассчитывается
следующим образом:
Поп = Фоп : Ноп х 100 (%), где:
Поп – показатель выполнения плана оценки персонала;
Фоп – число сотрудников, фактически прошедших оценку;
Ноп – число сотрудников, которых менеджер должен был оценить по плану (норме).
Пример
За квартал менеджер должен был провести оценку десяти сотрудников. Но он успел
поработать только с девятью из них, то есть выполнил план на 90 % (9 : 10 х 100) .
Возможно, выставляя баллы, Вы решите пользоваться шкалой, по которой за строгое соблюдение плана менеджеру начисляется 1 балл, а каждые 5 % отставания
от плана ухудшают оценку на 0,1 балла. Тогда данному менеджеру нужно будет поставить оценку 0,8 балла из-за того, что план недовыполнен на 10 % (1 – (0,1 х 2)).
Показатель 4. Проводилась ли оценка
в установленный срок
Используйте этот показатель, чтобы мотивировать менеджера
на строгое соблюдение сроков оценки, предусмотренных планом.
Показатель рассчитывается по формуле:
Оус = Кос : Коп х 100 (%), где:
Оус – оценка в установленный срок;
Кос – количество мероприятий по оценке, проведенных в срок;
Коп – количество проведенных мероприятий по оценке.
Оценивая менеджера по этому показателю, учитывайте еще и то,
насколько сильно менеджер отстал от графика. Тогда оценка будет
объективной и реальной. Для этого нужно рассмотреть отдельно
каждый конкретный случай и присвоить ему баллы в зависимости
от степени нарушения плана. А затем суммировать все баллы, чтобы
получить итоговый показатель.
Пример
Менеджер по оценке провел десять оценочных мероприятий. Из них восемь – вовремя, одно – с отставанием от графика на два дня, еще одно – позже, чем нужно,
на пять дней. Допустим, Вы решили придерживаться следующей шкалы начисления
38
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
баллов: если аттестация прошла вовремя, то менеджер получает 1 балл. Если срок
нарушен на 1–3 дня, ему начисляется лишь 0,8 балла, если на 4–7 дней, – 0,5 балла.
А если отставание превышает семь дней, баллы не начисляются. Значит, вовремя
проведенные аттестации принесут ему 8 баллов, аттестация с отставанием на два
дня – 0,8 балла, а с задержкой на пять дней – 0,5 балла. Итоговый показатель
менеджера составит 9,3 балла из 10 возможных (то есть 93 %).
Показатель 5. Качественно ли менеджер
оценивал персонал
С помощью этого показателя можно мотивировать менеджера проводить оценку таким образом, чтобы ее результаты активно использовались и приносили реальную пользу компании, а не оставались на бумаге. Рассмотрим три способа рассчитать показатель.
Способ 1. Предложить оценить работу менеджера по оценке сотрудникам компании: специалистам, проходившим оцен-
ку; руководителям, чьих подчиненных оценивали; менеджерам
по подбору и обучению персонала, которые используют в своей
работе результаты оценки. Сделать это можно, например, во время
ежегодного анкетирования персонала, если в вашей компании
принято его проводить. В этом случае показатель рассчитывается
по формуле:
Коп = (Б1 + Б2 + … + Бn) : n, где:
Коп – коэффициент качества оценки персонала;
Б1, Б2, Бn – оценки, выставленные менеджеру первым, вторым и n-ным участниками анкетирования;
n – число участников анкетирования.
Способ 2. Проверить, сколько сотрудников, зачисленных в кадровый резерв по результатам оценки, перешли на новые должности. Ведь от того, насколько глубоко и всесторонне проведена
Если превышен
бюджет на оценку
В этом случае нужно не только поставить менеджеру
понижаю­щий балл, но и разобраться, почему на оценочные
мероприятия потрачено больше средств, чем запланировано. Скорее всего, сотруднику
просто не хватает навыков
для точного прогнозирования
бюджета: он закладывает
в него не все статьи расходов.
Либо не учитывает, что могут
возникнуть форс-мажорные
обстоятельства, которые
потребуют дополнительных
затрат. Поэтому, вероятно,
менеджера стоит отправить
на курсы по бюджетному планированию. Если же выявлен
не перерасход, а, напротив,
бюджет сэкономлен, то нужно
еще убедиться, не пострадало ли качество оценки из-за
того, что менеджер стремился
сэкономить. Если ему удалось
сократить расходы без ущерба
для качества, то это, безусловно, заслуживает поощрения.
оценка, зависит качество кадрового резерва компании. Если «резервистов» крайне редко повышают в должности, а вместо этого
предпочитают брать кандидатов со стороны, то, возможно, одна
из проблем заключается в том, что в кадровый резерв включены
«не те» люди, то есть оценка была проведена поверхностно, некачественно. Формула расчета показателя будет следующей:
Коп = (Ркр : Окр) x 100 (%), где:
Коп – коэффициент качества оценки персонала;
Ркр – ратируемый кадровый резерв (сотрудники, перешедшие на новые
должности и проработавшие на них более трех месяцев);
Окр – общее количество сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.
Способ 3. Проверить, сколько сотрудников, прошедших обучение, стали работать производительнее. Кроме того, Вы увидите,
сколько не улучшили свои результаты. Это будет свидетельствовать
о том, правильно ли менеджер по оценке выявляет те компеwww.HR-director.ru
39
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
Совет
Показатель «Разработка новых
инструментов» лучше рассчитывать не по всем инструментам сразу, а отдельно по
группам. Например, отдельный
показатель – для ассессментцентров, еще один – для тестов. Тогда Вы сможете
предусмотреть разные правила
начисления баллов. Ведь если
менеджер разработал деловую игру сверх плана, то это
будет заслуживать большего
поощрения, чем, допустим,
подготовка одного внепланового теста (поскольку во
втором случае от менеджера
потребовалось намного меньше трудозатрат).
тенции, которые сотрудникам необходимо развивать в процессе
обучения, не страдает ли качество оценки. Формула расчета:
Коп = С уп : Спо х 100 (%), где:
Коп – коэффициент качества оценки персонала;
С уп – количество сотрудников, улучшивших показатели на 10 % и более;
Спо – количество сотрудников, прошедших оценку.
Показатель 6. Насколько выполнен план
разработки новых инструментов оценки
С помощью этого количественного показателя Вы сможете понять,
соблюдает ли менеджер план подготовки новых материалов для
проведения оценочных мероприятий: интервью с соискателями,
ассессмент-центров, тестирования. Используйте формулу:
Нио = Рио : Пио х 100 (%), где:
Нио – показатель разработки новых инструментов оценки;
Рио – сколько инструментов оценки разработал менеджер;
Пио – сколько инструментов оценки он должен был разработать по плану.
Показатель 7. Каковы расходы на оценку
Этот показатель позволяет получить представление о том, правильно ли менеджер прогнозирует затраты на оценочные мероприятия и использует выделенный ему бюджет, стремится ли он
экономить. Показатель рассчитывается так:
Роц = Фбо : Пбо х 100 (%), где:
Роц – показатель расходов на оценку;
Фбо – фактический бюджет оценки;
Пбо – плановый бюджет оценки.
Если показатель превышает 100 %, значит менеджер не уложился
в отведенную сумму, поэтому ему следует поставить понижающий
балл (в соответствии со шкалой, которую Вы составите заранее).
Если же показатель оказался ниже 100 %, то компания получила
экономию, поэтому балл должен быть повышающим.
Пример
В компании по производству снековой продукции решили провести оценку
специалистов по продажам. Утвердили бюджет – 100 тыс. рублей. Однако консалтинговая компания, с которой планировалось заключить договор, отказалась участвовать в проекте. Других консультантов за такие же деньги найти не удалось. Чтобы
все же выполнить работу и одновременно сэкономить, менеджер по оценке решил
некоторые работы выполнить самостоятельно. В итоге расходы на проект составили
80 тыс. рублей. Показатель расходов на оценку – 80 % ((80 : 100) х 100). Экономия
бюджета – 20 %. В соответствии со шкалой начисления баллов за каждые 10 %
экономии менеджеру дополнительно причиталось 0,1 балла. Поэтому его показатель
«затраты на оценку» составил 1,2 балла (1 балл за то, что бюджет не превышен
и 0,2 балла за экономию средств).
40
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Оценка
Оценочный лист для менеджера по оценке персонала
Ф. И. О.
Керженцева Татьяна Васильевна
Дата проведения оценки
28.02.2012
Функциональная задача
Разработать профили должностей, провести по ним оценку персонала коммерче­
ских подразделений и отбор кандидатов на вакансии
Параметры оценки: присваивается отличная, хорошая, низкая оценка. За выполнение нормы: 1 балл )
Ключевые показатели эффективности
Показатель
Норма
Достигнутый результат
1. Количество разработанных профилей
должностей
Пять профилей, разработанных менеджером
и утвержденных Директором по персоналу, 1 балл
Разработаны и утверждены пять профилей.
Оценка – 1 балл
Если профиль разработан, но содержит ошибки
и отправлен на доработку, – минус 0,5 балла
Один профиль отправлен на доработку –
минус 0,5 балла
2. Качество разработанных профилей
должностей (определяется по текучести
кадров среди новых
сотрудников)
0 % (все принятые сотрудники продолжают работать 14 % (из семи сотрудников, отобранных
после испытательного срока). В этом случае начис­
с использованием профиля должности, один
ляется 3 балла
уволен после испытательного срока).
Оценка – 2 балла
Если уволилось до 15 % новых сотрудников, –
3. Выполнение плана
оценки
100 % (проверены все сотрудники), 1 балл
4. Соблюдение сроков
проведения оценки
Оценка должна быть проведена в сроки, предусмот­
ренные планом.
Все пять мероприятий проведены в срок –
1 балл
За каждый день просрочки – минус 0,2 балла
Четыре мероприятия прошли с опозданием
на 2 дня – 0,6 баллов
90 % участников опроса должны оценить проект
как качественный и соответствующий потребностям
предприятия. Тогда начисляется 5 баллов
Результат опроса – 78 %
Оценка – 3 балла
5. Качество оценки
персонала (определяется по результатам
опроса руководителей
коммерческих подразделений)
2 балла; если 16–25 % – 1 балл; если свыше 25 % –
0 баллов
Если план недовыполнен – 0 баллов
Если высокую оценку дали 80–89 % опрошенных, –
4 балла; если 70–79 %, – 3 балла; если 60–69 %, –
2 балла; если меньше 50 %, – 0 баллов
6. Количество разрабо- Деловая игра – 1. Игра должна быть подготовлена
танных инструментов
и проведена, в этом случае начисляется 3 балла.
оценки
Если она только подготовлена, – 2 балла
Материалы для пяти оценочных интервью. Начисля­
ется 5 баллов. Если план недовыполнен более чем
на 50 %, баллы не начисляются. Норма – 75 %
7. Соблюдение
бюджета на оценку
100 %. Оценка – 1 балл
Игра подготовлена и проведена – 3 балла
Подготовлены материалы для четырех оценоч­
ных интервью. Оценка – 4 балла
Профессиональные тесты – 3
Подготовлено три теста. Оценка – 3 балла
Перерасход или экономия не должны превышать
2 % от бюджета – начисляется 3 балла
Бюджет выполнен на 101 %. Оценка – 3 балла
При превышении расходов на 3–10 % – минус 1 балл;
на 11–20 % – минус 2 балла; более 20 % – 0 баллов.
При экономии бюджета на 2–10 % – плюс 1 балл; на
11–20 % – плюс 2 балла; более 20 % – плюс 3 балла
Итого:
22 балла
21,1 балл (95,5 % от нормы)
Комментарии руководителя: В целом оценка пройдена отлично, но с некоторыми недочетами: превышен срок разработки
профилей должностей, упущение в качестве оценки.
Рекомендации руководителя: Направить менеджера на обучение основам тайм-менеджмента. Проанализировать претензии
руководителей коммерческих подразделений к качеству оценочных мероприятий. Откорректировать профиль должности
менеджера.
www.HR-director.ru
41
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
Как обстоят дела
с кадровым резервом?
Разрабатываем показатели для
оценки работы ретейн-менеджера
Так – ретейн-менеджерами (от англ. retain – держать,
удерживать, аккумулировать) – называют HR-специалистов, отвечающих за формирование и функционирование кадрового резерва. Это очень важная и тонкая
работа! Ведь известно, что, включив перспективных сотрудников в кадровый резерв, можно демотивировать
их. Если просто включить и надолго забыть про них.
Если же выстроить работу с резервом грамотно, он послужит мощным инструментом удержания и мотивации
самых ценных.
Приступая к разработке ключевых показателей эффективности
для retain-менеджера, помните о целях, которых он должен
достичь. Можно выделить три главные цели. Цель 1: создать
оперативный внутренний кадровый резерв, в который включить таких специалистов, которые без какой-либо подготовки
способны быстро заменить ушедших сотрудников. Цель 2: сформировать стратегический кадровый резерв из перспективных
сотрудников с лидерским потенциалом, которым требуется
обучение и развитие, но они смогут занять более высокие позиции. Цель 3: поддерживать работу с кадровым резервом, чтобы включенные в него сотрудники действительно развивались
42
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
и не думали о том, что надо искать более высокую должность
на стороне.
Выделим показатели, по которым можно будет проводить оценку эффективности менеджера по кадровому резерву.
Показатель 1. Компетенции
включенных в кадровый резерв:
действительно ли они талантливы
Это одна из самых важных задач менеджера по работе с кадровым резервом – выявить самых способных и эффективных
сотрудников и включить в кадровый резерв. Обычно таких сотрудников называют талантливыми, то есть обладающими уникальными компетенциями – интеллектом, редкими знаниями
и умениями, способностью выполнять работу лучше других.
Все эти качества служат залогом того, что компания сохранит
свою конкурентоспособность на рынке.
Как проверить работу ретейн-менеджера: запросите у него
информацию о том, как он выявлял талантливых сотрудников,
какие инструменты и способы использовал. Посмотрите все наработки своего подчиненного, а также материалы, на основании
которых он сделал выводы о том, что тот или иной сотрудник
достоин быть включенным в кадровый резерв.
Определяя KPI для ретейн-менеджера, внесите в план его
работы по выявлению талантливых сотрудников конкретные мероприятия, которые он должен проводить. Например, использовать ассессмент-центр, а также метод Performance Management
или «Управление эффективностью» (метод позволяет оценить
не только профессиональные результаты, но и компетенции сотрудника – то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных задач), а также деловые
игры, тестирование с помощью кейсов. Обязательно определите, как часто и в каких случаях эти методы применяются. И наконец, поручите менеджеру по кадровому резерву совместно
с руководителями отделов составить перечень компетенций,
которыми должны обладать сотрудники, признаваемые в вашей
организации талантливыми (если такой перечень еще не составлен).
Предварительно установите критерии оценки, а затем проведите профессиональное и личностное тестирование резервис­
тов, чтобы составить представление об их компетенциях. По полученным результатам можно будет оценить и результативность
менеджера по кадровому резерву – насколько тщательно он
провел свою работу и выявил тех, кто обладает уникальными
компетенциями.
Не все методы
оценки помогут
выявить таланты
Например, аттестация, тесты
способностей и тесты на основе системных задач – плохие
помощники HR-специалиста.
Они помогают лишь косвенно
судить о том, насколько высоки
способности человека. И то
преимущественно лишь в сфере должностных обязанностей.
Аттестация констатирует факт
выполнения планов, а результаты тестов не на 100 % достоверны. К тому же один и тот
же человек в разное время
может по-разному справиться
с тестом – при положительном настрое к тестированию
решить его, а при отрицательном – нет. Следовательно, ваш
ретейн-менеджер не должен
ограничиваться только этими
методами.
Пример
Ретейн-менеджеру торговой компании поручили сформировать внутренний
кадровый резерв сотрудников, которые будут готовы в любой момент заменить
уволившихся руководителей разного уровня. Резерв был сформирован.
www.HR-director.ru
43
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
Совет
Включайте в лист оценки
только те показатели, которые
отражают конечный результат
работы с кадровым резервом, а не те, что дают общее
представление о том, какие
мероприятия провел ретейнменеджер. Предположим,
он помогал входить в новые
должности большому количеству перспективных сотрудников. Это само по себе еще
не означает, что сотрудники начали быстро и качественно работать на новом месте. Чтобы
убедиться, есть ли конечный
результат, поговорите с непосредственными руководителями резервистов, получивших
повышение или переведенных
на новую должность. Руководители расскажут, насколько
оперативно и легко вновь назначенные сотрудники начали
самостоятельно и эффективно
работать.
HR-директор решил оценить, действительно ли отобраны достойные сотрудники. Используя тесты и кейсы, он составил представление о компетенциях
резервистов. Они оценивались по четырем критериям. Первый критерий:
выявлены сотрудники, знания и навыки которых достаточны для реализации
функций операционного уровня. Оценка «удовлетворительно». Второй критерий: сотрудники способны реализовать функциональные задачи и самостоятельно работать, оценка «удовлетворительно». Третий критерий: резервисты
в состоянии реализовать стратегические задачи, оценка «хорошо» (норма).
Четвертый критерий: талантливые сотрудники создают новые проекты, оценка
ретейн-менеджеру за их отбор «отлично». В среднем получилось,
что менеджер выполнил свою работу на «хорошо» (за пять резервистов
получил «отлично», за четверых – «хорошо», за двоих – «удовлетворительно») .
От работы менеджера по кадровому резерву зависят задачи
отдела обучения и отдела по подбору персонала. Если в резерве
есть специалисты, у которых имеется потенциал, но недостаточно знаний, отдел по обучению персонала разработает и реализует
план повышения квалификации. Если явно не хватает в компании
специалистов или талантливых управленцев, то тогда формируются заявки для отдела подбора и штат компании пополняется
профессионалами с недостающими ей компетенциями.
Показатель 2. Сколько сотрудников
получили повышение или продвинулись
по «горизонтальной» карьере
Количество перемещений – специальный показатель, с помощью
которого можно понять, какой процент сотрудников получает
возможность горизонтального продвижения, а какой – повышение в рамках «вертикальной» карьеры. Как правило, повышают
(либо поручают новые перспективные проекты) именно тех сотрудников, которые состоят в кадровом резерве. А значит, Ваш
ретейн-менеджер имеет прямое отношение к таким кадровым
перемещениям, отчасти это и его заслуга. Показателем качества
работы менеджера будет коэффициент этих перемещений, который можно вычислить с помощью следующих формул:
Показатель вертикальных продвижений
по карьерной лестнице рассчитывается по формуле:
ППВ = Пр : (Пр + П) х 100 (%), где:
ППВ – показатель продвижения вверх;
Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;
П – количество сотрудников, получивших перевод.
Показатель горизонтальных перемещений
перспективных сотрудников исчисляется так:
ППК = П : (Пр + П) х 100 (%), где:
ППК – показатель переводов в ходе «вертикальной» карьеры;
Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;
П – количество сотрудников, получивших перевод.
44
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
Пример
Внимание!
В производственном холдинге HR-директор решил выяснить, как продвинулись
Стремясь показать наилучший
результат, ретейн-менеджер
может включить в кадровый
резерв неоправданно большое количество сотрудников.
Поэтому заранее оговорите
с ним (согласовав этот вопрос
с гендиректором), какое количество резервистов оптимально. Разъясните подчиненному,
что, если превысить это количество, компания не сможет
всех резервистов продвигать,
что будет иметь негативные
последствия. И в конечном
итоге плохо отразится на
показателях самого ретейнменеджера, Если получится
так, что по результатам оценки
сотрудников с потенциалом будет много, не обязательно всех
включать в резерв. Вакантные
должности можно закрывать,
объявляя открытый конкурс.
те сотрудники отдела маркетинга, которые входят в кадровый резерв.
Для этого использовали формулы, отражающие «вертикальные» и «горизонтальные» перемещения. Всего в отделе 23 человека, из них четыре специалиста перешли в PR-отдел на должности с более широкими полномочиями, а трое получили повышение внутри отдела. Таким образом получаем показатель продвижения
вверх по карьерной лестнице: 43 % (3 : (3 + 4) х 100 (%)). Показатель переводов
в рамках «горизонтальной» карьеры: 57 % (4 : (3 + 4) х 100 (%)). Оба показателя
достаточно высокие, если сравнить их с данными о текучести персонала.
Этот показатель нужно использовать для оценки эффективности менеджера по кадровому резерву с учетом общей ситуации компании. Сначала нужно определить, сколько перемещений нужно считать за норму, а сколько будет слишком мало или
слишком много. Если мало сотрудников получают предложения
о перемещении, то это плохо сказывается на мотивации и, как
следствие, на самом кадровом резерве. Слишком большое количество передвижений сотрудников плохо сказывается на адаптации
и временно снижает производительность отделов, из которых
эти сотрудники переводятся. Но не спешите винить в том, что
резервисты не продвигаются по карьерной лестнице, ретейнменеджера. Возможно, он делает все, что может, но в компании
просто не появляются нужные вакансии.
Показатель 3. Сколько затрачено на введение
в новую должность бывших резервистов
Говоря HR-языком, на ориентацию перспективного сотрудника
из кадрового резерва, получившего повышение или переведенного на другую должность. Затраты времени и средств выступают
в качестве показателя эффективности работы менеджера по работе с кадровым резервом: этот менеджер не должет тратить больше положенного времени на реализацию одной функциональной
задачи, иначе это выливается в финансовые затраты компании.
Выявите, сколько времени менеджер по кадровому резерву тратит на ориентацию и в какую сумму (в денежном эквиваленте)
это обходится компании. Используйте для этого формулу:
ЗРМ = В х Со / Кс, где:
ЗРМ – затраты менеджера по кадровому резерву на ориентацию одного
сотрудника;
В – время, затраченное на подготовку и проведение ориентации;
Со – средняя почасовая оплата менеджера по кадровому резерву;
Кс – количество прошедших ориентацию сотрудников.
Пример
В прошлом месяце в компании по производсту зерна менеджер ориентировал
в должности 13 сотрудников, потратив на это 69 часов. Он знакомил их с новой
должностью, организовал рабочее место, давал советы и рекомендации,
www.HR-director.ru
45
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
Совет
Не реже одного раза в год
пересматривайте требования
к компетенциям самого менеджера по работе с кад­ровым
резервом. В начале года узнавайте у руководства компании,
не планируется ли расширение
бизнеса, не будут ли открываться новые подразделения,
не появятся ли новые направления деятельности. Если
что-то из этого планируется,
скорее всего, понадобятся
и талантливые сотрудники,
способные решать задачи.
А значит, подчиненный Вам
ретейн-менеджер должен
будет выявить таких сотрудников. Но как, если направление
бизнеса новое? Продумайте,
как можно обучить своего
подчиненного, запланируйте
оплату курсов повышения
квалификации или решите
с гендиректором, кого из специалистов компании можно
сделать наставником для вашего ретейн-менеджера.
нашел из более опытных руководителей наставников для менеджеров-новичков.
Если брать в расчет размер заработной платы менеджера (50 000 руб.) и поделить его на количество рабочих часов в месяц (160), то получается, что рабочий
час менеджера обходится компании в 313 рублей. В результате мы получаем:
ЗРМ = 69 х 313 : 13 = 1661 руб. Столько потратил менеджер на введение в новую
должность одного сотрудника из кадрового резерва. А временные затраты составляют 5,3 часа на одного сотрудника (69 : 13) в месяц. Оба эти показателя совсем не запредельные, если при этом ориентация прошла успешно и резервисты
не ушли с новых должностей. Но если рассчитать, сколько «стоит» ориентация
всех тринадцати сотрудников – 21 593 рубля (13 х 1661), то получается немало.
Почти 40 % от зарплаты ретейн-менеджера. Учитывая, что перед ним стоят
и другие параллельные задачи (обучение для резервистов, выявление талантливых сотрудников), HR-директор порекомендовал менеджеру сократить время
на ориентацию.
Показатель 4. Текучесть среди сотрудников,
зачисленных в резерв, количество их отгулов
Если этот показатель высокий, есть вероятность, что ретейнменеджер работает не так, как требуется: либо невнимателен
к резервистам, либо, напротив, чрезмерно тщательно нагружает
их различными обучающими программами, мешая выполнять
свои служебные обязанности. Вполне может быть, что сотрудники из кадрового резерва не совсем верно расставляются на новые
места или получают чрезмерную функциональную нагрузку. Изза психологических или физических перегрузок талантливые
сотрудники начинают брать отгулы, уходят на больничные или
в отпуска за свой счет.
Измерить количество отгулов и то, во сколько они обходятся компании (в денежном выражении), можно по формуле:
УО = ПРД : КШ х КР, где:
УО – уровень отгулов (в месяц);
ПРД – потеряно рабочих дней из-за отгулов;
КШ – среднее количество штатных работников;
КР – предполагаемое количество рабочих дней в месяц.
Пример
В компании, которая занимается перекачкой нефти, за последний месяц
23 сотрудника-резервиста взяли больничные, отгулы, отпуска за свой счет.
Директор по персоналу заметил это и решил проверить, насколько это много
и не пора ли проконтролировать работу ретейн-менеджера. Получилось, что
в общей сложности 23 резервиста взяли отпусков и отгулов на 170 рабочих
дней. Количество сотрудников на текущий период в штате компании –
190 человек. Если использовать вышеуказанную формулу и исходить из того,
что каждый сотрудник должен отработать в месяц 22 дня, получается такой
уровень отгулов среди резервистов компании: УО = 170 : 190 х 22 = 19,68.
Это достаточно высокий показатель. HR-директор расценил это как сигнал
к тому, чтобы проверить деятельность своего менеджера по кадровому
резерву и скорректировать ее.
46
Директор по персоналу, март 2012
KPI для сотрудников HR-службы
Удержание ценных кадров
Оценочный лист для ретейн-менеджера
Ф. И. О.
Иванова Ирина Ивановна
Дата проведения оценки
21.07.2011
Функциональная задача
Сформировать кадровый резерв, расставить сотрудников на должностные позиции с максимально эффективным использованием их компетенций.
Ключевые показатели эффективности
Показатель
Действия
Норма
Достигнутый результат / единица показателя приравнивается к 1 баллу
1. Время, затраченное на
мероприятия
по работе
с кадровым
резервом
Создать резерв специалистов с лидерским
потенциалом
От 4 до 6 недель
4 недели / 1 балл
Провести мероприятия по введению в должность сотрудников, получивших повышение
1–2 ч/день
на одного сотрудника
3 часа на одного сотрудника / –1 балл
Составить план внутренних перемещений
От 2 до 3 недель
3 недели / 1 балл
Оценка по компетенциям сотрудников, выполняющих задачи операционного уровня
30–40 % от общего числа сотрудников
60 % выявленных сотрудников имеют
общие оперативные навыки / 2 балла
Оценка по результатам работы для выявления среднего уровня специалистов,
способных самостоятельно реализовывать
функциональные задачи
От 30 до 20 %
20 % способны самостоятельно выполнять задачи, регулировать свой рабочий
процесс / 1 балл
Психологические мероприятия для выявления менеджеров с навыками решения
стратегических задач
От 20 до 10 %
15 % управленческого персонала проявили навыки стратегического управления /
1 балл
2. Мероприятия по оценке
компетенций
талантливых
сотрудников
Конкурс для выявления сотрудников, способ- 9–5 % от общего
ных создать новый продукт,
числа сотрудвозглавить проекты
ников
3. Количество Повышение в высшем эшелоне
перемещений руководителей
в организации Повышение среднего менеджмента
4. Затраты
на работу с
резервистами, получившими новые
должности
Итого:
1,5 % топ-руководителей были переведены на позиции партнеров / 1 балл
От 2 до 3 %
2 % повышены до руководителей / 1 балл
Повышение специалистов на позиции
менеджеров
От 3 до 4 %
4 % сотрудников получили должности
руководителей отделов / 1 балл
В пределах установленного бюджета –
хороший результат
0 баллов
100 % сотрудников вышли на предлагаемые зарплаты / 0 баллов
Превышение запланированного бюджета
До 10 % (удовлетворительно)
–
Свыше 10 %
(плохо)
бюджет превышен на 12 % (затраты на дополнительный персонал) / минус 2 балла
До 10 % – отлично
(10 % – 2 балла;
11 % – 4; 12 % – 6)
Сэкономлено 8 % / 2 балла
Экономия: ниже запланированных
расходов
5. Отгулы
и текучесть
кадров
От 1 до 2 %
5 % специалистов владеют достаточными
навыками для создания продукта и ведения проекта / 1 балл
Высший менеджмент
От 0 до 1 %
Не было больничных и отгулов / 1 балл
Средний менеджмент
От 1 до 2 %
Не было больничных и отгулов / 1 балл
Административный персонал
От 5 до 10 %
7 % / 1 балл
15 баллов
12 баллов
Комментарий руководителя: Оценка пройдена успешно. Недостаток: превышены временные рамки на проведение мероприятий по ориентации персонала, получившего повышение и переведенного на другие должности.
Рекомендации руководителя: Назначить наставником для ретейн-менеджера заместителя генерального директора
по организационному развитию, чтобы улучшить качество работы с кадровым резервом.
www.HR-director.ru
47
школой Директора по персоналу
2, 2012
реклама
реклама
Подарок
к каждому подписчику второго полугодия 20
2012 года:
ское приложение к журналу «Директор по пе
тематическое
персоналу»
KPI
для сотрудников
HR-службы
Тематическое приложение
к журналу
март
2012
В приложении
лож
жении Вы найдете советы:
какие именно
менно расходы планировать
как правильно рассчитать затраты
какие положения трудового и налогового законодательства учесть
как спрогнозировать возможные внеплановые расходы
Как измерить качество занятий и тренингов для сотрудников
А также:
формулы для расчетов показателей
образцы таблиц с данными
аргументы, которые Вы можете привести, убеждая руководство в обоснованности затрат
реклама
17 Эффективен ли менеджер по обучению?
22 Хорошие работники получают больше?
29 Почему сотрудники уходят?
36 Продвигают действительно перспективных?
Если – нет, специалист по мотивации не достиг одного из своих KPI
Обяжите менеджера по корпоративной культуре устранять причины
С приложением Вы легче составите бюджет и защитите его перед руководством,
так как подберете правильные аргументы для обоснования запланированных расходов.
От ответа на этот вопрос должен зависеть бонус менеджера по оценке
Тираж приложения ограничен. Его получат только подписчики
журнала «Директор по персоналу» вместе с № 9, 2012
Не забудьте продлить подписку, позвонив по телефону (495) 785-01-13
www.HR-director.ru